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Universit della Svizzera Italiana Facolt di Scienze della comunicazione Lugano

STRATEGIE DI POSIZIONAMENTO PRODOTTI E COSTRUZIONE DELLA BRAND EQUITY: IL CASO BMW

Memoria di licenza di Jan Hofmann Matr. Nr. 97-980-155

Relatore: Prof. Ivan Snehota Anno Accademico 2001-2002

INDICE
1. Introduzione .............................................................................................................. 1 1.1 Obiettivo e motivazioni ........................................................................................ 1 1.2 Metodo di lavoro .................................................................................................. 3 1.3 Organizzazione del lavoro ....................................................................................3 2. Fondamenti teorici ................................................................................................... 5 2.1 Che ruolo ha la marca? ....................................................................................... 5 2.2 Cosa si intende con brand equity? .................................................................... 6 2.3 Come si costruisce la brand equity? ................................................................. 8 2.4 Ipotesi di base del lavoro .................................................................................. 12 2.5 Cosa si intende con brand extension? ........................................................... 14 2.6 Quali sono gli effetti delle strategie di posizionamento? ................................ 17 2.7 Come nato e come si evoluto il concetto di posizionamento di prodotto? ......................................................................................................... 18 2.8 Il problema della quantificazione della brand equity ...................................... 28 3. Caso empirico: la strategia del gruppo BMW ................................................. 32 3.1 Strategie competitive dei concorrenti di BMW ............................................... 33 3.2 I fondamenti della strategia premium di BMW ............................................... 36 3.3 Posizionamento attuale dei prodotti della marca BMW ................................. 38 3.4 Caratteristiche della strategia premium di BMW............................................ 48 3.5 Dall'identit all'immagine di marca ................................................................... 58 3.6 La storia dei prodotti BMW ............................................................................... 60 3.7 Lo stato attuale della marca BMW ................................................................... 70 4. Verifica dell'ipotesi e considerazioni conclusive .......................................... 78 4.1 Verifica dell'ipotesi: il ruolo della comunicazione nella creazione della brand equity .............................................................................................. 78 4.2 Conclusione sul caso BMW ............................................................................... 82 4.3 Considerazioni conclusive e implicazioni ........................................................ 84

Bibliografia ............................................................................................................... 89

1. INTRODUZIONE

1.1 Obiettivo e motivazioni Questo lavoro stato concepito con l'intenzione di mettere in discussione alcuni fondamenti teorici sui quali attualmente si basa buona parte della letteratura dedicata al tema del brand management, mettendo al contempo in luce una (in parte) nuova chiave di analisi. Per meglio chiarire tale approccio e per sottolinearne la rilevanza si far capo ad un caso empirico particolarmente significativo per la sua unicit e chiarezza.

La marca rappresenta il fondamento dell'agire a lungo termine di un'azienda perch le permette di differenziare i propri prodotti da quelli di un'altra impresa e di instaurare una relazione prolungata con i propri clienti, mentre al consumatore consente di identificare immediatamente il prodotto e la relativa qualit facilitandogli il processo d'acquisto. Per ambire al successo a lungo termine una marca forte dunque indispensabile. Nel contesto bibliografico attuale quando si affronta il tema della costruzione della brand equity, ovvero del valore della marca, ci si concentra sul ruolo e sui benefici della comunicazione di marketing. Tale approccio viene giustificato con l'idea che in un contesto di mercato nel quale i prodotti sono pi o meno tutti simili, o comunque le loro caratteristiche intrinseche difficilmente possono costituire un vantaggio competitivo a lungo termine, la differenziazione pu avvenire in modo pi efficace sulla base degli elementi intangibili creati proprio dalla comunicazione. Le strategie di posizionamento prodotti, che determinano e rappresentano la vera essenza sia tangibile che intangibile dell'offerta aziendale, vengono invece spesso relegate ad un ruolo di secondo piano, perch in esse si tende a non vedere margini di manovra per il mutamento della percezione che i consumatori hanno dei prodotti e della marca sotto la quale sono venduti. In altri termini si portati a credere che aumentare la brand equity tramite determinate strategie di posizionamento prodotti che avvicinino l'immagine della marca alle esigenze dei consumatori sia alquanto difficile e richieda ingenti investimenti nello sviluppo dei prodotti.

Tale approccio oggi prevalente pone per svariati problemi pratici nel momento della sua concretizzazione ed spesso in contrasto con ci che accade effettivamente nelle realt aziendali. D'altra parte nei testi di product management, dove ci si concentra molto sulle strategie di posizionamento, si tende a vedere la marca solo come leva di differenziazione, lasciando per spesso in disparte le considerazioni sugli effetti che le diverse scelte strategiche potrebbero avere proprio sull'immagine della marca e dunque sul suo valore.

L'ipotesi del lavoro, che verr poi illustrata e concettualizzata nel Capitolo 2.4, sostiene invece che nelle industrie con prodotti non banali le strategie di posizionamento prodotti hanno un ruolo di primo piano nella gestione dell'immagine di marca e nella conseguente creazione (o eventualmente distruzione) di valore per il cliente e per l'azienda. In definitiva si vuole dimostrare che la comunicazione non condizione necessaria all'aumento della brand equity. I due diversi approcci del brand management e del product management, attualmente separati per i motivi appena illustrati, verrebbero cos in un certo senso uniti da questa idea.

Con la mia ipotesi sono dunque andato un po' controcorrente rispetto ai paradigmi attualmente pi in vigore, conscio delle difficolt che ci avrebbe comportato soprattutto nel momento della sua dimostrazione. Tuttavia la convinzione della funzione propositiva di tale idea, rafforzata da una serie di esperienze personali che mi hanno mostrato i limiti dell'approccio tradizionale della gestione della marca, mi ha spinto ad insistere su questa linea.

1.2 Metodo di lavoro Prima di tutto ho letto alcuni tra i testi fondamentali relativi alla tematica affrontata con lo scopo di confermare la mia idea su quale fosse l'approccio attualmente pi popolare. In seguito ho provato a cercare alcuni punti di vista alternativi. Mi sono per reso conto che un testo significativo che presenti in modo esplicito ed elaborato un approccio diverso rispetto a quello dai pi sostenuto, ed oltretutto che sia in linea con la mia ipotesi, non esiste. Di conseguenza mi sono soffermato su quei passaggi, contenuti sia nella letteratura ritenuta di base che in quella secondaria, che nonostante fossero inseriti in un discorso pi ampio sempre ancorato al paradigma oggi prevalente, pi si potevano avvicinare alle idee qui proposte. Fatto ci ho dunque analizzato e confrontato i diversi punti di vista. Contemporaneamente ho elaborato alcuni commenti e considerazioni che al momento dell'esposizione scritta hanno poi accompagnato l'illustrazione dei concetti teorici pi rilevanti. Per quanto riguarda l'illustrazione del caso empirico mi sono servito di una serie di articoli, interviste, rapporti e documenti ufficiali, oltre al materiale raccolto direttamente presso le concessionarie del gruppo BMW o sui cataloghi. Alcuni spunti, considerazioni e parte del materiale utilizzato per l'esposizione del caso sono invece frutto della mia esperienza lavorativa all'interno dell'azienda a diretto contatto con le problematiche qui affrontate. La verifica dell'ipotesi stata effettuata con dati raccolti ed elaborati personalmente e, in parte, tramite statistiche messe a disposizione da alcuni siti internet di affidabilit assicurata.

1.3 Organizzazione del lavoro Il Capitolo 2 dedicato all'illustrazione dei fondamenti teorici che stanno alla base di questo lavoro, accompagnati da alcune considerazioni personali che intendono mettere in risalto da una parte i punti pi significativi e dall'altra i passaggi critici. Questa esplorazione teorica porter poi all'esplicitazione dell'ipotesi di base del lavoro.

Nel Capitolo 3 presenter un caso empirico. Con un approccio descrittivo verr spiegata e analizzata la strategia di marca dell'azienda presa in considerazione, ovvero il gruppo BMW e pi in particolare la marca BMW. Si cercher inoltre di valutare tramite dati quantitativi e ricerche di mercato qualitative lo stato attuale della marca e la sua pi recente evoluzione. Nel Capitolo 4 tenter di verificare l'ipotesi con l'ausilio di informazioni statistiche riferite al caso BMW. Verranno infine tratte le conclusioni generali e si evidenzieranno le implicazioni che i risultati del lavoro potrebbero avere a livello teorico e pratico.

2. FONDAMENTI TEORICI
Nella bibliografia dedicata alle strategie di marketing si ha la tendenza a mantenere distinte le teorie sul posizionamento prodotti, o in termini pi generali relative al product management, e quelle sulla gestione delle marche, che rientrano nel cosiddetto brand management. Le strategie di posizionamento, e la conseguente definizione del marketing mix, sono perlopi giudicate rispetto alla loro capacit di raggiungere il pi gran numero di clienti e di generare i profitti maggiori. Nei testi di brand management, invece, ci si concentra sulle strategie di comunicazione dando spesso rilevanza secondaria al ruolo che i nuovi prodotti possono avere nell'incrementare la brand equity.

Per analizzare pi a fondo i due diversi punti di vista e per capire quali possano essere i punti di contatto e le contraddizioni nelle prossime pagine illustrer i concetti pi importanti, riportando i passaggi pi significativi estrapolati dai classici sul tema, come pure da altri testi minori, e aggiungendovi dei commenti personali. Verr inoltre chiarita l'ipotesi che sta alla base di questo lavoro.

2.1 Che ruolo ha la marca? Prima di iniziare per utile fare una premessa. Le marche non esistono in tutti i mercati. Concretamente, infatti, la marca tende ad avere un ruolo critico dove esiste un rischio percepito nell'acquisto. Quando il rischio percepito dai consumatori scompare, la marca non procura pi nessun beneficio: essa solo un nome su un prodotto e cessa di essere una fonte di valore aggiunto per il cliente (Kapferer 1997). Pertanto, siccome il rischio percepito tanto pi grande quanto pi alto il prezzo d'acquisto (o le ripercussioni di una scelta sbagliata sono pi severe), il valore aggiunto di una marca spesso proporzionale al costo che il consumatore si assume per venire in possesso del prodotto di marca.

2.2 Cosa si intende con brand equity? Uno dei maggiori e pi prestigiosi teorici del brand management senz'altro David Aaker, professore alla University of California a Berkeley, il quale alla fine degli anni '80 ha esaminato per primo il concetto di brand equity.

Nei suoi noti lavori Managing brand equity del 1991 e Building strong brands del 1996 Aaker definisce la brand equity come un insieme di cinque categorie di brand assets (o nei casi peggiori di passivit), collegate ad una marca, al suo nome e simbolo, che aggiungono (o sottraggono) al prodotto o servizio offerto valore per l'azienda e per il consumatore.

Le cinque categorie di brand assets sono: fedelt dei clienti alla marca notoriet di marca qualit percepita marcata personalit di marca con precise connotazioni altre attivit di marca di possesso dell'azienda (Aaker 1996)

FEDELT ALLA MARCA NOTORIET DI MARCA

Procura valore al consumatore migliorando in esso: - interpretazione ed elaborazione delle informazioni - fiducia nel processo di decisione - soddisfazione dell'uso

BRAND EQUITY

QUALIT PERCEPITA CONNOTAZIONI DI MARCA ALTRE ATTIVIT DI MARCA POSSEDUTE

Procura valore all'azienda migliorando : - efficienza ed efficacia dei programmi di marketing - fedelt di marca - prezzi e margini - estensioni di marca - potere contrattuale sul trade - vantaggio competitivo

Fig. 2.1 Componenti e conseguenze della brand equity secondo Aaker

Altri autori si avvicinano molto al modello di Aaker. Kapferer (1997), per esempio, come attivit di marca identifica la notoriet, l'immagine, la qualit percepita, le evocazioni e la familiarit.

Come illustrato nella Figura 2.1 si assume che questi brand assets producano valore anche per il consumatore migliorando l'interpretazione e l'elaborazione delle informazioni, rafforzando la fiducia nel processo di decisione e aumentando la soddisfazione dell'uso. Per quanto riguarda l'azienda, se i brand assets sono positivi essa si vede aumentare i propri risultati economici grazie al miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia dei programmi di marketing, alla crescita della fedelt alla marca, all'aumento di prezzi e margini, alla possibilit di estendere la marca, al maggior potere contrattuale nei confronti dei distributori e allo sviluppo del proprio vantaggio competitivo (Aaker 1996).

La brand equity, in definitiva, il valore finanziario del valore aggiunto della marca come percepito dai consumatori.

Questa parte concettuale che identifica gli elementi della brand equity e le conseguenze che ne derivano a livello di valore per i consumatori e l'azienda condivisa dalla gran parte degli studiosi della tematica, anche se i modelli concettuali variano per alcuni dettagli. L'idea che una marca di valore sia correlata ad effetti significativi e positivi sulle vendite ed i profitti inoltre dimostrato anche a livello empirico. A tale proposito Roger J. Best (1997) cita l'esempio di un test di prodotto realizzato dalla Kellogg's dove si dimostrato come la presenza del nome della marca sui contenitori di cornflakes abbia fatto crescere la scelta dei prodotti della Kellogg's del 47% rispetto allo stesso prodotto non identificato dalla marca.

Anche i rendimenti azionari sono correlati alla brand equity. In effetti una marca di valore permette di praticare prezzi pi elevati e dunque di incassare margini pi elevati, diventando in tal modo pi attraente per gli investitori. Questo rapporto agisce in entrambe le direzioni. Come spiegano Aaker e Joachimsthaler (2001):
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una marca forte consente un prezzo pi elevato ed un prezzo elevato un importante indizio di qualit. Quando un livello elevato di qualit percepita stato creato (o pu esserlo), elevare i prezzi non solo aumenta i margini di profitto, ma contribuisce anche a migliorare la percezione dei prodotti.

Dato che la marca una risorsa che produce un vantaggio concorrenziale e che garantisce profitti di lungo periodo, la costruzione del suo valore quindi un dovere per ogni azienda.

2.3 Come si costruisce la brand equity? L'editorialista di Business Week Gerry Khermouch (2001), in un commento ad un rapporto speciale del settimanale apparso il 6 agosto del 2001 e dedicato alle marche globali, sostiene che per sostenere la marca bisogna investire in pubblicit, soprattutto in periodi di crisi. Chi non rafforza la propria marca in questo modo rischia, secondo lui, di perdere il potere di fissare il prezzo e soprattutto la propria connessione con i consumatori.

Questo concetto, ossia che la forza di una marca si mantiene tramite la pubblicit, continuamente ripetuto in innumerevoli articoli, commenti, rapporti e testi vari dedicati agli studi sul brand. Siccome contributi di questo tipo in generale portano poco al dibattito su come si costruisca una marca di valore mi concentrer su quelli pi elaborati e rilevanti. Nel corso della presentazione dei fondamenti teorici torner comunque sul tema qui introdotto e cercher di mostrare in che misura tale idea risulta debole a livello pratico.

Per illustrare il punto di vista di Aaker su questo punto elenco qui quelli che l'autore, nella sua opera del 1996, definisce i dieci "comandamenti" per costruire delle marche forti. Se le conseguenze di una marca di valore descritte da Aaker sono generalmente condivise, la parte riguardante le determinanti che portano ad una buona brand equity invece pi dibattuta. Tra i contributi pi rilevanti in questo senso si pu citare l'opera di De Chernatony (2001) il quale afferma che se tradizionalmente la comunicazione

pubblicitaria stato un modo efficace per costruire i valori emozionali della marca, il contatto diretto tra lo staff aziendale ed i clienti sta sempre di pi assumendo un ruolo di primo piano nella formazione della percezione di marca dei consumatori.

Per ambire ad avere una marca forte, secondo Aaker (1996), bisogna dunque fare particolare attenzione ai seguenti dieci punti: 1. Identit di marca: avendo un'identit per ogni marca, la quale, se necessario, pu essere modificata per differenti segmenti o prodotti. 2. Proposizione di valore: considerando i benefici emozionali e simbolici e quelli funzionali e conoscendo le relazioni tra varie marche e tra marca e consumatore. 3. Posizione di marca: avendo per ogni marca una posizione che procuri una chiara conduzione a coloro che dovranno implementare il programma di comunicazione, dato che proprio la posizione la parte dell'identit che viene comunicata. 4. Esecuzione: eseguendo il programma di comunicazione in modo che sia non solo coerente con l'identit e la posizione ma che raggiunga creativit e durabilit, anche considerando altre opzioni oltre alla pubblicit sui media 5. Coerenza nel tempo: avendo come obiettivo un'identit, una posizione ed un'esecuzione coerente nel tempo e mantenendo i simboli, le immagini e le metafore che funzionano. 6. Sistema di marca: facendo s che le diverse marche del portafoglio si supportino a vicenda, conoscendo quindi il ruolo di ogni marca all'interno del sistema di marca. 7. Far leva sulla marca: estendendo le marche e sviluppando programmi di co-branding solo se l'identit di marca verr usata e rinforzata. 8. Misurazione del valore della marca: misurare i diversi elementi della brand equity nel tempo e identificare le aree dove l'identit ed il posizionamento della marca e gli obiettivi di comunicazione non solo riflessi nelle percezione della marca. 9. Responsabilit della marca: nominando un responsabile che coordini l'esecuzione della strategia di marca nelle unit organizzative, nei media e nei mercati.

10. Investimenti nelle marche: continuando ad investire nelle marche anche quando gli obiettivi finanziari non sono stati raggiunti.

Elencate le leve di costruzione di una marca forte possibile notare come non si accenni al ruolo che i prodotti vi possono rivestire. L'accento preponderantemente messo sulle attivit di elaborazione dell'identit di marca, di definizione delle relazioni tra marche e sottomarche e di successiva comunicazione al mercato del proprio posizionamento. In altre parole, alla base del concetto di brand equity di Aaker risiede l'idea che il valore della marca si costruisca principalmente tramite le associazioni che vengono create dalla comunicazione, ovvero attraverso ci che si dice al consumatore. A questo proposito nella prefazione al terzo libro della trilogia dedicata al brand Aaker e Joachimsthaler (2001) scrivono:
il libro mostra come si possa andare al di l della comunicazione pubblicitaria per costruire marche in modo efficace ed efficiente: un modo per conseguire questo consiste in un'esecuzione brillante che permetta alla marca di ottenere risalto in un panorama sempre pi affollato e confuso, mentre un altro si basa sulla capacit di sfruttare media alternativi e di gestirli al meglio. [] Particolare attenzione viene dedicata a due mezzi che sono stati sinora piuttosto trascurati: le sponsorizzazioni e internet.

Nello stesso libro si dice poi:


Per la maggior parte delle marche pi forti la chiave del successo sta in una messa in atto delle strategie che sia brillante, che emerga dalla massa, dia alla marca una spinta decisiva ed abbia un impatto cumulativo nel corso del tempo. [] Un'esecuzione brillante richiede degli strumenti di comunicazione appropriati; e questi strumenti non consistono solo in campagne pubblicitarie. [] Uno dei cardini di una comunicazione efficace consiste nel ricorso a media alternativi (Aaker e Joachimsthaler 2001).

In un passaggio successivo in cui si tratta dei problemi che possono verificarsi quando l'identit di marca e l'attivit di esecuzione non coincidono non si accenna per esempio al caso, tra l'altro molto diffuso, in cui i manager di prodotto sviluppino un prodotto il cui posizionamento non coerente con l'identit di marca. Un ragionamento di questo tipo che tende a separare le strategie di posizionamento prodotti dall'identit e dagli obiettivi di marca molto pericoloso perch pu portare anche alla distruzione del valore della

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marca: numerosi esempi di marche impoverite quali Bally, Lancia, Alfa Romeo, Motorola, Ericsson stanno a mostrare la criticit di tale aspetto. Si fa invece riferimento agli inconvenienti derivanti dall'attribuzione da parte di un'agenzia pubblicitaria di una posizione di marca che non coerente con l'identit costruita o al caso in cui gli addetti alla comunicazione abbiano solo un contatto diretto con coloro che sono responsabili per la realizzazione della strategia d'impresa. Occupandosi di riposizionamento della marca sempre Aaker e Joachimsthaler (2001) fanno l'esempio della marca automobilistica Lexus, la quale secondo loro per guadagnare delle connotazioni di energia ed eccitazione da aggiungere alle gi consolidate connotazioni di qualit e comodit ha semplicemente cambiato slogan, passando da un freddo "Senza sosta alla ricerca della perfezione" ad un pi forte "Senza sosta alla ricerca dell'ebbrezza". Ebbene, i due autori sembrano non prendere in considerazione che la Toyota per rendere pi energica e dinamica la sua marca di lusso ha innanzitutto introdotto nuovi prodotti (primo fra tutti i modelli della linea SC lanciati nel 1991) di carattere sportivo caratterizzati da elevate performance e grande emozionalit in elementi rilevanti quali il design e gli accessori 1.

Nella spiegazione di come si costruisca una marca di valore l'accento prevalente dunque posto in gran parte sulle strategie di comunicazione, indipendentemente dal tipo di prodotto e dalle sue caratteristiche. Considerato ci sorprende assai trovare relegata in un sottocapitolo del citato libro e in uno spazio di una pagina o poco pi la seguente affermazione che, pur essendo il commento ad una ricerca effettuata dall'azienda Equitrend sul valore della marca di tre aziende informatiche, riveste un'importanza centrale nel concetto di brand equity, ovvero:
I risultati (della ricerca Equitrend, nda) fanno ipotizzare che il marchio debba essere gestito e protetto nel senso pi ampio del termine: non basta gestire la comunicazione pubblicitaria. Anzi, se vero che le campagne pubblicitarie sono state indubbiamente utili (per IBM, Apple e Microsoft, nda) nel lungo periodo, non vi dubbio che esse abbiano avuto un impatto di grande efficacia sulla brand equity solo

L'informazione tratta dall'articolo Lexus: high-end success story pubblicato sul sito internet dell'International Automobile Dealer all'indirizzo www.aiada.org/pubs/iad/iad1403/toyota.htm.

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quando si sono accompagnate alla presentazione dei tre prodotti estremamente innovativi: ThinkPad, Newton e Windows 3.1 (Aaker e Joachimsthaler 2001).

I due autori in questo passaggio introducono un aspetto del problema a cui non avevano mai accennato in precedenza. Ovvero: la comunicazione pubblicitaria se accompagnata al lancio di nuovi importanti prodotti provoca un effetto particolarmente rilevante sulla brand equity, agendo da moltiplicatore.

Prima di passare all'illustrazione dell'ipotesi necessario sottolineare come l'approccio di Aaker non sia un esempio isolato ma sia piuttosto rappresentativo di una certo modo di pensare attualmente molto in vigore: numerosi altri autori seguono infatti la medesima logica.

2.4 Ipotesi di base del lavoro Preso atto della conclusione di Aaker e Joachimsthaler appena esposta non ci si pu esimere dal chiedersi quale il ruolo giocato dai nuovi prodotti rispetto alla brand equity. Essi influenzano, a dipendenza delle loro caratteristiche, l'efficacia delle campagne di comunicazione oppure i prodotti stessi, ed il loro posizionamento strategico, rappresentano una leva determinante per modificare l'immagine di marca ed il suo valore?

Da quest'ultimo interrogativo deriva l'ipotesi fondamentale che sta alla base di questo lavoro. In definitiva ci che si tenter di dimostrare che nel determinare la brand equity giocano un ruolo decisivo i prodotti, siccome contribuirebbero ad influenzare fortemente la percezione che i consumatori hanno della marca. Questo in particolare nelle industrie con prodotti complessi. In questa ottica prodotti e comunicazione sarebbero strettamente correlati tra loro, con la comunicazione a fare da moltiplicatore, o eventualmente anche da riduttore nel caso in cui il posizionamento del prodotto fosse incoerente con l'identit di marca, del valore per il

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cliente. Ci evidentemente implica che senza un corretto posizionamento nessun prodotto potr essere sostenuto e la comunicazione, oltre a non provocare nessun effetto positivo sull'attrattivit del prodotto, potrebbe addirittura danneggiare l'immagine di marca.

Graficamente l'ipotesi base di questo lavoro pu essere tradotta nel modo seguente (si noti come gli effetti della brand equity siano stati riportati pari pari dal modello di Aaker, illustrato nella Figura 2.1, che per questa parte pu essere preso a riferimento):
Procura valore al consumatore migliorando in esso: - interpretazione ed elaborazione delle informazioni - fiducia nel processo di decisione - soddisfazione dell'uso

POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

BRAND EQUITY
COMUNICAZIONE DI MARKETING
Procura valore all'azienda migliorando : - efficienza ed efficacia dei programmi di marketing - fedelt di marca - prezzi e margini - estensioni di marca - potere contrattuale sul trade - vantaggio competitivo

Fig. 2.2 Elementi determinanti la brand equity e conseguenze per il consumatore e l'azienda

Siccome il concetto di posizionamento pu venire interpretato in svariati modi doveroso sottolineare il significato che stato preso come riferimento per questo lavoro. Ovvero: posizionamento come scelta delle caratteristiche tangibili ed intangibili di un prodotto che vengono offerte al consumatore in modo che il prodotto, e di riflesso la marca che esso rappresenta, sia percepito nel modo pi prossimo a quello voluto dall'azienda, al fine di avvicinarsi alle preferenze dei consumatori e di differenziarsi dalla concorrenza.

A questo punto si potrebbe obiettare che in fondo questa idea viene affrontata nei testi di brand management nel contesto di considerazioni sulle estensioni di marca. In parte
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vero che le tematiche concettualmente coincidono, in ogni modo ad una pi accurata analisi si capisce come la problematica sia sostanzialmente diversa.

2.5 Cosa si intende con brand extension? Il concetto di brand extension tratta dell'introduzione di una marca in un contesto di prodotto/mercato nuovo rispetto a quello in cui gi presente con i propri prodotti. In altri termini si cerca di capire se e come l'agire in un contesto competitivo nuovo adatto ad aggiungere valore alla marca ed a creare nuove associazioni che ne aumentano a loro volta il valore. Per quanto riguarda invece il lancio di un nuovo prodotto in una categoria di prodotto gi presidiata, esso non viene trattato sotto il capitolo "estensione di marca", anche se evidentemente questa azione pu provocare degli effetti sulla percezione della marca da parte dei consumatori. A questo proposito Jean-Nol Kapferer (1997), per identificare il lancio di nuovi prodotti che pur rivolgendosi a segmenti di mercato diverso appartengono alla stessa categoria di prodotto, parla di range extensions: in tale categoria potrebbe ad esempio rientrare il prossimo lancio delle automobili serie 6 da parte di BMW.

Essendo brand extension e range extension due aspetti di uno stesso concetto in questo lavoro non ci si concentrer in modo particolare su di essi. In effetti ci che si vuole mostrare qui che ci che influenza la brand equity non tanto il settore scelto, in altre parole il tipo di estensione, ma piuttosto il posizionamento optato per il prodotto all'interno dello specifico segmento selezionato. L'esempio di Virgin spiega bene questa idea, nel senso che nonostante Richard Branson abbia applicato una politica di estensione della marca a detta di molti spropositata e pericolosa, partendo da una casa discografica per arrivare ad una compagnia aerea passando tra le altre per l'industria dei soft drinks, la marca apparentemente non sembra aver perso valore. Anzi si dice, dato che riscontri puntuali mancano, che grazie al posizionamento adottato nei vari settori essa sia stata rafforzata nei suoi elementi

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principali, vale a dire l'essere un concorrente debole che sfida i grandi leader, il contravvenire alle regole, l'essere competente attenendosi a livelli elevati di qualit e, non per ultimo, l'avere uno spiccato senso dell'umorismo (Hamel 2001).

Nonostante la parziale differenza concettuale tra brand extension e posizionamento di un nuovo prodotto vale la pena citare alcuni passaggi da un articolo apparso su Il Sole 24 Ore del 22 gennaio 2001 a firma di Enrico Valdani. Lo studioso italiano, infatti, si interessa delle conseguenze che l'estensione della marca pu avere sulla marca stessa. Estensione che solitamente perseguibile, con lo scopo di sfruttare il potenziale di diffusivit della marca, nel momento in cui gli elementi fondamentali della sua consapevolezza, ovvero identit, conoscenza e immagine, siano gi stati sviluppati. Le domande che dunque ci si dovrebbe porre prima di intraprendere un'azione di brand extension sono le seguenti:
1. L'estensione coerente con la strategia dell'impresa e con le sue risorse finanziarie? 2. L'estensione richiede nuove risorse e capacit (marketing, ricerca&sviluppo, produzione,

distribuzione, internazionalizzazione, ecc)? 3. L'estensione aiuter a sostenere e a rafforzare la consapevolezza di marca originale? 4. Se l'estensione dovesse fallire quali ripercussioni produrr sulla marca?

Se da una parte l'estensione come viene applicata dalle aziende cosiddette branded house, che utilizzano un solo marchio per associarlo alle diverse categorie merceologiche di prodotto offerte, permette di beneficiare delle sinergie che possono derivare dal leveraging del marchio tra i diversi business, dall'altra una strategia di una house of brand, la quale contiene marche indipendenti e non connesse, punta a difendere l'indipendenza dei singoli brand per massimizzare il loro posizionamento ed il loro potenziale di impatto, sfruttando cos i loro benefici funzionali e dominando nicchie di mercato ad alto valore (Valdani 2001).

Pi o meno sulla stessa linea Aaker e Joachimsthaler (2001), parlando della gamma dei rapporti tra marche, puntualizzano che se da una parte estendere la portata delle marche

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contribuisce a sfruttare a fondo la risorsa costituita dalla marca e dare origine a sinergie attraverso un'accresciuta visibilit della marca stessa e la creazione di nuove connotazioni in altri contesti, dall'altra possibile provocare una diluizione delle connotazioni gi esistenti indebolendo cos la marca e rendendo meno chiara la gamma dei prodotti offerti.

Un'analisi a parte poi dedicata alle cosiddette sottomarche, definite come:


marche collegate ad una marca principale che hanno lo scopo di estendere o modificare le connotazioni della marca principale (Aaker e Joachimsthaler 2001).

In alcuni casi il nome di una linea di prodotti oltrepassa il suo ruolo di descrittore e pu sorgere a sottomarca. Questo possibile quando nel vendere il prodotto il nome della linea di prodotti assume un'importanza prioritaria rispetto alla marca principale. Si pu pertanto affermare che la scelta di creare una sottomarca prescinda dal prodotto in s e sia una decisione di strategia di marca che si attua a livello comunicativo. In questo senso i due autori di cui sopra affermano che:
una sottomarca come la Dodge Viper pu dare origine a connotazioni che fanno s che la marca principale appaia pi differenziata e pi attraente agli occhi dei clienti (Aaker e Joachimsthaler 2001).

Probabilmente il loro riferirsi alla linea di automobili Viper come ad una sottomarca deriva dal fatto che la Dodge nel vendere il prodotto abbia puntato sul nome della linea pi che sulla marca principale. Se cos non fosse tutte le linee di prodotto e addirittura i vari singoli prodotti potrebbero venir chiamati sottomarche. In effetti, giusto per fare un esempio, anche un modello di automobile come quello chiamato CL500 della Mercedes potrebbe essere definibile una sottomarca. Ma se cos avvenisse non avrebbe pi nessun senso parlare di marche perch cadrebbe la fondamentale distinzione che c' tra prodotti e marche, e di riflesso tra i due relativi diversi concetti di posizionamento. Distinzione che da mantenere ben presente, soprattutto in questo lavoro, considerato che rappresenta una delle premesse dell'ipotesi di base.

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2.6 Quali sono gli effetti delle strategie di posizionamento? Accertato dunque che il tema degli effetti dell'estensione di marca sul valore della marca originaria di grande attualit, necessario ricordare comunque come anche l'idea che le strategie di posizionamento di prodotto abbiano un importante effetto sulla brand equity, ovvero l'ipotesi del lavoro, non un tema totalmente nuovo nella letteratura di marketing contemporanea. Spesso per questa relazione diretta viene accennata ma poi, nonostante l'estrema centralit del tema, quasi mai ci si concentra sui motivi che la generano e soprattutto sui metodi per rafforzarla. Questo perch oggigiorno opinione generale che, in un mercato in cui i prodotti sono sempre pi simili e sostituibili, la differenziazione possa essere esercitata principalmente intervenendo sulla

comunicazione. Questa convinzione, che a prima vista pu sembrare ragionevole, per in molte situazioni facilmente confutabile. In effetti, da una parte nei mercati con prodotti non banali le caratteristiche tangibili del prodotto, prime tra tutte il prezzo ed eventuali servizi aggiuntivi, possono costituire un importante elemento di differenziazione. Dall'altra il continuo aumento della quantit di campagne di comunicazione messe in atto dalle aziende per rafforzare le proprie marche e le tariffe sempre pi elevate sui media fanno s che per farsi notare dai consumatori siano necessari ingenti investimenti finanziari.

Il concetto, in altri termini, viene ribadito da Corvi e Fiocca (1996) i quali affermano che:
basare tutta la differenziazione della marca esclusivamente su fattori simbolici e di immagine pu denotare una debolezza intrinseca che non di rado pu essere pericolosa.

Numerosi esempi, tra qui quello di BMW che verr illustrato in seguito nel Capitolo 3, mostrano invece come sia possibile rafforzare le affermazioni di valore e quindi aumentare la brand equity tramite una politica di prodotto mirata ed intelligente, senza eccessivi e smisurati sforzi a livello di comunicazione di marketing, la quale viene utilizzata pi che altro come utile supporto al momento della vendita.

A questo punto i concetti essenziali della letteratura di brand management possono essere messi a confronto con il punto di vista di alcuni studiosi di business e product management.

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Al contrario dell'approccio precedente, nel quale si cercava di trovare i metodi migliori per migliorare il valore della marca e per sfruttarne il potenziale, nell'ambito del product management l'obiettivo concettualizzare le determinanti che portano all'aumento delle vendite e dei profitti, descrivendo le operazioni reali che avvengono nelle aziende nel corso del processo di ideazione, sviluppo e lancio dei prodotti. Ci viene spesso discusso in relazione al tema delle strategie di posizionamento.

2.7 Come nato e come si evoluto il concetto di posizionamento di prodotto? Il concetto di posizionamento stato introdotto da Ries e Trout, i quali in una serie di articoli apparsi nel 1972 sulla rivista Advertising Age per primi hanno mostrato che per "colpire" al meglio i consumatori necessario posizionare il proprio prodotto sulla base di variabili che permettono di soddisfare quei bisogni che sono stati identificati come pi rilevanti, differenziandosi, allo stesso tempo, rispetto alla concorrenza. Nel fondamentale Positioning: the battle for your mind (Ries e Trout 1981) i due strateghi di marketing sostengono che il posizionamento parte s dal prodotto, ma non ci che si fa al prodotto. Infatti:
Il posizionamento ci che si fa alla mente del potenziale cliente. [] In realt non si sta facendo nulla al prodotto in s. Ci non significa che il posizionamento non implichi il cambiamento. Spesso lo comporta. Ma i cambiamenti fatti nel nome, nel prezzo e nella confezione non costituiscono assolutamente cambiamenti nel prodotto. Essi sono solitamente dei cambiamenti "cosmetici" eseguiti con lo scopo di assicurare una fruttuosa posizione nella mente del consumatore (Ries e Trout 1981).

In questa ottica, pertanto, la strategia di posizionamento ci che si fa ad un prodotto gi esistente e definito. I due autori sostengono inoltre che:
L'approccio di base del posizionamento non di creare qualcosa di nuovo e differente, ma di manipolare ci che gi presente nella mente, di riallacciarsi alle connessioni che gi esistono. [] Il miglior approccio per emergere nella nostra societ "sovracomunicata" il messaggio ipersemplificato. Nella comunicazione meno di pi. Per far breccia nella testa necessario affilare il messaggio. Bisogna abbandonare le ambiguit, semplificare il messaggio, e poi semplificarlo ancora un po' se si vuole lasciare un'impressione duratura (Ries e Trout 1981).

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Secondo l'idea esposta da Ries e Trout per differenziare i prodotti bisogna dunque far leva sulla comunicazione, elevandosi dal mucchio di concorrenti tramite messaggi semplici e facilmente memorizzabili. Nonostante questa concentrazione sul potere della comunicazione il concetto da loro introdotto ha influenzato in maniera decisiva i successivi studi di marketing. Negli ultimi anni per il successo delle loro teorie ha, paradossalmente, indebolito il loro stesso approccio. La moltiplicazione di aziende che hanno cercato di differenziare la propria marca tramite un posizionamento distintivo utilizzando la comunicazione ha infatti determinato una situazione di sovraffollamento in cui per essere notati dai consumatori consigliabile basare la propria differenziazione su altri elementi distintivi.

Philip Kotler (2001), nella prefazione ad una nuova edizione del classico di Ries e Trout, va un po' pi in l e afferma che il posizionamento influisce sul prezzo, sulla distribuzione, sulla promozione, ma anche sul prodotto. In altri termini la scelta del posizionamento viene anticipata precedendo cos la fase di sviluppo del prodotto e di definizione delle variabili del marketing mix. Ci permette di evitare di doversi inventare un posizionamento originale nel momento in cui un prodotto finito pronto per essere lanciato sul mercato, un mercato magari affollato di prodotti simili e di conseguenza difficilmente differenziabili a livello intangibile.

Quest'ultimo l'approccio di posizionamento che attualmente si suole utilizzare.

A questo proposito da citare Valdani (1995), il quale definisce il posizionamento come:


il tentativo di costruire attorno al prodotto connotati e caratteristiche di distintivit. Il posizionamento perci definibile come la modalit con cui vogliamo che il cliente percepisca il "nostro" prodotto relativamente a tutti gli altri beni che soddisfano gli stessi bisogni.

Lo stesso autore introduce tre diversi livelli di analisi del posizionamento del prodotto che servono a definire la strategia competitiva di un prodotto, ovvero:

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1. Posizionamento percepito: Le caratteristiche fisiche, funzionali e strutturali di un prodotto ed i benefici promessi dalla comunicazione pubblicitaria costituiscono il posizionamento del prodotto solo se sono percepiti tali dalla clientela. [] L'analisi del posizionamento genera quindi valore per la definizione di una strategia di mercato solo se riferita alle percezioni della clientela, relativamente alle differenze tra prodotti e marche concorrenti e alle preferenze espresse. Il posizionamento desiderato quindi quello con cui un prodotto si distingue significativamente dai suoi concorrenti sulla base di qualche attributo considerato dal "mercato" importante e ricercato. 2. Posizionamento per segmenti di mercato: A causa dell'eterogenea natura di ogni mercato, il valore del posizionamento del prodotto reale solo se tale posizionamento riferito o il risultato associabile ad una efficace ed appropriata strategia di segmentazione. 3. Posizionamento nell'arena competitiva: L'analisi del posizionamento di un prodotto riferita all'arena competitiva utile in quanto definisce le marche presenti nella stessa categoria merceologica e tutti i prodotti e i marchi che potrebbero essere impiegati quali suoi sostituti (Valdani 1995).

In questi passaggi si pu ben notare come si sia passati ad un'accezione del concetto di posizionamento che comprende tutti i fattori percepiti dai consumatori, non solo tramite la comunicazione ma anche direttamente attraverso il prodotto ed un eventuale suo consumo. Se la percezione dei consumatori dipende anche dagli attributi del prodotto allora la strategia di posizionamento evidentemente deve essere elaborata ancor prima di lanciare un prodotto, ovvero nel momento stesso della sua ideazione.

Ma quali sono le variabili secondo le quali posizionare un prodotto? In questo senso, Valdani (1995) individua nove criteri che, impiegati individualmente o congiuntamente, guidano le decisioni di posizionamento di un prodotto da parte di un'impresa. Tali criteri sono:
1. Attributi del prodotto: Il criterio pi intuitivo e forse pi utilizzato nella strategia di posizionamento di un prodotto quello basato sulle sue specifiche caratteristiche differenziatrici (caratteristiche tecniche, innovazioni tecnologiche, velocit, potenza, accessori, ecc.). Il problema con tale approccio di riuscire a identificare un attributo veramente importante per il mercato o per un suo segmento, che non sia gi stato promosso da un'impresa rivale. 2. Risorse invisibili: Il posizionamento basato prevalentemente su specifiche tangibili del prodotto pu risultare vulnerabile rispetto al cambiamento e all'innovazione. L'impiego e lo sviluppo di risorse invisibili possono risultare quindi efficaci per sostenere e rafforzare la propria strategia di

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posizionamento. Una risorsa invisibile quale una leadership tecnologica, l'immagine del marchio, la reputazione di qualit, la capacit del management, basata prevalentemente sull'informazione e la conoscenza e ha un'importanza inestimabile nel concorrere al posizionamento del prodotto. 3. Benefici ricercati dalla clientela: Altro criterio generalmente efficace quello basato sul posizionamento del prodotto rispetto ai suoi benefici/vantaggi e alla sua capacit nel dare soluzione ai problemi o soddisfare specifici bisogni del consumatore. Un beneficio razionale strutturalmente correlato ad un attributo del prodotto e dovrebbe integrarsi nel processo decisionale razionale dell'acquisto. Il beneficio psicologico, consequenziale al processo di formazione degli atteggiamenti dell'acquirente, risulta correlato alle sue percezioni relative all'acquisto, al consumo o all'utilizzo della marca. 4. Prezzo di vendita: Il prezzo pu esercitare un ruolo rilevante nel posizionamento del prodotto. Esso rappresenta un importante elemento informativo, positivamente correlato alla qualit. 5. Occasioni d'uso: Molti prodotti possono essere invece posizionati rispetto a specifiche occasioni d'uso o a particolare stati d'animo. Tale criterio pu risultare idoneo e vantaggioso nel caso di prodotti di largo consumo in cui spesso necessario caratterizzare un'accettabilit sociale o un particolare stato d'animo correlabile alle occasioni d'uso. 6. Utilizzatori potenziali: Il prodotto pu essere posizionato anche rispetto a uno specifico gruppo di utilizzatori. Tale posizionamento risulta efficace perch associa la strategia di differenziazione del prodotto a quella di segmentazione del mercato. 7. Leader di opinione: Un personaggio leader di opinione o un personaggio del mondo dell'intrattenimento pu essere a volte impiegato per creare delle associazioni con una marca per concorrere a posizionarla strategicamente. 8. Posizionamento diretto: Posizionare un prodotto direttamente contro un altro prodotto un criterio perseguibile per tentare in modo "implicito o esplicito" di mettere a confronto due prodotti concorrenti. 9. Effetto paese d'origine: Un'ulteriore modalit per posizionare efficacemente un prodotto quella di creare una associazione con uno specifico paese per affermare un'immagine di qualit o di specifica competenza.

Parte dei nove criteri appena descritti implicano che la decisione su quale elemento basare la differenziazione del prodotto avvenga nel corso del processo di elaborazione del progetto per il nuovo prodotto. Se si sceglie per esempio di puntare sugli attributi del prodotto evidentemente ci deve essere messo in pratica nella fase di design. Anche una differenziazione basata sul prezzo da decidersi a priori: un prodotto premium ad esempio per risultare redditizio deve, dati i volumi solitamente ridotti per questa sua

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caratteristica di esclusivit, apparire curato e attraente, ma non pu nemmeno permettersi di introdurre troppe innovazioni ed elementi esclusivi che per il loro sviluppo necessiterebbero di investimenti ingenti. Il posizionamento diretto deve pure essere stabilito al momento e a livello di ideazione del prodotto, dato che in questo caso si prende come modello un prodotto concorrente e si cerca di imitarlo provando a migliorarlo dove possibile e differenziandolo tramite la propria immagine di marca. In altre parole, soprattutto in settori caratterizzati da grandi investimenti in ricerca e sviluppo, la decisione di posizionamento ha natura coercitiva su tutte le fase successive dello sviluppo del prodotto. In definitiva, secondo Valdani (1995), l'obiettivo essenziale del posizionamento del prodotto quello di evitare che, a causa della grande quantit di comunicazione per prodotti simili tra loro, si determini un processo concorrenziale di imitazione, affollamento e saturazione psicologica. In altri termini tramite il posizionamento l'azienda seleziona le caratteristiche distintive dei prodotti offerti affinch gli stessi si differenzino dalla concorrenza e affinch di conseguenza siano pi visibili e riconoscibili dai consumatori nel sempre pi affollato e omogeneo contesto competitivo.

Se la differenziazione non necessariamente legata alla comunicazione facile immaginare che sar pi semplice emergere e far breccia nella mente dei consumatori tramite benefici tangibili e rilevanti. Detto ci non si vuole comunque togliere nulla ai benefici intangibili costruiti dalla comunicazione e dalla storia dei prodotti che un'azienda ha sviluppato nel tempo, benefici che rimangono sempre estremamente importanti e che per alcuni acquirenti stanno alla base della decisione di acquisto, anche per prodotti non commodities. Ma se questi benefici intangibili costituiscono un'aggiunta ad un prodotto gi di per s valido e caratteristico evidentemente l'impatto sar molto maggiore e duraturo. Una cosa infatti comunicare un aspetto differenziante di un prodotto. Tutt'altra, e indubbiamente pi ardua, creare una differenziazione tramite la comunicazione.

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Pi o meno sulla stessa linea concettuale, Best (1997) dichiara che l'obiettivo della strategia di posizionamento di creare una posizione di prodotto/prezzo attrattiva per i clienti obiettivo e che produca una buona liquidit per l'azienda. Per fare ci l'azienda ha a disposizione, secondo il suo modello, quattro alternative: 1. Posizione di basso prezzo: tale alternativa possibile in mercati nei quali il prezzo rappresenta un importante determinante del valore per il consumatore. Basare la propria differenziazione sulla convenienza di prezzo obbliga per a mantenere sempre sotto i controlli i costi, senza per tralasciare il prodotto, il servizio e le questioni legate alla marca. 2. Differenziazione di prodotto: siccome molti consumatori sono disposti a pagare un prezzo pi alto per prodotti che offrono benefici rilevanti, una differenza in quanto a durabilit, affidabilit e prestazione del prodotto pu attrarre un buon numero di acquirenti. Il packaging, che rappresenta un'estensione del prodotto, pu pure offrire un'opportunit per una differenziazione del prodotto. 3. Differenziazione di servizio: per le aziende che applicano questa alternativa una posizione di servizio superiore le differenzia dai concorrenti creando un beneficio per i consumatori, beneficio che gli stessi ritengono attrattivo. 4. Differenziazione di marca: il prestigio di una marca o la sua associazione con qualit o affidabilit rappresentano per molti consumatori benefici importanti che permettono di migliorare il posizionamento prodotti offerti e ne costituiscono un vantaggio differenziale. Una marca forte accresce infatti le valutazioni positive sulla qualit del prodotto, mantiene un alto livello di notoriet del prodotto e procura un'immagine o una personalit di marca consistente. Questo tipo di differenziazione legato alle possibilit dell'azienda di associare la propria marca (o una delle proprie marche) ad un nuovo prodotto.

Anche Best considera dunque la gestione dell'immagine di marca una possibilit di un buon posizionamento, tuttavia non la mette tra gli obiettivi di una strategia di posizionamento.

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A questo punto, una volta definito il posizionamento, per dar vita ad un certo livello di attrazione per il consumatore e dunque di quota di mercato necessario abbinare il posizionamento di prodotto attrattivo ad uno sforzo di marketing. Infatti, una campagna di marketing anche ben eseguita fallirebbe comunque nel guadagnare quota di mercato se il posizionamento scelto per il prodotto non dovesse risultare attrattivo per i consumatori obiettivo. Per cui una strategia di posizionamento che abbia successo richiede, secondo Best (1997), una strategia di marketing mix che abbia le seguenti caratteristiche:
Una strategia di posizionamento di prodotto-prezzo altamente integrata che sia effettivamente "consegnata" con un efficace sforzo di marketing nella distribuzione e nella promozione, progettati entrambi secondo i bisogni, lo stile di vita e il comportamento d'acquisto dei consumatori obiettivo.

Graficamente il modello di Best si pu rappresentare in questo modo:

POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

QUOTA DI MERCATO
SFORZO DI MARKETING

Fig. 2.3 Elementi determinanti la quota di mercato secondo Best

Nel momento in cui il management ha definito il posizionamento-target per un nuovo prodotto si passa alla fase di definizione degli attributi del prodotto che permettano di raggiungere il posizionamento prefissato (Urban e Hauser 1997).

L'assioma che sta alla base della gran parte delle teorie sul posizionamento di nuovi prodotti, e che stato appena illustrato nel modello di Best, che per avere successo

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essi devono soddisfare le esigenze della clientela. Chiaramente non tutti i consumatori hanno gli stessi bisogni o le stesse aspettative. Partendo da questa considerazione Urban e Hauser (1997) illustrano come sia possibile applicare una strategia di posizionamento ad una linea di prodotti affinch si raggiunga il maggior numero di clienti. proprio in questo ambito, ossia la linea di prodotti, che la segmentazione in base al metodo denominato dei benefici ricercati offre il suo maggiore contributo. Difatti, proponendo una linea di prodotti che rispondano a benefici differenti possibile soddisfare in modo pi efficace la clientela rispetto che con un unico prodotto indifferenziato. La clientela viene cos segmentata tramite l'offerta di prodotti specifici con la conseguenza che il suo grado di soddisfazione cresce nonostante la sua aumentata ampiezza. Invece di offrire un prodotto le cui dimensioni di benefici si trovino in una posizione media rispetto alle esigenze dei suoi potenziali consumatori, con una linea di prodotti possibile realizzare prodotti pi attrattivi per i vari segmenti, soddisfacendo in tal modo le molteplici esigenze individuate. Tecnicamente la definizione di un segmento distinto deriva dall'individuazione di un gruppo di consumatori che assegnano valori simili alle diverse dimensioni del beneficio ricercato da un prodotto. In altri termini si suddivider i clienti affinch la variazione degli attributi di importanza sia piccola all'interno del segmento e ampia tra i diversi segmenti. Se il gruppo di consumatori cosi composto abbastanza ampio da consentire determinati volumi di vendite allora l'azienda potr prendere in considerazione l'ipotesi di sviluppare un prodotto ad esso rivolto (Urban e Hauser, 1997).

L'effettiva realizzazione dei diversi prodotti che meglio soddisfano i benefici dei vari segmenti, sempre secondo i due autori, dipende poi da fattori quali i costi di produzione, l'ampiezza dei segmenti, la concorrenza attuale e potenziale e la possibilit effettiva di combinare le dimensioni. Non sempre i costi legati all'offerta di pi prodotti permettono infatti di ottenere benefici dalle maggiori vendite e dai margini pi grandi che possono risultare da prodotti pi vicini alle esigenze dei consumatori.

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La segmentazione in funzione dei benefici ricercati non ha per il solo scopo di soddisfare i consumatori in modo sempre efficace. Non bisogna dimenticare le scelte strategiche di posizionamento che sottostanno all'offerta dei diversi prodotti. La scelta dei segmenti sui quali concentrarsi determina infatti conseguenze tangibili in termini di vendite, margini e dunque redditivit. A questo proposito, Urban e Hauser (1997) spiegano che se tutte le aziende lanciassero un prodotto adatto al consumatore medio, riposizionandosi verso il centro del mercato, la conseguenza naturale sarebbe un mercato di commodities, ossia di prodotti sostanzialmente indifferenziati il cui successo dipende unicamente dal prezzo. Questo determinerebbe, a breve termine, un abbattimento dei prezzi e dei margini. Nel caso in cui, invece, ogni azienda si rivolgesse ad una nicchia di mercato, essa potrebbe mantenere margini adeguati in quanto in quel segmento eserciterebbe una sorta di monopolio. Tale comportamento chiaramente attuabile solo nelle situazioni in cui l'azienda pu giocare sul prezzo, siccome si trova in un mercato dove il prezzo non rappresenta la variabile prima di differenziazione o perch essa dispone di una marca di valore che permette di far leva sul prezzo senza ripercussioni rilevanti sulle vendite. In effetti, solo se le marche riusciranno a rimanere abbastanza profilate e distinte in termini di posizionamento esse potranno mantenere a lungo termine prezzi pi elevati.

Tutto questo per ribadire l'importanza di una marca forte come vantaggio competitivo, e di conseguenza l'importanza di valutare le conseguenze che una mossa competitiva, che a breve termine pu anche risultare redditizia, potrebbe avere a medio-lungo termine sulla marca.

Quello appena descritto rappresenta l'approccio classico che si trova in molti testi di product management. Notevole rilevanza assumono in questa ottica le conseguenze che il posizionamento scelto ha su margini e vendite. Gli effetti di tali decisioni sull'immagine e sul valore della marca sono invece raramente presi in considerazione, nonostante venga sempre sostenuto che una marca di valore ha un ruolo primario nel garantire la redditivit di un prodotto.
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Se nei testi di brand management parlando di brand extension ci si avvicina al tema degli effetti sulla marca del posizionamento di un prodotto, nella letteratura visionata di product management questo importante lato del problema viene quasi sempre tralasciato. In effetti, come gi pi volte ricordato, la marca viene presa come causa di un buon posizionamento, ma non come obiettivo. Il "quasi" di cui sopra dovuto ad una considerazione che Guatri, Vicari e Fiocca (1999) fanno trattando dell'ampliamento delle linee di prodotto e che, anche se non approfondita, riveste un grande importanza siccome ha il merito di unire due mondi diversi, da una parte quello che si occupa della politica di prodotto e che si interessa a volumi, margini e profitti, dall'altra quello legato alla gestione della marca che tende invece a focalizzarsi sulla comunicazione e su come sfruttare al meglio il potenziale della marca. I tre autori appena citati scrivono appunto che:
L'ampliamento della linea mira talvolta, con opportune differenziazioni qualitative dei prodotti, che hanno ovvi riflessi sui prezzi, al raggiungimento di nuovi segmenti di domanda. Questa politica pu attuarsi sia passando da prodotti di elevato tono a prodotti pi modesti, cos da accedere a segmenti caratterizzati da prezzi inferiori; sia in senso opposto. Nel primo caso l'operazione, mentre da un lato pu consentire sensibili aumenti delle vendite con favorevoli ripercussioni sui costi unitari di produzione, dall'altro pu presentare il rischio non trascurabile di deteriorare l'immagine della marca (e al limite la stessa dell'azienda). Proprio per evitare questi inconvenienti sono tipiche alcune cautele, che vanno dall'uso di marchi diversi per i prodotti pi scadenti (le cosiddette sottomarche), all'impiego di differenti reti di vendita e anche di diversi canali distributivi. Nel caso dell'aggiunta di prodotti diretti a segmenti pi elevati, viceversa, lo sforzo essenziale di solito proprio nel senso del mutamento dell'immagine del prodotto. L'obiettivo non peraltro n agevole, n realizzabile a breve termine e i rischi d'insuccesso sono notevoli (Guatri, Vicari e Fiocca 1999).

Partendo da questa considerazione si cercher nel prosieguo del lavoro di trovare una conferma a questa ipotizzata relazione tra posizionamento di prodotto e percezione della marca, tramite l'esposizione della strategia messa in atto da BMW, strategia che nel corso degli anni pare aver consolidato la forza e il valore della marca stessa. Prima per, per concludere questa escursione teorica, accenner brevemente alle difficolt che la misurazione della brand equity pone.

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2.8 Il problema della quantificazione della brand equity L'emergere della convinzione che in molti casi il successo aziendale sia dovuto in misura preponderante a fattori intangibili, in particolar modo alla marca, porta alla necessit di quantificare la brand equity. Questo valore dovrebbe da una parte servire all'azienda per elaborare e migliorare le proprie strategie, dall'altra dovrebbe essere utile agli investitori nell'analisi della situazione economico-finanziaria delle imprese.

Il valore della marca pu essere valutato indirettamente, misurando le potenziali fonti della brand equity, oppure direttamente, tramite i possibili risultati che la brand equity pu procurare. Misurare le fonti significa studiare la percezione che i consumatori hanno della marca, analizzando dunque aspetti della marca quali la notoriet, la forza, la qualit percepita, le associazioni suscitate (Keller 1998). In altri termini ci vuol dire valutare il valore della marca per il cliente. Evidentemente un'analisi di questo tipo pu risultare utile perch aiuta a comprendere come la marca percepita, tuttavia non possibile ridurre questi risultati ad un valore numerico dato che le percezioni dei clienti hanno un significato diverso a seconda dell'identit della marca a cui si riferiscono, per cui diventa difficile valutare oggettivamente come il valore della marca evolva nel tempo, anche rispetto alla concorrenza. Misurare i risultati potenziali equivale invece a valutare il valore della marca per l'azienda, dato che si calcola quale l'impatto della marca nella generazione dei risultati economicifinanziari. Si tentato in diversi modi di quantificare la brand equity, anche introducendo elementi qualitativi che dessero risultati pi realistici. In ultima analisi, comunque, un approccio di questo tipo risulta estremamente problematico. Tutte le metodologie che si possono utilizzare per misurare il valore della marca determinano infatti risultati molto approssimativi. Questo per il fatto che per arrivare ad un risultato numerico relativo al valore della marca per l'azienda si parte da dati che spesso non descrivono correttamente l'effettiva situazione economico-finanziaria dell'azienda (quali per esempio la capitalizzazione di borsa e il valore della azioni che possono essere influenzati da fattori esterni all'agire aziendale) e si passa poi da una lunga serie di approssimazioni.
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A questo proposito tramite la metodologia utilizzata da Interbrand verr qui illustrato in modo pi dettagliato come possibile quantificare la brand equity e quali sono i problemi che un tale metodo comporta.

Interbrand stata la prima azienda di consulenza a cercare di misurare la brand equity, fin dal 1994. Dal 1999 viene annualmente pubblicata una classifica delle cento pi valorose marche al mondo2. Il modello di Interbrand calcola il valore della marca in quanto valore netto attuale dei guadagni che la marca attesa di generare in futuro. Quattro sono gli elementi chiave che ne determinano il valore: 1. Previsione finanziaria: Sulla base dei dati procurati da Citigroup e delle informazioni pubbliche viene preparata una previsione finanziaria per ogni marca. Partendo dalle entrate che le marche sono attese di generare in futuro si arriva alla quantificazione dei guadagni intangibili generati da tutti i fattori intangibili che sono rappresentati dalla marca. 2. Ruolo del branding: Tramite l'analisi del ruolo che la marca ha nel generare i guadagni intangibili, sulla base delle determinanti che guidano la domanda e della dipendenza dei consumatori alla marca, si arriva alla definizione dei guadagni derivati direttamente dalla marca. 3. Forza della marca: Per aggiustare questi guadagni, viene poi valutata la forza della marca, sulla base di un'analisi dettagliata della marca, del suo posizionamento, del mercato in cui opera, della concorrenza, delle prestazioni passate, dei piani futuri, dei rischi per la marca e di altre considerazioni. 4. Calcolo del valore della marca: lnfine viene calcolato il valore delle marche come il valore netto attuale dei prospettati guadagni di marca. Si capisce facilmente che il calcolo basato su una lunga serie di stime, per cui l'attendibilit finale lascia abbastanza a desiderare. Per esempio impossibile calcolare

Queste informazioni mi sono state fornite dal Sig. Nik Stucky dell'agenzia Interbrand Zintzmeyer&Lux AG di Zurigo

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precisamente quanto influisca la marca nel generare vendite rispetto a quanto potrebbe derivare dalla forza del sistema distributivo. Dopo Interbrand altri istituti hanno introdotto la loro formula di calcolo del valore della marca. Tali modelli per non si discostano di molto da quello appena presentato

Nonostante la misurazione del valore della marca per l'azienda in alcuni casi possa risultare utile, soprattutto a livello teorico per mostrare l'importanza della marca nel successo a lungo termine di un'azienda, a livello pratico da ritenersi abbastanza irrilevante. Questo perch evidentemente impossibile ridurre ad un singolo numero un concetto astratto e complesso come la marca. Inoltre, dato che la brand equity data dalla percezione che ne hanno i consumatori, gli aspetti psicologici, sociologici e culturali che ne influenzano la valutazione non possono n essere misurati n tantomeno previsti. Particolarmente rilevanti sono pure gli influssi dei mercati borsistici che evidentemente influenzano in maniera rilevante il prezzo delle azioni e i relativi volumi scambiati.

Per fare un esempio, Interbrand ha calcolato che nel 2001 il valore della marca CocaCola ammontava a circa 68 miliardi di dollari, ovvero 36 volte il valore della marca Polo Ralph Lauren, ferma a soli 1,9 miliardi. Ma cosa vuol dire questo dato? Che la marca Coca-Cola cos tanto pi preziosa di Polo Ralph Lauren? Personalmente lo dubito. Pur non avendo dati in proposito posso immaginare che l'identificazione che il cliente ha nella citata marca di abbigliamento, e dunque la fedelt nel medio-lungo termine, sia addirittura maggiore rispetto a quella dei consumatori delle bevande della Coca-Cola. Questo perch il rapporto consumatore/marca si basa su motivazioni pi profonde e rilevanti che evidentemente non sono quantificabili con i semplici dati di borsa, di vendita o di notoriet. Pertanto il grande valore assegnato a Coca-Cola deriva evidentemente dalla quantit delle vendite che in valore assoluto producono pi valore e dalla grande capitalizzazione in borsa, ma dice poco della capacit della marca di risolvere i problemi dei consumatori.

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Stesso discorso vale per la marca Ford, che nella stessa classifica valutata 30 miliardi di dollari, pi del doppio di BMW che vale solo 13,8 miliardi3.

Considerate tutte le problematiche che il processo di quantificazione della brand equity solleva conviene ribadire che in fondo unicamente il tipo di relazione che lega il consumatore alla marca a determinare il valore effettivo di una marca. In maniera estrema si pu affermare che il vero valore della marca viene svelato unicamente dai dati di vendita nel lungo termine. Anche perch spesso le varie tendenze del momento, spesso mosse dalla comunicazione, tendono ad esaltare il valore di una marca che si basa su affermazioni di valore superficiale e che pertanto rischia di vedersi sfuggire presto quel successo che ha avuto temporaneamente.

Se concessa un'analogia si potrebbe affermare che misurare il valore di una marca difficile quanto lo potrebbe essere il determinare il valore di un allenatore nelle prestazioni della sua squadra.

Nel prossimo capitolo cercher di esplorare, tramite l'esposizione del caso BMW, in che misura e in che modo i prodotti influenzano la percezione della marca modificandone il valore.

Questi dati sono stati tratti dalla classifica World's most valuable brands ranked by Interbrand 2001.

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3. CASO EMPIRICO: LA STRATEGIA DEL GRUPPO BMW


"Il perno della strategia del gruppo BMW, in particolare alla luce della nostra esperienza con Rover, di costantemente focalizzarsi sul segmento premium dei mercati automobilistici internazionali. Operando su questa base il gruppo BMW sta lanciando un'offensiva con un'intera gamma di nuovi prodotti, con serie di modelli completamente nuovi e con marche nuove, indipendenti ed uniche (Milberg 2001a)."

Questa una parte del discorso che Joachim Milberg, CEO di BMW AG, ha tenuto nel corso dell'81esimo meeting generale annuale nel maggio 2001. I risultati record ottenuti nell'anno fiscale 2000, con profitti che hanno raggiunto i 1,026 miliardi di euro, hanno infatti rafforzato nei dirigenti della casa automobilistica tedesca la convinzione che la strategia di marca premium sia la strada giusta per il successo a lungo termine. Sulla base di questa idea stata costruita la strategia futura del gruppo BMW. Seppure questa strategia sia stata resa esplicita solo negli ultimi anni, dopo l'esperienza negativa di Rover, essa risiede in un certo senso nei geni dell'azienda ed stata applicata per molti anni in modo implicito. Ritorner su questo punto pi in l quando mi occuper della storia dei prodotti BMW. Conviene per sottolineare come, in un contesto economico altamente competitivo nel quale gli stakeholders esercitano sempre pi influenza ed esigono pertanto continue spiegazioni rispetto ai comportamenti aziendali, la formulazione da parte del management di una strategia chiara e basata su fatti razionali, come sta facendo BMW con la cosiddetta premium brand strategy, rappresenti un rilevante fattore che crea consenso.

In questo capitolo illustrer in cosa consiste la strategia premium di BMW, come rappresentata oggi nella composizione del portafoglio prodotti e come si sviluppata nel passato. A completamento di ci verr analizzato lo stato attuale della marca, punto di partenza essenziale per poi verificare l'ipotesi di base del lavoro.

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Prima per cercher di accennare brevemente ed in maniera sintetica ai punti principali che fungono da fondamento al modo di agire dei concorrenti di BMW con lo scopo di identificare le principali differenze.

3.1 Strategie competitive dei concorrenti di BMW Nell'industria automobilistica odierna il gruppo BMW l'unica casa automobilistica ad attuare una strategia premium a tutto campo. Evidentemente per BMW non l'unica marca ad operare con questa strategia. La Daimler-Chrysler con Mercedes-Benz, la Volkswagen con Audi e Porsche, la Ford con Volvo e Jaguar, la Toyota con Lexus si muovono in modo analogo.

1. Audi Fino a met degli anni '90 Audi era una marca senza un'identit distintiva. Negli ultimi anni per Audi ha imitato l'immagine emozionale di BMW con buon successo, grazie soprattutto all'introduzione di un rinnovato stile nel design e soprattutto di una coup e roadster dal design accattivante, la Audi TT, che ha riscosso ottimi risultati di vendite e di immagine. Questo modello, oltre ad altri nuovi prodotti caratterizzati da novit tecnologiche, ha consentito alla marca Audi di raggiungere un'immagine innovativa e moderna, molto simile a quella di BMW ma pi naturale, dove BMW invece percepita come pi sofisticata.

2. Volvo Volvo, che stata per anni leader per quanto riguarda la sicurezza delle sue automobili, ha recentemente abbandonato in parte le sue radici introducendo nel design dei nuovi modelli un'apparenza meno "da scatola". Inoltre la casa automobilistica ha pure lanciato sul mercato una cabriolet che, tradizionalmente, vista come tutto al di fuori che sicura. La Volvo invece di concentrarsi su quegli aspetti che le hanno portato fortuna in passato, ossia la sicurezza, i valori familiari, la funzionalit, il rispetto per l'ambiente, si
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sta oggi avventurando con prodotti pi sportivi e giovanili su segmenti gi molto occupati dalla concorrenza e dunque particolarmente difficili da conquistare. Verosimilmente l'obiettivo principale raggiungere un target pi giovane che possa rimanere fedele alla marca per lungo tempo.

3. Mercedes-Benz L'azienda tedesca offre oggi una gamma amplissima di prodotti sotto la marca Mercedes-Benz: si va dalla berlina di lusso classe S fino alla berlina break classe A passando per la sportiva di lusso SL e il van Vaneo. Obiettivo di questa proliferazione di linee di prodotti quello di svecchiare la marca, storicamente sinonimo di rigore, conservatorismo, prestigio, offrendo inoltre ai clienti vetture per uso diverso ma sotto lo stesso nome. Il rischio insito in questa strategia di sfuocare il profilo centrale dell'identit di marca, la quale permette tuttora di applicare un prezzo premium su l'intero assortimento. Finora la classe A, nonostante i problemi iniziali dovuti ai test di guida, sembra non aver troppo influito sull'immagine di marca, probabilmente perch il posizionamento di prezzo scelto particolarmente elevato (il modello d'entrata ha un prezzo base di 26'600 franchi). I risultati pi significativi si avranno per solo tra qualche anno analizzando i dati di vendita dei modelli di pi alta gamma: si capir cos se l'ampliamento del portafoglio prodotti verso il basso abbia provocato l'allontanamento dei clienti di alto livello che potrebbero non pi identificarsi nei valori tradizionali della marca.

4. Porsche La Porsche oggi la casa automobilistica con i tassi di profitto pi elevati. Questi risultati sono stati raggiunti grazie ad una politica di prodotto ben orchestrata nel corso degli anni '90, segnata dalla concentrazione su due sole linee di prodotto ben differenziate soprattutto a livello di prezzo, la Boxster quale modello d'entrata e la 911 quale modello di punta. Nel corso degli anni '80 la casa automobilistica tedesca aveva per confuso i consumatori che, abituati alla tipica 911 roadster, erano rimasti disorientati di fronte
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alla nuova 928 ad 8 cilindri e alla meno cara e poco performante 924. Questo allontanamento dal profilo originario della marca ha provocato una caduta delle vendite, soprattutto per la 911. Negli Stati Uniti tra il 1986 ed il 1993 le vendite annuali di Porsche sono diminuite da 30'471 a 3'7294. Nonostante la rifocalizzazione della marca oggi non si ancora tornati ai livelli di vendite della met degli anni '80 (nel periodo che va da maggio 2000 a maggio 2001 negli USA sono state vendute 11'196 Porsche 911 e 14'287 Boxter5). Per aumentare le proprie vendite complessive Porsche si lancer presto nel mercato delle sport-utility con la Cayenne, una decisione che molti esperti del settore hanno gi criticato, ma che secondo me prima di giudicare bisogna aspettare di conoscerne il posizionamento, soprattutto rispetto a modelli di successo come la BMW X5 e la Mercedes ML.

5. Jaguar La marca inglese che tradizionalmente sinonimo di prestigio, classe ed estetica, ultimamente sotto l'egida di Ford sta attaccando il mercato con una paletta di nuovi prodotti per un target pi giovane e dinamico. La appena lanciata X-Type stata la prima linea di Jaguar in assoluto a scendere sotto i 60'000 franchi: l'obiettivo chiaro di questa strategia contendere a BMW la leadership quale produttore di automobili sportive di prestigio. Nel futuro pi immediato sono invece in programma nuovi prodotti (F-Type, la nuova XK) che dovranno far concorrenza in particolare alla Porsche 911 e alla BMW Z3. La strategia di Jaguar va ad integrarsi in una strategia pi ampia del Premier Automotive Group, che raggruppa le marche premium del gruppo Ford, il quale ambisce ad occupare le varie nicchie della fascia media-alta del mercato automobilistico servendosi di marche differenziate tra loro.

6. Alfa Romeo
4

La fonte di questi dati di vendita l'articolo Keep narrow focus, marketing guru urges di Stoll (2001).

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La marca pi preziosa del gruppo Fiat, dopo un periodo in cui aveva perso il fascino del passato, ultimamente sta lentamente ritrovando il gradimento dei clienti, grazie soprattutto ad una serie di nuovi modelli dal forte tocco sportivo e con un design particolarmente elegante. La paletta di prodotti relativamente ridotta senz'altro un modo per ricostruire una certa immagine di marca, concentrandosi su quei prodotti che pi la possono arricchire, rendendola innanzitutto pi emozionante. I primi risultati di questa strategia sono positivi, soprattutto per quanto riguarda le vendite dei modelli 147 e 156.

3.2 I fondamenti della strategia premium di BMW La strategia del gruppo BMW nasce da alcune considerazioni legate alla struttura del mercato. Nel mercato automobilistico odierno le case produttrici si trovano infatti confrontate con la scelta fra tre possibili campi d'azione: il mercato di massa il mercato premium un mix di mercato di massa e mercato premium

Il CEO del gruppo BMW Milberg (2001b) spiega che la prima opzione non immaginabile per l'azienda, mentre la terza stata provata ma ha dato esperienze negative. La seconda, ovvero la concentrazione sui segmenti premium, invece la via intrapresa da BMW dal momento della vendita di Rover. A questo proposito Milberg afferma che nelle aree premium:
non il fornitore che raggiunge i maggiori volumi di vendite che commercialmente di successo. Ma lo piuttosto colui che ha le marche con i profili pi forti: in questo modo pu raggiungere margini pi alti e vantaggi competitivi attraverso la differenziazione invece che tramite i guadagni di scala. In questo ambito la marca molto di pi che solo un prodotto: una promessa estesa e variegata di prestazioni. Se una marca vuol essere percepita come avente un forte profilo, deve avere una chiara

Fonte: rapporto della SAAR relativo ai dati di vendita negli Stati Uniti nel periodo maggio 2000-maggio 2001.

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identit. Una marca forte non caratterizzata solo dal fatto che essa e i suoi prodotti sono superiori in tutte le loro caratteristiche. Essa particolarmente superiore rispetto a quelle caratteristiche che sono pi importanti per il suo gruppo obiettivo. Si eleva rispetto agli altri nelle aree selezionate di differenziazione (Milberg 2001b).

Come illustrato nella Figura 3.1, si ritiene che nel corso degli anni il mercato automobilistico si sia trasformato passando da una struttura dell'offerta a piramide ad una struttura cosiddetta a clessidra.
Prezzo Prezzo crescita del segmento premium DIFFERENZIAZIONE perdita del segmento di mezzo crescita del segmento economico LEADERSHIP DI COSTO

Volumi

Volumi

Fig. 3.1 Evoluzione della struttura del mercato automobilistico (Fonte: Milberg 2001b)

Da una parte il segmento caratterizzato dai prodotti pi economici, nei quali per prevalere bisogna puntare sui volumi e concentrarsi sul contenimento dei costi, pare essere cresciuto notevolmente, soprattutto grazie all'offensiva delle aziende giapponesi che hanno offerto prodotti di qualit dal prezzo molto contenuto. Dall'altra sembra essere cresciuto il segmento rappresentato da prodotti di prezzo superiore, nel quale per avere successo necessario attuare una efficace strategia di differenziazione. Il segmento di mezzo in cui si gioca sulle combinazioni qualit/prezzo invece giudicato sempre di pi sotto pressione (Milberg 2001b). Questo sviluppo, che rischia di influire ampiamente sul futuro dell'industria automobilistica, viene spiegato con i cambiamenti nella struttura del mercato e nel comportamento

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individuale d'acquisto. Siccome sempre pi consumatori sono non solo in grado ma anche disposti a comprare marche premium, l'importanza delle aree premium dei segmenti di mercato in crescita. A questo proposito una previsione di BMW stima che fino al 2010 il segmento di massa aumenter nel mondo del 25%, in quanto a numero di immatricolazioni, mentre il segmento premium crescer ben del 50% (Milberg 2001b).

Nell'ambito di questa strategia di marca premium il gruppo BMW si concentra su quei segmenti dei mercati automobilistici mondiali che soddisfano i seguenti criteri: sono caratterizzati da un potenziale di crescita superiore alla media si adattano al carattere delle rispettive marche rendono possibile ottenere profitti in un ordine di grandezza tale da soddisfare gli obiettivi aziendali

L'accento della strategia del gruppo BMW posto sulla crescita profittevole, dove "profittevole" prioritario rispetto a "crescita". La grandezza da sola non infatti obiettivo dell'azienda. Su questi mercati l'azienda opera con le marche BMW, Mini e, dal 2003, Rolls-Royce. Attualmente la strategia premium applicata su l'intera gamma di prodotti.

3.3 Posizionamento attuale dei prodotti della marca BMW Dopo aver elencato i principali fondamenti della strategia premium del gruppo BMW, presenter ed analizzer qui il posizionamento prodotti all'interno del portafoglio della marca BMW e rispetto alla sua concorrenza. Per illustrare graficamente il posizionamento user delle mappe del posizionamento, in funzione di prezzo, potenza e cilindrata a seconda del caso.

Dalla mappa del posizionamento rappresentata nella Figura 3.2 si nota chiaramente come il prezzo delle automobili sia fortemente correlato alla potenza offerta, la quale evidentemente costituisce la singola caratteristica pi rilevante per i consumatori, insieme forse al design la cui apprezzabilit estetica non per quantificabile.
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Prezzo (Fr.)
200'000
Z8 rdstr

190'000

180'000

170'000

160'000

150'000

140'000

130'000
X5 4.6i M5 745i

120'000

110'000
735i M3 X5 4.4i

100'000

90'000
M rdstr 540i M coup

M3

80'000
X5 3.0i 325Ci 330Ci 330xi 330Ci 330i 535i Berlina Compact Berlina 4x4 Coup Cabriolet Station Wagon

70'000

60'000
318Ci

320Ci 520i 320Ci Z3 2.2i 320i 318i 318ti 325xi 325i

530i Z3 3.0i 525i Z3 3.0i 325Ci

50'000
Z3 1.9i 318Ci

325ti

40'000

316i 316ti

30'000 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350

Potenza (CV)
375 400

Fig. 3.2 Mappa del posizionamento dei prodotti della marca BMW in base a prezzo e potenza (dati aggiornati al febbraio 2002; Fonte: Automobil Revue 2002)
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A dimostrazione di ci, significativamente piccola per esempio la differenza di prezzo tra la 320i e la 520i che pur appartenendo a serie diverse si distanziano di soli 4'600 franchi. Questo, avendo i due modelli la stessa cilindrata e medesima potenza, un sintomo che in BMW per la gran parte dei prodotti si cerca di fissare i prezzi secondo criteri tangibili. Inoltre il prodotto con le sue caratteristiche tecniche in un certo senso prioritario rispetto alla serie. In effetti le differenze tecniche e visuali tra i due modelli citati non sono particolarmente rilevanti, per cui un distacco di prezzo maggiore sarebbe immaginabile solo nel caso in cui il fatto di far parte di una serie di livello superiore comportasse benefici intangibili importanti. Ci in parte avviene per la serie 7, la quale possiede un'immagine di serie relativamente forte che si costruita nel corso degli anni grazie all'eccellenza ed al prestigio dei suoi prodotti. A questo proposito anche la Z8, come si avr occasione di ricordare in seguito, fa caso a s. In ogni modo in BMW, nella fascia di mercato che va dalla serie 5 (X5 compresa) in gi e che rappresenta nel mondo pi del 90% delle vendite della marca, tutti i prodotti sono trattati nello stesso modo per ci che riguarda la politica di pricing. Questo modo di agire induce il consumatore a sentirsi in un certo modo trattato correttamente dall'azienda perch il costo che deve assumersi per venire in possesso di un'automobile viene percepito come razionalmente correlato alle prestazioni e alla qualit offerte. Questo evidentemente non significa che il rapporto qualit/prezzo sia eccezionalmente favorevole, ma solo che la strategia premium applicata su tutta la gamma di prodotti nello stesso modo. Le differenze di prezzo tra modelli equivalenti di serie diverse, ad eccezione dei casi gi indicati, sono dunque quasi di carattere simbolico al fine di giustificare la gerarchia tra le linee di prodotti. La vera e propria differenziazione tra le serie avviene pi che altro sui modelli pi potenti delle diverse linee di prodotti: ecco dunque che tra la 330i e la 540i vi sono ben 27'900 franchi e 55 cavalli di potenza di differenza. Inoltre, affinch sia mantenuta una propria distintivit, le varie serie si mantengono entro certi limiti di cilindrata. In effetti, come mostra la Figura 3.3, la serie 3 si muove da una cilindrata di 1,8 litri a 3,3 l, la serie 5 da 2,2 l a 5,0 l e la serie 7 da 3,6 l a 6,0 l. Vale a dire una struttura nella quale col crescere della serie aumenta in modo
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evidente anche la cilindrata, la potenza e di riflesso, per quel legame potenza/prezzo sottolineato in precedenza, il prezzo.

Cilindrata (cm3)
6'000

760i

5'000

M5 540i X5 4.6i X5 4.4i 745i

Z8

4'000

M3
3'000

M Z3 3.0i

535i 530i 525i X5 3.0i

735i

330i 325i

330i 325i 320i 318i

2'000

320i 318i 316i

Z3 2.2i Z3 1.9i

520i

1'000

BMW serie 3
Berlina

BMW serie 3

BMW Z3

BMW serie 5
Berlina

BMW X5
Station Wagon

BMW serie 7
Berlina

BMW Z8
Roadster

Coup/Cabrio Roadster/Cabrio

Fig. 3.3 Posizionamento attuale dei prodotti della marca BMW in funzione della cilindrata (Fonte: Automobil Revue 2002)

La strategia di prezzi strettamente correlati al tipo di offerta viene applicata addirittura sul prezzo degli accessori: anche se un cliente della X5, per esempio, fosse disposto a pagare di pi rispetto ad un cliente della serie 3 Compact per il cambio automatico, tale opzione costa 3'500 franchi sull'intera gamma di prodotti. Tale parit di prezzo avviene per buona parte degli accessori. A questo proposito interessante sottolineare come per il motivo appena illustrato non vengano fatte ricerche tramite il metodo della conjoint analysis per stabilire i prezzi dei modelli e dei relativi accessori. Per cui, se da una parte l'azienda agendo in tal modo si preclude possibili maggiori guadagni, dall'altra il consumatore si sente quasi tutelato dalla stessa per questo importante fattore.
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La conseguenza di tale logica che i modelli pi accessibili risultano comunque abbastanza cari rispetto alla concorrenza, dunque non abbordabili da molti potenziali consumatori. D'altra parte per una volta che un cliente viene in possesso di una vettura BMW facile che nel corso del tempo salga, per cos dire, la gerarchia acquistando modelli sempre pi costosi. Questo proprio quello che si chiede ad una strategia premium: mantenere una certa esclusivit massimizzando al contempo la fidelizzazione dei propri clienti, cercando inoltre di aumentare i loro consumi e dunque il loro valore. Ed proprio in questa ottica che BMW intende rivolgersi ai pi giovani con la nuova serie 1 (coup e cabrio) in arrivo nel corso del 2004 conquistando una fetta di mercato non amplissima per quanto riguarda il settore premium ma potenzialmente portatrice di grande valore a lungo termine. Se poi questa azione comporter degli effetti negativi sui clienti dei prodotti pi prestigiosi difficile dirlo. Gran parte di ci dipender soprattutto dal posizionamento che verr scelto.

Sempre a proposito di nuovi prodotti attualmente in fase di sviluppo, la serie 6 (coup e cabrio di alto livello) che far il suo debutto sul mercato ad inizio 2004 intende coprire una fascia di mercato che attualmente scoperta nel portafoglio prodotti di BMW: ossia il segmento appena inferiore alla serie 7 che ora coperto solo dalla X5 e dai vari modelli M della serie 3. In effetti, come si pu evincere dalla Figura 3.2, se nella fascia di prezzo che va dai 30'000 ai 70'000 franchi l'offerta grande e varia, al di sopra di tale livello di prezzo non sono invece presenti molti modelli. La serie 6, dunque, oltre ad avere un importante ruolo nel dinamicizzare l'immagine della marca, potrebbe costituire un trat d'union tra l'attuale serie 7 e la nuova serie 5 (in uscita nel 2003) che, se logicamente lanciata secondo un discorso di strategia premium, potrebbe essere offerta con prezzi superiori rispetto agli attuali, coprendo cos anche la fascia di mercato dagli 80'000 ai 90'000 franchi. Ci anche in vista del lancio della nuova serie 3 che a sua volta dovr differenziarsi a livello di prezzo dalla serie 1, la quale evidentemente non pu essere posizionata troppo in basso per non tradire la strategia premium ed indebolire cos l'immagine di marca.
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A questo proposito nella Figura 3.4 illustrato il posizionamento di prezzo delle principali concorrenti della serie 3 berlina appartenenti al segmento medio. Il grafico rappresenta il delta di prezzo tra il modello d'entrata e quello pi costoso della linea di prodotti.

Prezzo (Fr.)
60'000
231 Cv 214 Cv 250 Cv 231 Cv 250 Cv 200 Cv

218 Cv

55'000
220 Cv

3
50'000
223 Cv 177 Cv 193 Cv

3 4

2
45'000
211 Cv

156 Cv 155 Cv

3 5 4

150 Cv 129 Cv

40'000

3
35'000

120 Cv

140 Cv 101 Cv

115 Cv 141 Cv

30'000

122 Cv 110 Cv

102 Cv

25'000

20'000

Opel Vectra

Ford
Mondeo

Rover
75

VW
Passat

Audi
A4

Volvo
S60

BMW
Serie 3

Alfa Jaguar Romeo X-Type


156

Lexus
IS

Saab
9-5

MB
Classe C

Fig. 3.4 Delta di prezzo delle principali berline (con iniezione a benzina) a 4/5 porte del segmento medio con indicazione della potenza del modello pi basso e pi alto della linea e indicazione delle diverse cilindrate disponibili (dati aggiornati al febbraio 2002; Fonte: Automobil Revue 2002)

Se si giudica il posizionamento della serie 3 solo a livello di prezzo chiaro come BMW non sia la marca che applica i prezzi maggiori. Questo apparentemente contraddirebbe quanto detto fino ad ora. Bisogna per introdurre nuovi elementi d'analisi. Innanzitutto necessario far notare come non tutte le linee di prodotti rappresentate nella Figura 3.4 siano concorrenti dirette della serie 3: alcune di esse sono posizionate
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diversamente da essa e soprattutto i volumi di vendita delle stesse, come si pu vedere nella Figura 3.5, sono molto diverse.

Immatricolazioni
91'301

90'000
80'851

80'000 70'000 60'000 50'000 40'000


32'619

36'264

30'000
23'507

20'000 10'000 0
1'143 1'395* 1'397 2'686 8'681

5'438

Saab
9-5

Volvo
S60

Lexus
IS

Ford
Mondeo

Rover
75

Alfa Romeo

Opel
Vectra

VW
Passat

Audi
A4

BMW
Serie 3

MB
Classe C

156 Nota (*): La Volvo S60 stata lanciata nell'autunno del 2000, per cui i dati di immatricolazione riguardano solo un periodo di pochi mesi.

Fig. 3.5 Dati di immatricolazione nel 2000 in Germania dei principali prodotti appartenenti al segmento delle berline di medio livello (Fonte: Marketing Systems BMW)

Di conseguenza il premium applicato ad una linea di prodotti che vende pi di 500'000 veicoli all'anno, come la serie 3, ha significato estremamente diverso di quello attuato su una linea posizionata pi in alto e che si rivolge ad una nicchia pi piccola come la Saab 9-5, la quale nel mercato in cui pi forte, ossia gli USA, si aggira attorno alle 20'000 vendite annuali contro le 100'000 e pi della BMW serie 3 6.

Questa stima stata elaborata sulla base del rapporto della SAAR relativo ai dati di vendita negli Stati Uniti nel periodo maggio 2000-maggio 2001.

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A questo proposito la Figura 3.5, che rappresenta i dati di immatricolazione dei principali modelli appartenenti al segmento di cui fa parte la serie 3 berlina, mostra in modo interessante che le marche che ottengono i migliori risultati di vendita grazie o nonostante il loro prezzo premium sono chiaramente Mercedes-Benz e BMW. Audi e Volkswagen, che a livello di prezzo delle loro berline in questo segmento si equivalgono, seguono invece a largo distacco. Poco pi in basso in quanto ad immatricolazioni si trova la prima marca di massa, ovvero Opel, che come si vede dalla Figura 3.4 offre la sua Vectra ad un prezzo notevolmente inferiore rispetto alle marche premium. Secondariamente bisogna evidenziare come il prezzo da solo non sia l'unica discriminante di una strategia premium. La vastit dell'offerta, e dunque la personalizzazione del prodotto, rappresenta un importante elemento che a lungo termine pu determinare il successo di una strategia di questo tipo, sia a livello economico sia di immagine. Ecco allora che nel segmento di mercato considerato nella Figura 3.4 BMW offre cinque modelli, contro i tre di Jaguar e Saab e i due di Lexus che sono posizionati pi in alto a livello di prezzo. In terzo luogo doveroso ricordarsi che i prezzi base dei modelli non sono tutti equivalenti. Alcune case produttrici offrono prodotti gi ben equipaggiati, vedi Lexus e in parte Alfa Romeo, altre quali per esempio Mercedes-Benz, BMW e Audi preferiscono invece dotare le automobili di un equipaggiamento di base essenziale che sar poi completato dai propri clienti con gli accessori che essi pi desiderano. Di conseguenza accade che una BMW equipaggiata in modo simile ad una Lexus all'acquisto comporti comunque un costo pi elevato nonostante il prezzo base di listino sia minore. Considerato ci si pu affermare che diversi sono gli elementi che formano una strategia premium. Un semplice premium di prezzo su di una linea di prodotti che non offre particolari benefici evidentemente una sicura causa di fallimento.

qui necessario evidenziare come il successo del posizionamento di una linea di prodotti non dipenda esclusivamente dal contesto competitivo, ma proprio il posizionamento rispetto alle proprie differenti linee di prodotti ricopre un ruolo determinante.
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BMW, ma anche le altre marche che adottano una strategia premium di successo come Mercedes-Benz, Audi, Jaguar, Porsche, dispongono di linee di prodotto tutte forti e soprattutto differenziate in modo chiaro tra di loro. Prendiamo invece come esempio alternativo Opel. La marca automobilistica tedesca attualmente possiede un'ampia gamma di prodotti nei segmenti medi e bassi del mercato, tra cui quattro linee di berline in una forbice di prezzo che va dai 14'500 franchi della Corsa 1.0 ai 54'800 franchi della Omega 3.2i. La Figura 3.6 mostra che i diversi modelli presentano un posizionamento di cilindrata caratterizzato da diverse sovrapposizioni, cosa ancora pi evidente se confrontata con il posizionamento delle linee di prodotti BMW rappresentati nella Figura 3.3.

Cilindrata (cm3)
4'000

OV 3.2
3'000

OO 3.2i OO 2.6i

OA 2.2i
2'000

OV 2.2 OV 1.8

OO 2.2i

OC 1.8 OC 1.4 OC 1.2 OC 1.0

OA 1.8i OA 1.6i OA 1.4i OA 1.2i

1'000

Opel
Corsa

Opel
Astra

Opel
Vectra

Opel
Omega

Fig. 3.6 Posizionamento attuale delle berline (con iniezione a benzina) della marca Opel in funzione della cilindrata (Fonte: Automobil Revue 2002)

Il rischio che ne deriva quello di provocare confusione nei consumatori i quali potrebbero faticare a percepire l'unicit di una serie e dunque identificarsi in essa. Ma soprattutto le singole linee di prodotto non sono dotate di un forte carattere distintivo, per cui non arrecano nessun valore aggiuntivo alla marca, come fanno invece le serie di
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BMW. La conseguenza che la marca Opel possiede un'immagine poco profilata, per cui fatica a spiccare nel panorama concorrenziale. Inoltre questo handicap le impedisce di accedere ai segmenti pi alti che consentirebbero margini pi elevati e la creazione di valore superiore per la marca. I risultati di vendita della linea Opel Omega dimostrano che, seppure i vari modelli costino circa 10'000 franchi in meno rispetto ai prodotti equivalenti della BMW serie 5, la propensione all'acquisto dei consumatori non sia favorevole a Opel. Nel 2000 in Germania sono infatti state immatricolate 24'636 Opel Omega contro le 67'049 BMW serie 5 7. Invece di offrire quattro linee di prodotto con poche variet di motorizzazione, sarebbe verosimilmente pi efficace, anche in un'ottica di riduzione dei costi, offrire due linee fortemente differenziate tra loro con una possibilit di personalizzazione interna pi grande. Con questo non si vuol dire che sbagliato rivolgersi al mercato di massa, anche perch non tutti possono attuare una strategia premium, per necessario massimizzare i propri sforzi nei segmenti in cui si opera per non cannibalizzare i prodotti offerti e per gestire al meglio l'immagine di marca, che negli ultimi anni si sta rivelando sempre pi importante anche nei segmenti medi-bassi.

Peugeot che opera in questi mercati, per esempio, offre una gamma di prodotti strutturata in modo chiaro, con linee di prodotti abbastanza differenziate e con uno stile che accomuna i vari modelli, il che contribuisce a dare un profilo preciso alla marca. Inoltre, grazie ad un prodotto assolutamente unico nel suo segmento, ovvero la Peugeot 206 CC la quale offerta ad un prezzo contenuto (26'250 franchi per il modello base8) capace di trasformarsi in pochi secondi da una coup ad una cabriolet, l'azienda sta riuscendo a raggiungere molti nuovi clienti e al contempo, tramite una campagna di comunicazione che ne sottolinea i benefici e anche grazie alla grande visibilit che la vettura ha sulle strade, connotare fortemente la propria marca di valori innovativi ed originali.
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Fonte: Marketing Systems BMW. Fonte: Automobil Revue 2002.

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3.4 Caratteristiche della strategia premium di BMW Giunti a questo punto, partendo dall'analisi del posizionamento dei vari prodotti della marca BMW possibile estrapolare una serie di elementi comuni che per questo motivo possono essere definiti come caratterizzanti la strategia premium dell'azienda e che, seguendo l'ipotesi base del lavoro, dovrebbero contribuire a migliorare e profilare l'immagine di marca elevando cos la brand equity. I nove elementi individuati che caratterizzano la strategia premium di BMW sono:

1. Valore principale della marca diffuso sull'intera gamma Tutti i modelli della gamma BMW sono caratterizzati da uno spiccato accento sportivo che consente alla marca di distinguersi dalla concorrenza in modo chiaro e rilevante. Anche i modelli pi prestigiosi, come la serie 7, sono infatti dotati di un carattere sportivo che li rende unici nel loro segmento. Questo elemento distintivo che contraddistingue la marca BMW e che negli anni le ha procurato molta ammirazione non viene mai dato per scontato ma viene costantemente rafforzato tramite i nuovi modelli. La sportivit delle automobili, oltre che nelle prestazioni di guida, pure rappresentata nel design esterno e in alcuni elementi interni quali per esempio i sedili ed il volante. Per rafforzare ulteriormente tale immagine vengono regolarmente lanciate versioni sportive dei vari modelli. Inoltre sulla maggior parte dei modelli disponibile un pacchetto sportivo che raggruppa diversi accessori e che i clienti possono acquistare per rendere la vettura pi sportiva, soprattutto a livello visuale. In definitiva questo primo elemento della strategia premium di BMW rappresenta verosimilmente la caratteristica discriminante rispetto alle strategie dei concorrenti: in effetti nessun'altra marca automobilistica, con l'eccezione di alcune marche rivolte a nicchie di mercato quali per esempio Ferrari, Porsche e Lamborghini, dispongono di una gamma di prodotti cos omogenea in quanto a stile e carattere quanto BMW. Forse unicamente Audi, come verr detto in seguito, ultimamente le si avvicina per questa caratteristica.

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2. Distintivit di carattere dei modelli Pur essendo l'intera gamma intrisa di sportivit, le singole linee di prodotti sono tutte dotate di un carattere distintivo che le rende riconoscibili e differenti all'interno del portafoglio prodotti. Ci serve inoltre a rinnovare continuamente l'immagine della marca. Con il lancio di nuove linee e prodotti si rafforzano infatti i vari aspetti che caratterizzano la marca BMW. In questo senso la serie 3 rappresenta l'entusiasmo per la guida dinamica, la serie 5 interpreta invece una sofisticata praticabilit. La serie 7 evidentemente simbolizza il prestigio all'interno della gamma BMW, un prestigio per dinamico e moderno, non basato sui clich tradizionali. La futura serie 6, pur essendo un'auto sportiva, intende dal canto suo rappresentare l'eleganza. All'interno delle varie linee anche i singoli modelli sono distinguibili tra di loro. Per esempio i modelli pi potenti della serie 3 sono dotati di cerchi in lega di serie, come pure di altre caratteristiche, quali per esempio le modanature dei sottoporta cromati che ne accentuano la sportivit. Stesso discorso vale per quegli elementi che sono comuni ai diversi modelli ma che per ragioni di differenziazione vengono adattati al modello nel quale saranno applicati: ecco allora per esempio che l'indicatore di velocit analogico sviluppato per la futura serie 5 viene applicato anche alle serie 6, con qualche ritocco nel tipo di carattere (pi grosso) e nella gradazione dei chilometri (meno dettagliata) per adattarsi al carattere del prodotto ed evitando cos lo sviluppo di un contachilometri apposito.

3. Priorit del design Il design, e tutto ci che gli ruota intorno (colori, materiali, ecc.), una fase a cui si d particolare importanza in BMW. I designer lavorano nel modo il pi indipendente possibile dai dipartimenti tecnici, affinch nello sviluppo delle idee la creativit e l'originalit siano esaltate al massimo. Lo studio dal quale sono usciti i progetti di design degli ultimi modelli dislocato in California e per far s che i suoi creativi siano reattivi a tutti gli stimoli ci si occupa anche di prodotti che hanno poco a che fare con le automobili. In questo modo si pu sviluppare i nuovi modelli rielaborando
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continuamente lo stile BMW, mantenendolo sempre originale e contemporaneo, e soprattutto adattando nel migliore dei modi il design al carattere del modello. Evidentemente questo modo di agire limita le sinergie che si potrebbero ottenere basando i vari modelli su una piattaforma comune, ma permette d'altro canto di differenziare meglio i prodotti, soprattutto per quanto riguarda le dimensioni e la forma dell'automobile. BMW l'unica casa automobilistica che mantiene un legame visuale altamente strutturato tra le sue diverse serie (3, 5 e 7): ci permette un posizionamento molto profilato che rafforza l'identificazione nella marca.

4. Innovazione La strategia di marca premium consiste anche, e in misura rilevante, nella creazione di una differenza tramite la tecnologia, sorgendosi a leader tecnologico del proprio settore. In questo senso le innovazioni possono essere attuate in cinque diversi ambiti: innovazioni di prodotto, ovvero nuovi prodotti o prodotti con nuove caratteristiche di qualit innovazioni di processo, ovvero nuovi processi di produzione accedendo a nuovi mercati scoprendo e utilizzando nuovi materiali, nuovi mezzi di produzione o nuove tecnologie introducendo nuove strutture organizzative (Schumpeter 1933) Per quanto riguarda le innovazioni di prodotto, che sono quelle pi visibili dai consumatori e che quindi influiscono maggiormente sulle percezione della marca, BMW a fine 2001 ha lanciato la nuova serie 7 con numerose innovazioni tecnologiche, prime fra tutte l'I-Drive, un nuovo concetto ergonomico ed un sistema che consente di controllare tramite un unico comando tutte le funzioni legate all'intrattenimento, ai comfort e alla comunicazione nella vettura. Numerose altre innovazioni, ma meno visibili, riguardano poi i vari sistemi elettronici che influenzano la guida. L'introduzione di innovazioni rilevanti assume dunque un ruolo importante in una strategia di posizionamento premium, dato che i benefici che ne derivano per il
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consumatore sono solitamente tangibili e dunque rappresentano un fattore razionale che pu avere effetti positivi sulla percezione del valore di una marca.

5. Personalizzazione La personalizzazione dei prodotti una delle prerogative principali di una strategia premium. Un consumatore infatti disposto a pagare un prezzo elevato solo se esiste la possibilit di possedere un prodotto fatto su misura rispetto alle proprio preferenze, un prodotto che sia quindi quasi unico. Per esempio la serie 5 comprende la versione touring e berlina. La serie 5 berlina comprende cinque motorizzazioni diverse per i modelli a benzina (con il motore a 6 cilindri o l'8 cilindri a V) e tre per i diesel. Per quanto riguarda le versioni disponibili il cliente pu scegliere tra differenti combinazioni che riguardano per esempio il tipo di volante, le caratteristiche dei cerchioni e le funzioni del sistema di navigazione. Rispetto agli abbinamenti il cliente pu scegliere tra due tipi di stoffa, due qualit diverse di pelle, tre tipi differenti di sedili, sei colori per gli interni, dieci colori per i sedili, quattro colori pastello e dodici colori metallizzati per le vernici. Altre combinazioni riguardano poi le modanature nell'abitacolo. Inoltre il cliente pu scegliere tra una vasta gamma di accessori complementari a seconda delle sue necessit e preferenze. Di conseguenza la possibilit di personalizzare la propria vettura particolarmente estesa. Questa personalizzazione evidentemente attuabile su tutta la gamma di automobili di BMW. A questo proposito necessario sottolineare come il fatto che le richieste dei consumatori tendano a diventare sempre pi individuali aumenti di riflesso la complessit per quanto riguarda la produzione. Per cui diventa sempre pi critico disporre di una struttura produttiva altamente flessibile e veloce, per essere allo stesso tempo individuali, come il caso per le piccole serie, e produttivi, come per quelle grandi.

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6. Target portatore di valore Nell'ambito della strategia premium BMW si rivolge ad un target che pu portare valore alla marca in due modi. Innanzitutto valore economico, per cui si punta ad una clientela che sia dotata di sufficienti risorse finanziarie da investire nell'acquisto e nel mantenimento del prodotto ad esso rivolto. In secondo luogo un valore legato all'immagine: in questo senso un cliente che sia in linea con l'immagine di marca fa in un certo senso da portabandiera dei valori della marca che vengono cos rappresentati quotidianamente sulle strade davanti agli occhi di tutti. Rivolgersi ad un cliente tipo che sia benestante, dinamico ed individualista dunque per BMW un modo per rafforzare quei valori che nel tempo hanno decretato la fortuna della marca. Anche la Porsche, per fare un esempio, nella sua strategia premium si rivolge implicitamente ad un tipo di clientela particolare che le porta sia benefici economici che di immagine. Il guidatore tipo di una Porsche allora un uomo di mezza et, che ha raggiunto il successo professionale ma che nello spirito vuole comunque sentirsi sempre giovane e che per queste caratteristiche ammirato dai pi. Un prodotto, seppure premium, che ipoteticamente si dovesse rivolgere ad un cliente tipo di stato sociale alto ma anziano, tradizionalista e poco dinamico, come potrebbe esserlo un compratore di Jaguar, rischierebbe di nuocere all'immagine di BMW, nonostante i risultati di vendita potrebbero anche risultare positivi a breve termine.

7. Chiara gerarchia dei prodotti L'assortimento di prodotti di BMW organizzato in modo strettamente gerarchico e logico. Le diverse serie sono posizionate in modo crescente dalla meno cara (la futura serie 1) alla pi cara (serie 8, rappresentata oggi per solo dalla Z8). Ci determina due diversi comportamenti psicologici: da una parte il cliente di BMW invogliato negli anni a salire la gerarchia con effetti positivi sulla fedelt, dall'altra si sente ricompensato della posizione nella gerarchia siccome essa facilmente riconoscibile e dunque aumentano i benefici intangibili percepiti ricompensando cos dei soldi investiti. All'interno delle linee stesse i vari modelli sono identificati da un codice (per esempio 330Ci), il cui primo numero identifica la serie (3), il secondo e il terzo la
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cilindrata (3,0 litri) e le lettere che seguono indicano, in questo caso, che si tratta di una coup/cabriolet ("C") e che il motore del modello ad iniezione di benzina ("i"). Con il crescere del numero nella serie evidentemente aumenta pure il prezzo di vendita. Una caratteristica della struttura dell'assortimento di BMW che ha pure delle linee trasversali che toccano le diverse serie di automobile. La linea "M" rappresenta cos i modelli con la motorizzazione pi potente delle diverse serie: attualmente sono in commercio la M3 da 343 cavalli e la M5 da 400 cavalli. Modelli "M" che per per quanto riguarda il design sono identici ai modelli normali se non per alcune aggiunte in funzione di una migliore aerodinamicit. La linea Z identifica invece i prodotti strettamente sportivi, ideali per il tempo libero e lo svago ma poco pratici per un utilizzo quotidiano: attualmente questo tipo di prodotti rappresentato dalla Z3 e dalla Z8. Infine la linea X rappresenta un tipo di station wagon molto potente che seguendo un'idea tipicamente americana rappresenta sportivit, forza ed eccentricit. Al momento attuale in circolazione solo la X5 ma gi stato annunciato il lancio della X3. Si viene cos a formare una struttura a matrice che identifica in modo chiaro e facilmente comprensibile la gerarchia dei prodotti.

8. Continuo obiettivo di leadership Nei diversi segmenti in cui agisce BMW si pone sempre come obiettivo l'essere leader del segmento. Un obiettivo simile da una parte serve da stimolo per l'intera azienda, dall'altra, nel caso di difficolt nel superare un concorrente gi affermato in un determinato segmento, spinge alla ricerca di segmenti ancora inesplorati attuando una politica proattiva. Per fare un esempio BMW con la serie 6 si posta l'obiettivo di essere leader del segmento delle coup e cabriolet sportive di prestigio. Ma per raggiungere il suo obiettivo ha deciso di posizionarsi contro la Jaguar XK, realisticamente superabile, piuttosto che contro la Mercedes SL che per la sua tradizione, oltre che per le sue caratteristiche tecniche e per il suo prezzo elevato,

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avrebbe posto BMW in una posizione di follower o, nel peggiore dei casi, avrebbe causato un fallimento in termini di vendite. Nell'attacco al segmento occupato oggi da Audi A2 e Mercedes Classe A invece di offrire un prodotto di questo tipo con la probabilit di raggiungere livelli di vendite solo discrete BMW produrr la nuova serie 1 che rimarr fedele alla trazione posteriore, cos da renderla unica in quel segmento. Questo obiettivo di leadership deriva da una convinzione che sussiste attualmente nel mercato automobilistico mondiale. Ovvero che per sopravvivere non strettamente necessario essere grandi produttori, l'importante essere grandi nel segmenti in cui si compete ed essere competitivi in questi segmenti globalmente.

9. Premium di prezzo Un premium di prezzo, oltre ad essere una conseguenza degli otto criteri principali che lo rendono possibile in quanto rendono pi attrattivi i prodotti e la marca, esso stesso comunque un importante elemento della strategia premium. In effetti un prezzo alto contribuisce ad aggiungere valore intangibile ad un prodotto, sia perch ad esso solitamente associato un buon livello di qualit sia perch un prezzo alto sinonimo di prestigio ed esclusivit. Tutte queste sono affermazioni di valore della marca BMW che vengono cos rafforzate da un politica di pricing di livello medio-alto. Rispetto alla politica di prezzo doveroso sottolineare come BMW tenda ad applicare una strategia di scrematura, nel senso che quando viene lanciata una linea quasi consuetudine lanciare prima i modelli pi cari e performanti per poi, dopo qualche mese, ampliare la linea con modelli pi accessibili. Agendo in questo modo i prodotti che debuttano sul mercato forniscono una certa immagine, di prestigio e qualit, alla linea di prodotti, immagine che viene poi traslata sui modelli inferiori. Inoltre si massimizza in un certo modo le vendite dei modelli pi ricchi, che verranno acquistati da coloro che desiderano l'automobile subito, per poi offrire ai consumatori che non si sono potuti permettere le versioni pi care prodotti pi adatti alle loro possibilit.

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Per esempio per la futura serie 6 si deciso di entrare sul mercato con una motorizzazione iniziale di 8 cilindri, per poi passare l'anno seguente alla versione a 6 cilindri che coster circa 25'000 franchi in meno. Un ulteriore elemento cardine di una strategia premium il non far leva sul prezzo, abbassandolo, al fine di aumentare le vendite. Questo difatti potrebbe denotare agli occhi dei clienti, ma anche degli investitori, problemi di vendita oppure, per la relazione tra prezzo e qualit, potrebbe indurre a pensare che ci siano stati mutamenti nell'offering del prodotto. Il comportamento in una situazione normale di mercato comporta invece un lieve innalzamento del prezzo di base nel corso del ciclo di vita del prodotto, spesso accompagnato dall'inclusione di nuovi accessori prima disponibili solo opzionalmente. In questo modo possibile mantenere un certo rapporto qualit/prezzo senza tuttavia danneggiare l'immagine di marca. In questo senso confrontando i listini prezzi del gruppo BMW degli ultimi 7 anni stato possibile accertare come la tendenza generale sia nel non abbassare i prezzi. Anzi, ci che stato possibile riscontrare prendendo come riferimento alcuni modelli del 1995 tuttora presenti sul mercato che i prezzi di base sono aumentati. La BMW 740iA, lanciata nel 1994, nel 1995 costava 97'300 franchi, mentre nel 2001 quando stata tolta dal mercato per lasciar spazio ai nuovi modelli il suo prezzo ammontava a 108'500 franchi, vale a dire l'11,5% in pi. A sua volta la 520i, al momento del suo lancio nel 1995 costava 43'900 franchi, contro i 51'900, ovvero il 18,2% in pi, nel 2002, che tra l'altro il penultimo anno del suo ciclo di vita L'aumento pi considerevole di prezzo tra i modelli scelti per questo confronto riguarda la 320i, anche perch nel 1998 stata lanciata la nuova versione della serie 3. Comunque se il prezzo della vecchia 320i nel 1995 era di 39'300 franchi, il nuovo modello nel 2002 ne costa 47'300, il che equivale ad un aumento del 20,4%. Sempre in riferimento alla serie 3, la 316i compact (che costituisce il modello in assoluto pi economico della gamma della marca BMW) lanciata nel 1994 un anno dopo costava 28'800 franchi. La nuova versione uscita nel 2001 costa invece 33'700 franchi, il 17,0% in pi.
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Per quanto riguarda la M3, la versione del 1992 nel 1995 aveva un prezzo pari a 79'000 franchi, mentre la nuova versione del 2000 ne costa attualmente 89'200, il 12,9% in pi9. Seppure tali dati possano in parte venire ridimensionati dal naturale aumento dell'inflazione e dal fatto che nel corso degli anni i modelli sono migliorati in quanto a dotazione di base e sono stati aggiornati e rinnovati, anche con dei face-lift, perlomeno certo che BMW negli ultimi sette anni non ha fatto leva sul prezzo, abbassandolo, per aumentare le proprie vendite.

PREMIUM DI PREZZO permettono permette MARCA FORTE PRODOTTI ATTRATTIVI REDDITIVIT migliora migliora

migliorano INVESTIMENTI

permette

Fig. 3.7 La spirale del premium di prezzo

Come gi stato ribadito in precedenza, evidente come la fissazione di un prezzo premium sia possibile solo se si hanno a disposizione da una parte prodotti attrattivi, vale a dire di qualit eccellente e con un buon posizionamento, e dall'altra una marca

I prezzi indicati sono stati tratti dai listini prezzi dei rispettivi anni.

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forte. Solo cos infatti i benefici per i consumatori sono maggiori e dunque si pu aumentarne il costo mantenendo costante il valore10. Si viene cos a formare una struttura a spirale doppia, nel senso che come illustrato nella Figura 3.7 la strategia premium da una parte resa possibile da prodotti attrattivi e permette un costante miglioramento dell'offerta tramite i maggiori investimenti (in ricerca, tecnologia, produzione pi efficace, ecc.), dall'altra sia conseguenza sia causa del successo di una marca nel senso che l'avere una marca forte rende possibile aumentare il prezzo e un premium di prezzo determina effetti positivi sulla percezione della marca. I benefici di immagine che il premium di prezzo apporta alla marca sono dunque diretti, mentre quelli qualitativi sui prodotti sono la conseguenza della maggiore liquidit generata che possibile reinvestire.

Dopo aver illustrato le caratteristiche delle strategie di BMW e, a grandi linee, dei suoi rivali, passo ora a spiegare cosa sta alla base del processo di implementazione della strategia premium in BMW. qui che si gioca gran parte del successo aziendale. In effetti per la creazione di valore per la marca non basta che l'identit che l'azienda si prefigge venga percepita dai consumatori come immagine della marca, pure fondamentale che questa identit/immagine sia adatta alle esigenze dei consumatori ed al carattere dei propri prodotti. Un marca pu anche essere molto profilata e forte rispetto a determinati aspetti, ma se questi valori non sono condivisi dai propri clienti evidentemente non si potr parlare di aumento della brand equity. Di conseguenza da questo fatto scaturisce l'estrema delicatezza che l'attivit di definizione ed elaborazione dell'identit di marca detiene per un'azienda che basa la propria strategia sulla forza della marca.

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Questo concetto di mappa del valore stato illustrato dal Prof. Snehota nel corso di Marketing strategico dell'Universit della Svizzera italiana.

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3.5 Dall'identit all'immagine di marca BMW ha una determinata identit di marca a cui ambisce perch ritiene che sia la migliore per soddisfare al meglio i propri consumatori, oltre a raggiungerne di nuovi che possano apportare nuovo valore alla marca.

La missione principale della marca BMW, come rappresentato nella Figura 3.8, procurare piacere, non solo nella guida dei propri prodotti ma in tutto ci che fa. Al fine di riuscire in tale missione sono stati identificati nove valori fondamentali che, raggruppati in tre aspetti generali, rappresentano i tasselli dell'identit di marca.

sportiva innovativa creativa

aperta

giovane esclusiva

dinamica PIACERE

estetica

stimolante
esigente

raffinata
responsabile

Fig. 3.8 Identit di marca di BMW

BMW si prefigge di essere in primo luogo dinamica, vale a dire veloce, sempre in movimento e vivace. BMW una marca che vuole essere sportiva e giovane cercando la competizione e proponendosi continuamente di misurarsi con gli altri, in modo agguerrito ma leale. Secondariamente la marca, essendo premium, punta ad essere raffinata. In questo senso la professionalit e l'integrit sono ritenuti attributi centrali dell'identit. BMW ambisce dunque ad essere una marca vera che anche quando cerca di polarizzarsi tenta di non abbandonare mai i margini della sua particolare identit. L'estetica e l'esclusivit dei suoi prodotti giocano un ruolo molto importante per questo lato del carattere di marca.

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Infine la terza caratteristica che BMW cerca di possedere l'essere stimolante. Ecco allora che la marca si propone come intraprendente e risoluta, ma allo stesso tempo tenta di mettere le cose in questione per migliorarsi e per trovare nuove soluzioni. Obiettivo principale infatti essere migliori di quanto attesi ed essere migliori degli altri.

Per arrivare a questa identit-obiettivo l'azienda svolge regolarmente delle ricerche di mercato che determinano la forza delle affermazioni di valore pi rilevanti per la marca in confronto ai maggiori concorrenti. Se una di queste dovesse risultare poco percepita dai consumatori si cercherebbe nei limiti del possibile di tenerne conto al momento dell'ideazione e dello sviluppo dei nuovi prodotti. Capita allora che un prodotto venga sviluppato proprio con l'obiettivo di rafforzare uno degli aspetti rilevanti della marca che nel tempo si indebolito. Il caso della Z8, lanciata nel 2000, esemplare. In un momento storico in cui la marca era percepita come un po' fredda e poco dinamica si pensato di ridarle emozionalit tramite una cabriolet dall'aspetto retro, caratterizzata da eccezionali performance e con un prezzo (197'200 franchi) fuori dal comune per una BMW. Il prezzo quasi proibitivo era di per s simbolico della funzione del modello: non si puntava infatti alle vendite (per esempio in Germania nel 2000 ne sono state immatricolate 636 contro le 6'274 unit raggiunte dalla Porsche 91111) ma solo al miglioramento dell'immagine di marca. I risultati positivi si sarebbero poi visti sugli altri modelli di gamma inferiore.

A questo proposito Michael Ganal, direttore delle vendite di BMW, affrontando il tema della Z8 dichiara in un'intervista 12 che:
Questa auto ha molti pi compiti che raggiungere unicamente obiettivi di profitto a breve termine. Con questa automobile siamo in un mondo completamente diverso, dove tutto appartiene a quello che c' di pi bello, pi veloce e pi desiderabile. Abbiamo con ci dimostrato che BMW pu offrire soluzioni uniche anche per questi sogni. Con questa auto profiliamo la nostra marca. Essa ha una funzione di costruzione di immagine che non si pu valutare con i soldi, ma che ha ricadute su tutti i prodotti.

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Fonte: Marketing Systems BMW. L'intervista a cura di Frey (2001) stata pubblicata nell'articolo Auch wir mssen kmpfen.

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Se questa strategia ha poi funzionato concretamente migliorando la percezione della marca molto difficile da dire, siccome sono numerose le variabili che influiscono sull'immagine di una marca. Nonostante ci importante rilevare come in BMW ci sia la consapevolezza che l'immagine della marca si modifica primariamente tramite la strategie di prodotto. Un dato di fatto che vale la pena segnalare comunque l'aumento delle consegne della serie 3 che nel 2000 hanno raggiunto le 551'000 unit nel mondo, un considerevole aumento del 9,2% rispetto all'anno precedente (Milberg 2001a). Dire che questo risultato una conseguenza del lancio della Z8 sarebbe quantomeno azzardato, per ipotizzabile che una certa influenza in tal senso possa sussistere.

Similmente i modelli M, sviluppati dalla fine degli anni '70 e rappresentanti della vera vettura sportiva, hanno avuto il ruolo di rafforzare la sportivit della marca, in un'epoca in cui questo aspetto poteva fungere da importante vantaggio competitivo.

A questo proposito, al fine di meglio comprendere come l'azienda abbia agito nel passato a livello strategico e quali siano state le ragioni che hanno portato allo sviluppo di determinati prodotti illustrer l'evoluzione di BMW dagli inizi ad oggi tramite la storia dei suoi prodotti.

3.6 La storia dei prodotti BMW La Bayerische Motoren Werke viene fondata nel 1917, ma nei primi anni di attivit l'azienda dedita esclusivamente alla produzione di motori per aeroplani. In questa attivit comunque gi si distingue ottenendo il record mondiale di altitudine con un velivolo fornito di motore BMW. Cinque anni pi tardi dalle fabbriche escono le prime motociclette che ottengono diversi successi a livello competitivo: tra l'altro con una moto BMW viene battuto il record mondiale di velocit, che resister per 14 anni, viaggiando a 279 km/h.

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L'entrata nel mercato automobilistico avviene tramite l'acquisto della licenza della Dixi 3/15, ovvero la versione tedesca della British Austin Seven, che viene prodotta in serie. Il parziale fallimento di vendite del modello spinge gli ingegneri di BMW a sviluppare un'automobile pi grande con sei cilindri: la BMW 303. Sulla base di questo modello vengono poi fabbricate altre versioni. Il mercato automobilistico germanico in stallo e la necessit di migliorare l'immagine dell'azienda inducono allo sviluppo delle roadsters (315/1 e 319/1) della met degli anni '30. Un punto di svolta nella storia dei prodotti BMW avviene quando, nel 1934, viene lanciata la prima berlina (BMW 326), dal design moderno e caratterizzata dalla griglia sul fronte che ancora oggi identifica tutta la gamma. L'accento sportivo dell'azienda viene rafforzato, pochi anni dopo, quando viene sviluppata la vettura da corsa BMW 328, una roadster che non tarda a farsi largo nelle competizioni internazionali, trionfando nel 1938 anche nella leggendaria gara delle Mille Miglia. La leggerezza della carrozzeria e l'aerodinamicit del telaio fanno di questo sei cilindri da 2 litri la vettura sportiva ideale e la pi titolata di tutti i tempi sulle piste di corsa: le 405 vittorie conquistate in tre anni di gare la portano a diventare il mito delle macchine da corsa ed assorgere ad oggetto di culto. In un periodo in cui non si parla ancora n di marketing n tantomeno di brand management, il primo tassello della futura immagine della marca, che BMW si porta dietro ancora oggi, dunque costruito. Contemporaneamente, le coup e cabriolet 327 della fine degli anni '30 grazie alla loro attrattivit estetica diventano i veri modelli di punta della gamma BMW, donando alla marca quel fascino che in parte ancora le mancava. Fino ad allora infatti ci si era concentrati sui segmenti medio-bassi del mercato.

Dopo una pausa nel lancio di nuovi prodotti dovuta alla guerra, agli inizi degli anni '50 BMW inizia a produrre la serie 500, i cui modelli vengono chiamati "angeli barocchi" per le reminiscenze del periodo barocco che il design suscita nella gente. Introdotte dalla 501, queste automobili potenti, robuste e grandi di classe media diventano per un decennio il supporto per la divisione automobili dell'azienda.
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Nel frattempo BMW si era infatti avventurata nella produzione delle cosiddette bubble-car, prima con la Isetta e poi la 600 che in pratica una Isetta allargata e pi potente. Il successo non premia per questa strategia: a met degli anni '50 la Isetta costa solo il 20% rispetto al modello pi economico della 501 e la 600 registra dati di vendita che deludono notevolmente le aspettative. Ci in parte perch il prezzo della 600 solo poco pi basso della Beetle, il modello d'entrata della Volkswagen che risulta superiore in quanto a benefici. Ma indiscutibile pure il fatto che in quegli anni, alla fine degli anni '50, i consumatori desiderano automobili che assomigliano ad automobili e non mostrano pi interesse per modelli economici che suggeriscono che i loro proprietari non si possano permettere prodotti pi cari. L'unica salvezza per l'azienda di fronte all'indifferenza nei confronti di questo genere di automobili la crisi di Suez del '56-57 che per alcuni mesi spinge la gente verso i modelli pi economici. Abbandonata la 600 viene lanciata la 700, l'auto che, nonostante costi di pi della Beetle, diventa con 188'000 esemplari nei suoi sei anni di produzione il modello BMW pi venduto dal 1945. Ci che pi attrae i consumatori, oltre alla grandezza ed allo spazio nella vettura, senz'altro la raffinatezza del design di fattura italiana. Di questa automobile viene pure prodotta una versione di lusso che segna il primo passo dell'azienda tedesca nei segmenti pi alti del mercato. Contemporaneamente la serie 500 viene ampliata con la 503 e la 507, due modelli esclusivi di elevata potenza che puntano a conquistare soprattutto il mercato americano. Il prezzo proibitivo e la dura concorrenza con i modelli rivali della Mercedes-Benz e della Jaguar fanno s per che ne vengano vendute solo poche centinaia di esemplari. Ci nonostante questi modelli, la 507 in particolare, contribuiscono fortemente ad elevare l'immagine della marca BMW ed ancora oggi sono ritenuti dei classici dell'automobile: a questo proposito bisogna notare come il design della attuale Z8 si sia ispirato proprio alla 507. L'insuccesso di alcuni prodotti degli anni '50 diventa per un grosso problema economico: BMW infatti vicina alla bancarotta. Di fronte alle offerte di acquisto da parte di Daimler-Benz e della Deutsche Bank ci pensa per la famiglia Quandt a salvare la situazione mantenendo cos l'autonomia della casa automobilistica di Monaco.
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Gli anni '60 segnano dunque una nuova fase per BMW. Primo segnale di questo rilancio la produzione della BMW 1500, un veicolo di classe media che rompe con lo stile barocco del suo predecessore e che soprattutto, oltre ad essere la prima BMW a quattro cilindri, introduce diverse innovazioni tecniche. l'inizio di una serie di automobili che viene chiamata Neuen Klasse e che rappresenta una nuova "razza" di automobili sportive stilisticamente raffinate. Nasce proprio in questi anni la definizione di BMW come la "marca degli ingegneri" che successivamente connoter fortemente e positivamente i vari prodotti. Per la sua modernit tecnica e per l'elegante carrozzeria la BMW 1500 diventa cos brevemente molto amata dai clienti e fa segnare, insieme ai suoi successori, ottimi risultati di vendita. La Neuen Klasse, anche chiamata serie 02, crea il mercato delle piccole berline sportive e costituisce il predecessore della serie 3. Tra i modelli di rilievo di questi anni va senz'altro citata la BMW 2002, un quattro-cilindri di due litri con 120 cavalli che costituisce anche uno dei primi successi negli USA e spinge un gruppo di appassionati a fondare il "BMW Car Club of America" il quale rappresenta un importante impulso verso il riconoscimento internazionale dell'azienda tedesca. Nel 1962 viene lanciata la BMW 3200CS, disegnata da Bertone e definita da molti come una delle coup pi belle della storia, la quale precorre il lancio della futura serie 6. La BMW 2500 della fine degli anni '60 il primo modello di una nuova serie di automobili che viene chiamata nuova 6: questa, con un motore a sei cilindri, una eccellente tenuta di strada ed un ricercato design italiano, per BMW costituisce la prima vera berlina sportiva di lusso.

Gli anni '70 segnano un ulteriore grande sviluppo con il lancio delle serie 3,5,6 e 7. Nel 1972 viene lanciata la serie 5, un'automobile per un target di livello medio-alto che riscuote un grande successo. La serie 3 nasce invece nel 1975 sulla scia della serie 02, alla quale assomiglia pur perdendo in agilit per il maggior peso, e costituisce il viatico della leadership di BMW nel segmento delle berline sportive di medio livello.

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Il 1976 poi l'anno di uscita della serie 6, una sport-coup di lusso con un motore a sei cilindri. Di questa fortunata serie nei tredici anni di vita ne vengono offerti svariati modelli e ne sono prodotti 86'000 esemplari. La serie 7, con un motore a sei cilindri, viene introdotta nel 1977 e rappresenta per BMW la prima moderna berlina di lusso. Senza dubbio questo prodotto segna una nuova fase per l'azienda ed il prestigio che si porta con se avr effetti benefici su tutte le serie di gamma inferiore. Il 1978 marca il debutto di un nuovo tipo di prodotto: la M1. Questa la prima automobile in assoluto prodotta dalla sezione Motorsport di BMW, che in seguito sforner altri prodotti con eccezionali prestazioni, ed ricordata per il suo design senza tempo, per la potenza del motore e per le caratteristiche di guida. Di questo modello ne vengono costruite solo 450 unit, anche perch sorgono alcuni problemi di produzione e omologazione. Il primo vero modello M legato ad una serie e prodotto per il grande pubblico, se cos si pu dire, la M5 che nasce nel 1979. Con i suoi 218 cavalli rappresenta la dimostrazione che grazie ad un motore BMW anche una berlina pu raggiungere prestazioni fino ad allora riservate alle vetture puramente sportive. In questi anni le automobili BMW dominano le gare di corsa in Europa e negli Stati Uniti e gli sport a motori sono considerati dai responsabili della casa automobilistica della Baviera come un fattore chiave per sviluppare e promuovere la propria superiorit tecnica. Gli anni '70 rappresentano inoltre per l'azienda l'inizio di un periodo in cui BMW si pone come seria concorrente dei produttori pi radicati, in particolare Mercedes-Benz. Proprio in questo periodo viene ridefinito il nuovo target di BMW, che viene descritto come "facoltoso, attivista di buona educazione, con un interesse non momentaneo nel guidare un'automobile"13.

Gli anni '80 sono senz'altro segnati dall'affermazione dei prodotti BMW negli Stati Uniti. E se fino al 1980 la gamma BMW in America includeva solo tre modelli di base (320i, 528i
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Questa definizione, pubblicata sul New York Times del 12 dicembre 1979, citata in BMW: the ultimate driving machine seeks to de-yuppify itself di Smith Schille (1993).

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e 733i) ed un modello leader di immagine (633Csi), negli anni successivi viene offerta una pi estesa gamma di modelli, ognuno con un proprio ruolo, chiare nicchie di prezzo ed un "piano di salita", in termini di prestigio e grandezza, basato su una chiara gerarchia di prodotto per i proprietari soddisfatti. Nel 1981, dopo un vuoto di quattro anni nel quale erano state lanciate solo delle versioni M, esce dunque la seconda edizione della serie 5 che ricalca in massima la serie precedente con i dovuti miglioramenti resi possibili dal progresso tecnologico. Da segnalare, nel 1982, il debutto di BMW nella Formula 1 dove, un anno dopo, si toglie la soddisfazione di vincere il campionato mondiale grazie a Nelson Piquet. Le ricadute positive a livello di immagine sono significative. La nuova versione della serie 3, pi leggera della precedente per massimizzare le prestazioni, esce nel 1983. Tre anni pi tardi viene lanciato sul mercato uno dei prodotti pi rilevanti in assoluto di BMW: la M3 che, pur mantenendo le dimensioni ed il design della serie 3, caratterizzata da prestazioni nettamente superiori riuscendo cos a dimostrare con i fatti ci che si in grado di sviluppare nei centri di produzione a Monaco. Questo accento sulla performance importante perch negli anni '80 quest'ultimo un vero tema dominante per il mercato delle automobili di lusso. Pur mantenendo l'accento sulla prestazioni, in questi anni BMW cerca di differenziarsi pi chiaramente dalla crescente concorrenza nel segmento pi basso del mercato delle automobili di lusso, sviluppando soluzioni per migliorare il comfort, la sicurezza ed i sistemi tecnologici all'interno della vettura, soluzioni che vengono poi dovutamente enfatizzate nella pubblicit. Obiettivo principale di questa strategia mantenere quella grossa fetta di mercato, in particolare negli USA, composta da yuppies (young urban professionals) che hanno adottato la marca BMW come simbolo del proprio successo personale, ma che con il diventare pi vecchi e pi abbienti potrebbero migrare verso la Mercedes o la Jaguar. Il timore di BMW in questa fase di diventare l'automobile per il giovane rampante agli inizi della carriera precludendosi per questo motivo l'interesse del dirigente pi anziano con pi disponibilit finanziaria. Di conseguenza si decide di porre pi enfasi sui prodotti pi cari, consapevoli comunque della maggiore difficolt che ci potrebbe determinare nel raggiungimento di grandi volumi di vendita. Negli Stati Uniti per
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esempio il motore a quattro cilindri viene eliminato dai modelli della serie 3 a discapito del pi potente sei cilindri. In altri termini l'azienda entra in una fase di crescita qualitativa piuttosto che quantitativa. Il 1986 il momento della nuova serie 7 caratterizzata da una carrozzeria aerodinamica e che secondo la stampa specializzata introduce nuovi standard per quella classe: indubbiamente rappresenta la berlina di lusso con le migliori prestazioni. Nell'arco del ciclo di vita vengono offerti modelli anche a otto e, come primi produttori tedeschi dagli anni '30, a dodici cilindri. Per la prima volta nella sua storia BMW diventa dunque protagonista nell'arena delle automobili di lusso con il suo modello di punta (750iL) che negli USA viene offerto a $70'000, vale a dire ad un livello equivalente ai modelli simili di Mercedes-Benz. In Europa la serie 7 diventa la vettura di lusso pi venduta per sei anni consecutivi. Anche negli Stati Uniti, soprattutto grazie alle grosse cilindrate, questa linea di prodotti raggiunge una buona popolarit. Nel 1987 inoltre viene prodotta una M6 che costituisce una delle automobili pi potenti dell'epoca, paragonabile in quanto a prestazioni addirittura a prodotti di marche come Ferrari, Lamborghini e Porsche. Questo fatto senz'altro produce ottime ricadute positive per l'immagine della marca. Nello stesso anno viene lanciata la roadster Z1, una vettura sportiva aperta caratterizzata dalle porte che si nascondono nella carrozzeria. Ne vengono prodotti solo 8'000 esemplari siccome il prezzo molto alto e ne preclude l'acquisto alla maggior parte dei consumatori, ma riesce ad attirare molto interesse su di s. La nuova versione della serie 5, l'automobile per executives che viene eletta da buona parte della stampa specializzata come migliore prodotto della propria classe, appare nel 1989 con un design modificato rispetto alla vecchia versione.

La fine del boom economico degli anni '80 e l'offensiva dei produttori giapponesi nel mercato delle automobili di lusso pone in difficolt le grandi marche americane ed europee. Nel 1990 BMW reagisce a questa situazione abbassando i prezzi di tutti i suoi modelli per sostenere le vendite. Inoltre anche a livello di posizionamento prodotti muta la strategia: in effetti, contrariamente a Mercedes-Benz che negli Stati Uniti cessa di offrire
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prodotti sotto i $30'000, BMW lancia due nuovi modelli d'entrata della serie 3 prezzati attorno ai $20'000. In seguito a ci negli USA BMW perde l'8,9% di vendite nei primi otto mesi del 1990, rispetto al calo del 0,9% di Mercedes-Benz e all'aumento del 8% delle vendite complessive di automobili di lusso, "guidate" principalmente da Lexus e Infiniti 14. Il 1990 l'anno in cui la serie 3 torna a ridiventare pi lunga, larga e pesante, suscitando per questa ragione delle critiche per la parziale perdita di sportivit ed agilit. Nel 1991 viene introdotto sul mercato un nuovo prodotto, la serie 8 che ambisce ad occupare il mercato delle sport-coup di lusso. Il primo modello della serie, la 850i, viene dotata di un motore a dodici cilindri. La produzione della serie 8 cesser nel 1999 per i risultati di vendita solo discreti, in parte dovuti al prezzo elevato e alla congiuntura economica sfavorevole. Nel 1994 esce la terza versione della serie 7, molto apprezzata per la sua eleganza e affidabilit e che, come si vede nella Figura 3.9, raggiunge la leadership europea nel suo segmento per quanto riguarda la vendite.

BMW serie 7 Jaguar XJ Mercedes-Benz classe S Audi A8 Volvo S80 Lexus LS 400 Daimler (Jaguar) GM Cadillac Honda Legend BMW serie 8 1'851 1'221 1'184 818 537 5'258 10'960 9'847 14'422

19'459

Fig. 3.9 Dati di immatricolazione dei modelli della classe superiore nel 1998 in Europa (Fonte: Automotive News Europe)

L'anno dopo viene efficacemente lanciata tramite il film Golden Eye ed il personaggio di James Bond la nuovissima Z3, un'auto basata sulla serie 3 che per si ispira alla Z1 pur essendo economicamente pi accessibile. Significativo il fatto che la Z3 la prima
14

Dati tratti dall'articolo BMW: the ultimate driving machine seeks to de-yuppify itself di Smith Schille (1993).

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BMW ad essere costruita negli USA, scelta questa indubbiamente intrapresa per ottenere consensi in America. L'inaspettato successo di domanda della Z3 obbliga i dirigenti di Monaco a spostare la produzione della 318i dagli Stati Uniti alla Germania, lasciando tutta la capacit produttiva dello stabilimento americano a disposizione del nuovo modello. Nello stesso anno BMW sorprende tutti acquistando il gruppo Rover con l'obiettivo di entrare nel mercato delle piccole auto e delle 4x4 con le marche Mini e Land Rover: la capacit produttiva viene cos raddoppiata. La versione attuale della serie 5 viene lanciata nel 1996 con diverse innovazioni che pongono nuovi standard nella guida, nel comfort e nella tenuta di strada. Questo prodotto rappresenta per l'azienda lo strumento ideale per dimostrare ad un buon numero di clienti, tanti sono infatti gli acquirenti di questa serie, la qualit delle proprie automobili. La versione pi recente della serie 3 appare nel 1997 e si allarga ancora, rendendo pi confortevoli i viaggi a parziale svantaggio per della dinamica di guida, soprattutto per chi la confronta con le prime "spericolate" versioni di questa serie. Alla fine del 1999 esce l'ultimo membro della famiglia BMW: la X5. Suo scopo competere nell'esteso mercato delle SUV (Sports Utiliy Vehicle), combinando le tipiche prestazioni di una BMW con la spaziosit, la flessibilit e l'adattabilit a qualsiasi condizione atmosferica tipica di questo genere di veicoli. Proprio per queste sue caratteristiche questo prodotto viene definito una SAV (Sports Activity Vehicle), ovvero un veicolo fatto su misura per gli stili di vita pi attivi. L'avventura di BMW in questo tipo di mercato ottiene un successo al di l delle aspettative in termini di vendite, ma anche a livello di immagine BMW guadagna punti diventando pi dinamica ed eccitante e abbandonando quella freddezza che l'aveva un po' contraddistinta all'inizio degli anni '90. Fondamentale per l'immagine di marca di BMW il successo di questo prodotto nel mercato statunitense.

Per accentuare ulteriormente la ritrovata emozionalit della marca nel 2000 viene lanciata la Z8, disegnata per diventare un classico e caratterizzata da performance eccezionali, da un prezzo proibitivo e da un design che ricorda la classiche roadsters BMW, la 507 in
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particolare. Ad inizio anno BMW torna a gareggiare in Formula 1 tramite una nuova partnership con la Williams Grand Prix Engineering: in questo ambito i successi non si fanno attendere. Nel 2000 intanto BMW decide di sbarazzarsi di Rover, che le procura solo ingentissime perdite e i cui prodotti non vendono abbastanza per giustificarne i sacrifici. Sorprendentemente questo problema pur provocando un parziale cambiamento a livello di management non intacca troppo l'immagine di BMW e le vendite continuano a crescere costantemente con il lancio dei nuovi prodotti. La situazione creatasi durante la gestione di Rover porta piuttosto i responsabili di BMW a rielaborare la propria strategia aziendale definendo quella che oggi viene chiamata premium brand strategy, la quale pone la marca al centro di ogni valutazione strategica. Nel 2001 infine esce l'attuale serie 7 che introduce numerose e rilevanti innovazioni tecnologiche, in primis il sistema I-Drive. Anche il design muta parecchio diventando pi robusto e sportivo. Pure gli interni vengono arricchiti con materiali ricercati e dando molta importanza ai particolari: un'auto di questo livello non potrebbe infatti permettersi di avere parti che appaiano di basso valore, magari prese dai modelli inferiori. Se da una parte questo accento sulla tecnologia pu risultare ostico per alcuni clienti tradizionali, esso senz'altro influenza l'immagine della marca ribadendo e accentuando la storica leadership tecnologica dell'azienda, soprattutto ora in un momento in cui grazie all'abbondanza di modelli sportivi il rischio di essere vista come una marca di qualit e all'avanguardia ma fredda e poco emotiva ridotta. Nello stesso anno il gruppo BMW entra nel mercato delle piccole automobili premium con la marca Mini, che per viene tenuta distinta dalla marca BMW per evitare il rischio di un trasferimento di immagine.

L'offensiva di prodotti iniziata con la serie 7 continuer nei prossimi anni con il lancio della nuova versione della Z3, la nuovissima X3, la nuova versione della serie 5, il ritorno della serie 6, una nuova serie 1 ed infine la nuova versione della serie 3.

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BMW, come si appena potuto vedere, dunque una marca che, cresciuta gi dagli inizi come prestigiosa, nel lungo termine riuscita, nonostante i normali alti e bassi ripetutisi in modo ciclico, a migliorarsi continuamente, rafforzando i propri valori centrali e aggiungendovi quelle sfumature che pi si addicevano al particolare momento storico. Oggi BMW una delle marche pi ammirate al mondo e la sua forza le promette un futuro ottimista. Per quanto riguarda le vendite, i suoi prodotti nel 2000 e 2001 hanno fatto segnare record mai raggiunti prima. Evidentemente la cura della marca nell'ambito delle politiche di prodotto, che come abbiamo visto l'ha fatta arrivare dove si trova oggi, dovr essere prioritaria anche in futuro, soprattutto considerando che i suoi concorrenti sono sempre pi agguerriti in questo campo e che sicuramente non hanno ignorato le strategie che le marche oggi pi di successo hanno messo in atto nel passato. Per cui, partendo dalla forte immagine di marca attuale, BMW dovr, sempre primariamente tramite le strategie di prodotto, rielaborare la propria identit per distinguersi al meglio dalla concorrenza e anticipare le esigenze dei consumatori.

3.7 Lo stato attuale della marca BMW Come gi stato sostenuto alla fine del Capitolo 2, valutare lo stato della marca un'operazione molto difficile.

Da un lato la si pu esaminare a livello qualitativo identificando come i clienti percepiscono la marca, dall'altro a livello quantitativo stimando il valore monetario della marca per l'azienda.

L'analisi qualitativa necessita chiaramente di apposite ricerche di mercato. Dato che una ricerca di mercato da indire appositamente per questo lavoro era insostenibile a livello finanziario, come facilmente comprensibile, ho raccolto materiale di diversa provenienza che fornisse utili informazioni relative all'immagine di marca nel mercato automobilistico.

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Ecco allora che da un referendum effettuato dalla rivista tedesca Auto Motor Sport, al quale hanno risposto 127'000 lettori, e pubblicato nell'edizione del 7 febbraio del 2000 risulti come, almeno in Germania, BMW sia la marca preferita ( infatti gradita al 55% degli interpellati), sia ritenuta la marca che costruisce la automobili pi sportive e dall'estetica migliore. Inoltre per quanto riguarda la capacit tecnica BMW ritenuta quasi alla pari di Mercedes-Benz.

MI PIACE LA MARCA 80% 60% 40% 20% 1997 1998 1999 2000 2001
BMW MB Audi

COSTRUISCE AUTO SPORTIVE 80%


BMW

60% 40% 20%


Audi MB

1997 1998 1999 2000 2001

TECNICAMENTE ALL'AVANGUARDIA 80% 60% 40% 20% 1997 1998 1999 2000 2001
MB BMW Audi

HA UNA BUONA ESTETICA 80% 60% 40% 20% 1997 1998 1999 2000 2001
BMW MB Audi

Fig. 3.10 Valutazione di alcuni aspetti dell'immagine di marca di Mercedes-Benz, BMW e Audi dal 1997 al 2001 (Fonte: Auto Motor Sport)

Nella Figura 3.10 rappresentata l'evoluzione negli ultimi cinque anni di questi dati sull'immagine percepita relativi a Mercedes-Benz, Audi e BMW.

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Una ricerca di mercato (sintetizzata nella Figura 3.11) effettuata nel 2000 nel mercato svizzero per valutare come la marca BMW percepita rispetto ad alcuni importanti fattori di successo dell'industria automobilistica mostra come BMW ottenga buone prestazioni soprattutto nelle caratteristiche pi emozionali, in effetti viene percepita come entusiasmante, dinamica e attraente. Rispetto a fattori pi razionali come la sicurezza, la seriet, il rispetto dell'ambiente, la competenza sociale e la convenienza economica BMW invece giudicata in modo neutrale o negativo.

+
- entusiasmante / potente - innovativa / moderna / dinamica - elegante / attraente

=
- credibile / seria - esclusiva / raffinata - affidabile / sicura

- rispettosa dell'ambiente - ottimista / socialmente competente - conveniente rispetto ai soldi investiti - efficace nel comunicare le novit

Fig. 3.11 Prestazione della marca BMW rispetto ad alcuni importanti fattori di successo (Fonte: GFK Markt-Forschung)

Evidentemente questi risultati sono la diretta conseguenza delle strategie di BMW che ha sempre posto l'attenzione su quei fattori di successo che per i suoi clienti rivestono un fascino maggiore. In questo senso dunque, giusto per fare un esempio, il fatto che i prodotti BMW non vengano considerati particolarmente convenienti non da vedersi come un aspetto negativo almeno nell'ottica BMW, la quale preferisce puntare su valori in parte opposti come esclusivit e prestigio. Anche perch i benefici intangibili della marca BMW che creano valore al consumatore probabilmente non vengono esaminati dagli interpellati al momento di rispondere in modo razionale a ricerche di questo tipo, sicuramente per assumono un importante ruolo, in parte inconscio, nel comportamento d'acquisto. Ulteriori margini di miglioramento sussistono invece per quelle caratteristiche che, sebbene non siano determinanti per l'immagine della marca BMW, possono comunque essere sostenute senza in questo modo mettere in discussione il cuore dell'identit di marca. Mi riferisco qui in particolare ad elementi quali il rispetto dell'ambiente, che gi
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oggi viene sottolineato sempre di pi tramite le iniziative Clean Energy legate ai gi esistenti motori ad idrogeno, oppure all'efficacia nella comunicazione delle proprie novit, compito questo che spetta evidentemente alle funzioni di comunicazione. Un'altra ricerca pubblicata dal Financial Times Deutschland15 nel 2001 dice che il 90% degli interpellati giudica buona l'immagine di marca di BMW. Giudizi positivi sono assegnati alla marca per quanto riguarda la qualit della produzione, la sicurezza e la tecnica moderna. Per quanto riguarda il design e la sportivit la marca giudicata migliore di Mercedes-Benz e Audi. Infine, un giudizio meno positivo viene assegnato al rispetto dell'ambiente e al prezzo. A proposito di questo ultimo fattore viene fatto notare come dal 1994 la valutazione sia peggiorata: solo il 25% del campione giudica infatti positivamente il livello di prezzo dei modelli BMW.

Da queste poche ma comunque significative analisi qualitative si pu concludere che l'immagine di marca di BMW negli ultimi anni migliorata ed attualmente tra le preferite nell'industria automobilistica.

Per quanto riguarda l'analisi quantitativa, un primo approccio, gi discusso e criticato nell'ambito di questo lavoro, ma che pu comunque essere usato per delineare una certa tendenza nell'evoluzione del valore della marca il metodo di misurazione ideato di Interbrand, che calcola il valore economico-finanziario della marca. Ebbene, secondo le stime di Interbrand la marca BMW negli ultimi tre anni, da quando ci viene effettuata la rilevazione, ha aumentato il suo valore del 23%, come illustrato nella Figura 3.12. Senza dubbio uno spazio temporale di tre anni insufficiente per affermare che il valore della marca stia aumentando in modo costante negli ultimi anni. Un rialzo del 23% in due anni comunque sintomatico di una certa tendenza che se confermata nei prossimi anni significherebbe il successo della strada percorsa da BMW.

15

I risultati della ricerca sono stati presentati nell'articolo So ist das Image von BMW pubblicato il 9 luglio 2001 sul sito internet (www.ftd.de) del Financial Times Deutschland.

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$US m
20'000 Valore marca ($US m) 1999 15'000 +7% +15% 2001 13'858 2000 11'281 12'969

10'000 1999 2000 2001

Fig. 3.12 Evoluzione della brand equity di BMW secondo le misurazioni di Interbrand
(Nota: il valore della marca qui abbinato all'anno in cui stata pubblicata la misurazione, in realt per tale misurazione stata fatta con i dati relativi all'anno precedente)

Un ulteriore metodo che pu venire usato per misurare il valore di una marca ma che risulta molto approssimativo perch strettamente correlato alla capitalizzazione in borsa quello che determina la differenza tra il valore di mercato di un'azienda quotata in borsa ed il suo valore nominale. Questa differenza infatti data dalle aspettative future di guadagno degli azionisti legate, in primo luogo, al valore della marca. Partendo dai dati finanziari pubblicati sull'annual report del gruppo BMW16 dunque possibile approssimare l'evoluzione della brand equity negli ultimi sei anni.

La Figura 3.13 rappresenta la tabella con i dati utilizzati per la misurazione della brand equity. Nella Figura 3.14 invece rappresentato il grafico che indica l'andamento della brand equity di BMW cos calcolata dal 1995 al 2000. La prima cosa che si nota che la brand equity decisamente cresciuta negli ultimi anni. Il valore estremamente basso della marca precedente al 1998 dovuto alla capitalizzazione in borsa che in quegli anni era ancora minima. Il grande aumento di capitale del 1998 ha poi evidentemente fatto impennare il valore economico-finanziario della marca, mostrando per cos i limiti di tale metodologia di misurazione.

16

Gli annual report del gruppo BMW presi in considerazione sono quelli del 1999 e del 2000.

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Prezzo dell'azione* a fine anno (in Euro) 1995 1996 1997 1998 1999 2000 11,41 16,56 20,82 25,14 29,45 33,66

Capitale proprio per azione (in Euro) 6,40 7,06 7,92 9,28 5,47 6,84

Numero di azioni 19'737'000 19'737'000 25'321'000 624'043'000 670'688'000 671'826'000

Brand equity (in milioni di Euro) 99 188 327 9'897 16'081 18'018

Nota (*): Il prezzo dell'azione una media tra il prezzo delle azioni ordinarie e quelle preferenziali.

Fig. 3.13 Dati finanziari relativi alle azioni BMW e alla brand equity (Fonte: BMW Annual Report 1999 e 2000)

Milioni di Euro
20'000

10'000

0 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Fig. 3.14 Evoluzione della brand equity della marca BMW dal 1995 al 2000 (Fonte: BMW Annual Report 1999 e 2000)

Considerate le difficolt appena riscontrate nel quantificare il valore della marca sulla base dei dati economici-finanziari a causa delle numerose variabili che entrano in gioco e che falsano il calcolo, credo che il metodo pi pragmatico e realistico sia quello di verificare l'andamento delle vendite rispetto a quello dei prezzi. Se le vendite sono
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aumentate negli ultimi anni, come dimostra la Figura 3.15, nonostante i prezzi non siano diminuiti o addirittura si siano elevati questo significa che la ragione va innanzitutto ricercata in una maggiore attrattivit della marca che diventata pi vicina alle esigenze dei consumatori e pi attraente.

Unit
1'000'000 900'000 800'000 700'000 600'000 500'000 400'000 300'000 200'000 100'000 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
644'107 573'953 590'072 675'076 699'378 751'272 822'181

Fig. 3.15 Evoluzione delle consegne di automobili BMW dal 1994 al 2000 (Fonte: BMW Annual Report 2000)

In questo senso, considerato che i prezzi non sono stati abbassati negli ultimi sette anni 17, come stato verificato in precedenza (si veda il Capitolo 3.4 al punto 9), possibile sostenere con una certa sicurezza che la brand equity sia aumentata. Il fatto, inoltre, che con tutte le metodologie di valutazione utilizzate in questo capitolo si sia giunti a questa stessa conclusione sullo stato della marca conferma la validit di tale affermazione. Si potrebbe qui obiettare che l'aumento delle vendite potrebbe anche derivare unicamente dall'introduzione di nuovi modelli. Anche se questo dovesse essere vero (in effetti non lo dato che i dati di vendita della serie 318 registrano un aumento costante negli ultimi anni), ci non andrebbe comunque contro l'idea dell'aumento del valore della marca negli ultimi anni. In effetti il fatto di raggiungere nuovi clienti con i propri nuovi
17 18

I dati utilizzati per l'analisi dei prezzi partono dal 1995. Fonte: Discorso di Milberg del 15 maggio 2001 (Milberg 2001a). Dati che confermano questa tendenza sono presenti pure sul rapporto relativo alle immatricolazioni in Germania elaborato da Marketing Systems BMW.

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prodotti denota che la marca comunque forte e attrattiva. Nel caso opposto si sarebbe invece registrato un fenomeno di cannibalizzazione e di conseguenza le vendite sarebbero rimaste pi o meno stabili.

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4. VERIFICA DELL'IPOTESI E CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

4.1 Verifica dell'ipotesi: il ruolo della comunicazione nella creazione della brand equity A questo punto dopo aver esposto il caso BMW non resta che verificare l'ipotesi di base del lavoro, per poi trarne le dovute conclusioni. Come stato possibile dimostrare la marca BMW nel corso della sua storia cresciuta, si evoluta ed oggigiorno ha raggiunto una forza che le permette di vendere sempre pi automobili, grazie al raggiungimento di nuovi consumatori ed alla fedelt dei clienti tradizionali. Considerato che questi risultati non sono dovuti all'abbassamento dei prezzi evidente che la ragione principale sia da ricercare nell'aumento della brand equity.

Fin qui, sulla base dell'ipotesi di lavoro, si implicitamente sostenuto che tale sviluppo sia dovuto alle strategie di posizionamento prodotti. Nonostante questa relazione sia pi che probabile, ma che eventualmente potrebbe anche derivare da un pregiudizio che ha involontariamente influenzato l'analisi del caso empirico, per dimostrarne la veridicit necessario confutare l'ipotesi alternativa: ovvero che questo miglioramento del valore della marca sia dovuto agli effetti della comunicazione. Per questo motivo servendomi dei dati dell'istituto Adage19, che ogni anno misura il budget pubblicitario a livello globale delle maggiori aziende al mondo, ho esaminato l'evoluzione recente degli investimenti in comunicazione del gruppo BMW.

La tabella illustrata nella Figura 4.1 mostra l'evoluzione del budget pubblicitario a livello mondiale di BMW dal 1994 al 2000. Dopo una crescita costante degli investimenti pubblicitari culminati nel 1997 ad un ammontare di 706,3 milioni di dollari, negli anni successivi il budget di BMW per la comunicazione si fortemente ridimensionato: dal 1997 al 2000 il calo infatti pari al 58,8%.
19

I dati sui budget pubblicitari sono pubblicati nel sito www.adageglobal.com.

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US$ m
800 750
706,3

700 650 600


562,0 626,5

550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1994
417,5

529,5

383,0

291,0

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Fig. 4.1 Evoluzione del budget pubblicitario globale del gruppo BMW dal 1994 al 2000. La parte nera delle colonne rappresenta la quota di budget al di fuori degli Stati Uniti. (Fonte: Adage Global)

Ci che sorprende maggiormente notare che nonostante l'impennata nel periodo 19951997 nel corso dei sette anni presi in considerazione si verificata un'importante diminuzione del budget: nell'anno 2000 il gruppo BMW spendeva infatti ben il 30,3% in meno rispetto al 1994, un dato rilevante anche considerando che gli investimenti pubblicitari complessivi negli ultimi anni hanno avuto una tendenza al rialzo, come mostra la Figura 4.2. Oltre ai dati assoluti pu risultare utile analizzare i budget pubblicitari di BMW relativamente alle altre aziende incluse nelle misurazioni di Adage al fine di avere una
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visione pi realistica dell'effettiva grandezza degli investimenti che non sia influenzata dalla congiuntura economica o da altri fattori quali il prezzo delle inserzioni o il numero di media a disposizione. In questo senso partendo dai dati di Adage pu essere stilata una classifica dei maggiori investitori pubblicitari nel mondo.

1994 AZIENDA General Motors Corp. Ford Motor Co. Toyota Motor Corp. DaimlerChrysler Volkswagen Nissan Motor Co. Honda Motor Co. PSA Peugeot Citroen Fiat Renault Mitsubishi Motors Corp. Mazda Motor Corp. Hyundai Motor Co. Daewoo Corp. BMW
TOTALE DEI PRIMI 10 INVESTITORI PUBBLICITARI

1997 US$ m Rango 4'034 2'106 2'106 2'039 1'103 1'413 1'204 870 655 700 534 563 365 289 706 27'528 2 6 5 7 23 16 21 27 36 33 47 45 57 63 32

2000 US$ m Rango 3'979 2'323 2'135 2'111 1'714 1'284 1'030 1'004 990 914 477 447 370 364 291 26'117 2 4 6 7 10 14 18 19 20 24 40 43 44 45 54

US$ m Rango 2'551 1'785 1'454 822 1'050 880 769 523 509 602 550 223 n.d. 417 22'443 4 5 7 18 12 17 19 24 25 21 23 44 n.d. 32

Variazione 1994-2000 +56,0% +30,1% +46,8% +3,5% (dal 1997) +108,5% +22,3% +17,0% +30,6% +89% +79,6% -20,8% -18,7% +65,9% +117,3% (dal 1996) -30,3% +16,4%

Fig. 4.2 Budget pubblicitari mondiali della maggiori case automobilistiche e relativa posizione nella classifica dei maggiori investitori pubblicitari nel 1994, 1997 e 2000 (Fonte: Adageglobal)

Per meglio comprendere il significato dei dati relativi a BMW mi sono concentrato in particolare sull'analisi dei dati concernenti l'industria automobilistica mondiale 20. In questo senso la Figura 4.2 mostra l'ammontare del budget pubblicitario delle maggiori case

20

I dati dei budget pubblicitari evidentemente sono riferiti alle aziende madre e non alle singole marche automobilistiche, per cui in alcuni casi nel totale dei budget pubblicitari possono rientrare attivit non direttamente legate alla produzione di automobili. Nonostante ci tali dati risultano utili nell'illustrare una certa tendenza generale rispetto ai tre anni presi in considerazione.

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produttrici di automobili e la loro posizione nella suddetta classifica nel 1994, 1997 e 200021. Il notevole aumento del 69,2% del budget pubblicitario di BMW dal 1994 al 1997 se confrontato con l'andamento generale delle aziende concorrenti viene un po' ridimensionato rispetto ai valori assoluti. La diminuzione registrata dal 1997 al 2000, pari al 58,8%, invece pi rilevante, come mostra la perdita di posizioni per BMW nella classifica dei maggiori investitori pubblicitari: la gran parte delle aziende del settore ha infatti mantenuto un livello costante di investimenti. A dimostrazione di ci la somma totale dei budget pubblicitari delle maggiori dieci aziende investitrici in pubblicit al mondo aumentata del 22,7% tra il 1994 e il 1997, in un momento di forte sviluppo per questo settore, mentre dal 1997 al 2000 si registrato un leggero calo del 5,4%.

% budget/fatturato
3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
2,2% 1,9% 1,2% 0,9% 2,5% 2,6% 2,6%

Fig. 4.3 Evoluzione della quota del budget pubblicitario rispetto al fatturato di BMW dal 1994 al 2000 (Fonte: BMW Annual Report 2000)

Inoltre se si considera la quota del budget pubblicitario rispetto al fatturato totale di BMW, come illustrato nella Figura 4.3, la diminuzione percentuale degli investimenti in

comunicazione negli ultimi anni risulta ancora pi marcata. In effetti dal 2,2% nel 1994 si

21

La classifica del 1994 stata stilata sulla base dei dati relativi alle 50 aziende con i maggiori budget pubblicitari al di fuori degli USA, mentre per le classifiche del 1997 e del 2000 sono stati presi in considerazione i 100 maggiori investitori pubblicitari.

81

arrivati ad un massimo del 2,6% nel 1996 e nel 1997 per scendere ad una proporzione dello 0,9% nel 200022. A complemento di ci BMW nel 1998, per cui in un anno in cui il suo budget ancora a livelli medio-alti, non rientra nella top ten degli investitori in pubblicit del settore automobilistico in Germania23. Un'altra statistica che raggruppa i trenta maggiori investitori pubblicitari sul mercato germanico nel 1999 non include BMW, mentre altri gruppi o marche concorrenti, vale a dire Volkswagen, Renault, Ford, DaimlerChrysler, Fiat, Peugeot e Audi (qui elencati in ordine decrescente di grandezza) sono presenti 24.

4.2 Conclusione sul caso BMW In definitiva, considerando che la brand equity di BMW aumentata negli ultimi sette anni e che il budget pubblicitario del 2000 inferiore a quello del 1994, oltre al fatto che la forte diminuzione degli investimenti in comunicazione registrata a partire dal 1997 non ha avuto alcun effetto negativo sul valore della marca dal 1997 al 2000, si pu affermare che l'ipotesi di base del lavoro confermata. Ovvero nel processo di creazione della brand equity le strategie di posizionamento prodotti sono prioritarie rispetto alla comunicazione di marketing. Probabilmente una verifica di questo tipo effettuata su di un arco temporale pi vasto potrebbe rendere senz'altro pi solida tale conclusione, od eventualmente anche sminuirla.

A questo punto per necessario introdurre una precisazione. Infatti, nonostante il budget pubblicitario sia sceso, potrebbero d'altra parte essere aumentati gli investimenti dedicati ad altri strumenti promozionali come gli eventi e lo sponsoring. A questo proposito una statistica pubblicata sulla IEG's complete guide to sponsoring (Ukman 2001) dimostra
22 23

Per la conversione del fatturato da Euro a Dollari si usato un tasso di cambio indicativo di 0,90$ per 1 Euro. Statistica pubblicata da Vollmer (1999) in Der Pkw-Markt: Multi-Marken-Strategien der Konzerne. 24 Fonte: AC Nielsen (citato in Die 30 grssten Werbungtreibenden 1999 sulla rivista Horizont (N. 5) del febbraio 2000).

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che lo sponsoring lo strumento promozionale che dal 1995 presenta negli Stati Uniti la maggiore crescita in quanto ad investimenti. In relazione a ci Harris (1997) spiega che per costruire la fiducia dei consumatori non possibile dipendere unicamente dal prodotto, ma fondamentale stabilire una relazione aperta e diretta con i propri clienti tramite quello che lui definisce marketing public relations, comprendente tutte quelle attivit ( ublic relations, eventi, ecc.) atte a mettere in contatto il consumatore con p l'azienda e a fornire informazioni che possano incoraggiare l'acquisto. Detto ci credo per che, nonostante tale fenomeno sia in crescita, esso non abbia un impatto tale da poter affermare che l'aumento della brand equity sia dovuto principalmente ai maggiori investimenti riversati nello sponsoring. Infatti le

sponsorizzazioni rivestono ancora un ruolo di secondo ordine nell'insieme dei vari strumenti di comunicazione, con la pubblicit sui mass-media che in quanto a somma degli investimenti la fa sempre da padrona. Inoltre l'effetto di questi strumenti di marketing abbastanza locale, nel senso che per motivi geografici non tutti i consumatori sono raggiunti da tali attivit. L'attivit di sponsoring senz'altro pi efficace nel settore automobilistico in quanto ad impatto la Formula 1 che tramite i mass-media riesce a raggiungere un pubblico globale ed eterogeneo. BMW, per, si lanciata in questo genere di attivit solo nel 200025, per cui negli anni precedenti tale effetto non era presente. Ci nonostante il valore della marca BMW prima del 2000 salito lo stesso.

Sciolti questi ultimi dubbi appare in modo evidente che la marca BMW divenuta quella che oggi in gran parte grazie alle oculate strategie di posizionamento prodotti che sono riuscite a suscitare determinate reazioni nei consumatori, portandoli a percepire l'immagine di marca di BMW in modo positivo e coerente con i bisogni individuati. Gli effetti della comunicazione sulla marca sono invece pi contenuti di ci che generalmente si tende a credere.

25

Informazione tratta dal sito ufficiale del team BMW-Williams all'indirizzo http://www.bmw.williamsf1.com.

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4.3 Considerazioni conclusive e implicazioni Comunicazione e posizionamento risultano notevolmente legati nel processo di creazione della brand equity. Entrambi gli elementi svolgono un ruolo critico per il successo duraturo di una marca. Tramite l'esposizione del caso BMW e l'illustrazione della sua premium brand strategy per stato dimostrato che, perlomeno nell'industria automobilistica, la comunicazione non condizione necessaria all'aumento della brand equity. Essa ha i propri effetti solo in congiunzione con la politica di prodotto, ed in modo secondario. Questo perch la comunicazione crea aspettative. Se queste aspettative verranno deluse, e quindi verr distrutto valore per il cliente, oppure soddisfatte, creando valore, dipende esclusivamente dal prodotto, da come esso viene percepito al di l della comunicazione, e dai cosiddetti momenti della verit nei quali il consumatore giudica di persona se i benefici derivanti dal consumo del prodotto sono maggiori dei costi. A questo proposito necessario affermare che creare alte aspettative con la comunicazione per prodotti di alta qualit estremamente difficile ed il rischio di peggiorare l'immagine invece grande. La percezione che i clienti hanno della marca quindi fortemente determinata dalle strategie di posizionamento prodotti. In altri termini i vari prodotti e l'insieme delle caratteristiche scelte dall'azienda relativamente a prezzo, potenza, accessori, design, target obiettivo, rivali, ecc., intervengono sull'immagine di marca percepita dei clienti in modo pi efficace di quanto faccia la comunicazione di marketing. La comunicazione, una volta che la marca dispone gi di una determinata immagine percepita, pu essere utile come supporto temporaneo per attirare l'attenzione dei consumatori. Per l'immagine di marca pu essere migliorata, e dunque il suo valore aumentato, anche senza grandi sforzi finanziari in comunicazione, come emerso dal caso BMW.

D'altra parte si pu osservare che quando la marca non ha ancora un'immagine nella percezione dei consumatori, come pu accadere quando si crea una marca da zero come ha fatto per esempio Toyota con Lexus, l'azione comunicativa sembra avere una buona efficacia, perch va a colpire un terreno fertile nel quale sono assenti pregiudizi e percezioni di valore che spesso rendono inefficaci o addirittura controproducenti
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campagne di comunicazione di marche conosciute. Evidentemente per i prodotti non possono poi deludere le aspettative formate. Marche storiche che si ritrovano ad un certo punto con un'immagine poco profilata possono cercare di raffinarla tramite apposite operazioni di comunicazione. Fatto sta che i costi di una tale strategia sono altissimi, soprattutto se si tratta di una marca globale, e gli effetti rischiano di risultare relativamente effimeri ed incerti.

In ultima analisi, una strategia che cerca di aumentare la brand equity tramite mirate azioni di prodotto che cercano di far leva sulle percezioni dei consumatori presenta indubbi vantaggi: determina effetti a lungo termine siccome il consumatore elabora convinzioni personali che non vengono attribuite a possibili manipolazioni comunicative volute dall'azienda produttrice difficilmente imitabile dalla concorrenza per il fatto che lo sviluppo di un nuovo prodotto richiede diversi anni, al contrario di una strategia di comunicazione, garantendo cos maggiore stabilit soprattutto nelle fasi di debolezza congiunturale permette una comunicazione pi efficace perch i relativi contenuti sono direttamente verificabili sui prodotti permette di risparmiare sugli investimenti in comunicazione che non deve pi assumersi tutto l'onere della creazione dell'immagine di marca

Detto ci, per una marca che dispone gi di una certa immagine gestire la marca stessa tramite in primo luogo le strategie di posizionamento prodotti risulta conveniente, sia dal punto di vista dell'immagine che da quello economico.

Ci porta ad una serie di implicazioni: nel momento dell'ideazione di un nuovo prodotto indispensabile valutare gli effetti che lo stesso potr avere sia sui profitti che sulla marca: ogni prodotto dovrebbe infatti arrecare valore alla marca, rafforzandone l'immagine o apportandole nuovi attributi positivi
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una marca che ambisce ad essere competitiva a lungo termine dovrebbe disporre di un portafoglio prodotti eterogeneo ed equilibrato, nel senso che dovrebbe comprendere in modo bilanciato sia prodotti che creano cash-flow sia prodotti rivolti al rafforzamento dell'immagine di marca

una volta sviluppati prodotti importanti per il miglioramento dell'immagine la comunicazione deve concentrarsi su di essi valorizzandone il ruolo

In definitiva la consapevolezza dell'importanza della marca per il successo a lungo termine di un'azienda deve portare tutti i soggetti interessati al suo andamento a mettere il rafforzamento della marca al centro di ogni valutazione sia strategica che tattica. In altri termini diventa necessario sempre pensare agli effetti che una certa decisione o azione potranno avere sulla marca. Essa stessa non infatti da considerarsi unicamente come causa dei successi aziendali. Anzi, la marca da vedersi come causa, nel senso che ogni decisione dipende da ci che la marca nel suo stato presente rende possibile, e contemporaneamente conseguenza (o risultato) di ogni operazione, conseguenza che diventa subito punto di partenza di una nuova operazione. Lo sviluppo della marca e del suo valore dunque il risultato esclusivo di operazioni interne all'azienda, anche perch la conoscenza dello stato della marca una costruzione interna del sistema aziendale. L'ambiente esterno interviene indirettamente sulla marca solo tramite la stimolazione e l'influenza delle operazioni interne, le quali vengono per sempre captate ed interpretate dai soggetti interni. Cosa significa tutto ci? Evidentemente che essendo tutte le operazioni aziendali potenzialmente rilevanti per la marca, tutti i soggetti che ne sono attori devono essere a conoscenza dell'identit di marca ideale a cui si ambisce. Ci implica che non solo fondamentale avere un'identit a cui si vuole arrivare ma assolutamente indispensabile che tale identit sia conosciuta e condivisa da tutti coloro che partecipano all'andamento dell'azienda e delle sue marche. Alla base di una gestione della marca tramite le strategie di posizionamento prodotti sta dunque un'efficace e puntuale comunicazione interna, o marketing interno come lo definisce Grnroos (1994), che indirizzi l'azienda intera nella stessa direzione e verso gli stessi obiettivi.
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Si tenga conto che le considerazioni fatte finora sono riferite al caso del settore automobilistico, il quale stato preso come esempio di un'industria con prodotti complessi. Da ci si potrebbe per partire, analizzando industrie di altro tipo, per verificare se l'ipotesi dimostrata con il caso BMW nell'industria automobilistica potrebbe risultare giusta in maniera anche pi generale. Se ci dovesse avvenire le implicazioni strategiche a livello gestionale per tutte le aziende che basano la propria attivit sulla forza della marca potrebbero risultare decisamente grandi e importanti: il cambiamento nel modo di vedere la gestione della marca sarebbe infatti significativo.

In conclusione necessario accennare ad un aspetto della problematica qui trattata che per motivi di impostazione teorica del lavoro nonch di spazio si scelto di non affrontare ma che detiene comunque una sua rilevanza. Fin qui, discutendo della tematica della costruzione della brand equity, ci si infatti concentrati sulla comunicazione di marketing e sul posizionamento prodotti. In sostanza si concluso che potendo contare su strategie di posizionamento prodotti efficaci la comunicazione non condizione necessaria all'aumento della brand equity. In questo discorso potrebbe risultare interessante esaminare quale ruolo ricopre un altro tipo di comunicazione, non quella di massa fin qui affrontata ma la comunicazione interattiva. La comunicazione interattiva agisce nei momenti in cui il cliente entra in contatto con lo staff aziendale, in situazioni di ricerca di informazioni pre-acquisto, nell'atto dell'acquisto o nelle interazioni post-acquisto. In tali situazioni, denominate anche momenti della verit, il consumatore confronta le proprie aspettative di servizio con il servizio effettivamente ricevuto e a seconda dell'esperienza vissuta si fa una certa idea della marca. Ci considerato si pu ipotizzare che anche la comunicazione interattiva partecipi, in modo complementare alla comunicazione di marketing e ai prodotti, alla formazione della percezione della marca dei clienti e dunque alla costruzione della brand equity. Si pu per immaginare che rispetto alla comunicazione di marketing e ai prodotti la comunicazione interattiva sia pi critica da gestire da parte dell'azienda per la molteplicit dei canali presenti e soprattutto per il fatto che l'interazione in definitiva dipende dal comportamento del singolo dipendente a contatto con il cliente,
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comportamento che si pu influenzare e guidare con le dovute procedure e istruzioni ma che non possibile governare. Ogni interazione infatti condizionata dalle caratteristiche umane del personale di contatto, dal suo stato d'animo e dalla speciale situazione di lavoro in cui si trova. Ulteriori ricerche in proposito potrebbero chiarire questi ed altri importanti aspetti della tematica ancora aperti.

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L'esistenza dei siti qui elencati stata verificata per l'ultima volta il 26 aprile 2002.

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