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Entre o Planejamento Estratgico Formal e Informal: um Estudo de Caso Exploratrio sobre a Prtica de Estratgia nas Organizaes
Between Formal and Informal Strategic Planning: an Exploratory Case Study on the Practice of Strategy in Organizations

Caio Motta Luiz de Souza * E-mail: cmlsouza@gvmail. br Fundao Getulio Vargas EAESP/FGV So Paulo, SP, Brasil.

* Endereo: Caio Motta Luiz de Souza Av. 9 de Julho, 2029, Bela Vista, So Paulo/SP, 01313-902.

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Resumo
Grande parte dos estudos sobre formao estratgica possui um elemento contingencial constitutivo que estabelece variveis por meio das quais possvel ordenar as organizaes de forma a indicar qual o tipo de formao estratgica adequada a cada uma delas (e.g. Mintzberg & McHugh, 1985). Esta ordenao quase prescritiva sobre o contedo, o processo e a prtica de estratgia nas organizaes pode causar a percepo de que possvel determinar o padro de formao estratgica de uma organizao pela simples anlise de algumas variveis pr-determinadas. Guiado pela abordagem de estratgia como prtica (Jarzabkowski, 2005, 2008; Whittington, 1996, 2006), este trabalho explora a prtica de planejamento estratgico com base num estudo de caso exploratrio em uma empresa organizada por projetos, por meio do qual foi possvel identificar processos de mudana que configuraram diferentes fases de aplicao dessa prtica ao longo dos anos com caractersticas distintas de (in)formalidade. Analisando o caso por meio uma abordagem baseada na teoria da estruturao (Giddens, 1984), indica-se que, se h um nvel adequado de formalizao da prtica de planejamento estratgico nas organizaes, este nvel deve ser definido pela estruturao da prtica na sua dinmica social. Palavras-chave: estratgia como prtica; planejamento estratgico; organizaes baseadas em projetos; processos de mudana; formalizao.

Abstract
Most studies on strategy formation have a constitutive contingency element that defines variables through which one could sort organizations into a certain order to indicate what type of strategy formation is more suitable for each (e.g. Mintzberg & McHugh, 1985). This almost prescriptive ordinance concerning the content, process and practice of strategy in organizations can lead one to the perception that it is possible to determine the pattern of strategy of formation in organizations through the simple analysis of some predetermined variables. Guided by the strategy-as-practice approach (Jarzabkowski, 2005, 2008; Whittington, 1996, 2006), this paper explores the practice of strategic planning based on an exploratory single case study in a project-based organization, through which it was possible to identify change processes that shaped different stages of the strategic planning practice over the years with distinct characteristics regarding its (in)formality. These processes were analyzed using an approach inspired on the structuration theory (Giddens, 1984), indicating that the adequate level of strategic planning formalization should be defined by the structuration of practice in its social dynamic. Key words: strategy-as-practice; strategic planning; project-based organization; change processes; formalization.

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Introduo

Ao analisar os estudos tradicionais do campo de estratgia, pode-se identificar um componente contingencial constitutivo em suas elaboraes tericas. Desde estudos clssicos, como o de Chandler (1962), que lida com a idia de que a estrutura da organizao deve corresponder sua estratgia, at mesmo os trabalhos da perspectiva de escolha estratgica, nos quais a estrutura determinada por suas contingncias operacionais (Child, 1972), h um pressuposto de que possvel ordenar as organizaes em um continuum de pontos de encaixe (fit), de acordo com a dimenso que analisada (Donaldson, 2001). Um exemplo o continuum entre estruturas orgnicas e mecnicas, de acordo com o nvel de incerteza do ambiente (Burns & Stalker, 1961). Essa caracterstica contingencial tambm pode ser identificada nos estudos de formao estratgica (Mintzberg, 1978, 1993), que postulam uma relao ordenada entre determinadas caractersticas das organizaes e o tipo de formao estratgica que se encaixa em cada uma delas. Esta ordenao quase prescritiva sobre contedo, processo e prtica de estratgia nas organizaes pode causar a percepo de que possvel determinar qual o padro de formao estratgica de uma organizao (e.g. Mintzberg, 1993) pela anlise de variveis predeterminadas, como a turbulncia do ambiente da organizao (Lawrence & Lorsch, 1973), o nvel de incerteza nos negcios (Burns & Stalker, 1961), o tipo de tecnologia de produo empregado (Woodward, 1977). Guiados pela abordagem de estratgia como prtica, elaboramos um estudo de caso exploratrio em uma empresa organizada por projetos, buscando observar seu processo de formulao e implementao de planejamento estratgico, no qual se esperaria um processo pouco estruturado de tomada de deciso de estratgia, aproximando-se de uma adhocracia (Mintzberg & McHugh, 1985). As evidncias obtidas no estudo de caso mostraram um gap terico, que foi identificado em nossa anlise por uma abordagem baseada na teoria da estruturao (Giddens, 1984). No sentido oposto das expectativas tericas, pudemos observar diversas fases de formalizao do planejamento longo da histria da organizao e que, apesar de uma tendncia informal evidenciada pela flexibilizao dos processos em perodos subseqentes, percebemos que diversos mecanismos formais permaneceram em operao na prtica da empresa, sendo componentes recursivos importantes para o desenvolvimento da estratgia na organizao (Machado-da-Silva, Fonseca, & Crubellate, 2005). Neste contexto, destaca-se a importncia da dinmica organizacional para a compreenso de como ocorre a prtica de estratgia e por que ela assume determinadas caractersticas formais ou informais ao longo do tempo nas organizaes.

O Lugar da Prtica nos Estudos de Estratgia e Organizao

A origem da discusso sobre estratgia no campo da gesto controvertida, mas pode-se dizer que, desde o incio do sculo XX, j ocorriam debates ao redor do tema nas universidades (Ghemawat, 2002). No entanto, autores importantes consideram que a estratgia como disciplina de estudo da administrao tem seu incio com os trabalhos basilares de Alfred Chandler (1962), Kenneth R. Andrews (1971), e H. Igor Ansoff (1965) e Rumelt, Schendel e Teece (1994). A estruturao inicial desta rea foi complementada pelo desenvolvimento e disseminao de conceitos e ferramentas de anlise estratgica; tanto por acadmicos (e.g. Modelo de cinco foras desenvolvido por Porter), como por consultorias (e.g. matriz growth-share desenvolvida pela BCG) (Ghemawat, 2002), alm da criao de instituies representativas do campo de estratgia, por exemplo, a Strategic Management Society (SMS). Durante estes quase 50 anos, diversas de teorias e abordagens foram criadas para o estudo dos fenmenos ligados ao campo da estratgia. De forma geral, os primeiros estudos do campo inspiraram um tipo de pesquisa que buscou definir o contedo da estratgia, isto , compreender o que necessrio saber para traar a estratgia
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correta de determinada organizao, algo usualmente feito pela criao de tipologias analticas (Chia & Mckay, 2007; Whittington, 1996). Entre os representantes dessa linha temos o trabalho sobre definio de estratgia corporativa de Ansoff (1965), as anlises econmicas sobre estratgia e estrutura de Rumelt (1974) e os trabalhos sobre estratgia competitiva de Porter (1980). Apesar da utilidade das ferramentas de anlise criadas para o trabalho dos estrategistas, a principal crtica a essa abordagem que ela ignora a complexidade da aplicao da estratgia nas organizaes. Ao olhar a estratgia somente por essa perspectiva de contedo, difcil ver a sua relao com questes organizacionais. Apesar do estudo de Chandler (1962) j trabalhar com a noo de estratgia e estrutura, a relao estabelecida entre estes conceitos praticamente de subordinao da estrutura s decises econmicas da estratgia organizacional. Dessa forma, com a elevada importncia dada a essas decises, a corrente principal do campo de estratgia passou a enfatizar as questes econmicas e ambientais que envolviam as corporaes. Porm, j no incio da dcada de 1980, comeou-se a desenvolver perspectivas alternativas que promovem a convergncia entre estratgia e teoria organizacional (Vasconcelos & Cyrino, 2000). Segundo os autores, uma dessas aproximaes ocorre com o surgimento da chamada viso baseada em recursos (Resource Based View [RBV]). A RBV, guiada pelo trabalho precursor de Birger Wernerfelt (1984) e aprofundada por outros autores, como Jay Barney (1986a; 1986b), foi um marco na reaproximao entre estes dois campos (estratgia e organizao), depois do predomnio dos estudos inspirados na organizao industrial de Joe Bain (industrial organization) aprofundados por Porter no final da dcada de 1970 (Ghemawat, 2002) e teve suas bases em pelo menos trs precursores. Um deles a escola de design estratgico, que estrutura o modelo de anlise SWOT (Andrews, 1971) e que discute tanto fatores externos como internos da organizao. Outro precursor o trabalho de Edith Penrose (1959), que definiu as firmas como um feixe de recursos, destacando a importncia das restries internas ao crescimento da firma. O terceiro precursor o trabalho sobre teoria institucional de Philip Selznick (1966), no qual organizaes institucionalizadas de Selznick detm um recurso com as caractersticas descritas por Barney, algo que construdo pela organizao ao longo dos anos e que se torna vantagem competitiva. Em suma, instituies podem ser pensadas como recurso(s), territrios por meio dos quais as empresas detentoras, usufruiriam de rendas ricardianas (Vasconcelos & Cyrino, 2000). Outra abordagem que tambm surge no campo de estratgia, que a aproxima dos estudos organizacionais, a processual; esta que difere substancialmente da ideia de contedos, pois direciona seu foco para a anlise do cotidiano da formao estratgica (Mintzberg, 1978). O objetivo da abordagem processual compreender como a estratgia criada e realizada na organizao. Usualmente os resultados desses estudos so anlises da dinmica interna das organizaes ao definir, implementar e alterar sua estratgia (Johnson, 1987; Pettigrew, 1985), demonstrando processos de emergncia dos planos (Mintzberg & Waters, 1985), apontando os limites do planejamento (Pettigrew, 1985), e a reduzida importncia de processos formais de definio de estratgia (Mintzberg & McHugh, 1985), a ponto de declarar at mesmo o declnio da prtica de planejamento estratgico (Mintzberg, 1994). Apesar do grande apelo dessa abordagem, a principal crtica levantada que, por haver uma predominncia de uma viso macro sobre a estratgia das organizaes (Chia & Mckay, 2007), a perspectiva processual d menos nfase aos microprocessos envolvidos no desenvolvimento das estratgias e marginaliza ferramentas, atividades e prticas que so utilizadas pelos profissionais em seu cotidiano (Jarzabkowski, 2005; Whittington, 1996). Soma-se a isso a nfase no processo e na emergncia da estratgia, o que mina o poder de agncia dos profissionais, na medida em que considera que todos esto merc do processo da estratgia (Jarzabkowski, 2008; Whittington, 2006). Como tentativa de resposta a esse problema, surge a abordagem de estratgia como prtica. Sob a inspirao da chamada virada prtica nas cincias sociais (Schatzki, Knorr-Cetina, & Savigny, 2001), esta abordagem busca compreender a estratgia como algo (re)definido pela interao das prticas de estratgia com profissionais envolvidos e execuo dos planos no cotidiano. Esse

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movimento terico, apesar de ter suas razes nas primeiras anlises de Richard Whittington (1996), s ganhou espao recentemente. H dois fatores principais vinculados emergncia deste movimento no campo de estratgia (Jarzabkowski, 2005). O primeiro deriva da limitao do modelo clssico de elaborao de conhecimento na rea, que reduz a multiplicidade envolvida no fazer estratgia a poucas variveis, na maioria das vezes econmicas, isto , uma tentativa de resposta s teorias de estratgia como contedo. O segundo fator a pouca importncia dada aos estrategistas, subestimados tanto nas abordagens de contedo como de processo. Gradualmente, surgiram pesquisas e anlises que buscavam incluir o trabalho dos sujeitos nos estudos, trazendo a noo de que, ao invs de estudar organizaes, as pesquisas deveriam ser direcionadas ao organizar (organizing) (Weick, 1979) ou estrategizar (strategizing) (Jarzabkowski, Balogun, & Seidl, 2007), buscando as filigranas da estratgia (Whittington, 1996) e os pixels da influncia gerencial (Jarzabkowski, 2008). Os estudos que utilizam esta abordagem buscam compreender estratgia como atividade situada em contexto e efetivada socialmente, entendendo como prtica a ao dos sujeitos e os diferentes procedimentos, rotinas e ferramentas utilizadas na sua interao (Jarzabkowski et al., 2007). Assim, a estratgia como prtica uma abordagem que propicia a observao da relao entre a perspectiva micro do cotidiano do estrategista e a perspectiva macro das prticas definidas para elaborao da estratgia, o que possibilita explorar como essa relao opera. Mesmo sendo nova, esta abordagem no escapa de crticas. Carter, Clegg e Kornberger (2008) questionam contundentemente a estratgia como prtica, indicando as inconsistncias nos conceitos de estratgia e prtica utilizados nos estudos. Apesar da crtica dos autores ser pertinente, esperado que, dentro de uma abordagem nova, haja dissonncias ao invs de se constituir imediatamente como um corpo terico monoltico: a estratgia como prtica est em meio a um esforo de exploration (March, 1991). Para consolidar nossa discusso sobre o lugar da estratgia como prtica, lanamos mo de uma diviso til elaborada por Chia e Mckay (2007) como uma tentativa de organizar o campo e suas diferentes abordagens em trs perspectivas de anlise (cf. Tabela 1). Tabela 1 Trs Abordagens para o Estudo da Estratgia
Abordagem Contedo de Estratgia Processo de Estratgia Estratgia como Prtica Como a estratgia (re)definida durante sua execuo pelos profissionais e ferramentas envolvidas? Observa a inter-relao de gerentes, prticas e prtica cotidiana na construo da estratgia.

Foco de Anlise Qual a estratgia correta Como a estratgia criada e para uma organizao? realizada?

Principal Benefcio

Fornece tipologias analticas teis

Captura a dinmica interna das organizaes ao definir a estratgia

Principal Crtica Ignora a complexidade da Foco em macro-processos Problemas na definio de aplicao da estratgia marginaliza as ferramentas, conceitos fundamentais para a atividades prticas e o poder de estruturao dos estudos. agncia dos profissionais Trabalhos Fundamentais Ansoff (1965); Andrews (1971); Porter (1980); Rumelt (1974) Mintzberg (1978, 1994); Pettigrew (1985); Johnson (1987) Whittington (1996, 2006); Jarzabkowski (2005)

Nota. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Uma Abordagem para o Estudo da Prtica

Um dos maiores desafios enfrentados pelos acadmicos que pesquisam a prtica encontrar uma abordagem terico-metodolgica adequada, que consiga dar conta de mudanas, levando em conta uma relao trplice entre profissionais, prticas formalizadas e prxis, sendo esta a interconexo entre aes de indivduos e grupos diferentes e dispersos e instituies incorporadas [embedded] de forma social, poltica e econmica na qual indivduos agem e contribuem (Jarzabkowski et al., 2007, p. 9). A explicao dessa relao tem animado alguns trabalhos que buscam desenvolver formas de lidar com essa questo. Muitos desses autores baseiam-se na teoria da estruturao (Giddens, 1984), para realizar suas anlises (e.g. Barley & Tolbert, 1997; Jarzabkowski, 2008; Orlikowski, 2000; Whittington, 2006). O amplo uso das idias de Giddens (1984) compreensvel porque, diferentemente das abordagens institucionalistas (DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1977), que exploram a difuso e uso de prticas pelas organizaes por presses institucionais, sua teoria possibilita explorar como a dinmica social das organizaes impacta nas prticas definidas para a anlise estratgica, pois abre espao para o processo subjacente (micro) relacionado ao fenmeno de interesse, incluindo a agncia dos sujeitos dentro da formao das estruturas constitutivas dos sistemas sociais (Whittington, 2006). Para possibilitar anlises que deem relevncia a processos subjacentes, Giddens converte o dualismo de sociedade e indivduo, em uma dualidade entre estrutura e agncia (Cohen, 1987). Essa diferenciao crucial, porquanto, ao estabelecer a dualidade, Giddens habilita a possibilidade da recursividade entre agncia e estrutura, isto , o agente tem sua ao moldada pela estrutura que, ao mesmo tempo, restringe e habilita sua ao. No entanto o agente, em sua prtica cotidiana, tambm molda a estrutura e a repetio (recursiva) desse processo ao longo do tempo constitui os sistemas sociais, propiciando a sua estruturao. Para ele: A constituio de agentes e estruturas no um fenmeno constitudo de dois conjuntos separados de agentes e estruturas, um dualismo, mas representam uma dualidade [...] as propriedades estruturais dos sistemas sociais so tanto um meio como o resultado das prticas que eles organizam. A estrutura no externa ao indivduo: concretizada (instantiated) nas prticas sociais e, em certo sentido, mais interno que externo das atividades em um sentido Durkheimiano. A estrutura no deve ser equacionada somente como restrio, mas algo que restringe e habilita [constraining and enabling] (Giddens, 1984, p. 27). Esta teoria pressupe a estruturao como processo dinmico, o que torna difcil identificar isoladamente os conceitos que a delineiam. A separao dos conceitos envolvidos feita por motivos metodolgicos. Os quatro conceitos fundamentais para a anlise da estruturao so: estruturas, interao, modalidades e eventos. As estruturas so organizadas como propriedades dos sistemas sociais, isto , elas no existem seno de forma virtual e s se concretizam como tal quando so aplicadas pelos agentes em sua ao. Apesar de tambm ser possvel referir-se s estruturas como princpios de organizao da sociedade ou caractersticas institucionalizadas de sistemas sociais ao longo do tempo, a noo de estrutura que nos interessa no momento definida por regras e recursos envolvidos na articulao dos sistemas sociais. Por regras que constituem as estruturas, podemos entender os procedimentos metodolgicos da interao social; esto ligadas, principalmente, s dimenses de significao e legitimao das estruturas. Os recursos podem ter duas caractersticas: (a) alocativa, vinculada a objetos materiais; e (b) impositiva, que se refere ao controle de pessoas, e estas esto conectadas dimenso de dominao das estruturas. A interao a ao realizada pelos agentes e esta restringida e habilitada pelas estruturas concretizadas em episdios. Dentro da interao, o poder de agncia dos sujeitos uma condio para a recursividade, pois confere queles envolvidos na ao a capacidade de transformao das estruturas, mesmo que esta transformao no seja necessariamente intencional (estratgica).
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A conexo entre as estruturas e o campo de interao no direta, pois nenhuma ao se expressa ou pode ser explicada em termos de uma regra ou recurso, mas por conjuntos de regras e recursos. Assim, para habilitar a recursividade de seu modelo, Giddens elabora uma ligao entre os domnios de estrutura e interao por meio da noo de modalidades que so o meio de reproduo de componentes estruturais de sistemas de interao, mas que tambm so alteradas pelos prprios agentes. As modalidades so tratadas como conjunto de conhecimentos e recursos empregados por atores na constituio da interao como um feito habilidoso e informado, sob condies limitadas de racionalizao (Giddens, 1984). O ltimo conceito que consideramos importante destacar so os eventos. Embora esta ideia no esteja desenvolvida nos trabalhos de Giddens, alguns autores buscaram conceituar essa ideia para colaborar com a definio de uma unidade de anlise que pudesse identificar pontos de alterao dentro da dinmica de construo de instituies. Os eventos podem ter diversas formas: desde reunies formais da diretoria at conversas cotidianas. Dijk (2000) descreve a noo de episdio, ou evento, como algo intuitivo e, s vezes, trivial no cotidiano. Como episdio de uma histria, o evento tanto parte de um todo (da histria), como tambm tem delimitao prpria, com incio e fim (Dijk, 2000). Os eventos representam momentos de recursividade entre agncia e estrutura, que garante a possibilidade (e ocorrncia) de mudanas nas modalidades; mas, para isso, a interiorizao das prticas pelos atores deve ser abalada, possibilitando que sua ao seja contrria a estas prticas legitimadas (Machado-da-Silva et al., 2005), causando uma mudana ou, pelo menos, disposio mudana. Nesse processo tambm pode ocorrer a alterao de estruturas: seja pela criao e adoo de novas prticas (recursos), seja pela aplicao de novas lgicas de pensamento e ao (regras) (Jarzabkowski, 2008; Whittington, 2006). Aplicar essa abordagem em pesquisas sobre estratgia e organizaes no uma tarefa simples, principalmente por lidar com a relao simultnea de ao e estrutura. Somado a isso, a teoria foi desenvolvida tendo em mente sistemas sociais amplos, e no organizaes singulares (e.g. empresas). No entanto alguns pesquisadores buscam utilizar tal abordagem para analisar questes organizacionais, a exemplo de Barley e Tolbert (1997), que elaboram um esquema que adapta a teoria de Giddens. A denominao dada aos elementos conceituais da teoria de Giddens varia de acordo com o autor e os referenciais utilizados (Barley & Tolbert, 1997; Jarzabkowski, 2008; Orlikowski, 2000; Whittington, 2006). Neste trabalho, entenderemos por agentes os profissionais da organizao que interagem no trabalho de (re)definio da estratgia da organizao. Esses profissionais realizam diversas prticas e estas podem ser representadas como modalidades da organizao, ou seja, as atividades e padres de interao observveis (Barley & Tolbert, 1997; Rose, 2006). A noo de prtica utilizada para indicar modalidades deve ser tomada em sentido amplo, como conjuntos de estruturas de significados, habilidades e normas; como, por exemplo, a prtica de planejamento estratgico (e no seu ciclo anual), prtica de gesto de projetos, entre outras. Na concretizao dessas prticas em eventos, os profissionais fazem uso de estruturas que contm um conjunto de procedimentos, rotinas, ferramentas (i.e. recursos) e regras, envolvidas na formao das prticas da empresa. Estas estruturas compreendem tanto rotinas, ferramentas e discursos criados internamente como aqueles criados fora da organizao e que podem ser interiorizados por algum motivo (e.g. reunies de brainstorming, metodologia balanced scorecard; discursos de busca da excelncia).

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Mtodo

O mtodo selecionado para este trabalho foi o estudo de caso nico e exploratrio (e.g. Balogun & Johnson, 2005; Selznick, 1966). Apesar do entendimento comum de que um estudo de caso nico no pode fornecer informaes confiveis para a generalizao e pode ser til apenas para estgios preliminares de investigao (Eisenhardt, 1989; Eisenhardt & Graebner, 2007), h crescente literatura que busca retomar o valor do estudo de caso nico (Bitektine, 2008; Dyer & Wilkins, 1991; Flyvbjerg, 2006; Langley, 1999). Um dos principais argumentos para retomar estudos com base neste mtodo que o estudo de caso nico ideal para o desenvolvimento de conhecimentos que dependam da anlise contextual. Este argumento reforado, quando se trata da anlise de casos especficos que, muitas vezes, contrariam pressupostos tericos estabelecidos, como as metforas do porco que fala (Siggelkow, 2007) ou dos cisnes negros (Flyvbjerg, 2006), visto que, devido sua profundidade, as anlises operadas na pesquisa de um nico caso podem evidenciar caractersticas especiais que desconhecem determinado fenmeno. De acordo com Siggelkow (2007), se a teoria conversa somente com a teoria, o exerccio coletivo da pesquisa corre o perigo de tornar-se totalmente autorreferenciado e fora de contato com a realidade, podendo ser considerado irrelevante (p. 23, Traduo nossa). Dessa forma, o estudo de caso nico estratgia de pesquisa que possibilita maior profundidade de anlise, o que pode evidenciar caractersticas especiais ou que desconhecem determinado fenmeno (Flyvbjerg, 2006), e permitem a eventual emergncia de novas ideias e proposies (Bitektine, 2008; Siggelkow, 2007). Tendo em mente esta discusso sobre os diferentes estudos de caso nicos e suas contribuies, procuramos escolher uma empresa que possibilitasse uma anlise rica para este trabalho. Selecionamos uma empresa de gesto de projetos de engenharia (InfraCo), para ser o objeto de nosso estudo de caso exploratrio. Esta empresa tem estrutura baseada em projetos; recentemente, recebeu um prmio que certificou a excelncia e qualidade de seu modelo de gesto. Esta caracterstica chamou nossa ateno por contrariar as expectativas tericas ligadas a uma organizao estruturada e baseada em projetos (cf. Mintzberg & McHugh, 1985), j que a empresa estudada buscou desenvolver um modelo formal de gesto para guiar suas aes, enquanto o esperado seria manter-se menos estruturada para atender a seus clientes e se adaptar ao ambiente de forma ad hoc. Como recorte do estudo, escolhemos a prtica de formulao da estratgia corporativa e as ferramentas estabelecidas para sua realizao, em especial o ciclo de planejamento estratgico da empresa. Esse recorte foi feito tendo em vista: (a) a crescente relevncia de estudos sobre ferramentas de estratgia na comunidade acadmica internacional (Knott, 2006; Jarzabkowski & Wilson, 2006); (b) a escassez de estudos empricos sobre como as empresas organizam e realizam o planejamento estratgico (Grant, 2003) e, por outro lado; (c) a importncia e o amplo uso desta ferramenta, algo evidenciado em pesquisas longitudinais em escala mundial, que o apontam como a prtica mais utilizada pelas empresas (Rigby & Bilodeau, 2007).

Coleta de dados
No estudo de caso, foram utilizadas trs fontes de dados: (a) entrevistas com profissionais; (b) anlise documental longitudinal; e (c) observao direta. Com estes dados foi possvel no fixar a anlise em apenas uma fonte, aproximando-nos de uma triangulao (Jick, 1979), para identificar as questes envolvidas no trabalho do planejamento estratgico. A tcnica de amostragem dos entrevistados foi oportunista, envolvendo um informante na indicao de pessoas-chave (Arksey & Knight, 1999), o que possibilitou a cobertura de grande parte dos responsveis pela realizao do planejamento estratgico na empresa.
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Entrevistas semiestruturadas foram conduzidas com pessoas de diferentes nveis hierrquicos e reas da organizao, todas elas envolvidas na formulao das estratgias da empresa; depois de cada entrevista, avalivamos os resultados obtidos e buscvamos aperfeioar o roteiro. Foram realizadas 16 entrevistas com 15 entrevistados, com durao mdia de 74 minutos, totalizando, aproximadamente 20 horas de gravao. A tcnica de amostragem dos entrevistados foi oportunista, envolvendo o informante na indicao de pessoas-chave e no contato com estes candidatos da entrevista. A amostra foi composta por 8 mulheres e 7 homens, com formao bsica em engenharia (12), administrao (2), psicologia (1) e administrao e engenharia (1). Para mais informaes sobre o perfil dos entrevistados, ver Tabela 2. Tabela 2 Perfil dos Entrevistados
ID E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 Cargo Diretor Diretor Gerente Diretor Diretor Gerente Analista Diretor Diretor Diretor Diretor Diretor Gerente Diretor Analista rea Comercial Comercial rea de Conhecimento Administrativa rea de Conhecimento Operacional Administrativa Administrativa Comercial Administrativa Administrativa rea de Conhecimento Administrativa Administrativa Administrativa Tempo na Empresa > 20 anos > 20 anos < 10 anos > 20 anos 10 a 20 anos > 20 anos 10 a 20 anos > 20 anos > 20 anos > 20 anos > 20 anos > 20 anos 10 a 20 anos < 10 anos 10 a 20 anos Tempo de Envolvimento no Planejamento > 10 anos < 5 anos < 5 anos < 5 anos < 5 anos 5 a 10 anos 5 a 10 anos 5 a 10 anos > 10 anos < 5 anos > 10 anos < 5 anos 5 a 10 anos 5 a 10 anos 5 a 10 anos

Nota. Fonte: Elaborado pelo autor.

A anlise documental foi feita com base em dois tipos de documentos coletados para anlise: (a) documentos internos da empresa; e (b) documentos de domnio pblico. Estes dados foram essenciais, pois possibilitaram uma contextualizao mais rica do caso e aumentaram a confiabilidade dos dados obtidos nas entrevistas, j que documentos so produtos em tempo e componentes significativos do cotidiano; complementam, completam e competem com a narrativa e a memria (Spink, 1999, p. 126). Obtivemos aproximadamente 1.200 pginas de documentos internos com informaes sobre o seguinte: metodologias utilizadas para o planejamento estratgico; planos estratgicos da empresa; informaes sobre a implantao do modelo de gesto na empresa e outros inputs utilizados para o planejamento estratgico: e.g. apresentao de professor de uma renomada escola de negcios feita durante o planejamento de 2007. Alm disso, tivemos acesso a modelos de planilha e todos templates de planejamento estratgico utilizados na empresa. Por motivos de confidencialidade, a maior parte dos documentos teve de ser analisada em visitas da empresa.

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No caso dos documentos de domnio pblico, foi realizada uma busca por notcias publicadas sobre a empresa durante um perodo de 10 anos na base de dados ISI Emerging Markets Information Service, para obter informaes que pudessem corroborar com a pesquisa e contextualizao do caso. Um documento que merece destaque, por sua importncia em nossa anlise, foi um estudo sobre o planejamento estratgico da empresa, publicado em um peridico internacional conceituado na rea de estratgia, no qual se descreve o perodo de 1975 a 1984, inspirando grande parte das anlises do artigo sobre esse perodo. A observao direta, apesar de ser fonte rica de dados sobre o trabalho de formulao estratgica e ser amplamente utilizada em pesquisas da estratgia como prtica (Chia & Mckay, 2007), por questes de restrio de acesso e confidencialidade, s pde ser realizada em uma ocasio: a reunio de apresentao do resultado final do planejamento para toda a empresa, quando estavam presentes o presidente da InfraCo e todos os presidentes das empresas associadas. O resultado da observao foi somado a um dirio de campo, que o pesquisador manteve para relatar suas observaes sobre as visitas feitas empresa (Czarniawska, 2008; Lofland & Lofland, 1995). No final da coleta de dados o dirio continha, aproximadamente, 30.000 palavras, descrevendo as percepes obtidas sobre diversos aspectos das visitas de campo e notas sobre os encontros com os entrevistados.

Anlise dos dados

As entrevistas foram transcritas e inseridas em um software de anlise de dados qualitativos (Atlas.ti), em conjunto com o dirio de campo elaborado e os relatrios gerados a partir da anlise de documentos. Todo o conjunto de dados obtido foi submetido codificao temtica para identificar temas e construtos-chave (Miles & Huberman, 1994). Antes da codificao temtica, cdigos preliminares j tinham sido elaborados; porm a possibilidade de codificao aberta para o surgimento de novos temas foi mantida. A partir desta anlise, foi elaborada uma rede de relao entre os cdigos criados para a descrio da empresa e aqueles vinculados ao planejamento estratgico da empresa. De acordo com a anlise conjunta dos cdigos previamente criados, os cdigos que emergiram da anlise dos dados e a rede criada entre os cdigos, identificou-se um conjunto de temas relacionados ao seguinte: (a) fatores contextuais da empresa; (b) trabalho de planejamento estratgico; e (c) mudanas na prtica de planejamento estratgico. Com base nos dados organizados nestes temas, buscou-se construir uma narrativa sobre o planejamento estratgico da empresa (Balogun & Johnson, 2005; Langley, 1999). Essa anlise foi capaz de identificar perodos nos quais houve mudanas no planejamento estratgico da empresa e nas prticas utilizadas.

Resultados

O caso: InfraCo
A InfraCo antiga e renomada empresa de servios ligados a projetos de infraestrutura. A histria da InfraCo marcada pelas diversas oscilaes dos ciclos de investimentos em infraestrutura brasileiros (cf. Ferreira & Malliagros, 1997). Consequentemente, enquanto alguns mercados em que a empresa atuava prosperavam, outros enfrentavam perodos extremamente difceis. Esta caracterstica , provavelmente, um dos motivos da diversificao de sua atuao em tantas reas distintas: e.g. energia, telecomunicaes. Durante o estudo de campo, a InfraCo passava por grande mudana organizacional, que descentralizou seus negcios em diferentes empresas, criando estruturas administrativas separadas para cada um de seus negcios, o que impactou a conduo das atividades de todos os profissionais da
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empresa. Essa mudana impactou o estudo, uma vez que, apesar da maior parte dos dados coletados serem referentes a uma empresa especfica, as fronteiras internas da InfraCo no estavam bem delimitadas: alguns dos entrevistados da pesquisa estavam em novos cargos, mas ainda acumulavam suas antigas funes da InfraCo em seu antigo formato. Na poca da coleta de dados, a empresa em que o estudo se concentrou contava com aproximadamente 700 funcionrios e estava organizada sobre uma estrutura baseada em projetos (grupo-tarefa), representando metade do contingente de profissionais da InfraCo. Dentro desta estrutura, era comum o acmulo de funes ou, como se referem na empresa: o acmulo de vrios chapus (papis) pelos profissionais; seja na parte de operaes, como nas reas de suporte.

O planejamento estratgico na InfraCo

A InfraCo sempre se inseriu em ambiente de negcios instvel. Essa caracterstica criou muitos desafios para a sustentabilidade da empresa e colaborou para tornar a estratgia de negcios uma preocupao antiga dentro da organizao. A InfraCo demonstrou a capacidade de se reinventar para surfar nas ondas do mercado criando solues, muitas vezes inovaes, e tendo um comportamento empreendedor em seus investimentos. marcante que ela tenha perdurado no mercado por tantos anos, passando por diversas oscilaes da economia, enquanto outras empresas concorrentes das primeiras dcadas encerraram suas atividades. Apesar desta capacidade de adaptao ao mercado permear todo o histrico da empresa, ela nem sempre derivou de um planejamento estratgico formal. Os primeiros planos estratgicos da empresa foram produzidos em 1975-76, quando a alta administrao decidiu reavaliar seu rumo por ter identificado uma reduo no ritmo de crescimento do negcio. A empresa tinha crescido muito, chegando a quase 2.000 funcionrios e havia recentemente divisionalizado sua estrutura. Os planos resultantes deste esforo inicial no conseguiram mudar sua situao. Depois de duas tentativas experimentais, a organizao contratou um grupo de consultores estrangeiros. O exerccio do planejamento na poca buscou incluir o primeiro e segundo escalo da empresa e os 60 principais executivos. O trabalho desenvolvido mostrou-se custoso em termos de consumo de tempo das pessoas envolvidas na sua elaborao e com baixa efetividade de implementao. Assim, o esforo gerou uma ambivalncia entre o entusiasmo e a boa vontade dos participantes na definio dos planos, em oposio insatisfao, quando as decises tomadas nos planos eram postergadas. Nos anos seguintes, apesar do interesse na estratgia da empresa, havia a preocupao de no se perder em planos com diversas pginas, que ningum lia nem aplicava. Dessa forma, os resultados do trabalho nunca estavam em um plano consolidado da InfraCo, pois existia a percepo de que as fortes turbulncias vividas nos setores de atuao da empresa requeriam a reformulao contnua da estratgia. Assim, o trabalho de planejamento estava mais focado na reflexo sobre os rumos dos negcios da organizao. Nossos entrevistados no conheciam esta histria. O conhecimento deles sobre o trabalho dos consultores, no final da dcada de 1970, se resumia numa lembrana sobre uma palestra ministrada pelo prof. Igor Ansoff, que havia sido gravada em vdeo, e que era na verdade o coordenador do grupo de consultores. Para os entrevistados, o incio exato da prtica formal de planejamento estratgico na InfraCo foi difcil de precisar; mas os primeiros anos da dcada de 1990 foram apontados como um marco provvel, pois a empresa passou por um momento importante com a deciso de encerrar suas atividades em determinado segmento, o que reforou a percepo de necessidade de planejamento estratgico. Conforme um dos entrevistados relatou:

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Eu tenho conscincia que o primeiro formal foi em 1991... Nessa poca que era justamente uma transio... O primeiro planejamento estratgico foi uma transio de mudana de pblico para privado (Entrevistado 01).

Nesse perodo a prtica do planejamento no tinha um formato definido, sendo descrita pelos entrevistados como livre. O que existia eram apenas algumas diretrizes como: quais sero seus objetivos e planos. A partir disso, cada rea da empresa formulava as estratgias de forma independente. Alguns entrevistados mencionaram a existncia de anlises dos cenrios econmicos e tendncias do mercado; porm a maior parte era pouco estruturada. Quando havia a consolidao dos planos elaborados, a inteno era a divulgao da estratgia da empresa aos profissionais em uma plenria, pois no era dada grande relevncia mensurao e acompanhamento do resultado do planejamento. O foco era muito mais voltado para estratgias de mercado, deixando menor espao para questes relacionadas estrutura e gesto interna da organizao.
Na poca, era muito focado em que mercado ns vamos atacar? Que oportunidades que a gente vai perseguir?, muito mais do que uma estruturao da empresa com a gesto dela mesma propriamente dita. A gesto aparecia como problemas de outros e que quem estivesse l [decidindo a estratgia] no precisava tambm sugerir, adequar... Era como se fosse uma coisa comprada e pronta, estava ali pronta e voc no precisava mexer (Entrevistado 05).

Esse formato de planejamento estratgico aparentemente continuou ao longo da dcada de 1990. Certamente o formato da prtica no permaneceu idntico, durante todo este perodo. Mudanas provavelmente aconteceram, mas s pudemos identificar uma alterao expressiva na forma de trabalho entre os anos de 2002 e 2003. Ao buscar informaes sobre a situao dos negcios nesse perodo, percebemos que a empresa vivia uma tima trajetria: tinha aumentado o nmero de profissionais de forma significante, tinha boas perspectivas em seus setores de atuao e os investimentos feitos tiveram resultados satisfatrios. O desempenho positivo da organizao estimulou a InfraCo a planejar uma diviso em vrios negcios separados de acordo com setor de atuao. No entanto, estes planos foram adiados. Foram identificados pelo menos trs fatores principais, que abalaram a organizao na poca. O primeiro fator foi o impacto da conjuntura macroeconmica sobre os contratos firmados pela empresa. O segundo foi o estouro da bolha da internet, algo que diretamente ligado aos negcios de tecnologia da informao da InfraCo. O terceiro fator que surgiu foram os problemas enfrentados na execuo dos projetos de engenharia naquele ano, mais especificamente em um projeto no qual a empresa se saiu muito mal. Esse ponto surgiu recorrentemente nas entrevistas, e parece ter sido o principal motivador da mobilizao da organizao.
Um exemplo mais emblemtico, mais profundo, aconteceu conosco em 2002, 2003, quando ns tivemos um projeto indo muito mal economicamente, muito mal. Isso provocou no ano de 2003 um prejuzo na organizao. Em toda a histria, s em dois anos ela teve prejuzo e um deles foi esse. Foi em 2003. Ento, foi assim... marcante (Entrevistado 04).

Esta situao vivenciada em 2003 gerou tanto uma sensao de fragilidade e incerteza em relao ao ambiente, como uma presso interna sobre a gesto da empresa, pela percepo da dificuldade em alinhar os recursos da organizao para atingir seus objetivos. Pudemos perceber que a presso interna teve um impacto significativo, porque, como decorrncia da estrutura societria da empresa, o prejuzo econmico gerou desconforto acima do normal, j que os profissionais recebem dividendos e distribuio de lucros como parte fundamental de sua remunerao. Nesse contexto, a forma de realizar o planejamento estratgico foi alterada. Pelos documentos internos da empresa notou-se que, desde o incio de 2003, havia a inteno de criar formas mais estruturadas para o planejamento estratgico. No entanto essa inteno ainda estava intercalada com uma srie de elementos pouco estruturados e at bem humorados; como, por exemplo, nas recomendaes gerais da direo para o planejamento estratgico: informalidade, descontrao e humor, mas tambm, objetividade, clareza e especificidade nas colocaes.
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A nfase no trabalho de planejamento, que na fase anterior a 2003 era direcionada apenas s reas comerciais, passou a incluir efetivamente todas as reas da empresa no ciclo e nas decises estratgicas, abrindo a participao a todos os funcionrios, alterando o que antes era exerccio com nfase maior no oramento anual.
Em 2003 a empresa se estruturou um pouco mais e percebeu-se a importncia do envolvimento, n? No tinha todo esse desdobramento com controle... a companhia sempre atingiu as suas estratgias, mas dessa forma ela mais evidente e mais participativa, tem aes mais concretas e mais detalhadas (Entrevistado 06).

Os planos criados pelas diversas reas passaram a ser consolidados, e isso foi algo que facilitou e reforou o controle da implementao do planejamento estratgico.
Acho que a InfraCo se organizou melhor... No sei se por causa do Prmio... comeou um trabalho de acompanhar indicadores, de acompanhar efetivamente os planos de ao e colocar isso de uma maneira mais estruturada (Entrevistado 13).

Esta mudana acabou incluindo, gradativamente, novas prticas na empresa e um alinhamento mais forte com uma instituio que confere um prmio a empresas que aplicavam modelos de gesto de excelncia e qualidade. Esse prmio era concedido conforme os preceitos definidos e difundidos pela prpria instituio, que atribui a premiao. A mudana se configurou como crescente formalizao da gesto da organizao, de uma forma geral. No que tange s prticas utilizadas no planejamento estratgico, houve a definio de um padro com temas a serem cobertos pela estratgia, anlises formais que deveriam ser realizadas, o reforo do acompanhamento e controle dos resultados. O planejamento estratgico s alcanou um formato estvel no incio do ano de 2005. A partir desse ponto, o planejamento foi descrito como mais organizado e focado durante sua elaborao e, efetivo para implementao e avaliao, sendo elogiado em algumas entrevistas. Porm, contrariando a ideia da efetividade na sua implementao, alguns entrevistados mostraram desconforto com o excesso de planos gerados, o que criou uma situao difcil de controlar, como um dos entrevistados comentou:
Uma coisa bem marcante foi o excesso. Voc tem muita... possibilidade de criar eventos de controle... Tem muito. E ndices n? Teve um momento que... ficou um negcio de 60 linhas. Um negcio incontrolvel. A voc no consegue controlar, e durante o ano... Comeou? No. Ento adia. E s fazia... [risos] Acho que isso deve acontecer em toda empresa. Voc tem aquelas metas e planos e no tem uma ao. Voc fica tomado pelo seu dia-a-dia, quando v... Ih! Adia a! (Entrevistado 01).

Alguns entrevistados tambm consideraram que havia um engessamento da prtica que perdeu sua flexibilidade, o que acabou barrando a criatividade e, algumas vezes, tornava a formulao de estratgias em preenchimento de informaes requisitadas nos frames criados.
Voc comea a diminuir o estmulo criatividade, o estmulo inovao, o estmulo a novas iniciativas, porque as pessoas no esto totalmente preparadas pra isso. A gente se deparou com isso aqui internamente (Entrevistado 14). E a, o que acontece? Aquela reunio de brainstorming, onde voc levanta tudo isso, ela acaba virando uma reunio de preencher frame. A diferena que a gente sente... a gente que mais operacional e fica ali para anotar as coisas, assim... Absurda! Nas primeiras reunies, nos primeiros exerccios que eu participei, eu comecei a participar em 2002, dos exerccios de planejamento estratgico, era at difcil para eu anotar as ideias deles, porque era muita coisa, eu no entendia. Eu anotava de qualquer jeito, depois eu ia falar com eles... E nessas ltimas eles j do a frase do jeito que eles querem que voc preencha l (Entrevistado 07).

Apesar dos contratempos enfrentados no cotidiano da empresa, aps esse esforo de estruturao de sua gesto, a empresa recebeu a premiao. Um ano depois, poca da coleta de dados, o planejamento estratgico foi descrito pelos entrevistados como o mais flexvel desde o comeo da introduo das prticas formais nos anos anteriores.
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Analisando fases do planejamento da InfraCo

Os dados obtidos mostram pontos de destaque nos quais ocorrem grandes mudanas no formato do planejamento e, principalmente, a variao de sua caracterstica (in)formal, o que nos habilita a apontar diferentes fases dessa prtica, ao longo da histria da InfraCo. Estas fases foram provocadas por momentos emblemticos de mudana dentro da empresa: (a) declnio das taxas de crescimento da empresa em meados da dcada de 1970; (b) fim da consultoria de planejamento estratgico no incio de 1980; (c) mudana nos rumos do negcio em 1991, (d) trs fatores que impactaram os resultados em 2002-2003; (e) recebimento do prmio pelo modelo de gesto em 2007. A Figura 1 ilustra estas mudanas em relao formalizao ocorrida na prtica do planejamento estratgico. A figura representa uma interpretao do pesquisador, est fora de escala e a linearidade utilizada por motivos didticos. A fase 1 pode ser caracterizada pela gnese do planejamento na empresa. Seu incio ocorre a partir da diminuio das taxas de crescimento do negcio e os principais diretores da empresa elaboraram os primeiros planos estratgicos e exploraram o tema do planejamento estratgico. Cerca de dez anos depois, o impacto do ano de 2002-2003 derivado de um incomum prejuzo da empresa (o segundo ano em 40 anos de histria) configurou uma nova fase. Nesse perodo a prtica de planejamento da organizao entrou em um processo de formalizao crescente, que se estabilizou em 2005. Esta fase foi caracterizada por forte expanso do nmero de profissionais envolvidos na formulao das estratgias, criao de instncias de controle, aplicao de ferramentas e prticas para formulao e controle da implementao de planos estratgicos.
Fase 1 Primeiros Planos Fase 2 Reflexes Estratgicas Fase 3 Baixa Estruturao Fase 4 Fase 5

Forte Estabilizao Estruturao da Estrutura Flexibilizao v

Alta

ii

Formalizao

Mdia

iv i iii Tempo 1991 Mudana nos negcios da empresa 2002/03 Crise 2005 Formalizao da prtica se estabiliza 2008 2007 Premiao Flexibilizao

Figura 1. Formalizao da Prtica de Planejamento Estratgico.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Consideramos compreensvel esta reao de flexibilizao das prticas porque, apesar de nenhum entrevistado ser completamente contra as prticas de planejamento e os processos criados no perodo, foi possvel identificar nos relatos aspectos positivos e negativos das alteraes no planejamento estratgico. Estes aspectos nutriram um debate interno sobre os benefcios e contratempos do novo formato do planejamento estratgico e das prticas aplicadas a ele. Isso nos possibilitou perceber uma polarizao entre profissionais que exaltam as prticas de gesto e aqueles que mantm uma postura mais crtica. Estas posies foram sustentadas por pessoas de diferentes reas da empresa; nem mesmo entre os profissionais responsveis pela gesto do ciclo de planejamento encontramos uma uniformidade.
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Baixa

1975 1978/79 Diminuio Consultoria das taxas de crescimento

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Aps o prmio ter sido auferido, a empresa entrou em nova fase, que foi caracterizada pela alterao nas ferramentas e prticas de estratgia, que tiveram uma reduo na sua rigidez em favor de aspectos de reflexo mais amplos sobre estratgia. Esse movimento no foi restrito s prticas de estratgia, mas parece ter tido reflexo na empresa como um todo. Como o presidente da InfraCo mencionou em uma reunio em relao ao prmio: Estamos passando por uma ressaca. Tabela 3 Caractersticas das Fases do Planejamento Estratgico e Exemplo de Dados Relevantes
Fator Gerador Fase 1 Primeiros Planos Estratgicos Declnio das taxas de crescimento do negcio No primeiro decnio o giro do negcio e o nmero de empregados dobraram a cada dois anos... desde 1975 houve reduo no crescimento** Foco do trabalho Explorao da Prtica de Planejamento Estratgico Em 1975 a necessidade de um planejamento de longo prazo levou ao desenvolvimento dos primeiros planos estratgicos** Desenvolvimento de Mentalidade Estratgica Ampla ateno foi dada ao treinamento. Isso no pareceu luxo, mas uma necessidade ** Caractersticas Baixo impacto na implementao dos primeiros planos O primeiro plano no teve muito impacto nas decises da empresa. O segundo plano de desenvolvimento foi aperfeioado e mais elaborado, mas no mudou as coisas** Contratao de consultores a InfraCo crescera e tornara-se internacional, assumia novos riscos num ambiente de mudanas rpidas e imprevisveis mudanas. Foi quando a companhia convidou consultores para desenvolver um programa de administrao estratgica** Participao o novo plano estratgico foi formulado com amplo envolvimento do primeiro e segundo escalo da empresa, os principais executivos de reas e o board** Importncia Reduzida dos Planos Formais apesar de tempo e energia gastos nas anlises das vrias fases do processo de planejamento, o documento final o plano nunca foi formalmente emitido. Pouqussimas pessoas envolvidas ficaram desapontadas por isso** Planejamento Contnuo (incremental) Essa omisso [dos planos formais] uma indicao positiva do sucesso do processo: o fato que o planejamento ainda est acontecendo** o sentimento que nos aproximamos de um planejamento em tempo real** Formato flexvel Ele era bem mais livre e eu acho que no final acabava ficando um pouco na cabea de cada gestor a formulao* (E10) Eram coisas com bastante brainstorming, mas liberdade total. No tinha nem formato. Voc desenvolvia, no tinha nada estruturado.... muito informal* (E01) Baixa Preocupao com Controle de Implementao Mas no passado a coisa era mais solta. Voc no tinha esse movimento de consolidao, cada unidade tinha oportunidade para acompanhar o seu planejamento, a coisa no era to efetiva assim* (E11) reas no comerciais com foco em oramento Acho que existia na empresa que est se modificando a superposio de planejamento estratgico com oramento... o peso era mais no oramento*. (E01)

Fase 2 Reflexes Estratgicas

Resultados Ambguos do Sem evidncias Projeto da consultoria de planejamento estratgico Quando se olhou o nmero de horas de trabalho, percebeu-se o grande investimento feito ** havia quase um cinismo quando as decises eram postergadas, propostas no eram analisadas** Direcionado deciso de quais mercados atuar era muito focado em que mercado ns vamos atacar? Que oportunidades que a gente vai perseguir?*. (E01)

Fase 3 Mudana nos rumos do negcio. Baixa Formalizao Eu tenho conscincia de que o primeiro formal foi em 1991... Nessa poca que era justamente uma transio... o primeiro planejamento estratgico foi uma transio de mudana de pblico para privado* (E01)

Continua RAC, Curitiba, v. 15, n. 5, art. 4, pp. 855-876, Set./Out. 2011 www.anpad.org.br/rac

Tabela 3 (continuao)
Fator Gerador Fase 4 Problemas em um projeto da empresa Forte Formalizao em 2002/03 ela tomou esse susto por conta de uma obra... que acabou levando uma grande parte do nosso patrimnio* (E13) Estouro da bolha da internet na mesma poca a InfraCo no foi bem sucedida nos negcios de internet que tinha entrado* (E14) Fatores macroeconmicos O presidente indicou o impacto negativo das condies macroeconmicas* (E07) Foco do trabalho Planejamento Ampliado para Todas as reas da Empresa. [a preocupao voltou-se] muito mais para uma estruturao da empresa como um todo com a gesto dela mesma propriamente dita* (E05) Caractersticas Planejamento Estratgico Ligado Idia de Gesto de Qualidade Ns vamos ter uma gesto de primeirssima linha. Uma gesto empresarial, uma gesto de primeiro mundo, ento, pra se enquadrar nisso no incio, voc precisa ter... o ciclo de planejamento estratgico, por exemplo, o ciclo de planejamento estratgico fundamental* (E09) Ampliao da Participao a empresa se estruturou um pouco mais e percebeuse a importncia do envolvimento dos profissionais (E09) Reforo do Controle de Implementao passamos desenrolar os planos de uma maneira prtica e depois acompanhar isso com os indicadores* (E13) No tem essa de no acompanhar os planos de ao, de no acompanhar os indicadores* (E05) Padro de Linguagem foi um movimento de trazer todo mundo para a mesma linguagem* (E13) Alteraes das Prticas do Planejamento At o ano passado era um template ligeiramente diferente. Eu achei esse aqui mais interessante de nele se trabalhar* (E10) esse foi o mais simples de todos. At agora esse foi o mais fcil* (E01) Flexibilizao das Anlises Relativizao da necessidade de anlises de todas as perspectivas, ampliao das anlises baseadas em reflexes sobre o ambiente em contraposio exclusividade de construo de planos***

Fase 5 Premiao Similar fase anterior Flexibilizao Comentrio do presidente sobre a ressaca aps a premiao, na qual os processos da empresa foram flexibilizados***

Nota. Legenda (fonte de dados): * Entrevistas; ** Documentos interno; *** Observao direta. Fonte: Elaborado pelo autor.

Essa polarizao de prs e contras complexa e pode-se observar trade-offs, ou talvez, situaes aparentemente paradoxais. Um exemplo o benefcio da padronizao da linguagem e contedo para facilitar a comunicao interna e construo de uma estratgia coesa na empresa, tendo como contrapartida o engessamento do processo de planejamento e a falta de liberdade para decidir quais informaes utilizar e inserir nas estratgias definidas. Porm importante destacar que, mesmo em fase de ressaca, essa polarizao de percepes gera uma luta que molda continuamente a prtica do planejar na organizao em sua dinmica social. Enquanto alguns agentes tm saudade de pontos que foram flexibilizados, outros identificam novos pontos crticos nas ferramentas formais, recursivamente definindo a prtica de planejamento estratgico em suas interaes.

Discusso

A anlise contingencial conduz seguinte deduo: em organizaes baseadas em projetos que atuam em ambiente instvel, a definio das estratgias pouco estruturada e se sustenta fortemente

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em processos emergentes, em contraposio a processos deliberados (Mintzberg & McHugh, 1985), aproximando-se da noo de estratgia trabalhada pela escola de aprendizagem (cf. Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2000). Esse tipo de definio seria praticamente um reflexo da estrutura flexvel da empresa que, pelas anlises da perspectiva contingencial coerente com: (a) a turbulncia de seu ambiente que apresenta ciclos irregulares de investimento em infraestrutura (Lawrence & Lorsch, 1973); (b) a consequente incerteza em seus negcios (Burns & Stalker, 1961); (c) a caracterstica customizada dos servios prestados pela empresa, que so flexveis para atender s necessidades do cliente; e (d) o emprego de tecnologias de ponta (Woodward, 1977). Percebe-se em nosso estudo de caso que estas ideias tm eco na InfraCo: verificou-se, de forma clara, uma averso de alguns profissionais ao aumento de formalizao na prtica de planejamento, alm de se identificar a importncia dada a processos emergentes na estratgia da empresa. Partindo dessa anlise, poderamos ser levados a concluir que, realmente, empresas organizadas por projetos no deveriam estruturar seu planejamento. No entanto, ao observar as modificaes na forma de realizao do planejamento estratgico ao longo do tempo, percebe-se que esforos de formalizao marcaram a prtica de planejamento, deixando estruturas que continuaram a ser concretizadas pelos agentes em sua interao. Assim, ao analisar a histria da prtica de planejamento estratgico sobre a tica da teoria da estruturao, pode-se interpretar que a modalidade (Giddens, 1984) planejamento estratgico sofreu alteraes. Cada um dos eventos identificados na Figura 1 uma espcie de gatilho para a ocorrncia de eventos na interao dos agentes que, cumulativamente, deslocaram a prtica de planejamento, isto , incluram novos procedimentos formais de trabalho (recursos) e discursos (regras) (Barley & Tolbert, 1997; Jarzabkowski, 2008). Esta dinmica propiciou a mudana das estruturas que restringem e habilitam o planejar na organizao. Ao serem comparadas as fases 1 e 2 com as fases 4 e 5, percebe-se que os processos de formalizao que ocorreram nos primeiros perodos (1 e 4) foram considerados inadequados e tidos como excesso. Essa percepo derivou da frustrao dos profissionais que se desgastaram no desenvolvimento dos planos e, frequentemente, no viam a sua efetividade no momento de implementao. Essa frustrao na interao dos agentes parece ser o grmen do retorno a um formato menos formalizado de planejamento, ocorrido nas fases subsequentes (2 e 5). Aparentemente, a fase 3 foi uma exceo a essa dinmica de retorno a prticas menos formalizadas, mas devemos ressaltar a escassez de dados entre 1991 e 2000 para apoiar essa percepo. Em todos os perodos de mudana, marcados pelos eventos, ocorreu a criao de estruturas: regras e recursos, como a criao de um pensamento estratgico, aplicao de discursos da excelncia, o uso de ferramentas de anlise de portflio, definio de perspectivas estratgicas e estruturas de anlise (e.g. SWOT). Mesmo que a reduo na formalizao represente um movimento de retorno a estruturas menos formais, h resqucios da fase anterior que se mantm em movimento pelos agentes, que continuam concretizando as estruturas por perceberem benefcios econmicos: e.g. eficincia pela reduo de tempo de trabalho; e simblicos: e.g. justificao da anlise feita aos superiores; ou mesmo pela interiorizao dessas estruturas pelos agentes (Giddens, 1984). Por esta perspectiva, pode-se entender que a escolha de um caminho para a formulao da estratgia no exclusivamente relacionada a determinadas caractersticas da organizao (e.g. ambiente), mas dinmica social na qual a estratgia criada, e cuja composio dada pela relao trplice entre prxis, profissionais e, prticas e ferramentas de gesto (Jarzabkowski et al., 2007; Whittington, 2006). Dessa forma, se olharmos o panorama da InfraCo, possvel identificar um incremento na formalizao de procedimentos de gesto de seu planejamento estratgico, constatao que contraria os quadros analticos contingenciais que indicariam um nvel baixo de formalizao de procedimentos e rotinas. A anlise indica um processo de estruturao do planejamento estratgico que tm como fator central a dinmica social da organizao. Esta ideia parece prxima daquela apresentada por Mintzberg (1978) de momentum burocrtico, noo tributria da fsica e originariamente conceitua a quantidade de movimento de determinado
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objeto. Em uma traduo mais popular, poderamos chamar de embalo, uma metfora interessante para descrever os resultados da dinmica social, que pode direcionar a forma de trabalhar a estratgia naquele contexto. No entanto a noo momentum burocrtico no explica o processo social que subjaz nesse movimento (i.e. momentum) da organizao que, em dentro de anlises baseadas na teoria da estruturao, podem ser explicadas, na relao entre contexto institucional, estrutura dos relacionamentos e prticas (atividades) estratgicas aponta para a mtua dependncia entre esses elementos ... marcada por contradies institucionais (Maciel & Machado-da-Silva, 2009, p. 1275). Dessa forma, este estudo buscou destacar que este processo social permeado por disputas entre agentes com posies distintas em relao ao trabalho de definio de estratgias, e forma de concretizao de estruturas ligadas ao planejamento na interao dos profissionais. Esses agentes interagem constantemente, seja para a prpria definio da estratgia da empresa seja para o preenchimento das anlises do ciclo anual. Essa interao recursiva gera uma luta sobre qual deve ser o direcionamento do trabalho. Enquanto, por um lado, alguns fazem a defesa do controle da implementao da estratgia, por outro, h a ideia de estratgia sendo o como fazer e ser competitivo. A luta ocorre porque os entendimentos distintos sustentados pelos agentes sobre o que planejar a estratgia, quais so os resultados esperados do ciclo e como isso deve ser feito, so decisivos para a definio do seu trabalho como estrategista. Cada qual quer que sua verdade defina o planejamento. Assim, sugere-se que o pressuposto contingencial deve ser ponderado em relao a esse movimento e, principalmente, dinmica subjacente da organizao na qual so definidos socialmente os critrios tcnicos ligados estratgia e seu planejamento, uma vez que estes no existem de forma concreta (Meyer & Rowan, 1977). Em consonncia com os estudos da abordagem de estratgia como prtica, nossa anlise no entra no dilema entre contedo e processo de estratgia (Chia & Mckay, 2007). Ao invs de entender que a prtica de estratgia da empresa definida por prticas formais de planejamento, ou exclusivamente definida em processos emergentes, indicamos que o enfoque das anlises sobre a estratgia das organizaes deve direcionar-se sua dinmica social. A definio sobre o que o trabalho de estratgia e como ele deve (ou no) ser desempenhado est em constante construo e disputa, sendo, portanto, uma definio que emerge eminentemente de sua estruturao histrica, na interao dos agentes com as estruturas, sofrendo alteraes pela recursividade entre estas instncias na prtica do planejamento estratgico.

Comentrios Finais

Apesar de buscarmos procedimentos metodolgicos que fornecessem segurana para as anlises, como o uso de mltiplos mtodos de coleta de dados, a pesquisa apresenta algumas limitaes. Nosso estudo sobre a prtica teve um acesso escasso a observaes diretas, sendo a maior parte das anlises provenientes de relatos dos profissionais e documentos sobre a formao de estratgia na empresa. Assim, neste trabalho lidamos, principalmente, com a leitura dos profissionais sobre sua prtica cotidiana e suas ferramentas e procedimentos formais/informais, durante a formulao da estratgia, e com os dados deixados em documentos internos e pblicos. Outra limitao relativa cobertura dos dados. Apesar de nossa anlise longitudinal cobrir uma histria de aproximadamente 30 anos, temos um perodo em que h poucas fontes significativas de dados (19851991); e um perodo em que apenas os relatos dos entrevistados sustentam as anlises (1991-2001). Por fim, toda a anlise dos dados se ampara fortemente nas percepes de um nico pesquisador. Apesar destas limitaes, a pesquisa apresenta algumas contribuies. A principal delas foi evidenciar que, independentemente do caso estudado ser uma empresa organizada por projetos, houve esforos e estruturao da prtica de planejamento estratgico, algo no esperado pelas anlises
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contingenciais. Responder categoricamente se a criao de estruturas formais de planejamento estratgico adequada a empresas com esta estrutura, baseada em projetos, em ambiente instvel no tarefa simples. Entendemos que responder a esta questo s seja possvel a partir de uma anlise da estruturao do contexto social da organizao. Partindo deste pressuposto, destacamos a necessria ponderao do arcabouo analtico contingencial (constitutivo da maior parte das anlises de formao estratgica), a partir da anlise da dinmica social da organizao, que apresenta diferentes reaes dos profissionais a mudanas e ferramentas de planejamento, engendrando uma luta em torno dos significados ligados prtica de planejamento. Assim, pela anlise da estruturao das prticas de planejamento estratgico, pudemos ilustrar como os profissionais receberam e negociaram esse processo dentro da organizao. Isso se configura como contribuio, porquanto, apesar de muitos estudos identificarem a existncia de presses institucionais, raramente apresentada essa perspectiva da prtica, principalmente apontando a questo da disputa interna e agncia dos profissionais sobre o planejamento estratgico (Heugens & Lander, 2009). Nossa anlise ainda apresenta implicaes para a prtica dos profissionais nas organizaes. Consideramos que a principal delas se dirige questo das mudanas. Apesar da possibilidade de alguns esforos de mudana serem tidos como malsucedidos em anlises de curto prazo, h a possibilidade de permanncia de alguns aspectos dos esforos de realizados, promovendo diferenas sutis, mas que podem ser relevantes para o desenvolvimento da organizao no longo prazo. Artigo recebido em 07.09.2010. Aprovado em 03.05.2011.

Agradecimentos
O autor agradece o professor Thomaz Wood Jr. pela orientao na dissertao de mestrado da qual este artigo deriva, como tambm o CNPq e a CAPES pelo auxlio financeiro que viabilizou o projeto. Igualmente, agradece os comentrios dos professores Marcelo Marinho Aidar, Rafael Alcadipani da Silveira, Alexandre Faria e dos avaliadores annimos desta revista. Especialmente, o autor agradece Mario Aquino Alves e Marcus Vincius Gomes pelo apoio e contribuies anlise contida no artigo.

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