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Pós-Graduação – 2011 E STRATEGIA E XECUTIVA L EITURA O BRIGATÓRIA – A ULA 2

Pós-Graduação – 2011

ESTRATEGIA EXECUTIVA

LEITURA OBRIGATÓRIA – AULA 2 ANÁLISE DE AMBIENTES ESTRATÉGICOS E ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

DANIELA MARIA CARTONI

Publicação: Novembro de 2.011.

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, pelos autores.

MBA em GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu Televirtuais | 2011

Universidade Anhanguera-Uniderp

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INTRODUÇÃO

Por questões de sobrevivência em um ambiente cada vez mais competitivo, a gestão estratégica foi definitivamente incorporada à agenda executiva. Temas como crescimento, fidelização de clientes, qualidade, fortalecimento da imagem, excelência operacional e eficiência logística se tornaram recorrentes. Com isso, as lideranças buscaram alinhamento de todos os stakeholders e, sobretudo, procuraram incorporar todo o aprendizado organizacional em torno da estratégia.

Importante a visão de que em torno de toda e qualquer estratégia está a proposta de valor, que consiste na difícil tarefa de nos colocarmos no lugar do cliente, perguntar quais benefícios são entregues e qual valor significativo é percebido. Assim como o questionamento feito por Kim e Mauborgne (2005), “será a nossa proposta de valor que está acirrando a competição com os concorrentes ou ela faz com que nosso posicionamento seja tão único, diferenciado e inovador a ponto de tornar a concorrência desprezível?”, faremos uma análise das ferramentas de elaboração de cenários e monitoramento do ambiente competitivo.

1. DIAGNÓSTICO DE AMBIENTE, CRISES E OPORTUNIDADES

Hoje as empresas praticam o que Porter (1986) destacou como “a luta pelas vantagens competitivas”, batalhando pela diferenciação em uma competição acirrada em tempos de internacionalização da economia.

Na prática, a preocupação deveria ser como as organizações devem deixar de competir no que Kim e Mauborgne (2005) chamam de “oceano vermelho”, em que rivais digladiam por espaços no mercado com potencial decrescente de lucro.

A partir de um estudo com mais de 150 empresas, os autores mostram que as empresas conquistaram o sucesso ao desbravarem os “oceanos azuis”, que são espaços inexplorados e com grande potencial de crescimento baseados essencialmente na “inovação de valor”, tanto para a empresa como para os clientes.

Dentre os imperativos para que as empresas busquem “oceanos azuis”, destacam-se:

Aceleração dos avanços tecnológicos que gerou aumentos substanciais de produtividade;

Acirramento da competição com a globalização;

O crescimento da demanda não acompanha a oferta, tornando os mercados

acirrados;

Comoditização acelerada de produtos e serviços que leva à intensificação das guerras de preços e encolhimento das margens de lucro;

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O consumidor se torna cada vez mais “infiel” às marcas e são seduzidos facilmente por

novidades ou promoções.

Para demonstrar como criar “oceanos azuis”, os autores citam o exemplo de Guy Laliberté, ex-acordeonista, ex-equilibrista em pernas-de-pau e ex-engolidor de fogo que hoje é CEO do Cirque du Soleil, um das principais empresas exportadoras do Canadá.

Era preciso enfrentar o cenário que se mostrava pouco atrativo para os circos tradicionais, competindo com formas alternativas de entretenimento (como videogames e internet), outras espécies de espetáculos urbanos, eventos esportivos, shoppings, boates, entre outros. Além disso, pesava negativamente a existência do movimento contra o uso de animais em espetáculos públicos.

Seu sucesso se deu quando o Cirque du Soleil percebeu que, para vencer no futuro, as empresas não devem competir umas com as outras ou tentar superar as outras no mesmo mercado. Criou, portanto, um espaço para um mercado inexplorado composto de adultos e clientes empresariais dispostos a pagar preços muitos superiores aos praticados pelos circos tradicionais, o que tornou a concorrência irrelevante.

O que torna esse exemplo ainda mais interessante é o fato de que todo o crescimento

não se deu em um setor atrativo; ao contrário, seria decadente do ponto de vista das análises tradicionais. Esse exemplo ilustra o que Kim e Mauborgne (2005, p.4) chamaram de atuação no “oceano azul”. Nas palavras dos autores: “Imagine um universo de mercado composto de dois tipos de oceano – oceanos vermelhos e oceanos azuis. Os oceanos vermelhos representam todos os setores existentes. É o espaço de mercado já conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecidos.”

Continuam os autores na definição:

Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas. Aqui, as empresas tentam superar suas rivais para abocanhar maior fatia da demanda existente. À medida que o espaço do mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a “briga de foices” ensanguenta as águas, dando origem aos oceanos vermelhos. Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercados explorados, pela criação da demanda e pelo crescimento altamente lucrativo.” (KIM e MAUBOURGNE, 2005, p.5)

Embora alguns oceanos azuis sejam desbravados bem além das setoriais atuais, a maioria se desenvolve dentro dos oceanos vermelhos, mediante a expansão das fronteiras

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setoriais vigentes, como fez o Cirque du Soleil. Nos oceanos azuis a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas.

A descoberta dos oceanos azuis e de novos mercados já foi tratado por outros autores,

mas o grande diferencial de Kim e Mauborgne (2005) foi demonstrar como conquistá-los.

Mostram como avaliar o cenário e as demandas existentes, superando obstáculos organizacionais, e orientar a execução da estratégia “para a inovação de valor”.

A inovação de valor atribui a mesma ênfase ao valor e a inovação. Valor sem inovação

tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado. Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar. Neste sentido, é importante promover

distinção entre inovação de valor e os conceitos de tecnologia e pioneirismo no mercado. Nosso estudo mostra que a diferenciação entre vencedores e perdedores na criação de oceanos azuis não é nem o ineditismo tecnológico nem a rapidez da entrada no mercado.

A questão da inovação não é algo novo. Em 1942, o economista Joseph Shumpeter 1

tratava do que denominou “destruição criadora”, o cerne do sistema econômico, que “incessantemente revoluciona a estrutura econômica a partir de dentro, incessantemente destruindo a velha, incessantemente criando uma nova”.

Essas rupturas significativas e geradoras de valor por meio da inovação e empreendedorismo podem ser facilmente encontradas em empresas brasileiras, como exemplo: Casas Bahia, com a ideia genial de almejar o varejo para classes C e D com a proposta de valor ao cliente por meio do acesso fácil ao crédito; Nutrimental, por ter impulsionado o setor de alimentos saudáveis; Gol Linhas Aéreas, como réplica do modelo americano da Sowthwest Airlines de baixo custo, baixa tarifa; Banco 24 Horas, pela praticidade aos usuários de cartão de crédito e correntistas de banco proporcionando conveniência; Embraer, por adentrar em um mercado de jatos de regiões antes ocupado pelas grandes companhias de aviação; e Anhanguera Educacional, por oferecer ensino superior com preço acessível e com qualidade ao público de baixa renda.

O que há em comum entre estas empresas não são apenas ideias originais transformadas em ação por empresários visionários, mas a capacidade de reinventar o mercado ao criar valor ao cliente.

1 SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Tradução de Sérgio Goes de Paulo. Rio de Janeiro: Zahar, 1984 (original: SCHUMPETER, J. A. Capitalism, socialism, and democracy. New York: Harper, 1942).

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Neste sentido, a inovação de valor é uma nova maneira de raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na criação de um novo espaço no mercado e no rompimento com a concorrência 2 . Esse tipo de inovação baseada em valor desafia os dogmas comuns da estratégia baseada na concorrência – o trade-off, valor-custo 3 . Usando novamente o exemplo do Cirque du Soleil, evitar a diferenciação dos concorrentes pela participação na mesma demanda permitiu a geração de valor. Contrariando o padrão dos espetáculos circenses tradicionais com animais e picadeiros na forma de círculos, o Cirque du Soleil superou a concorrência com um novo empreendimento que não era simplesmente um circo nem uma produção teatral clássica, mas atraía um novo público.

2. ESTRATÉGIA E CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

O propósito essencial de “cenários” é apresentar aos executivos uma imagem

significativa de futuros prováveis, em horizontes de tempo diversos. A partir dos cenários, os executivos podem projetar o interrelacionamento de sua organização com o ambiente daqui a alguns anos.

Como define Cavalcanti (2001: p. 130), “são histórias construídas sobre o que pode acontecer no futuro. A sua construção deve ser planejada, mas não com o propósito de previsão do futuro e sim como uma procura das diferentes forças que podem manipular este futuro. Eles são ferramentas que ajudam a organização a concentrar-se em diferentes futuros ’

a organização passe a ter maiores possibilidades de ser ágil e desempenhar-se com êxitos nos

no ambiente organizacional. Assim permitem que

plausíveis, considerando ’o que seria se

eventos vindouros.”

Os cenários, portanto:

2 Para avaliar essas mudanças, façamos o seguinte exercício proposto pelos autores: se atrasássemos o relógio por 30 anos, quantos setores que conhecemos hoje seriam ignorados na época? Possivelmente não falaríamos de telefones celulares, biotecnologia, marketing viral, IPods, entre outros. Agora, inversamente, avançando o relógio os 30 anos, imaginemos quantos setores que não conhecemos hoje e que seriam extremamente relevantes para a economia. Se o passado ajuda a vislumbrar cenários, a resposta sugere que serão muitos.

3 Podemos definir trade-off como uma situação com conflito de escolha, sendo que uma ação econômica que visa à resolução de problema acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre por forma de compensação, quando se abre mão de algum bem ou serviço distinto para se obter outro bem ou serviço distinto.

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Projetam

formas

de

alterar

esse

relacionamento,

visando

assegurar

um

posicionamento mais favorável da empresa no futuro;

Reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar melhores decisões;

Permitem vislumbrar um futuro e seu valor está em sensibilizar os executivos para possibilidades que dificilmente perceberiam de outra forma.

Todavia, é importante a distinção clara entre cenários e previsões. Frequentemente previsões se resumem a simples extrapolações de tendências, enquanto cenários são sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces de alterações do futuro.

Dentre os critérios para um bom cenário, destacam-se:

Bons cenários testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interações com o ambiente. Por isso, eles levam em conta, de forma abrangente e equilibrada, aspectos econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, psicológicos, culturais, crenças etc.;

Bons cenários permitem a tradução de declarações sobre o futuro em insights sobre riscos/probabilidades para o tomador de decisões. Cenários de qualidade guiam os executivos em "cálculos" mentais sobre o que pode acontecer e as interrelações entre os fatos e suas decisões;

Bons cenários dão "pistas" que podem ser verificadas anos antes da ocorrência dos eventos que elas sinalizam. Essa é uma diferença fundamental entre cenários de qualidade e meras especulações futurísticas sem fundamento;

Bons cenários são resultado de reflexões de pessoas com referenciais intelectuais, culturais e sociais diversos. A diversidade de opiniões assegura a riqueza dos futuros idealizados e dá margem aos executivos para optar pelo futuro que eles desejam construir.

3. FERRAMENTAS PARA ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS E AVALIAÇÃO DE INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE EXTERNO

Como destaca Cavalcanti (2001), as prospecções e planejamento empresarial estruturaram-se a partir da matriz do Boston Group Consulting e do procedimento da General Eletric. A abordagem da BCG no planejamento de “cima para baixo” está configurada em uma matriz de crescimento para determinar os investimentos nos empreendimentos dentro de uma organização, conforme a figura a seguir:

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Matriz de crescimento e participação do Boston Consulting Group:

de crescimento e participação do Boston Consulting Group: Fonte: Cavalcanti (2001, p. 134) A matriz BCG

Fonte: Cavalcanti (2001, p. 134)

A matriz BCG permite analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa a partir de quatro quadrantes, em que o "X" do diagrama representa a participação relativa de mercado da unidade de negócios (da maior para a menor) e o eixo "Y" retrata a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.

Para a análise, os produtos devem ser posicionados na matriz e assim classificados de acordo com cada quadrante. O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de vacas leiteiras ou geradores de caixa. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de abacaxis ou cachorros (recentemente tem surgido a expressão "bichos de estimação - pets" para não dar uma ideia pejorativa). Produtos do quadrante superior direito são chamados de oportunidades ou interrogação. Já os posicionados no quadrante superior esquerdo são denominados de estrelas.

Simplificando:

Produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento são vacas leiteiras;

Produtos ou serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento são abacaxis ou cachorros;

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Produtos ou serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de alto crescimento são oportunidades;

Produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mercado com alto crescimento são estrelas.

A denominação acaba sendo facilmente compreendida ao analisar os extremos: sem dúvida, um produto posicionado em um mercado crescente com alta participação nesse mercado só pode ser uma "estrela". Já um produto com participação baixa em um mercado estagnado é, na realidade, um "abacaxi".

O modelo da GE

O procedimento utilizado pela General Eletric se apoiou em cenários para seu planejamento desde os anos 60 até o início dos anos 80. A utilização de cenários pela GE no seu processo de planejamento teve o propósito de ajudar a pensar nos fatores ambientais que afetavam o empreendimento. Foram incluídos os painéis Delphi (ferramenta de prospecção ou forecasting) 4 para estabelecer e verificar os valores críticos e os indicadores. Outros recursos associados foram as análises de impacto de tendências.

4 O Delphi é uma técnica de prospecção criada no final da década de 50 para obter tendências pelo consenso de opiniões de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros, por meio de um questionário interativo que é passado repetidas vezes a esse grupo.

O método consiste na formulação de um questionário interativo acerca de eventos futuros, que

é respondido por um grupo de experts. Ao ser devolvido, suas respostas são tabuladas, analisadas e repassadas aos peritos para que estes o respondam novamente, orientados pela opinião do grupo. O processo é repetido até que seja obtido um grau adequado de consenso.

A metodologia tem muitas vantagens, especialmente em estudos que não se possuem dados

históricos, quando o setor de atividade está passando por uma fase de transição com perspectivas de mudanças estruturais ou ainda quando a abordagem pretendida para o estudo é interdisciplinar. No entanto, por depender de interpretações e heurística dos peritos envolvidos, abre espaço para alguns

questionamentos.

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PÓS-GRADUAÇÃO Unidade de Transmissão No entanto, no final dos anos 70 e início dos anos 80,

No entanto, no final dos anos 70 e início dos anos 80, devido ao ambiente econômico recessivo, o interesse pelo uso de cenários decresceu. Outro fator que pesou foi uma utilização simplista demais de várias técnicas, o que gerou uma confusão entre o que era prognóstico e o que era cenário. Assim, a perda de prestígio dos cenários esteve provavelmente associada à diminuição da credibilidade no planejamento estratégico

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tradicional, uma vez que ele não conseguiu evitar as gigantes perdas que muitas empresas enfrentaram nesse período.

4. ANÁLISE DO AMBIENTE: FORÇAS INTERNAS DE MUDANÇA E CAPACIDADE DE MUDAR

Segundo Kluyver e Pearce II (2006), parte importante do ambiente estratégico das empresas vem de dentro da organização ou de seus stakeholders imediatos. Um desempenho financeiro decepcionante, novos donos ou executivos, limitações no crescimento com as estratégias atuais ou escassez de recursos internos são exemplos de pressões para mudança.

A empresa deve ter capacidade de traçar um novo curso de ação e se adaptar, mas os

gestores devem se atentar à resistência organizacional, que pode assumir quatro formas básicas:

a) Falta de flexibilidade de estrutura organizacional;

b) Mentalidades fechadas e visões gerenciais obsoletas;

c) Culturas arraigadas de resistência às mudanças;

d) Falta de sintonia dos colaboradores com os princípios e missão da empresa.

A crescente importância da empresa em desenvolver capacidades para lidar com a

mudança leva a rever sua política de gestão de pessoas, especialmente na busca de engajamento e apoio para momentos turbulentos de reorientação estratégica e operacional.

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4.1 O MODELO 7-S DA MCKINSEY

Um dos modelos bastante usados para analisar como os fatores organizacionais (estrutura, sistemas e estilo) interagem com a estratégia é o modelo 7-S (staff, skills, shared value, strategy, systems e style), originalmente desenvolvido pela McKinsy & Company. Veja figura 3:

Figura 3 – Modelo 7S

& Company . Veja figura 3: Figura 3 – Modelo 7S A ideia central do modelo

A ideia central do modelo é que a eficácia organizacional decorre da interação de diversos fatores, dos quais a estratégia é apenas um. Propositalmente, sua estrutura não é hierárquica, como forma de ilustrar que as diferentes variáveis estão interligadas – ou seja, não define qual a força motriz, mas demonstra que a mudança em uma delas forçará a mudança em outra. Como consequência, as organizações que buscam soluções em apenas um dos problemas organizacionais estão fadadas ao insucesso.

Esta ferramenta, portanto, tem ênfase em soluções “estruturais”, em que todos os principais valores em torno dos quais um negócio é construído devem ser observáveis e mensuráveis. Segundo Cavalcanti (2001: p. 87), “estilo, habilidades e metas superiores são elementos tão importantes quanto a estratégia e a estrutura na promoção de mudanças fundamentais em uma organização. A chave para orquestrar a mudança é, portanto, avaliar o impacto potencial de cada fator, alinhar diferentes variáveis incluídas no modelo para a direção desejadas e então agir com determinação em todas as direções.”

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ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS E ANÁLISE SWOT

A análise do ambiente se estrutura pelo processo de identificação de oportunidades,

ameaças, forças e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua missão. Esse conceito de análise de ambiente pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu, em seu livro

A arte da guerra: 'Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente

interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos, nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas."

De acordo com o conceito atual de planejamento estratégico, a sobrevivência e o sucesso da empresa dependem da sua sintonia com o ambiente.

A dependência da empresa em relação ao seu ambiente torna vital um esforço permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno.

Mas estarão as empresas realmente preocupadas em analisar o ambiente?

Para reforçar a relevância da análise do ambiente, vamos destacar opiniões de

consultores internacionais, professores e empresários de sucesso. Peter Drucker, em seu livro

A administração em tempos turbulentos, faz a seguinte afirmação: "Em épocas turbulentas as

empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças."

Considerando as opiniões e a realidade que fundamentam a importância desta etapa do processo de planejamento estratégico, há autores que afirmam ser o ambiente o principal acionista da empresa. Apesar de não possuir ações ou quotas de capital, não ter assento no conselho de administração e nem fazer parte da diretoria da empresa, é ele que influi fortemente em seu processo decisório.

Para desmistificar esse processo de análise, será esclarecido o uso da ferramenta chamada SWOT, que permite a análise dos stakeholders internos e externos, bem como dos valores que trazem ao processo.

Nesse sentido, a análise do ambiente consiste em analisar:

Oportunidades: são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente;

Ameaças:

são

situações

externas,

atuais

ou

futuras

que,

se

não

eliminadas,

minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente;

 

Forças:

são

características

da

empresa,

tangíveis

ou

não,

que

podem

ser

potencializadas para otimizar seu desempenho;

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Fraquezas:

são

características

da

empresa,

tangíveis

ou

não,

que

devem

ser

minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

COMO FAZER A ANÁLISE SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas

como parte do planejamento estratégico dos negócios cuja ideia central é avaliar o ambiente em que a empresa atua. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

A

análise é dividida em duas partes:

 

1)

O ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças);

 

2)

O

ambiente

interno

à

organização

(pontos

fortes/forças

e

pontos

fracos/fraquezas).

Essa divisão é necessária porque a organização deve agir de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é

o resultado de estratégias de atuação definidas por nós mesmos. Dessa forma, quando

percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo ainda mais; e quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Pode-se incluir habilidades, expertise ou know-how tecnológico, recursos organizacionais, competências, reconhecimento da marca, modelos de parceria, alianças, modelos de distribuição etc.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não

significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo, podemos monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar

as ameaças enquanto for possível. Pode se relacionar com situações que demandam recursos,

aspectos ligados à legislação, novas tecnologias etc.

A análise SWOT deve ser realizada de maneira formal uma vez por ano, mas as

informações mais importantes devem ser monitoradas constantemente.

PASSO A PASSO DA ANÁLISE SWOT

Sugere-se o seguinte roteiro sumariado no quadro abaixo e que comentaremos etapa por etapa.

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Passo 1: Análise do ambiente externo

Roteiro de etapas para análise do ambiente externo

Definir o escopo do ambiente a ser analisado;

1)

3)

Escolher o cenário referência;

2)

Selecionar as informações relevantes;

4)

Identificar e selecionar as oportunidades e ameaças no cenário referência.

a) Considere como referências o negócio, a missão e os princípios

Ressalta-se que o negócio atua como uma moldura que delimita o ambiente a ser analisado, enquanto a missão orienta a concentração da análise. Em outras palavras, imagine- se olhando pelo visor de uma filmadora. O negócio é o campo de visão formado pelo visor, ao passo que a missão é o que permite focar a imagem, isto é, concentrar a análise no essencial. Os princípios orientam a seleção das oportunidades.

Na definição do escopo, é preciso definir o limite temporal para orientar o alcance que você pretende dar à sua análise do ambiente. Isto é, quanto é necessário olhar à frente para direcionar a atuação de hoje. O horizonte de análise pode ser de curto prazo (um ano), médio prazo (cinco anos) ou de longo prazo (10, 20, 30 anos).

Tudo vai depender da dinâmica do ambiente no qual a empresa atua. Por exemplo, o horizonte do plano estratégico da Eletropaulo foi de 1989 a 2013. O da Vale do Rio Doce, de 1990 a 2009.

b) Selecionar as informações relevantes

Pergunta: o que deve ser analisado no ambiente de uma empresa que atua no negócio X, com uma missão Y, com princípios Z, dentro do horizonte W?

Deve-se avaliar, por exemplo, inflação, taxa de juros, concorrência, PIB, demanda, tecnologia, divida externa, oferta etc.

Para facilitar o trabalho de seleção das informações relevantes, sugere-se utilizar o conceito de públicos relevantes. Isto é, pessoas e organizações com as quais uma empresa mantém relacionamentos para cumprir sua missão.

O desenho a seguir apresenta os principais públicos relevantes externos, baseado no famoso "modelo Porter". Considerando as características da realidade brasileira, propomos uma adaptação àquele modelo, incluindo entre as "forças competitivas", sugeridas pelo prof.

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Porter, os sindicatos (poder de pressão), a comunidade (poder de influência), os distribuidores (poder de barganha) e o governo (poder de ingerência). Na figura a seguir, tornamos mais clara essa proposição.

Figura 4 - Forças Competitivas - Modelo Porter Adaptado

Figura 4 - Forças Competitivas - Modelo Porter Adaptado Fonte: adaptado de Porter (1991) c) Escolher

Fonte: adaptado de Porter (1991)

c) Escolher o cenário referência

A avaliação do ambiente externo também pode ser dividida em duas partes:

Fatores

macroambientais

-

entre

os

quais

podemos

citar

questões

demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais etc.;

Fatores microambientais – entre os quais podemos citar os beneficiários, suas

famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros etc.

as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros etc. Fonte: Adaptado de Porter (1991) 15

Fonte: Adaptado de Porter (1991)

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Na prática, fatores externos são aqueles que estão totalmente fora do controle da organização e podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação. As mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea TODAS as organizações que atuam em uma mesma área geográfica e em um mesmo mercado. Dessa forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as organizações são afetadas.

Um bom exemplo foi o fim do incentivo fiscal que permitia a dedução de doações de pessoas físicas no Imposto de Renda. Isso foi uma ameaça que afetou todas as organizações de maneira igual: todas foram prejudicadas de forma semelhante pela mudança na legislação. O que pode ter sido diferente, de um caso para outro, foi a maneira de lidar com essa situação e o impacto que a mudança pode ter gerado para cada organização.

Por outro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo, podemos citar o crescimento dos partidos de esquerda, com maior propensão a investir na área social. Mais uma vez, todas as organizações têm a mesma possibilidade de se beneficiar dessa mudança no ambiente externo, mas, como bem sabemos, nem todas vão conseguir aproveitar a oportunidade da mesma maneira.

Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha agilidade para se adaptar à mudança aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as consequências das ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão importante.

Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinião pública indicam um maior contentamento com um determinado governante, é mais provável que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrário, a opinião pública indica uma grande insatisfação com o governo atual, é provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas neste ambiente.

A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. A análise de cenários deve ser permanente porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente.

e) Identificar e selecionar as oportunidades e ameaças relevantes para a empresa

Vejamos exemplos:

OPORTUNIDADES - A criação do Mercosul, Mercado Comum do Cone Sul, gera

oportunidades para as empresas brasileiras que tenham competitividade internacional para

atuar nos mercados dos países participantes.

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AMEAÇAS - O mesmo Mercosul pode gerar ameaças para as empresas brasileiras

que não se prepararem para a entrada dos concorrentes.

Passo 2: Análise do ambiente interno

A tarefa agora é listar as forças e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da

sua missão diante das oportunidades e ameaças relevantes.

Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno

deve ser monitorado permanentemente. Porém, uma coisa é perceber que o ambiente

externo está mudando, outra é ter competência para se adaptar a essas mudanças

(aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças).

Em primeiro lugar, é importante fazer uma relação de quais são as variáveis que

devem ser monitoradas. Por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos serviços

prestados, satisfação do público alvo com o atendimento, crescimento do número de

contribuintes, nível de renovações das contribuições, dedicação dos funcionários, capacidade

de gestão das lideranças da organização, flexibilidade da organização etc.

Alguns exemplos para identificar as forças e fraquezas:

Imagem

Estoques

Qualificação dos funcionários

Localização

Tecnologia

Fontes de matérias-primas

 

Recursos financeiros

Layout

Produtividade

Prazo de entrega

Qualidade

Distribuição

Competitividade

Motivação

Produtos

Processo decisório

Serviços

Delegação

Preço

Liderança

Propaganda

Sinergia

Equipe de vendas

Transparência

Informações

Liberdade de expressão

 

Estrutura

Autonomia

Estilo gerencial

Portfolio de produtos

Treinamento

Relacionamento

com

cliente/

Capacidade instalada

fornecedores

Custos

Relação com sindicatos

 

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Vejamos os exemplos:

FORÇA: com referência à imagem, a revista Fortune anualmente faz pesquisa dentre as 500 maiores empresas para descobrir as que têm melhor imagem. Em 1990 e 1991 a Merck, empresa que atua no setor de medicamentos, apareceu em primeiro lugar.

FRAQUEZA: ainda com relação à imagem, podemos citar as empresas que

atuam nos segmentos de química e de petroquímica, cuja fraqueza é inerente por serem potencialmente poluidoras.

Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um desses tópicos, como no exemplo abaixo:

avaliar cada um desses tópicos, como no exemplo abaixo: Fonte: Adaptado de Cavalcanti (2001) Pode ser
avaliar cada um desses tópicos, como no exemplo abaixo: Fonte: Adaptado de Cavalcanti (2001) Pode ser
avaliar cada um desses tópicos, como no exemplo abaixo: Fonte: Adaptado de Cavalcanti (2001) Pode ser

Fonte: Adaptado de Cavalcanti (2001)

Pode ser interessante avaliar também os seus principais “concorrentes”, em relação aos mesmos tópicos. Isso pode trazer a clareza de quais são os diferenciais competitivos que cada organização tem em relação às outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao público-alvo.

Quando temos claro quais são as áreas de maior importância e quais as áreas que são consideradas fraquezas de nossa organização, fica mais fácil decidirmos onde devem ser alocados os esforços para melhoria, já que não seria possível investir em todas as áreas ao mesmo tempo.

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Passo 3 – Organizar as informações na matriz SWOT

Passo 3 – Organizar as informações na matriz SWOT Fonte: Cavalcanti (2001) Passo 4 - Formulação

Fonte: Cavalcanti (2001)

Passo 4 - Formulação de metas e monitoramento do desempenho organizacional

A análise SWOT é, portanto, um instrumento de fácil aplicação e pode ser de grande utilidade no planejamento das organizações sociais, assim como vem sendo no planejamento de muitas organizações privadas.

Para dar continuidade, depois de ter realizado a análise SWOT, a organização pode:

Estabelecer metas de melhoria dos itens

prioritários e de baixo desempenho;

que tenham sido considerados

Estabelecer metas relacionadas à forma de atuação no que diz respeito ao

aproveitamento de oportunidades;

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Estabelecer quais as ações que serão importantes para evitar os efeitos de

eventuais ameaças.

Essas metas serão a base do planejamento anual de atividades da organização.

5. MONITORAMENTO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Como já discutido, as organizações definem seus objetivos estratégicos, que são orientadores de atuação na medida em que expressam as prioridades da organização, tendo em vista a missão e a visão de futuro declarada. Todavia, embora orientem os padrões de ação, os objetivos não expressam atividades a serem implementadas. Por isso, eles devem ser desmembrados em metas e planos de ação passíveis de monitoramento.

As metas correspondem à quantificação da melhoria desejada pela organização, expressa pelo valor específico que deseja atingir em determinado período de tempo. Os planos de ação constituem as tarefas a serem realizadas, para as quais são definidos os responsáveis pela execução e pelo gerenciamento, bem como os recursos necessários e os prazos.

Para metas e planos de ação, podem ser estabelecidos indicadores de desempenho, ou seja, expressões numéricas que refletem determinada realidade. Os indicadores podem desvendar diferentes aspectos:

> eficácia: medida das metas físicas atingidas para determinado projeto, atividade, operação especial ou conjunto das ações de um programa em relação ao previsto;

> eficiência: medida da relação entre os recursos efetivamente utilizados para a realização da meta, atividade ou programa, e os padrões estabelecidos;

> qualidade: conformidade às especificações, ou seja, medida entre a especificação do serviço/produto, ou processo de produção, e o efetivamente realizado;

> produtividade: medida da quantidade de serviços, ou produtos obtidos por unidade

de insumo utilizado em sua geração, ou relação entre a saída de serviços, ou produtos e a entrada de recursos (mão de obra, capital, materia prima, insumos), em determinado programa.

Os

indicadores

devem

ser

caracterizados

por:

relevância,

mensurabilidade,

objetividade e gerenciabilidade. Vejamos o detalhamento:

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Características dos indicadores

Relevância

Que traduzam aspectos importantes da realidade analisada, dado o esforço que se está aplicando.

Mensurabilidade

Que permitam a atribuição de parâmetros qualitativos ou quantitativos;

Que possam ser avaliados para definir uma medida a ser obtida a partir de dados facilmente levantados.

 

Que estejam diretamente associados às ações implementadas;

Objetividade

Que estejam isentos de ambigüidade em termos da variável mensurada;

Que sejam facilmente compreendidos e assimilados.

 

Que permitam comparação com outros indicadores;

Capacidade de

Que possibilitem a tomada de decisões fundamentada em observação e análise;

gerenciamento

Que possam ser especificados em termos de prazo e objeto.

Fonte: elaborado pelo autor.

A construção desses indicadores de desempenho para metas e plano de ação

estabelecidos a partir de objetivos estratégicos permite monitorar o quanto a organização

está se aproximando da visão de futuro declarada 5 .

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para dimensionar a efetividade das ações estabelecidas no planejamento estratégico,

as organizações devem permanentemente realizar o monitoramento do ambiente em que

atua, avaliando oportunidades, possíveis crises e riscos.

A análise do ambiente de negócio da empresa permite compreender tanto

externamente a atual e real conjuntura na qual se compete, dando condições de estabelecer

uma visão clara, objetiva e factível que se quer. A análise do ambiente interno auxilia na

identificação dos pontos fortes e pontos fracos de toda a nossa estrutura física/material,

humana e financeira e de marketing-mix (produto – preço – praça – promoção). Em

contrapartida, a adequação da visão da empresa e as perspectivas futuras dependem da

elaboração de cenários, que vislumbram diferentes realidades e a possível necessidade da

organização repensar suas estratégias.

5 No próximo artigo será detalhada a importância do BSC (Balanced ScoreCard) para o monitoramento e mensuração do desempenho organizacional.

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Esse mapeamento deve ser balizado pelo uso de indicadores de desempenho para o gerenciamento de programas e projetos vinculado aos processos de planejamento, monitoramento e avaliação na gestão. Eles permitem medir o alcance dos objetivos estratégicos ao identificar as mais relevantes demandas do mercado (objetivos ou problemas a serem equacionados); a explicação das razões de sua existência (suas causas); a formulação de uma proposta de ação e sua implementação.

Bibliografia

ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGrawHill, 1989.

CAVALCANTI, M. (org) Gestão estratégica: evolução, cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson, 2001.

CHANDLER, Alfred D. Strategy & structure: chapters in the history of the industrial enterprise. MIT Press, Cambridge, 1962.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. São Paulo: Saraiva, 2007.

GRACIOSO F. Planejamento estratégico orientado para o mercado. São Paulo: Atlas,

s.d.

KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KLUYVER, Cornelis; PEARCE II, John. Estratégia: uma visão executiva. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2007.

PORTER, M. Estratégia competitiva. São Paulo: Makron, 1991.

THOMPSON A. Arthur; STRICKLAND A. J. Planejamento estratégico – elaboração, implementação e execução. São Paulo, PIONEIRA, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico – conceitos de metodologias práticas. São Paulo: Atlas, s.d.

TZU, Sun. A Arte da Guerra. Campinas: Átomo Alínea, 2008.

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Currículo Resumido:

DANIELA MARIA CARTONI

Possui Mestrado em Política Científica e Tecnológica pela Universidade Estadual de Campinas (2002), MBA em Gestão de Recursos Humanos pela FAV (2008) e Graduação em Ciências Sociais pela Universidade Estadual de Campinas (1998). Atua como professora universitária, pesquisadora e consultora organizacional. Tem experiência na docência em cursos de graduação e pós-graduação na área de gestão e ciências sociais aplicadas em instituições como Universidade Mackenzie, Anhanguera Educacional, UNISAL e IBTA (atual Veris - Grupo IBMEC). Há 10 anos tem atuado como pesquisadora em institutos de pesquisa e universidade, especialmente nas áreas de Inovação Tecnológica, Gestão da P&D, Reestruturação Produtiva e Políticas de Formação Profissional. Em gestão educacional, tem experiência como Supervisora Acadêmica de Pós-Graduação e Extensão na Anhanguera Educacional, na área de Gestão Executiva. Atua como consultora organizacional (nas áreas de Gestão de Projetos e Planejamento Estratégico) e projetos governamentais da Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap). É pesquisadora associada ao GAIA (Grupo de Apoio a Inovação e Aprendizagem Organizacional) no CTI (Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer - MCT).

Como citar este texto:

CARTONI, Daniela Maria. ANÁLISE DE AMBIENTES ESTRATÉGICOS E ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS”. Material da Aula 2 da Disciplina: ESTRATEGIA EXECUTIVA, ministrada no Curso TeleVirtual de MBA em Gestão Estratégica de Negócios – Anhanguera- Uniderp | Rede LFG,

2012.

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