LAS DIFERENCIAS CULTURALES EN LOS NEGOCIOS: ORIENTE VS.

OCCIDENTE
Autor: Joaqun Amat Royo Octubre 2010

La elevada dependencia y debilidad de los pases occidentales frente a la pujanza de Oriente, en su capacidad y reservas financieras, elevados crecimientos y la pujante clase media consumista que hace las delicias de cualquier empresa occidental que ve un retroceso de ventas en sus mercados y pocas esperanzas en un radical cambio de tendencia, hace reflexionar acerca de la necesidad de adaptacin a la cultura que est tomando el relevo al mundo de los negocios tal y como lo conocemos. Las tpicas ancdotas de vivencias en viajes de negocios a Oriente, han pasando de lo que eran sencillas ancdotas que contar a familiares y amigos, a esquemas y habilidades a desarrollar en el futuro mundo de los negocios. El presente artculo trata de profundizar en aspectos de los hbitos orientales que con mayor contundencia se reflejan en las relaciones personales y profesionales. _______________________________________________
Las diferencias culturales cobran especial trascendencia en cuanto a

negocios se trata. Identificar las diferencias de comunicacin entre las denominadas culturas de bajo contexto de estilo occidental, frente a las culturas de alto contexto, como las asiticas y especialmente la china, constituye un elevado reto para los profesionales occidentales, en cuanto a que estos son, por la va de los hechos, los que deben realizar un esfuerzo de aprendizaje para adaptarse al entorno cultural de alto contexto, ya que la posicin de privilegio oriental est cobrando cada da mayor fuerza, ya no slo en China, sino en todos los entornos culturales asiticos. La expansin y peso de las economas orientales en Occidente va a transformar en los prximos aos los esquemas y desarrollos de las negociaciones y acuerdos profesionales. En particular China, tambin conocida como la fabrica del mundo" es el pas que econmicamente crece ms rpido que cualquier otro pas. Se encuentra en camino de convertirse en la superpotencia econmica. Desde 2002, China es el mayor receptor mundial de inversin extranjera directa (IED) y ms de 500 000 empresas con inversin extranjera estn operando en el pas. Pero tambin se encuentra en el camino de convertirse en el mayor consumidor, con una tendencia marcada por el carcter extremadamente consumista, y se quiera o no las empresas chinas van a estar presentes en todas las opciones y desarrollos empresariales del Siglo XXI. Conocer su cultura empresarial y formas y hbitos de entender los negocios ya no es una cuestin de curiosidad personal o profesional, sino una necesidad para los empresarios occidentales. Las grandes empresas occidentales han soado permanentemente con los 1.300.000 potenciales compradores chinos. Y las medianas y pequeas empresas se estn aproximando diariamente a este mercado, ya no por expansin sino por necesidad a falta de la demanda actual en los pases occidentales, por lo que empieza a hacerse realidad las mximas de que China es el mercado ; para ser competitivo a nivel global hay que ser competitivo en China, y segn Jack Welch "para convertirse en lder mundial debe convertirse en lder en el mercado chino No hay duda que algunas empresas occidentales con experiencia internacional han sobrevalorado sus capacidades para afrontar las caractersticas peculiares de este mercado, su falta de habilidades especficas, y desconocimiento local han dado lugar a grandes desastres empresariales cuya difusin se ha extendido rpidamente y ha creado una imagen distorsionada de la realidad empresarial en China. Este artculo trata de aportar conocimientos y experiencias adquiridas a lo largo de aos de intenso trabajo de consultora y en negociaciones, en implantaciones comerciales e industriales en China,

por lo que se pueden verter opiniones subjetivas como resultado de la interaccin personal fruto de las situaciones vividas. No dudo que las prcticas empresariales chinas y asiticas en general se extendern rpidamente en todo el mundo, como consecuencia de la expansin global de las empresas asiticas. Ante la problemtica en los esquemas de comunicacin, para poder penetrar en sus esquemas de comunicacin debemos focalizaremos en dos cuestiones bsicas que merecen el anlisis de toda empresa occidental acerca de China. - La Cultura y la influencia del Guanxi. Herramienta fundamental de la gestin personal y empresarial, presente en todas las actividades profesionales. - Las negociaciones y acuerdos. Sometidos a las percepciones culturales que sitan ponen a chinos y occidentales en un plano distinto de interlocucin. La Cultura y la influencia del Guanxi En una la cultura de 5000 aos de antigedad los viejos valores, se basan en tradiciones filosficas. Estos incluyen, las fuerzas subyacentes tales como Guanxi, la cara, la reciprocidad, y la confianza. Se entiende por Guanxi al conjunto de las conexiones personales que un individuo puede recurrir para obtener recursos y una ventaja al hacer negocios, o en el transcurso de su vida social. Guanxi literalmente significa "conexin" y denota la estructura confuciana de las relaciones humanas y es el elemento vital de la comunidad empresarial china, que se extiende en la sociedad, los negocios, y la poltica. China tiene una cultura basada en la desconfianza, por lo que me atrevo a afirmar que sin Guanxi, un empresario occidental se puede encontrar fcilmente inmovilizado en China, es decir puede llegar a paralizar sus actividades, independientemente del negocio que est llevando a cabo. Por qu es imprescindible alimentar las relaciones personales con los chinos? Para cultivar la confianza y ser capaces de llevar la relacin al siguiente nivel. Los occidentales tienen que estar en el nodo del crculo de los colegas. Una vez lo hayan conseguido deben

mantenerlo y alimentar los beneficios mutuos que implican, a corto y largo plazo. Esta ser una de las dificultades de comprensin cultural ms importantes para el empresario occidental. Una vez conseguido un nivel aceptable de Guanxi, es decir confianza, reputacin, imagen, y haber comprendido y entrado en el intercambio de comunicacin y valor en la red, habrn conseguido una de las claves para alcanzar el xito en China, que le permitir entrar en fases posteriores de colaboracin y cooperacin. Suele ser habitual que los Directivos de empresas occidentales recin llegadas a China y con poca o nula comprensin del entorno social de red, al menor obstculo incomprensible, (que ocurren muy a menudo) comenten y soliciten ayuda a otros Directivos occidentales con experiencia y con un amplio Guanxi. El Directivo que ha conseguido un nivel aceptable de Guanxi, lo ha generado y trabajado personalmente con gran esfuerzo e intercambiado valor, y se mostrar muy renuente a intervenir directamente y a utilizar el ms importante de sus activos, y se limitar a ofrecer consejos sin implicarse ni comprometerse personalmente. La Cara Se utiliza habitualmente la expresin salvar la cara. La cara est dictando una fuerza impulsora importante de la conducta (a veces enigmtico) del pueblo chino. Ellos harn todo lo posible con el fin de salvar las apariencias. No se debe realizar directamente una queja, a la persona responsable acerca de una incidencia, ya que esto hara que el responsable perdiera la cara. Por lo tanto, enfrentarse a la comprensin y sus implicaciones puede ahorrar mucho tiempo y dinero. Hay que aprovechar cualquier oportunidad de mostrar respeto en esta etapa, para evitar que el chino pierda la cara. El Directivo occidental aprender rpidamente, (a pesar de que nuestra cultura lo rechace) que la necesidad para salvar la cara es tan poderosa que podra incluso encontrarse en reuniones con chinos, sabiendo que usted sabe que estn mintiendo. La Negociacin La competencia en China es feroz, y no solo a nivel de empresas occidentales, sino tambin a nivel de empresas locales. El mercado es del todo apetecible, pero tambin presenta muchos inconvenientes. Muchas empresas occidentales han fracasado en China, por no comprender adecuadamente las actitudes, costumbres, fases y niveles de compromiso de los acuerdos alcanzados en las negociaciones.

Esto es a menudo el resultado de no comprender, ni saber muy bien hasta que punto es importante el establecimiento de una relacin personal sana antes de iniciar un negocio. El empresario occidental no comprende la trascendencia de las famosas comidas de negocios en China y dnde prcticamente no se habla de su objetivo, es decir de negocios. Muy al contrario, se trata de establecer relaciones personales, analizando y estudiando al partner occidental para valorar la conveniencia de colaborar y compartir negocios. No se le debe ocurrir a un empresario occidental rechazar una comida o manjar chino, sino todo al contrario, es un ofrecimiento de su cultura a travs de una comida de negocios y su cocina, por lo que no va haber ms remedio que aceptar y degustarla placenteramente. Por lo que ya en este punto me permito incluir la siguiente tabla comparativa que marca diferencias entre sistemas empresariales occidentales y chinos y sealan ya unos puntos diferenciales trascendentes en los valores y maneras de actuar y pensar cuando se enfrentan a una negociacin:
Occidental Individual Igualitaria Orientada a la informacin Reduccionista Secuencial Busca la verdad La cultura del argumento Chino Colectiva Jerrquica Orientada a las relaciones Holstica Circular Busca la manera La cultura del regateo

Fuente: The Chinese Negotiation, Harvard Business School, por John Graham y Mark Lam.

No puedo evitar hacer una observacin a un aspecto que el empresario occidental no comprende en una mesa de reuniones o negociaciones importantes, el hecho de recibir una simple llamada en el telfono mvil del interlocutor chino hace que deje de hablar y atienda la llamada como si fuera un asunto de extrema y mxima importancia. El aspecto secuencial de la cultura empresarial occidental conduce a que se debe parar la interlocucin y esperar que finalice la llamada, para proseguir. No obstante el resto de interlocutores chinos siguen tratando la cuestin objeto de la reunin. Frente a nuestra visin secuencial del proceso se enfrenta su visin circular, y los interlocutores chinos entienden que el tema se seguir tratando de forma circular y reiterada, y que atender a la llamada no

ha sido una falta de educacin ni respeto, ni est interfiriendo en el desarrollo de la reunin. Negociacin de Alianzas En cuanto hablamos ya de compromisos tales como creacin de Joint Ventures, la complejidad en las negociaciones se incrementa. Los fracasos son innumerables, y se habla ms de ellos que de los proyectos y alianzas que se han llevado a cabo con xito y de los que se siguen disfrutando sus beneficios despus de muchos aos. Entonces podramos preguntarnos Dnde est el problema? Existen varias respuestas, pero creo que la ms adecuada se adaptara a la respuesta de la siguiente pregunta: Por qu se ha creado una Joint Venture, adquirido una empresa, o creado una alianza con un partner con el que nunca se habra considerado ni siquiera la opcin en el mundo occidental? Si se han tomado decisiones incorrectas, sin ser realistas y sin tener respuestas convincentes a la pregunta anterior, deberemos entender el porqu suceden los fracasos, teniendo en el proyecto todo aparentemente a su favor, y se dan cuenta posteriormente, de que algo est fallando, ya que tienen vendedores activos comercialmente y no venden nada. Qu est sucediendo? Lo que sucede por desgracia es que los socios, se ha apropiado de la idea, los procesos y han creado una copia de la fbrica o copias el producto directamente y empezado a venderlo como un "negocio secundario". En resumen, les han robado la idea de negocio antes de que se dieran cuenta. La respuesta, segn propia experiencia, es que en China se suele proceder en las aproximaciones o acuerdos, con el siguiente esquema secuencial de etapas y acuerdos: - Aproximacin y Conocimiento, es una fase en la que debemos conocer no solo al interlocutor, sino sus capacidades y aptitudes profesionales. La cultura empresarial china merece un especial reconocimiento de avance sobre el mundo occidental, al considerar

indispensable que las partes se conozcan tanto a nivel personal como profesional, con visitas entre todos los partners y prolongadas reuniones. - La Propuesta de Acuerdo, segunda fase natural del proceso, debera contemplar esquemticamente las aportaciones de ambos partners. El empresario occidental desea dedicar el tiempo necesario para clarificar dicho contenido, pero las aportaciones del socio Chino podran empezar a diluirse, o a no concretarse, debido a posibles deficiencias de la parte China, que intente cubrir con promesas de grandes proyectos y futuros felices, apoyndose en un conocimiento del entorno local, privado y pblico, es decir un Guanxi que puede no existir, o haber exagerado notablemente. Es en esta fase dnde debe plantearse la primera pregunta para mostrar los deseos de ambas partes: Qu queremos hacer juntos, qu deseamos compartir y qu no compartir, cual es el compromiso real tangible de cada parte para ofrecer credibilidad a la otra sobre sus aportaciones reales y fundamentadas?

Caso de que esta segunda parte del proceso no se cubra a satisfaccin de ambas partes y quede pendiente avanzando en otros aspectos, podramos afirmar que difcilmente se cubrir en un futuro y que ser el origen de futuras discrepancias.

- En este punto ya hemos respondido y consensuado lo que queremos hacer. - Ahora lo que procede es decir: Cmo queremos hacerlo? Es en este punto dnde la creacin de un Plan Estratgico consensuado y el desarrollo detallado de un Business Plan son imprescindibles. La actual dinmica de Management de los ltimos veinte aos hace imposible la Direccin de una Empresa sin unos presupuestos rigurosos y soportados con bases slidas que permitan conseguir los objetivos propuestos. Es responsabilidad de todos los involucrados en funciones directivas disear, consensuar y responsabilizarse de un cumplimiento presupuestario. Si realmente es as :

Por qu se procede a crear una Alianza en China sin este requisito imprescindible? - Si hemos llegado a la ltima fase, y consensuando con xito las etapas anteriores con un partner chino, existen muchas posibilidades de que ste sea el partner correcto, con el que podemos dialogar a nivel de propiedad y gestin, para poder llegar a interesantes acuerdos de cooperacin y alianzas con la solidez necesaria para obtener interesantes expectativas de futuro.

Manejo de las trampas y estratagemas Los chinos han desarrollado un sistema de defensa basado en las estratagemas. Es por eso que siempre estarn poniendo a prueba al interlocutor occidental. Esta es motivo lo el que se necesita tiempo, esfuerzo y paciencia para formar parte del bucle interior. Las trampas y el comportamiento estratgico indeseables pueden surgir cuando el occidental no comprende ni respeta las diferencias culturales. Hay que tener en cuenta que aunque los procesos y realizaciones pueden desarrollarse correctamente y estn saliendo a satisfaccin, surgen los conflictos, para agitar las emociones como un test de realidad en la relacin, los chinos estratgicamente puede inducir reveses para observar cmo el occidental los acepta y en como acta bajo presin. Estas pruebas-estratagema, si se gestionan correctamente, con vistas a impulsar a reforzar el nivel de confianza y la fuerza de la relacin , dan muy buenos resultados llevando la misma a un siguiente nivel. Es imprescindible para un empresario occidental, a modo de gua, conocer en profundidad El arte de la guerra, para ejecutivos y directivos (Sun-Tzu y Jack Lawson) desde las tcticas que comprenden, trazar los planes de guerra hasta la utilizacin de espas. Los empresarios orientales en general, entienden su mercado como

un campo de batalla y las estratagemas representan una batera de medios para tratar a sus enemigos y superar situaciones difciles. La utilizacin de estratagemas permite obtener la victoria sin combatir. Conquistar aquel que haya aprendido el artificio del engao. Ese es el arte de la maniobra tctica. La mayor victoria: Vencer sin (Sun-Tzu: Enseanzas esenciales del arte de la guerra). La lectura de Sun-Tzu: Enseanzas esenciales del arte de la guerra, como un complemento al presente artculo, se puede identificar el esquema del estilo de comunicacin chino con su particular visin del entorno competitivo del mercado, ello permitir identificar el elevado potencial profesional que surge de la sinergia de ambos conceptos y el esfuerzo que el empresariado occidental deber emplear para gestionar con xito los negocios del futuro.

Joaqun Amat Royo

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