Evolucin de la calidad:

El Control de Calidad Total ha sido el resultado de una evolucin constante, en sta evolucin ha habido 5 etapas y cada una de ellas ha tomado generalmente un periodo de 20 aos, desde su comienzo hasta su realizacin.

EVOLUCION ESTADISTICO INSPECCION MAYORDOMO OPERADOR

CONTROL TOTAL DE CALIDAD

1900

1918

1937

1960

EVOLUCION DEL CONTROL DE LA CALIDAD

ETAPA 1

DESCRIPCION Operador de Control de Calidad Era parte inherente final del siglo XIX . trabajador, o de la fabricacin En ste hasta el un sistema

por lo menos un nmero muy

reducido de trabajadores, tena la responsabilidad de la manufactura completa del producto y, por lo tanto, cada trabajador poda controlar totalmente la calidad de su trabajo.

ETAPA 2

DESCRIPCION El Mayordomo de Control de Calidad surgi a principios de 1900 . Durante ste periodo se pudo percibir el gran significado del arribo del concepto de factoras modernas, en las que muchos hombres agrupados quien desempeaban entonces tareas la similares en las que eran supervisados por un Mayordomo, asume responsabilidad por la calidad del trabajo.

ETAPA 3

DESCRIPCION Control de calidad por Inspeccin Los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados durante la primera guerra mundial, implicando produccin. escena los el control de gran nmero de trabajadores por cada uno de los Mayordomos de Como resultado aparecieron en primeros inspectores de tiempo

completo y se inici sta tercera etapa. Esta etapa condujo a las grandes organizaciones a la inspeccin separada de la produccin y suficientemente grandes para ser encabezadas por superintendentes. (1920 - 1930 ).

ETAPA 4

DESCRIPCION Control Estadstico de Calidad Las necesidades de la enorme produccin en masa requerida por la Segunda Guerra Mundial dio paso a sta etapa . eficiencia inspeccin. grficas de en Esta fase fue una extensin de la las grandes organizaciones de inspeccin y se transform hasta lograr mayor A los inspectores se les provey con control . La contribucin ms

implementos estadsticos, tales como muestreo y significativa del control estadstico de calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 %

ETAPA 5

DESCRIPCION Control Total de Calidad Debido a que el trabajo a ejecutar era bsicamente la inspeccin en el taller mismo, el cual no haba podido abarcar en realidad los grandes problemas tal como los gerentes los vean . Esta necesidad condujo a sta quinta etapa. El concepto de control total es que para proporcionar una efectividad genuina , el control debe de iniciarse con el diseo del producto y que no termina sino cuando el producto llega a las manos del consumidor y le satisface.

Formas de Competitividad

A principios de los aos 50s La calidad de los productos Occidentales era considerada como la mejor, la etiqueta " Hecho en USA " ( Alemania, Suiza etc. ) aseguraba la venta del producto, durante las siguientes dcadas la calidad occidental continu mejorando como lo vena haciendo durante aos. Antes de la segunda Guerra Mundial, la calidad del producto Japonesa era mala era considerada entre las peores sus productos podan venderse, pero slo a precios mucho muy bajos, y an as era difcil poder repetir la venta .

Tan pronto termin la guerra, y la calidad japonesa empez a mejorar , y el paso de ste mejoramiento ha sido notable, a mediados de los 70s ste paso llev a Japn a un estado de igualdad con Occidente. Dentro de ste estado de igualdad, occidente retuvo su liderazgo de calidad en algunas lneas de productos , en otras lneas los Japoneses han logrado una calidad superior, sta fue una razn principal para el dramtico cambio de porcin del mercado del occidente al Japn, en televisores a color.

Comparacin de la calidad
C A L I D A D D E L P JAPON R O D U C T O 1950 1960 1970 1980 1990 2000 OCCIDENTE

A os

COMPETENCIAS

Gestin de la Calidad

1.2.1

Filosofa de W. Edwards Deming.

Deming explica a la alta administracin lo que deben hacer en sta nueva era econmica para mejorar la calidad, productividad y posicin competitiva. La indiscutible necesidad para la administracin de establecer constancia sobre este propsito es primero, La produccin de bienes y servicios competitivos requiere de un sistema basado en control estadstico . El nuevo sistema debe de enfocarse a la PREVENCION del error, y no a la DETECCION Y CORRECCION del error. El Dr. Deming delinea los problemas que impiden la posicin competitiva de la mayora de la industria Americana y proporciona sugerencias para su solucin.

La idea que existe en Amrica es de que la Calidad y la produccin son incompatibles , que no se puede tener ambas. " Por que es que la productividad se incrementa cuando la calidad mejora ? "

La gente sabe cuan importante es la calidad en sus trabajos, ellos saben que la calidad es lograda por la mejora del proceso . La mejora del proceso incrementa la uniformidad del producto, reduce los retrabajos y errores, reduce el desperdicio de mano de obra, mquina - tiempo y materiales y entonces se incrementa la produccin con menos esfuerzo. Otros beneficios de mejorar la calidad son costos ms bajos, propiciando una mejor posicin competitiva de la compaa .

!! Estas son algunas lecciones que la administracin debe aprender y en las cuales debe de actuar. !! Los beneficios de una mejor calidad a travs de una mejora del proceso son: No slo una mejor calidad y el mejoramiento de la posicin en el mercado a largo plazo, sino tambin una mejor productividad y una mucho mejor utilidad . El incremento de la moral de la fuerza de trabajo es otra ganancia.

Los mejores esfuerzos son esenciales, pero desafortunadamente solos no logran el objetivo. Cada quien hace su mejor esfuerzo, los mejores esfuerzos para ser efectivos requieren orientacin para moverse en la direccin correcta. Es importante que la alta administracin conozca cual es su trabajo . Por ejemplo, las formas de hacer negocio con los clientes y vendedores, que eran buenas antes, deben de ser revisadas para cubrir nuevos requisitos de calidad y productividad.

La administracin debe de estar involucrada con produccin y con el obrero. Drsticas revisiones son requeridas, no es suficiente con que cada quien haga lo mejor . Esto sucede cuando la administracin pierde su sentido de posicin competitiva y no sabe que hacer, sta se embarca en diversos caminos al azar, tratando una idea despus de otra, buscando algo que ellos no saben qu es .

Estos caminos al azar disipan energa e intentos de alcanzar la meta, el efecto sobre la administracin media y sobre cada persona en la compaa es el de confusin, incertidumbre, parlisis . Nadie en la organizacin puede trabajar efectivamente cuando las seales de la alta administracin estn cambiando constantemente de direccin . Por alta administracin me refiero a las personas que pueden tener responsabilidad por los 14 puntos que se van a mencionar. Si ellos requieren autoridad para llevar a cabo cualquiera de los 14 puntos , entonces ellos no son de alta administracin. No es suficiente que la alta administracin se comprometa a s misma por la calidad y la productividad, ellos deben de conocer con que se estn comprometiendo, y lo que deben de hacer, stas obligaciones no pueden ser delegadas.

Los 14 puntos de la teora Deming.

Deming destac su creencia en que las prcticas administrativas necesitaban un cambio radical, y propuso 14 puntos para lograr la excelencia en la calidad. Aunque en la actualidad las prcticas administrativas son muy diferentes de las que propuso Deming cuando empez a difundir su filosofa, los 14 puntos todava comunican puntos importantes para los administradores. Una seal de que los directivos de empresas intentan permanecer en el campo de los negocios, es la adopcin y accin resultante de los 14 puntos, Que adems, se dirigen a proteger a los inversionistas y la permanencia y creacin de empleos. Los 14 puntos se aplican en todas partes, a organizaciones grandes o pequeas, a las empresas de servicio o a las de transformacin. Se aplican tambin a una divisin de una organizacin .

Los 14 puntos de la teora Deming.

Punto 1 Crear una visin y demostrar compromiso: Una organizacin debe definir sus valores, su misin y su visin del futuro para ofrecer a sus administradores y empleados una direccin a largo plazo. Deming crea que las organizaciones no deberan de existir solo con el fn de obtener utilidades ; sino que son entidades sociales cuyo fin ltimo es servir a sus clientes y empleados . Para cumplir ste propsito deben de invertir a largo plazo en la innovacin, la capacitacin y la investigacin, y aceptar la responsabilidad de ofrecer empleos y mejorar la posicin competitiva de la empresa

Punto 2 Aprender la nueva filosofa: Las empresas deben de adoptar un enfoque hacia el cliente, basado en la cooperacin mutua entre los empleados y la administracin y en un ciclo de mejora que no tiene fin. Todo el personal de la organizacin, desde los directores hasta el ltimo nivel deben de aprender los principios de calidad y excelencia en el desempeo. Los mtodos administrativos basados en cuotas de produccin, la medicin del trabajo y las malas relaciones laborales, No funcionan en el ambiente de negocios global actual. De manera especfica, las empresas no sobreviven si sus productos tienen una baja calidad o no se adaptan al uso para el que fueron diseados o dejan clientes insatisfechos.

Punto 3 Entender la inspeccin: Deming motivo a los empleados a utilizar herramientas estadsticas para controlar los procesos y eliminar la inspeccin masiva como la actividad principal en el control de la calidad. la inspeccin se debe de utilizar como una herramienta para recopilar informacin que lleve a una mejora, y no como un medio de asegurar la calidad o culpar a los empleados

Punto 4 Dejar de tomar decisiones con base nicamente en los costos: El departamento de compras debe de entender su funcin como proveedor en la produccin. Deming aconsej a las empresas que establecieran relaciones a largo plazo con menos proveedores, dando lugar a la lealtad y a las oportunidades de mejora continua

Punto 5 Mejorar el sistema de produccin y servicio en forma continua y permanente: Las mejoras en las operaciones se logran reduciendo las causas y los impactos de la variacin, as como comprometiendo a todos los empleados a participar en la innovacin y en la buscar las formas de realizar el trabajo con mayor eficiencia y eficacia.

Punto 6 Instituir la capacitacin y el entrenamiento: La capacitacin el entrenamiento no slo dan como resultado mejoras en la calidad y la productividad, sino que tambin elevan la moral de los trabajadores y les demuestra que la empresa les quiere ayudar e invierte en su futuro. Adems la capacitacin y el entrenamiento disminuyen las barreras entre los trabajadores y los supervisores, dndoles un incentivo para mejorar.

Punto 7 Instituir el liderazgo: El trabajo de la administracin es el Liderazgo, no la supervisin . Liderazgo significa ofrecer una gua para ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo con menos esfuerzo. Un lder motiva el trabajo en equipo. La supervisin consiste en vigilar y dirigir el trabajo.

Punto 8 Eliminar el temor: Eliminar el temor constituye la base de muchos de los 14 puntos de Deming. El temor se manifiesta de muchas maneras: desconocido, a perder el control, al cambio etc. temor a la represin, al fracaso, a lo

Punto 9 Optimizar los esfuerzos de los equipos : Fomentar el trabajo en equipo. El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre los departamentos y las personas.

Punto 10 Eliminar las exhortaciones: Muchos intentos por mejorar la calidad se enfocan exclusivamente al cambio de conducta. Los lemas y programas de motivacin que piden : Cero defectos Hacerlo bien desde la primera vez Mejorar la productividad y la calidad

etc.

Estn dirigidos equivocadamente, ya que estn suponiendo que los problemas de calidad se deben al comportamiento humano, y que los trabajadores pueden mejorar la calidad a travs de los mtodos motivacionales. El pensamiento estadstico y la capacitacin, y no los lemas, son las mejores formas de mejorar la calidad.

Punto 11 Eliminar las cuotas numricas y la administracin por objetivos: Las normas y las cuotas se derivan de las perspectivas a corto plazo y crean temor, no fomentan la mejora, sobre todo si las evaluaciones de desempeo se relacionan con el cumplimiento de las cuotas. Es posible que los trabajadores sacrifiquen la calidad a fin de lograr un objetivo, los trabajadores tienen pocos incentivos para mejorar la calidad, solo hacen lo que se les pide.

Punto 12 Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas en su trabajo: Segn Deming La gente en las plantas e incluso en la administracin a menudo recibe un trato como si fuera una mercanca , a los obreros se les asignan tareas montonas, se les proporciona mquinas, herramientas o materiales de inferior calidad, se les dice que produzcan artculos defectuosos con el fin de calmar las presiones de ventas, y se les pide que se reporten con supervisores que no saben nada sobre el trabajo. Se espera que los empleados de confianza trabajen por la noche y los fines de semana para que compensen las medidas de reduccin de costos que han dado como resultado el despido de sus colegas. A muchos se les da el nivel de empleado de confianza solo para NO pagarles tiempo extra. Etc.

Punto 13 Fomentar la educacin y la mejora personal: Se refiere a la educacin general amplia y continua para el desarrollo personal. El desarrollo del valor de la persona es un poderoso mtodo de motivacin. En la actualidad, muchas empresas entienden que elevar la base de conocimientos generales de su personal (fuera de sus habilidades especificas para el trabajo) representa numerosos beneficios para ellas. Sin embargo, otras siguen considerando sta tarea como un costo que se puede eliminar con facilidad cuando es preciso realizar reducciones financieras.

Punto 14 Emprender acciones para lograr la transformacin: Cualquier cambio cultural empieza en las directivas e incluye a todos, Cambiar la cultura de una organizacin significa enfrentar escepticismo y una resistencia al cambio que muchas empresas encuentran difciles de manejar, sobre todo cuando muchas de las prcticas administrativas tradicionales estn muy arraigadas en la cultura de la organizacin

Ciclo Administrativo de la Calidad

Ciclo Deming

(Originalmente se conoca como ciclo SHEWHART en honor de su Inventor Walter Shewart ) En 1950 los japoneses le cambiaron el nombre a Ciclo Deming. El uso del ciclo Deming es guiar y motivar las actividades de mejora, el ciclo Deming es una metodologa sencilla que consta de 4 etapas.

Etapas : Planear Hacer Revisar o Estudiar Actuar ( PHRA)

El Ciclo Deming se basa en que las Mejoras que provienen de la aplicacin de los conocimientos. (estos conocimientos pueden ser de ingeniera, de administracin, o de la forma en que opera un proceso que pueda hacer la tarea ms fcil, ms precisa, ms rpida, menos costosa, mas segura o que cumpla MEJOR con las necesidades del cliente.)

Etapas del Ciclo Deming. PLANEAR : Esta etapa consiste en estudiar la situacin actual, reunir informacin Y planear para la mejora. Actividades a desarrollar en sta etapa : Definir el Proceso Insumos Resultados Clientes y Proveedores Comprender las expectativas del cliente Identificar problemas Probar teoras de las causas Desarrollar soluciones.

HACER : En esta etapa se pone en prctica (a prueba) el plan, esta implementacin limitada es un experimento para evaluar una solucin propuesta y brindar datos objetivos .

REVISAR O ESTUDIAR
ACTUAR :

Esta etapa determina si durante el ensayo el plan esta funcionando correctamente, o si se han encontrado problemas u oportunidades adicionales.

En esta etapa, el plan final se pone en prctica y las " mejoras " se convierten en NORMAS y se ponen en prctica de manera continua .

Se inicia nuevamente la etapa de PLANEAR, para un diagnostico y mejoras posteriores, el ciclo no termina NUNCA, esto es, se enfoca a una mejora continua.

1.2.2

Filosofa de Philip B. Crosby

Japn encontr la tcnica adecuada con los Dres. Deming y Juran ( USA) "Cero defectos " Japn adapt el mtodo a su propia cultura, pacientemente motiv y capacit a su gente de todos los niveles, involucr a los trabajadores en los " Circulos de Calidad " En sntesis, Japn sustituy la actitud tercermundista de " Ah se va " por el lema de Cero defectos , " HAGAMOSLO BIEN DESDE LA PRIMERA VEZ " . En el fondo ste es el ingrediente esencial EL CAMBIO DE ACTITUD. actitud de autocrtica, de superacin, de superacin creativa. o acaso la bondad de una organizacin no depende del entusiasmo de sus dirigentes ? acaso las crisis de las naciones aparentemente ricas no dependen de la deshonestidad y de la incapacidad administrativa de sus gobernantes ? Por lo tanto, si carecemos de Calidad es porque a los dirigentes empresariales, sociales y polticos no les ha importado. Opinamos tolerantemente que " errar es humano ", aceptamos niveles de calidad " niveles aceptables de defectos ", dedicamos ms tiempo y esfuerzo a detectar y corregir errores que ha PREVENIRLOS. As como los jefes , los que pregonan la reditualidad y la productividad, ignorando que la destruyen al no enfatizar simultaneamente la calidad.

TRES MITOS SOBRE LA CALIDAD

PRIMERO :

" La calidad es intangible ;

Calidad es bondad " " Calidad de exportacin "

Entonces, as hablamos de " Alta Calidad ,

producto bueno o malo, servicio excelente o psimo . Para cambiar nuestra actitud hacia la CALIDAD debemos verla como algo tangible y no como un valor filosfico, abstracto. CALIDAD ES El CUMPLIMIENTO DE ESPECIFICACIONES : Si una lmpara se anuncia con una vida de 1000 horas y se funde a las 900, NO TIENE CALIDAD, Si un vuelo debe de salir a las 11:00 hrs. Y sale a las 11:25 hrs. calidad . El servicio no tiene

En resumen, LA CALIDAD slo tiene dos respuestas tangibles : SI cumple con la norma, expectativa o promesa , SI tiene CALIDAD

NO cumple con la norma, expectativa o promesa , entonces NO tiene Calidad

SEGUNDO : " La calidad es costosa " A travs de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir al aceptar productos y servicios que no cumplen con las normas. La falacia estriba en que la CALIDAD es gratis , no cuesta ms ensamblar bien un auto que hacerlo mal, no cuesta ms formular bien una factura que calcularla mal, no cuesta ms surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta ms programar bien que hacerlo mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos, cuestan las horas de computadora y el papel desperdiciado, lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes, lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas etc. Lo que cuesta son los errores y los defectos, NO la CALIDAD por lo tanto, nunca ser ms econmico tolerar errores que " hacerlo bien desde la primera vez ", y no habr un " punto de equilibrio ", entre beneficios y costo de la calidad .

TERCERO : " Los defectos y errores son inevitables " Nos hemos acostumbrado a esta falsedad, aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes etc. Nos volvemos cada da ms tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente, es decir cada da ms apticos y mediocres . En cambio, en nuestra vida personal exigimos CERO DEFECTOS ; cuantos bebs puede dejar caer un mdico para seguir teniendo un nivel aceptable de calidad ? Cuntos faltante o equivocaciones toleramos en la receta del farmacutico ?, cuantos defectos planeamos aceptar en el nuevo auto que pretendemos adquirir ? He aqu la incongruencia de nuestra actitud ; CERO DEFECTOS en lo personal y familiar, y TOLERANCIA MEDIOCRE y COMPLACIENTE en nuestro servicio a los dems .

ESTO ES LO QUE DEBEMOS CAMBIAR , es decir, corregir en nosotros; slo entonces podremos exigirle CALIDAD TOTAL a nuestros subalternos .

Crosby sostiene que una vez que se definen los requisitos, la calidad se juzga slo en base es Si se cumplen o No.

El enfoque de Crosby hacia la calidad es sobre todo de CONDUCTA, y recalca el uso de procesos administrativos y organizacionales en lugar de tcnicas estadsticas, para cambiar la cultura de las corporaciones y las actitudes. Su enfoque se adapta a las estructuras existentes en una organizacin

Este programa de 14 puntos fue creado por el Ing. Philip B. Crosby (Quality is Free ) para ITT ( International Telephone and Telegraph ), como consecuencia de su implantacin, ITT report ahorros de US $ 720 millones anuales atribuibles al mismo.

Programa de14 pasos de Crosby creado para Internacional Telephone And Telegraph Paso 1 Involucramiento de la Direccin a mejorar la calidad Convencer a la cabeza operativa de la empresa de la necesidad de mejorar la calidad haciendo nfasis en la prevencin de defectos. El director general es tan responsable de la calidad de la empresa como de la redituabilidad, de las estrategias de mercado, de la productividad y de la imagen corporativa. Paso 2 Equipo de mejora de calidad Que todos los elementos necesarios para hacer el trabajo estn reunidos en un equipo . ( el inters y el empuje del director son vitales para realizar sta etapa, slo as se involucrarn los directores de rea)

Paso 3 Medicin de la calidad Es necesario determinar el estado de calidad de toda la compaa . Deber establecerse mediciones de la calidad para cada rea de actividades donde no existan, y revisarlas en donde si existan . Paso 4 Evaluacin del costo de calidad Obtener informacin detallada acerca de los elementos que constituyen el costo de calidad . El costo de calidad no es una medida absoluta del desempeo , es una indicacin de dnde ser rentable una accin correctiva para la compaa. ( a mayor costo, ms acciones correctivas necesitarn llevarse a cabo). Paso 5 Conciencia de Calidad Comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener calidad . Dando evidencias visibles de la preocupacin por el mejoramiento de la calidad . Paso 6 Accin Correctiva Conforme la gente se anima a hablar de sus problemas, salen a relucir oportunidades para remediarlos . Se adquiere el hbito de identificar problemas y corregirlos.

Paso 7

Establecer un comit para el programa de Cero Defectos Se seleccionan 3 o 4 miembros del equipo para investigar el concepto cero defectos y formas de implantar el programa, asegurarse que las metas reciban el apoyo e involucramiento de los lderes pensantes de la compaa . Entrenamiento de los supervisores Esta capacitacin tiene los siguientes objetivos : Interesar a los mandos inferiores en el programa CERO DEFECTOS Explicar la dinmica del da cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus sub alternos. Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso no. 11 " Correccin de Causa de Error "

Paso 8 a) b) c)

Paso 9 Da Cero Defectos El establecimiento del concepto Cero defectos como el estndar del desempeo de la compaa . ( Nueva Actitud ) Se debe de convencer al personal que no es una moda pasajera . Paso 10 Fijar metas Cada supervisor se rene con su personal y se fijan metas concretas a lograr en cuanto PREVENIR defectos, para los prximos 30, 60, 90 das. Todas habrn de ser cuantificables y cuantificables.

Paso 11 Eliminacin de la Causa de Error Se pide al personal que informe de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente ; Esto no es un sistema de sugerencias, todo lo que tiene que hacer es sealar el problema, el grupo funcional apropiado buscar la solucin . Es importante que cualquier problema mencionado se atienda rpidamente (en un plazo de 24 horas) Paso 12 Reconocimiento Se establece un programa de premiacin para dar reconocimiento a aquellos que alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes . Paso 13 Comits de Calidad Se forman Comits de Asesora de Calidad con el personal ms experto, quienes fungirn como dinamizadores del Equipo de Mejora Paso 14 Hacerlo de Nuevo La fase inicial (13 pasos) toma 13 meses, por lo que al concluirla, parte del esfuerzo de concientizar y de educacin original se habr desgastado . Para darle permanencia a la CALIDAD TOTAL , hace falta repetir el ciclo con algunas adaptaciones menores. Esta repeticin anual del programa garantiza su seriedad y su institucionalidad .

1.2.3 Filosofa de Joseph M. Juran

Joseph Juran (1904) Naci en Rumania y lleg a Estados Unidos en 1912. Colabor con la empresa Western Electric en la dcada de 1920, en la poca en que fue pionera del desarrollo de los mtodos estadsticos para la calidad. Al igual que Deming, Juran ense los principios de calidad a los Japoneses en la dcada de 1950, Jurn tambin se uni a la conclusin de Deming acerca de que las empresas estadounidenses enfrentaban una crisis en la calidad, que se deba a los costos de la mala calidad y la prdida de ventas Las recomendaciones de Jurn se concentran en 3 procesos principales de calidad llamados la triloga de calidad.

Triloga de Jurn : Se les conoce a los siguientes tres procesos de Gestin de la Calidad, los cuales estn interrelacionados entre si . 1) 2) 3) PLANIFICACION DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD MEJORA DE LA CALIDAD

1) Planeacin de la Calidad : Quienes planean la calidad determinan quienes son sus clientes y cuales son sus necesidades de sus clientes. Desarrollan los diseos del producto y del proceso que respondan a las necesidades de los clientes.

2) Control de la Calidad: El equipo de operacin determina las caractersticas del producto y se ajustan a las necesidades del cliente. Muchas veces durante el transcurso se observa que el proceso es incapaz de producir un buen trabajo al 100 % , ste desperdicio es " Habitual " y es debido a que los procesos operativos se planearon de sa manera.(no fueron bien planeados, y son incapaces de librarse de ese desperdicio )
3) Se emprenden acciones necesarias para restaurar o mejorar la calidad, en un momento dado se reduce el desperdicio habitual a un nivel inferior al del nivel original. (Proceso de mejora de la calidad )

Triloga de Jurn

Para lograr la mejora de calidad los Japoneses se enfocaron en los siguientes puntos: 1.2.3.Un programa de entrenamiento masivo, relativo a calidad Programas anuales de mejoramiento de calidad Liderazgo de la alta administracin para la funcin de calidad

1.. Programa de entrenamiento masivo : Entrenamiento en " Ciencias de la Calidad " o " Disciplinas de la Calidad " -- un grupo orientado a calidad de conceptos, mtodos, herramientas, tcnicas y habilidades a travs de los cuales manejar la funcin de calidad. -( Tom a los Japoneses toda una dcada entrenar a los niveles de administradores y supervisores, hasta 1962 empezaron a entrenar a no - supervisores ).

2.- Programas Anuales de Mejora Anual El objetivo general de estos programas de mejoramiento debe ser el desarrollar entre todos los administradores, especialistas, y trabajadores . Un sentido de responsabilidad por participar activamente haciendo mejoras Las habilidades necesarias para hacer mejoras El habito de mejoras anuales, tales que cada ao la calidad de la compaa sea significativamente mejor que la del ao anterior

3.Liderazgo de la Alta Administracin para la Funcin de Calidad En Japn es muy comn para los altos administradores dar liderazgo a la funcin de calidad y fueron esos altos ejecutivos los que lanzaron los programas masivos de entrenamiento y los programas anuales de mejoramiento de calidad.

1.2.4

Filosofa de Karou Ishikawa.

* Circulos de Calidad El Dr. Ishikawa obtuvo la licenciatura en qumica aplicada en 1939, en el departamento de ingeniera de la universidad de Tokio. Fue profesor asistente y despus profesor de dicha universidad, donde obtuvo su doctorado en ingeniera en 1960. Por sus escritos sobre control de calidad ha sido reconocido con varios premios : El premio Deming El Nihon Keizai Press El Industries Standardisation Y en 1971, el Grant de la asociacin Americana de control de calidad por su programa de educacin en control de calidad. Ishikawa influy en el desarrollo de un enfoque de la calidad participativa ascendente partiendo de los obreros, que se convirti en la marca distintiva del enfoque Japons en la administracin de la calidad. Se le atribuye a Ishikawa ser pionero del movimiento de los Crculos de Calidad a principios de los 70 s

Su trabajo se centra en la recopilacin y presentacin de datos , el uso del diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad, puso especial atencin en desarrollar el uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria en forma sencilla. Present el diagrama Causa Efecto como otra herramienta de apoyo para los crculos de calidad en el proceso de mejora.

Ishikawa crea que la calidad empieza con el cliente y, por tanto entender sus necesidades es la base para mejorar, y que las quejas de deben de manejar en forma activa .

Los elementos clave de su filosofa son :

1.2.3.4.5.6.7.8.9.La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin . El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspeccin ya no es necesaria. Eliminar la causa original y no los sntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y todas la divisiones. No se deben de confundir los medios con los objetivos. Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a largo plazo. La mercadotecnia est al inicio y al final de la calidad. Los directivos no deben de presentar enojo cuando sus subordinados presentan los hechos.

10.- Noventa y nueve por ciento de los problemas de una empresa se pueden solucionar con herramientas sencillas de anlisis y solucin de problemas. 11.- Los datos sin informacin sobre la dispersin (es decir, la variabilidad) son falsos.

* Crculos de Calidad
El movimiento de los crculos de calidad se inici en 1962 y 1963, con el primer circulo de calidad registrado en la compaa de Telfonos y Telgrafos NIPPON. En un principio, el movimiento se dirigi al sector industrial de Japn, ahora se ha extendido a los sectores Bancario y de Comercializacin, y se ha exportado a muchos pases.

El crculo de calidad se trata de un grupo voluntario de 5 a 10 trabajadores, quienes se renen regularmente, quienes son encabezados por un supervisor, asistente de supervisor o un trabajador Lder.

Metas de los Crculos de Calidad.

1.2.3.-

Contribuir a la mejora y al desarrollo de la empresa Respetar las relaciones humanas y construir talleres que ofrezcan satisfaccin en el trabajo. Descubrir las capacidades humanas, mejorando su potencial

Los miembros de los crculos aprenden a dominar el control estadstico del proceso y otros mtodos relacionados y usados para Mejorar la calidad, Estandarizar la operacin, Reducir costos, Productividad y Seguridad. A los miembros, se les ensea las 7 herramientas bsicas : Grfica de Pareto Diagrama Causa efecto Estratificacin Hoja de Verificacin Histograma Diagrama de Dispersin Graficas de Control

Para el buen funcionamiento de los Crculos de Calidad, es importante la participacin y motivacin de la empresa a travs de : Crear una atmsfera en la que los empleados busquen continuamente la manera de resolver problemas Una gran conciencia Comercial Un Cambio de actitud.

Trabajo en Equipo :
Cuando los niveles altos de una empresa le proporcionan a sus empleados la libertad y las herramientas para tomar decisiones o poder realizar aportaciones, se garantiza que resultarn productos de mejor calidad, as como mejores procesos de produccin. En cualquier organizacin, quien mejor entiende su trabajo y sabe como mejorar el producto o el proceso es quien lo ejecuta o lo lleva a cabo. Los administradores pueden fomentar la participacin en equipo, poniendo en marcha sistemas de sugerencias que acten con rapidez, proporcionen retroalimentacin y premien las buenas ideas individuales o por grupo.

Estos sistemas debern en la organizacin :

* Compartir las experiencias de xito * Alentar la toma de decisiones * Promover la formacin de equipos de trabajo * Proporcionar apoyo para que desarrollen sus ideas.

Otra forma de promover el trabajo en equipo son las asociaciones, por ejemplo : las asociaciones entre Empresas Sindicatos Clientes Proveedores

de sta manera se impulsa a los proveedores en la direccin de los objetivos de la empresa.

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

1) Crculos de Calidad : Son equipos de trabajadores y supervisores que se renen peridicamente para resolver problemas del lugar de trabajo que involucran calidad y productividad. 2) Equipos de solucin de problemas : equipos que se forman y se renen para resolver algn problema especfico y cuando logran el cometido el equipo desaparece. 3) Equipos de Administracin : equipos que consisten en varias funciones como pueden ser : Ventas y produccin stos equipos coordinan el trabajo entre equipos.

1) Equipos de Trabajo : son equipos organizados para llevar a cabo trabajos completos, en vez de trabajos especializados . Cuando a los equipos se les da autoridad, se les conoce como equipos autoadministrados 2) Equipos de proyecto : equipos con una Misin Especfica para el desarrollo de algo nuevo, o para llevar a cabo una tarea compleja. 3) Equipos Virtuales : los miembros del equipo se comunican mediante computadoras, los integrantes son lderes por turno y se incorporan y se retiran segn sea necesario.

1.2.5 Filosofa de Genichi Taguchi

Ing. En electrnica con doctorado en estadstica, el doctor Taguchi trabajo para los departamentos de : Astronoma de la Fuerza Naval Imperial Japonesa. Ministerio de Salud Pblica y Bienestar Instituto de Matemticas y Estadstica del Ministerio de Educacin . Fu profesor Universitario y consultor en calidad y estadstica, en 1950, trabajando para el laboratorio de comunicaciones elctricas de la compaa de telfonos y telgrafos NIPPON, desarrollo sus propios mtodos estadsticos de diseo de experimentos aplicados al incremento de la productividad y calidad en la industria, y publico su primer libro en 1951.

 El control de calidad desde la etapa del DISEO del Producto

Calidad segn Taguchi

La calidad de un producto debe de ser en trminos de abatir al mnimo las prdidas que se producto le trae a la sociedad desde que se inicia su fabricacin hasta concluir su ciclo de vida.

Taguchi retoma el contexto del control de calidad fuera de la Lnea de produccin, planteando que la inspeccin y el control del proceso no son suficientes para alcanzar una calidad competitiva; y que los niveles elevados de calidad slo pueden lograrse, en trminos econmicos , en las fases de diseo. (del producto y del proceso)

Un producto o un proceso es Robusto cuando su funcionamiento sea consistente al exponerse a las condiciones cambiantes del medio.

Funcin de Prdida ( Taguchi ) Taguchi, propuso un procedimiento para consolidar la calidad en base a lo que implica econmicamente no cumplir con las especificaciones . Taguchi defini la calidad como Evitar la Prdida que un producto le causa a la sociedad, despus de haber sido embarcado. Esta prdida para la sociedad incluye costos incurridos por la imposibilidad del producto de cumplir con las caractersticas de desempeo y los efectos colaterales dainos causados por el producto. Taguchi mide las prdidas en unidades monetarias y las relaciona con caractersticas cuantificables del producto

Calculo de la Funcin de Prdida :

2 L(x) = K (X T)
C O S T O

L(x)

Funcin de prdida :

Lo Nominal es lo Mejor

X = Un valor (o dimensin) de la caracterstica de calidad T = Valor objetivo (Nominal)

K = Constante (se estima calculando el costo de reparacin o de reemplazo si ocurre una desviacin )

Suponga que la especificacin para una caracterstica de calidad es de 0.750 + - 0.030 Pulg., un anlisis de la empresa revela que si el valor de la caracterstica de la calidad excede el objetivo de 0.750 en la tolerancia de 0.030, a cualquiera de los lados, el producto probablemente fallar durante el periodo de garanta y su reparacin costar 50 dlares.
Calcular la funcin de perdida para los siguientes dimensiones : Valor de x 0.710 0.720 0.730 0.740 0.750 0.760 0.770 0.780 0.790 Resultado