Problem Solving Methodology - 8d

CertifiQue - Modelos de Gestão Empresarial Ltda
31-9615 0785 – 32-3331 4934
PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –

8D
Base para o sucesso pessoal e profissional
MATERIAL ELABORADO PARA A CBB
Dezembro de 2007
PROBLEM SOLVING METHODOLOGY – 8D
1 OBJETIVO DO CURSO ............................................................................................................... 4

1.1 Objetivos do Treinamento .................................................................................................. 4
1.2 O que é o PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D? ...................................... 4
2 COMPORTAMENTOS FACILITADORES DA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ............... 6
3 Etapas do PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D .................................................... 8
3.1 INTRODUÇÃO: .................................................................................................................... 8
3.2 DEFINIÇÕES ...................................................................................................................... 10
3.2.1 Problema ............................................................................................................................ 10
3.2.2 Solução de Problemas ...................................................................................................... 11
3.3 DESCRIÇÃO DAS ETAPAS ........................................................................................... 12
3.3.1 Formação da equipe: ........................................................................................................ 12
3.3.2 Descrição do problema: ................................................................................................... 13
3.3.3 Implementação de ações de bloqueio (contenção, interinas ou disposição): ............ 13
3.3.4 Definição das causas básicas (raízes): ........................................................................... 14
3.3.5 Definição das ações corretivas permanentes:................................................................ 15
3.3.6 Implementação e verificação da eficácia das ações corretivas: .................................. 15
3.3.7 Prevenção da reincidência: .............................................................................................. 16
3.3.8 Revisão final e reconhecimento da equipe: ................................................................... 16
4 TÉCNICAS DE AUXÍLIO À SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .............................................. 18
4.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 18
4.2 BRAINSTORMING ........................................................................................................... 19
4.2.1 Definição............................................................................................................................ 20
4.2.2 Finalidade .......................................................................................................................... 21
4.2.3 Como fazer ........................................................................................................................ 21
4.2.4 Regras ................................................................................................................................. 24
4.2.5 O que é Consenso? ........................................................................................................... 24
4.2.6 Quando usar o Brainstorming? ....................................................................................... 25
4.3 ESTRATIFICAÇÃO .......................................................................................................... 26
4.3.1 Definição............................................................................................................................ 26
4.3.2 Finalidade .......................................................................................................................... 26
4.3.3 Como fazer ........................................................................................................................ 26
4.3.4 Exemplo ............................................................................................................................. 27
4.4 DIAGRAMA DE PARETO .............................................................................................. 27
4.4.1 Definição............................................................................................................................ 27
4.4.2 Finalidade .......................................................................................................................... 30
4.4.3 Características Básicas ..................................................................................................... 31
4.4.4 Como construir um gráfico de pareto ............................................................................ 31
CertifiQue – 31-96150785 MATERIAL ELABORADO PARA A MARDEL Revisão 00 - 16/4/07
2
4.5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ............................................................................ 40
4.5.1 Definição............................................................................................................................ 40
4.5.2 Finalidade .......................................................................................................................... 41
4.5.3 Como fazer ........................................................................................................................ 41
4.5.4 Notas Sobre os Diagramas de Causa-e-Efeito .............................................................. 44
4.6 5W1H ..................................................................................................................................... 47
4.6.1 Definição............................................................................................................................ 47
4.6.2 Finalidade .......................................................................................................................... 48
3
1 OBJETIVO DO CURSO
1.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO
O Treinamento de “PROBLEM SOLVING METHODOLOGY – METODOLOGIA 8D” da

CERTIFIQUE apresenta uma metodologia poderosa e eficaz de resolução participativa de
problemas.
Proporcionar uma forma prática capaz de integrar conceitos já conhecidos, mas

raramente utilizados por falta de eficácia dos resultados.
Reafirmar junto dos formandos do potencial da resolução participativa dos problemas

como alternativa à resolução isolada.
Identificar uma metodologia de resolução de problemas que não requer

necessariamente a interrupção do fluxo dos produtos e simultaneamente permite
tentar conter ao dimensão do problema.
Identificar que é possível chegar à causa de raiz de um problema e simultaneamente

proteger os clientes dos efeitos do problema.
Proporcionar aos participantes condições de melhoria das Relações Interpessoais como
fator de desenvolvimento pessoal
1.2 O QUE É O PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D?
Em todos os processos de fabricação podem ocorrer problemas.

Umas vezes esses problemas são detectados internamente; outras, infelizmente, apenas
são detectados no cliente.
E se umas vezes as causas dos problemas – e respectiva solução – são óbvias, outras
vezes não existem certezas, nem quanto à causa, nem quanto à forma de os resolver.
4
Outras vezes ainda, trata-se de problemas repetitivos – o que significa que ou nunca
foram verdadeiramente resolvidos ou então nunca se chegou verdadeiramente à causa
de raiz do problema.
Com o desenvolvimento da gestão moderna são desenvovidos utensílios de análise e
resolução em equipe – a chamada Resolução Participativa : o diagrama “causa-efeito”,
os “5 Porquês”, o Brainstorming...
O problema é que, quando utilizados, tendem a ser aplicados de forma avulsa e sem
ligação entre si, o que limita o âmbito e eficácia dos resultados. Os 8’D (do inglês, 8 DO’s
– isto é – 8 Ações), são uma metodologia complementar e simultaneamente integradora
de todos os métodos que se têm revelado mais eficazes; adicionalmente introduz duas
vertentes fundamentais em caso de problemas de fabrico– procuram meios de
assegurar o fluxo de produtos ao mesmo tempo que proporcionam acções de protecção
do cliente.
5
2 COMPORTAMENTOS FACILITADORES DA SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS
1. Ter Vontade
Sentir-se motivado para participar das atividades de solução de um problema já que:

a) Problema está diretamente ligado a sua área de responsabilidade ou atuação.
b) Problema requer urgentemente urna solução, pois, avaliado em termos financeiros, está
ocorrendo perdas danosas para o processo.
c) Os superiores na organização estão interessados na solução do problema;
Os resultados esperados serão positivos e os funcionários terão orgulho deles
2. Ter a determinação de que o problema pode ser solucionado
Mesmo quando os problemas parecem difíceis, não quer dizer que são realmente insolúveis.
A diferença entre o sucesso e o fracasso pode ser de um passo.
Para dar este ultimo passo é preciso ter coragem, determinação, persistência, etc.
3. Ter modéstia e humildade
Se há algum problema evidente, a pessoa envolvida precisa reconhecê-lo humildemente e ao

mesmo tempo refletir e admitir sua própria responsabilidade.
4. Ser organizado e disciplinado
Se não houver organização e autodisciplina, as medidas para a solução dos problemas serão
ineficazes e as condições melhoradas reverterão ao seu estado original insatisfatório.
5. Buscar um equilíbrio com o custo
A questão do custo precisa sempre ser levada em consideração. Não há erro nenhum em
tentar sempre o maior efeito com o menor custo. Os melhores pla nos têm normalmente um
bom efeito com custos mínimos ou irracionais e isto se aplica a um número surpreendente de
problemas.
6. Enfatizar o local de trabalho e os objetivos reais

6
Não deixar de ir ao local do problema com presteza para examinar objetos reais.
Imediatamente implementar a ação corretiva, no momento adequado, quando os problemas
ocorrem e forem detectados.
7. Acumular experiências
Uma pessoa não consegue, de imediato, dominar “toda a metodologia para solução de
problemas. Somente se iniciará o domínio da metodologia após duas ou mais experiências. O
significado da solução de problemas é mais bem compreendido quando praticado
repetidamente. E depois de cada exercício, mais estará apto para o próximo.
8. Raciocinar em grupo
O grupo aumenta sua capacidade para ponderar e refletir quando discute as idéias entre si.
Não será um simples somatório das capacidades das partes. A sinergia (1+1>2) usada
poderá mostrar muito mais.
7
3 Etapas do PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D
3.1 INTRODUÇÃO:
Os principais obstáculos para uma análise de falhas bem sucedida são:
1. FALTA DE UMA METODOLOGIA ADEQUADA (PROCESSO LÓGICO E

DISCIPLINADO).
2. DESCRIÇÃO INCOMPLETA DO PROBLEMA (FALTA DE INFORMAÇÕES).
3. PRESSÃO DA GERÊNCIA E PRECIPITAÇÃO NA SOLUÇÃO DA FALHA.
4. CAUSA RAIZ (CAUSA BÁSICA) MAL IDENTIFICADA.
5. FALTA DE CAPACIDADE TÉCNICA PARA RESOLVER O PROBLEMA, OU SEJA,

FALTA DE DOMÍNIO TECNOLÓGICO.
O método 8 DISCIPLINAS ajuda a remover estes obstáculos, principalmente os

primeiros, porque é uma técnica que nos permite abordar os problemas de forma
ordenada, disciplinada, racional e até mesmo científica.
É importante observar que, mais do que apenas uma técnica, a metodologia 8D é uma
filosofia de trabalho. Com o seu uso ordenamos a nossa forma de agir, aumentando a
qualidade e a produtividade das nossas atividades.
O método 8D serve para tratamento de problemas e análise de falhas, seja em

produtos, serviços e processos e esta divido em 8 etapas ou disciplinas.
1. Formação da equipe.
2. Descrição do problema.
8
3. Implementação de ações de bloqueio (de contenção, interina ou disposição).
4. Definição das causas básicas (causa raízes).
5. Definição das ações corretivas permanentes.
6. Implementação e verificação da eficácia das ações corretivas permanentes.
7. Prevenção da reincidência.
8. Revisão final e reconhecimento da equipe.
Para sucesso da metodologia é obrigatório que as oito etapas sejam realizadas na

seqüência relacionada acima.
"A arte do progresso consiste em manter a ordem durante as mudanças e promover
mudanças no período de estabilidade."
Alfred Whitehead
"Quando você acredita que não têm problemas, o progresso pára e inicia-se a
decadência"
Kaoru Ishikawa
Na solução de problemas deve-se estar sempre alerta
para:
1. coletar os dados certos;
2. ter sempre claros os objetivos da coleta de dados e

certificar-se de que a amostragem utilizada é capaz de
revelar os dados;
3. estratificar os dados coletados;
9
4. não confundir problema com causa de problema;
5. considerar como falsos os dados sem dispersão;
6. certificar-se de que o método estatístico utilizado é capaz de revelar os fatos;
7. comparar sempre os dados coletados com um outro instrumento que mostre a

situação como um todo ( um histograma ou uma folha de verificação, por exemplo);
8. ser seletivo na identificação das causas que compensem bloquear;
9. não tentar atacar todas simultaneamente. Dar preferência aos poucos vitais.
3.2 DEFINIÇÕES
3.2.1 PROBLEMA
"As falhas são o combustível do sucesso."

Ishikawa
1. É o resultado indesejável de um trabalho ou de um processo. Reflete a insatisfação

do cliente com o produto ou serviço.
2. É o desvio entre o planejado e o realizado.
10
Planejado
}
Realizado
Desvio
Problema
1. É o diferencial entre o nível operacional praticado e o melhor nível operacional

desenvolvido pelo concorrente.
2. É um indicador de desempenho com qual não estamos satisfeitos.
3. É uma não-conformidade.
3.2.2 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
É o esforço feito para eliminar, ou

reduzir ao mínimo, a diferença entre o
desejável e o real. O que soluciona os
problemas não são as ferramentas mas
sim o método. As ferramentas são
simplesmente instrumentos que
facilitam a solução do problema.
11
3.3 DESCRIÇÃO DAS ETAPAS
3.3.1 FORMAÇÃO DA EQUIPE :
É recomendável, mas não obrigatório, que a metodologia seja utilizada com uma equipe
ou grupo de trabalho.
O método pode ser aplicado de forma individual, com muito bom resultado.
No caso de aplicação individual esta etapa não é considerada.
A equipe deve ser composta por pessoa representativas de todas as áreas afetadas pela
falha, e com competência necessária e requerida para trabalhar no problema em
questão.
As equipes devem ser limitadas, não é muito conveniente que tenham mais de 10
pessoas, o ideal é trabalhar com 3 até 6 pessoas, dependendo da gravidade e
abrangência do problema a ser resolvido. Colaboradores poderão ser convocados
esporadicamente para esclarecimentos.
A equipe deve ter um líder (champion) e um relator, preferivelmente escolhidos por

consenso do grupo.
Deve conter, também, um facilitador e um orientador.
O facilitador é uma pessoa de nível alto na organização, com facilitador de comunicação

e acesso às diversas áreas.
Sua função é facilitar os trabalhos da equipe.
O orientador é um especialista na metodologia 8D.
12
A presença do orientador se torna dispensável quando a equipe já domina e tem
experiência no uso da metodologia.
3.3.2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA:
Esta etapa visa o entendimento pleno do problema ou não-conformidade, este

entendimento é conseguido com a descrição completa da situação em que ocorreu a
falha, com a elaboração do fluxograma do processo e análise crítica da situação através
da aplicação e resposta às perguntas do 5W2H: O que (What), Quando (When), Quem
(Who), Onde? (Where), porque? (Why), Como? (How) e Quanto (How much).
As respostas à estas perguntas, juntamente com os dados obtidos no fluxograma,

permitirão entender claramente o problema e elaborar uma descrição precisa do
mesmo.
Esta etapa da metodologia é crítica pois somente com um claro entendimento e

descrição do problema será possível determinar as suas causas, a eliminação destas e a
conseqüente solução do problema.
3.3.3 IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES DE BLOQUEIO (CONTENÇÃO, INTERINAS OU

DISPOSIÇÃO):
As ações de bloqueio são aquelas que atuam os efeitos do problema (modo de falha) e
não sobre suas causas.
Portanto não resolvem o problema, porque não eliminam as causa do mesmo, mas
criam condições favoráveis à pesquisa e eliminação destas causas.
Tudo se passa como se o problema tivesse sido resolvido, propiciando a tranqüilidade

necessária para a solução do mesmo.
13
É conveniente que as ações de bloqueio sejam testadas antes da sua implementação,
para assegurar a não ocorrência de efeitos colaterais indesejáveis.
Devem ser monitoradas durante todo o período de aplicação, para garantir a sua
eficácia.
A aplicação de ações de bloqueio somente não será realizada quando for

absolutamente impossível fazê-lo, por exemplo, o lote defeituoso já foi totalmente
consumido.
3.3.4 DEFINIÇÃO DAS CAUSAS BÁSICAS (RAÍZES):
A causa básica de uma falha ou problema é o seu fato gerador, e somente com sua total
eliminação o problema poderá ser resolvido.
A identificação das causas básicas das falhas e problemas é realizada com a utilização
das ferramentas da qualidade.
O “Brainstorming” permite escolher um grande número de possíveis causa para estudo,

e através do diagrama de Causa e Efeito, realiza-se uma análise completa e ordenada de
todos os fatores (6M’s) que podem influenciar no processo gerando o efeito da falha.
A elaboração e análise da árvore de falhas (FTA – Fault Tree Analysis) também é muito
útil na definição das possíveis causas das falhas, podendo substituir o Diagrama Causa e
Efeito.
As possíveis causas, levantadas no Diagrama de Causa e Efeito devem ser testadas para
confirmar a causa real (ou causas reais).
Se não for possível testar as possíveis causas, deve-se usar o consenso da equipe para
definir a causa, ou causas, que serão atacadas, levando-se em conta a gravidade e a
tendência de cada uma.
14
3.3.5 DEFINIÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS PERMANENTES:
Identificada a causa raiz (ou as causas raízes) da falha, o próximo passo consiste em
implementar uma ação corretiva que vai anular esta causa, resolvendo, desta maneira,
o problema.
Esta ação corretiva, que atua diretamente sobre a causa raiz, é denominada ação
corretiva permanente.
Isto é, será aplicada indefinidamente sobre a causa do problema garantindo sua

eliminação e evitando a reincidência.
Através do “Brainstorming” são geradas várias alternativas de ações corretivas

permanentes.
Se houver mais de uma solução possível, para eliminar uma mesma causa raiz, deve-se
usar o consenso da equipe para selecionar/priorizar as ações, levando-se em conta o
resultado esperado, a facilidade de implementação e o investimento necessário.
As alternativas selecionadas devem ser testadas antes da sua implementação definitiva.
3.3.6 IMPLEMENTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DAS AÇÕES CORRETIVAS:
Para a implementação das ações corretivas permanentes definitivas na etapa anterior

deve ser elaborado um plano de ação, especificando as atividades necessárias para a
implementação, as pessoas responsáveis e os prazos de implementação para cada
atividade.
Nesta etapa devem ser providenciadas as alterações de especificações, procedimentos e

padrões, o treinamento de todo o pessoal envolvido com as modificações necessárias e
o estabelecimento de mecanismos de controle e verificação das ações corretivas.
15
Convém lembrar que o item Ações Corretivas e Preventivas (4.14) da ISO 9001 exige que
para todas as ações corretivas deve haver verificação da implementação e da eficácia.
Após a implementação das ações corretivas permanentes é necessário remover as

ações de bloqueio, trazendo o processo novamente à condição de normalidade.
3.3.7 PREVENÇÃO DA REINCIDÊNCIA:
Nesta etapa são adotadas ações com o objetivo de garantir a total e completa solução
do problema.
Deve-se verificar a abrangência da ação corretiva permanente perguntando: Onde

poderia ocorrer problema semelhante?
Procede-se a uma análise crítica dos sistemas gerencial e operacional, procurando

identificar pontos fracos que poderiam propiciar a ocorrência do problema.
É nesta ocasião que deve ser realizada uma revisão do FMEA (de projeto e processo).
Deve-se fazer a pergunta: Por que não prevenimos esta falha?
Para cada ponto fraco identificado devem ser desenvolvidas ações necessárias para
evitar a reincidência do problema, estas ações devem se devidamente implementadas,
testadas e monitoradas.
Na implementação destas ações é necessário prever o treinamento de todas as pessoas

afetadas pelas alterações.
3.3.8 REVISÃO FINAL E RECONHECIMENTO DA EQUIPE :
Neste ponto do processo, o problema está resolvido e a não reincidência assegurada.
16
Com o objetivo de aperfeiçoar a metodologia utilizada e, também, garantir o registro de
todo o trabalho executado, é feita um revisão geral de todo o processo de solução do
problema.
Os dados e fatos gerados no desenvolvimento das diversas etapas são registrados e

preservados para utilização em futuras equipes de solução de problemas. Deve ser
emitido um relatório final.
Por fim o trabalho da equipe deve ser reconhecido, no seu conjunto e nas contribuições
individuais, deve-se reconhecer e agradecer o trabalho de cada membro, ressaltando a
importância deste trabalho para a empresa.
17
4 TÉCNICAS DE AUXÍLIO À SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
4.1 INTRODUÇÃO
Cada uma das ferramentas da qualidade tem uma finalidade específica, como veremos
ao longo desta apostila.
O gráfico de Pareto, por exemplo, hierarquiza as possíveis causas de um problema, das

mais para as menos significativas.
O diagrama de causa-e-efeito (Ishikawa) é usado para ajudar a identificar as causas de

um problema.
As ferramentas, dessa forma se completam e nenhuma delas, individualmente, é

suficiente para a solução de um problema.
O domínio de todas elas, portanto, é indispensável para a monitoração e correção dos

processos de trabalho .
No entanto, mais importante do que o conhecimento de cada técnica individual é o

desenvolvimento do pensamento estatístico . Hitoshi Kume destaca as seguintes 4
“máximas do modo de pensar estatístico”.
Máximas do Pensamento Estatístico

Hitoshi Kume
1. Dê mais importância aos fatos do que às opiniões.
2. Discuta os problemas com base em dados. Use os números retirados dos
resultados específicos da observação.
3. Ache o todo invisível por trás dos números.
18
4. Respeite a regularidade revelada por um grande número de resultados da

observação. Considere essa regularidade uma informação confiável
Kaoru Ishikawa resume as principais características do pensamento estatístico da

seguinte forma:
Habitue-se a discutir os problemas com base nos dados e respeite os fatos que eles
revelam.
O pensamento estatístico é um tipo de sensibilidade, de comportamento que as pessoas

precisam desenvolver para se tornarem “solucionadores de problemas “ cada vez mais
competentes. Isso implica estar alerta para:
1. coletar dos dados certos;
2. ter sempre claros os objetivos da coleta de dados e certificar-se de que a
amostragem utilizada é capaz de revelar os dados;
3. estratificar os dados coletados;
4. não confundir problema com causa de problema;
5. considerar como falsos os dados sem dispersão;
6. certificar-se de que o método estatístico utilizado é capaz de revelar os fatos;
7. comparar sempre os dados coletados com um outro instrumento que mostre a
situação como um todo ( um histograma ou uma folha de verificação, por exemplo);
8. ser seletivo na identificação das causas que compensem bloquear;
9. não tentar atacar todas simultaneamente. Dar preferência aos poucos vitais.
4.2 BRAINSTORMING
19
4.2.1 DEFINIÇÃO
Tempetade de idéias ou “Toró de Parpites”.
É uma técnica de reunião de grupo,

criada por Alex Osborn, destinada a
estimular a criatividade e obter-se o
maior número possível de idéias e
sugestões em curto espaço de
tempo.
Baseia-se na criatividade livre, sem

censura, devendo separar a
GERAÇÃO DE IDÉIAS de sua
avaliação e utilização.
Ela tem um base simples e genial

como o ovo de Colombo !!!
Fundamenta-se no fato de que convém separar mental e cronologicamente em dois

momentos bem definidos, os dois aspectos básicos do processo criativo.
• a produção de idéias
• as críticas das mesmas
É um fato empírico e cotidianamente observado que as críticas que fazemos às nossas

próprias
idéias enquanto as vamos elaborando, interrompem o nosso pensamento.
As bases adicionais deste método são:

• uma idéia utópica e aparentemente sem pé nem cabeça pode dar origem, num
momento posterior, a idéias mais realistas;
20
• não só a crítica como também a rotina do pensamento convencional cortam o
campo perceptivo. É conveniente, portanto romper os esquemas culturais;
• no grupo, as idéias de uns devem atuar como estimulante para os outros;
• a eliminação, mesmo que seja temporária, do juízo crítico em grupo cria um clima
de muita aceitação, de camaradagem, de espontaneidade, de liberação, de euforia e de
dinamismo criativo.
Em uma segunda etapa, o mesmo grupo classifica, critica e seleciona. A primeira etapa é
“quente”, e quanto mais melhor. Já a segunda é “fria”
4.2.2 FINALIDADE
Coletar idéias e sugestões de todos os participantes do grupo sem críticas ou

julgamentos sobre um tema.
4.2.3 COMO FAZER
• Definição do Tema
O coordenador da reunião define claramente a

questão ou objetivo.
Verifica-se a compreensão de todos os

participantes (o objetivo é deixar os
participantes cientes sobre o que vão opinar).
É então exposto o tema ou objetivo à vista de

todos (por exemplo num flip chart).
Geralmente, isto é feito melhor na forma de

perguntas do tipo “por que”, “como” ou “o
21
que”. (“Quais são as maneiras possíveis de se informar e treinar supervisores e
empregados horistas em todos os três turnos?” “Como podemos obter todas as
informações que precisamos com a freqüência necessária para que possamos preencher
esses formulários em tempo?”).
O coordenador deve distribuir aos participantes de 5 a 10 cartões em branco para que

eles possam anotar as suas idéias à medida que elas forem surgindo ou apenas anotar
em flip chart as opiniões.
• Fase Criativa
Os participantes anotam quaisquer

idéias/sugestões que surgirem na imaginação
criadora de cada um.
Deve ser dado um tempo específico de

aproximadamente cinco minutos.
O coordenador deve enfatizar que não deve haver

auto-censura, mesmo que aparentemente a idéia se figure “tola ou absurda”.
• Expressão das Idéias:
A forma de expressão das idéias pode ser abordada de duas formas:

• ESTRUTURADA- Nesta forma todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a
cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez.
Isto geralmente obriga até mesmo os tímidos a participarem,

mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.
• NÃO-ESTRUTURADA Nesta forma os membros do grupo simplesmente dão as
idéias conforme elas surjam em suas mentes. Isto tende a criar
uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de
dominação pelos participantes mais extrovertidos.
22
Convide todos a apresentarem suas idéias.
O facilitador da reunião deve exigir o

cumprimento das regras básicas intervindo
sempre que necessário (“Nada de discussões!
Próxima idéia...”).
Um membro da equipe anota todas as idéias no

flip chart, parando apenas para verificar se está
correto.
OBSERVAÇÃO: O tempo total da reunião não deve, em geral, ultrapassar 30 minutos.
O brainstorming propriamente dito termina aqui. Recomenda-se que os grupos

formados sejam pequenos.
Pode-se utilizar também o recurso de bilhetes autocolantes, para posterior

agrupamento das idéias ou composição de algum planejamento.
• Seleção de idéias
• primeiro crie uma lista de itens e numere cada item.
• se dois ou mais itens são muito semelhantes, combine-os, mas somente se o grupo
concordar que eles são a mesma coisa. (consenso)
• se necessário, renumere todos os itens.
• solicite que cada membro do grupo selecione na lista
resultante os itens que gostaria de discutir ou abordar.
• depois que todos os membros completarem suas
opções, em silêncio, apure os votos. Você pode fazer
uma votação por contagem de mãos a cada número de
item que é chamado.
23
• repita esta seleção com a nova lista restante. Continue até restarem apenas alguns
itens. Se neste ponto não destacar um item favorito nítido, o grupo deve discutir sobre
que item deve receber prioridade máxima.
4.2.4 REGRAS
• Ser objetivo e breve, mas específico.
• Não é permitido discutir, questionar ou criticar idéias alheias, sendo lícito apenas
perguntar para esclarecer o sentido.
• As idéias devem ser anotadas sem interpretação ou alteração de redação.
• Incentive todos a se sentirem livres, não rejeite quaisquer idéias, mesmo que no
momento elas pareçam tolas; quanto mais idéias, melhor.
• Não deve haver discussões durante a sessão de brainstorming. Isto virá mais tarde.
• Não se devem fazer julgamentos. Ninguém tem direito de criticar as idéias dos
outros, nem mesmo com um resmungo ou careta!
• Deixe as pessoas “pegarem carona”  desenvolverem idéias dadas por outros

membros do grupo.
• Escreva TODAS as idéias em um flip chart, de modo que o grupo todo possa
examiná-las facilmente.
• Analise o tópico, definindo o assunto do brainstorming.
4.2.5 O QUE É CONSENSO?
A meta de qualquer grupo, deveria ser chegar a decisões que melhor reflitam o
pensamento de todos os membros do grupo. Chamamos a isto “chegar a um consenso”.
É fácil confundir-se sobre o que é ou não é consenso, portanto eis algumas diretrizes:
24
• Consenso é...
Encontrar uma proposta bastante aceitável de modo que todos os membros do grupo
possam apoiá-la; nenhum membro se opõe a ela.
• Não é...
• Uma votação unânime - um consenso pode não representar a prioridade máxima de
todas as pessoas.
• Um voto majoritário - em um voto majoritário, apenas a maioria obtém algo que a
satisfaz, e as pessoas em minoria podem obter algo que absolutamente não querem, o
que nada tem a ver com consenso.
• Todo mundo completamente satisfeito.
• Exige...
• Tempo.
• Participação ativa de todos os membros do grupo.
• Técnicas de comunicação: ouvir, resolver conflitos, facilitar as discussões.
• Pensamento criativo e mente aberta.
Procurar consenso em uma reunião exige uma estratégia muito diferente do que apenas
continuar discutindo até conseguir um voto unânime (ou mesmo um voto majoritário).
Para chegar ao consenso, a equipe deve permitir que cada membro participe
plenamente da decisão. Isto provavelmente implicará o exame repetido do processo
esboçado. Como saber se conseguimos consenso? Provavelmente ninguém ficará
completamente satisfeito com a decisão, mas todos podem aceitá-la e apoiá-la.
4.2.6 QUANDO USAR O BRAINSTORMING?
1. na identificação de problemas.
2. na identificação de possíveis causas de um problema.
3. na geração de idéias para desenvolver uma solução efetiva de um problema.
25
4.3 ESTRATIFICAÇÃO
4.3.1 DEFINIÇÃO
Consiste na divisão de um grupo de dados em diversos subgrupos com base em fatores

apropriados, os quais são conhecidos como fatores de estratificação.
As principais causas de variação que atuam nos processos constituem possíveis fatores
de estratificação de um conjunto de dados.
4.3.2 FINALIDADE
Classificar um grupo de dados em subgrupos com base em características ou categorias

apropriadas
A técnica da estratificação é muito importante para a descoberta de problemas e para a

identificação e o direcionamento das ações da melhoria e das medidas corretivas a
serem adotadas em várias situações.
A estratificação quebra uma representação em categoria ou classes mais significativas a

fim de direcionar nossa ação corretiva.
4.3.3 COMO FAZER
Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):

a) tempo - os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras,
vésperas de feriados, após fim de semana, etc.?
26
b) local - os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no
topo, na base, na periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da
rua, calçadas ), etc.?
c) tipo - os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do
material usado. Se é caixa eletrônico ou caixa convencional?
d) sintoma - os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se
o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou
falha mecânica, etc.?
e) indivíduo - Que turma? Que operador? Que caixa?
poderá também ser necessário investigar alguns aspectos específicos, como por
exemplo: umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos
de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quais as condições climáticas,
etc.
4.3.4 EXEMPLO
Indique de quais maneiras podemos estratificar as peças refugadas produzidas por uma
máquina?
4.4 DIAGRAMA DE PARETO
4.4.1 DEFINIÇÃO
O gráfico de Pareto é um tipo especial de gráfico de barras verticais, utilizado para

ressaltar a importância relativa de vários problemas ou situações, com o objetivo de
identificar os problemas prioritários que deverão ser solucionados e também de
detectar a causa básica de um problema.
27
O Princípio de Pareto foi inicialmente estabelecido por J.M. Juran, que adaptou a teoria
aos problemas da qualidade para modelar a distribuição de renda desenvolvida pelo
sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto (1843-1923).
Pareto mostrou, em 1897, que a distribuição de renda é muito desigual, com a maior
parte riqueza pertencendo a muito poucas pessoas.
Juran foi o primeiro a notar que esta mesma idéia se aplicava aos problemas da
qualidade - a distribuição dos problemas e de suas causas é desigual e portanto as
melhorias mais significativas poderão ser obtidas se nossa atenção for concentrada,
primeiramente, na direção dos poucos problemas vitais e logo a seguir na direção das
poucas causas vitais destes problemas.
O Princípio de Pareto estabelece que os problemas relacionados à qualidade

(percentual de itens defeituosos, número de reclamações de clientes, modos de falhas
de máquinas, perdas de produção, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de
garantia, ocorrências de acidentes de trabalho, atrasos na entrega de produtos, dentre
outros), os quais se traduzem sob a forma de perdas, podem ser classificados em duas
categorias : os “poucos vitais” e os “muito triviais”.
Os poucos vitais representam um pequeno número de problemas, mas que no entanto

resultam em grandes perdas para a empresa.
Já os muito triviais são uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande
número, convertem-se em perdas pouco significativas.
Em outras palavras, o princípio de Pareto estabelece que se forem identificados, por

exemplo, cinqüenta problemas relacionados à qualidade, a solução de apenas cinco ou
seis destes problemas já poderá representar uma redução de 80 ou 90% das perdas que
a empresa vem sofrendo devido à existência de todos os problemas existentes.
O Princípio de Pareto também estabelece que um problema pode ser atribuído a um

pequeno número de causas.
28
Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais
enfrentados pela empresa, será possível eliminar quase todas
Coletar dados
as perdas por meio de um pequeno número de ações.
(Folha de Verificação)
Ou seja, em um primeiro momento devemos concentrar

nossa atenção sobre os pouco vitais, deixando de lado os Analisar os dados
muito triviais, para que os problemas possam ser resolvidos (Gráfico de Pareto)
da forma mais eficiente possível.

Atacar os problemas
O Gráfico de Pareto é uma ferramenta simples e prioritários
essencialmente prática que permite:
• analisar os dados relativos a um problema, e
1º 1º
2º 3º 2º 3º
• indicar o que deve ser feito primeiro para solucionar o problema.
Dito de outra forma, o gráfico de Pareto agrupa os dados coletados por uma folha de
verificação e mostra as prioridades de ataque ao problema: as poucas ações que trazem
o maior volume de melhorias.
É como se os elementos de um problema (falhas, causas de erros, custo de trabalho,

etc.) fossem colocados num pódio, facilitando a visualização do 1º, 2ºe 3º lugares pela
ordem do impacto que cada um exerce sobre o problema inteiro.
Esse ranking dos fatores de um problema pela importância relativa dos “primeiros
colocados” é muito importante. Cada problema tem tantos ângulos que a própria
decisão de por onde começar a resolvê-lo já acaba se transformando num outro
problema.
29
Essa objetividade de análise e priorização dos fatores de um problema faz do gráfico de
Pareto um das ferramentas preferidas de controle de qualidade do pessoal da linha de
frente.
4.4.2 FINALIDADE
Quando não dispara, ele próprio, o esforço de melhoria, o Pareto é uma importante
ferramenta gráfica de transição entre a coleta de dados e a identificação da causa
fundamental do problema.
Nesse caso, o gráfico faz um eficiente trabalho de triagem: identifica os poucos fatores
vitais, que têm preferência de ataque por serem em menor quantidade mas com efeito
maior na reversão do problema.
Essa hierarquização das falhas de um processo é de grande utilidade.
A solução metodológica de um problema exige que os envolvidos na solução dediquem

energia a esse trabalho.
A solução do problema pode até não custar caro, mas não está pronta. O Pareto
racionaliza o uso do tempo e do esforço das pessoas. “Ao dirigir a atenção de todos para
apenas um ou dois dos principais componentes de um problema, fica mais fácil
desobstruir as agendas de cada um, individualmente, e realmente fazer algum
progresso.”
A solução de alguns problemas, além disso, pode exigir a aplicação de recursos

financeiros e humanos de uma organização.
Como esses recursos nunca estão sobrando, a indicação das soluções mais eficientes (
melhor resultado com o menor custo) é da maior conveniência.
30
4.4.3 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que classifica os dados de um problema

por ordem de importância (maior custo, maior número de erros, maior número de
reclamações, etc.) de modo a estabelecer prioridades de ação corretiva.
Assemelha-se a uma escada que vai descaindo para a direita.
Os degraus mais altos, colocados à esquerda, são os componentes de maior destaque

do problema, as causas de maior impacto na variação descontrolada de um processo.
A ordem e a altura em que as barras aparecem no gráfico permitem visualizar os poucos

fatores que mais contribuem para o problema.
Ou seja, os poucos que - se atacados em primeiro lugar e reduzidos substancialmente -

resultam nas melhorias mais significativas do processo defeituoso.
4.4.4 COMO CONSTRUIR UM GRÁFICO DE PARETO
A construção do gráfico de Pareto é relativamente simples.
O mais importante do gráfio acontece, na verdade, antes de sua montagem.
O segredo da eficiência do Pareto na solução de problemas é o planejamento da coleta

de dados.
Se se coletar dados equivocados ou se eles não puderem ser estratificados (agrupados

por categoria) posteriormente, o gráfico resultante não vai ter força necessária para
orientar as ações corretivas.
31
Planejar Coleta de Dados

(Nº Passos: 2)
Coletar Dados
(Nº Passos: 1)
Preencher Tabela
(Nº Passos: 1)
Montar Gráfico
(Nº Passos: 6)
32
• Planejamento da Coleta de Dados (2 passos)
Passo 1 - Classifique o problema a ser analisado pelo gráfico.
Ao planejar a coleta de dados, defina a natureza dos dados que você precisa reunir.
Classifique os itens (erros, fatores de qualidade, problemas, etc.) que você vai coletar
em categorias como:
• Qualidade: tipos de defeitos/erros/falhas/reclamações.
• Entrega: faltas de funcionários; atrasos.
• Segurança: ocorrência de acidentes, roubo.
• Custo: perdas financeiras com retrabalho e defeitos.
• Causas: estratificação do problema por local, turma, grau, série, turno, funcionário,
máquina, método utilizado, mês, dia da semana, etc.
Essa. definição do tipo de dados que você vai coletar é muito importante na construção
do gráfico. Se seus dados não estiverem classificados ou itemizados, você simplesmente
não conseguirá construir um Pareto.
O planejamento da coleta é importantíssimo. Se você estiver pensando em fazer mais

de um Pareto com os dados coletados - por exemplo, para identificar a incidência de
erros em redação por turma, série, professor, etc. - essa classificação deve estar sendo
usada na hora da coleta dos dados. Depois, pode ficar praticamente impossível separar
os dados nessas categorias.
Passo 2 - Defina o período da coleta de dados.
Decida qual o período de tempo que precisa ser coberto pela coleta de dados. Defina
esse período, por exemplo, em x dias; uma ou duas semanas; um; dois ou três meses;
em certos casos, algumas poucas horas.
Ao definir o tempo a ser coberto, lembre-se que você precisará, posteriormente, de

idêntico período, quando for construir um segundo gráfico para compará-lo com o
33
primeiro. A comparação do efeito “antes-depois” só poderá ser conseguida se todas as
coletas relacionadas entre si se processarem num idêntico período de tempo.
• Coleta de Dados (1 passo)
Passo 3 - Colete os dados numa folha de verificação ou outro formulário equivalente.
Para ilustrar esta seção, basearemos a construção do gráfico de Pareto nos dados
constantes da folha de verificação a seguir:
CASOS DE ENFERMARIA
Colégio Padre Miguel Período: Fev./Mar./Abr.95 (60 dias)
Setor: Pré-Escolar Nº de casos = 76
Fonte: Enfermaria Elaborado por: Ronaldo
Motivos Meses Subtotal
Fevereiro Março Abril
Arranhões |||| |||| |||| ||| |||| || 31

|||| |
Cortes |||| ||| || 9
Torções | | 2
Mordidas |||| ||| |||| ||| |||| | 22
Hematomas |||| ||| || | 11
Fraturas | 1
TOTAL 38 22 16 76
34
Comentários:
1. O problema “Casos de Enfermaria”, cujos dados foram coletados nessa folha de
verificação, foi classificado nos seguintes fatores ( = casos):
• Arranhões
• Cortes
• Torções
• Mordidas
• Hematomas
• Fraturas
2. O tempo de coleta foi de 60 dias letivos, correspondentes aos meses de fevereiro,
março e abril de 95.
• Preenchimento da Tabela (1 passo)
Passo 4 - Preencha uma tabela de dados para gráfico de Pareto.
Essa tabela deve conter os seguintes elementos (ver Tabela a seguir).

• Listagens dos itens em análise (tipos de erros, falhas, etc.), em ordem crescente de
freqüência. Essa lista é retirada da folha de verificação.
• Número de ocorrência de cada item. Essas quantidades são transcritas da folha de
verificação.
• Total acumulado (cada item somado cumulativamente ao seguinte).
• Percentual do total geral (freqüência percentual de cada item isoladamente).
• Percentual acumulado (cada percentual somado cumulativamente ao seguinte).
• Total da freqüência dos itens (números absolutos e percentuais).
Tipo de Acidente Nº Acidentes Total % Total Geral %Acumulado

Acumulado
35
Arranhões 31 31 40.8 40.8
Mordidas 22 53 28.9 69.7
Hematomas 11 64 14.5 84.2
Cortes 9 73 11.8 96.0
Outros 3 76 3.9 99.9
TOTAL 76 - 99.9 -
Tabela de Dados para Gráfico de Pareto: Casos de Enfermaria - Pré-Escolar.

(Fev./Mar./Abr.95).
• Montagem do Gráfico (6 passos)
Passo 5 - Trace um eixo horizontal e dois verticais (marcadores numéricos)

1. Utilize de preferência papel
milimetrado para desenhar o gráfico.
2. Os dois eixos verticais devem ter o
mesmo comprimento.
3. Preveja espaço no eixo horizontal
para acomodar cada um itens listados na
tabela de dados.
4. Preveja espaço no eixo vertical
esquerdo para usar uma escala de até o
total de dados (número de erros, defeitos.)
constantes na tabela de dados.
Passo 6 - Marque os dois eixos verticais.

1. Eixo esquerdo:
∗ uma escala de 0 até o total de
36
dados (número de erros, defeitos, etc.)
coletados.
∗ Identifique o eixo: “Número de
erros”; “Número de defeitos”, etc.
2. Eixo direito:
∗ uma escala de 0 a 100%.
∗ Identifique o eixo como
“Distribuição Percentual”.
Observações:
• Não é preciso escrever todos os números no eixo esquerdo.
• Alterne os quadrados do papel milimetrado e vá escrevendo os valores 2, 4, 6, 8 (ou
20, 40, 60, 80).
• Se preferir, pode alternar os quadrados com intervalos maiores: 5, 10, 15 (ou 50, 100,
150).
• O eixo direito pode ser marcado em grandes intervalos: 0%, 25%, 50%, 75%, 100%.
Passo 7 - Marque o eixo horizontal em intervalos iguais, um para cada item, e

identifique-os.
%
1. Escreva os itens na ordem em que
Distribuição Percentual
100
70
Número de Casos
aparece na tabela de dados. 60

50
80
60
2. Se o espaço abaixo do eixo não for

40
30 40
suficiente para identificar, por extenso, cada 20

10
20
item, escreva apenas uma letra e faça uma 0 0

s as as
hõe rtes
legenda explicando o significado das letras. tom s
ran rdid ma Co Ou
tro
Ar Mo He
3. A categoria “Outros”,
independentemente de sua freqüência,
ocupa sempre o último lugar à direita.
4.
37
Passo 8 - Desenhe as barras
a) Comece à esquerda, com o item mais
freqüente. 100
70
Número de Casos
60 80
b) Essa primeira barra deve estar apoiada no eixo 50

60
40
vertical esquerdo. A última vai se encostar no eixo 30 40
20
vertical direito. As demais são igualmente

20
10
0 0
justapostas. ran
hõe
s
rdid
as
ma
tom
as
Co
rte
s
Ou
tros
Ar Mo He
a) Determine a altura das barras pelo valor

expresso no eixo vertical esquerdo. A altura de cada barra corresponde ao número de
vezes que cada item foi registrado.
b) Mantenha simétricas as larguras das barras, qualquer que seja o valor representado.
c) A barra de “Outros” pode ser mais alta do que alguma outra, já que agrupa vários
itens.
Cada item individual englobado em “Outros”, no entanto, não pode ter freqüência
maior do que qualquer outro.
d) Se a barra de “Outros” se mostrar
excessivamente alta, é preferível reagrupar os
. . 100
.
itens ou checar a adequação da classificação dos 70
Número de Casos
60 80
dados. 50
60
40
30 40
20
20
10
Passo 9 - Trace uma linha indicando o total 0 0
s as
acumulado dos valores. (Curva de Pareto). hõe as tom rte
s tro
s
ran rdid ma Co Ou
Ar Mo He
a) Marque os valores acumulados, em números

absolutos (eixo esquerdo) ou percentuais (eixo direito).
b) Essa marca deve ser feita acima da extremidade direita da barra correspondente a
cada item.
c) Ligue esses pontos por segmentos de reta.
d) A linha do primeiro item pode começar de 0, ou na altura do canto direito superior da
primeira barra.
38
• Registre outras informações importantes sobre o gráfico
Passo 10 - Informações complementares

e) Título do gráfico
f) Qualidade de unidades investigadas (N)
g) Período de coleta
h) Local de coleta
i) Outras (conforme o caso): método de coleta, indicação de se antes ou depois de
melhorias, responsável pela coleta dos dados, fontes, etc.
CASOS DE ENFERMARIA Série: Pré-Escolar
Turmas: Todas Período:Fev/Mar/Abr/94 (60 dias)

Fonte: Enfermaria N = 76
. . 01 0
70
.
Número de Casos
60 08
50
06
40
30 04
20
02
10
0 0
s as
hõe das tom rtes tro
s
ran ordi ma Co Ou
Ar M He
39
4.5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
4.5.1 DEFINIÇÃO
A saída ou resultado de um processo pode ser atribuído a uma grande quantidade de

fatores, e uma relação de causa-e-efeito pode ser encontrada entre esses fatores.
Pode-se determinar a estrutura ou uma relação de causa-e-efeito múltipla observando o

processo sistematicamente.
É difícil resolver problemas complicados sem considerar esta estrutura, a qual consiste
em uma cadeia de causas e efeitos, e um diagrama de causa-e-efeito é um método
simples e fácil de representá-la.
Em 1953, Kaoru Ishikawa, Professor da Universidade de Tóquio, sintetizou as opiniões

dos engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama de causa-e-efeito, enquanto
eles discutiam um problema de qualidade. Considera-se como sendo aquela a primeira
vez que foi utilizada esta abordagem.
Antes disso, os auxiliares do Prof. Ishikawa haviam empregado este método para
organizar os fatores nas suas atividades de pesquisa. Quando o diagrama foi usado na
prática, ele provou ser muito útil, e logo passou a ser amplamente utilizado entre as
empresas de todo o Japão.
Ele foi incluído na terminologia de Controle de Qualidade da JIS (“Japanese Industrial

Standards”) e foi definido como segue.
Diagrama de causa-e-efeito :
um diagrama que mostra a relação entre uma característica da qualidade e os

fatores.
40
O diagrama é usado atualmente não apenas para lidar com as características da
qualidade de produtos, mas também em outros campos, e tem encontrado aplicações
no mundo inteiro.
4.5.2 FINALIDADE
É uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de

um processo (efeito) e os seus fatores (causas) que possam afetar o resultado
considerado.
É uma ferramenta da qualidade destinada a investigação das causas de um determinado

efeito.
É usado para investigar seja um “mau-efeito”, e portanto corrigir as suas causas ou um

“bom efeito”, e portanto incorporar as causas ao processo.
4.5.3 COMO FAZER
Construir um diagrama de causa-e-efeito útil não é tarefa fácil.
Pode-se afirmar, com segurança, que as pessoas que têm sucesso na solução de
problemas de controle de qualidade são aquelas bem sucedidas na construção de
diagramas de causa-e-efeito úteis.
Há muitas maneiras de construir o diagrama, das quais dois métodos típicos serão
descritos aqui.
Antes da introdução dos procedimentos, explicaremos a estrutura do diagrama de

causa-e-efeito com um exemplo.
41
• Estrutura dos Diagramas de Causa-e-Efeito
Um diagrama de causa-e-efeito também é chamado de “diagrama da espinha de peixe”

porque ele se parece com o esqueleto de um peixe, conforme se observa a seguir.
Uma terceira denominação para este diagrama é “Diagrama de Ishikawa”, em

homenagem ao professor Kaoro Ishikawa.
• Construção de Diagramas de Causa-e-Efeito para Identificação de Causas

a) Escreva a característica da qualidade ou problema dentro de um retângulo, no lado
direito de uma folha de papel; trace a espinha dorsal direcionada da esquerda para a
direita até o retângulo.
EFEITO
b) Relacione dentro de retângulos, como espinhas grandes, as causas primárias que

afetam as características da qualidade ou o problema definido no item anterior.
Medida Mão de Obra Material
CAUSAS
EFEITO
Máquinas Método Meio-Ambiente
42
c) Relacione, como espinhas médias, as causas secundárias que afetam as causas
primárias.
CAUSAS
EFEITO
d) Relacione, como espinhas pequenas, as causas terciárias que afetam as causas

secundárias.
43
CAUSAS
EFEITO
e) Identifique no diagrama as causas que parecem exercer um efeito mais significativo

sobre a característica da qualidade ou problema.
Nesta seção utilize o conhecimento disponível sobre o processo considerado e dados
previamente coletados, ou colete novos dados
f) Registre outras informações que devam constar no diagrama, como por exemplo,
Título, Data da elaboração do diagrama, responsáveis pela elaboração do diagrama, etc.
4.5.4 NOTAS SOBRE OS DIAGRAMAS DE C AUSA-E-E FEITO
• Sugestões para Construção de Diagramas de Causa-e-Efeito

a) Identifique os fatores relevantes através da investigação e discussão com várias
pessoas.
Os fatores que influenciam mais fortemente a característica da qualidade devem ser

determinados a partir daqueles listados no diagrama.
44
Se um fator for omitido no estágio inicial da discussão, antes que o diagrama seja
construído, ele não aparecerá num estágio posterior. Portanto, a discussão com todas
as pessoas envolvidas é indispensável para a preparação de um diagrama completo que
não tenha omissões.
É necessária uma discussão aberta e dinâmica e um método eficaz para a condução de

uma reunião promovida com este propósito, como o brainstorming.
b) Expresse a característica da forma mais concreta possível.
Uma característica expressa em termos abstratos irá apenas resultar num diagrama de
causa-e-efeito baseado em generalidades.
Mas ainda que tal diagrama não contenha erros básicos sob o ponto de vista das
relações de causa e efeito, ele não será útil para resolver problemas reais.
c) Elabore tantos diagramas de causa-e-efeito quantas forem as características.
Defeitos no peso e no comprimento de um mesmo produto terão estruturas diferentes

de causa e efeito, e devem ser analisados em dois diagramas separados.
A tentativa de incluir tudo num único diagrama irá resultar num diagrama impossível de
lidar por ser grande e complicado, tornando a solução do problema muito difícil.
d) Escolha característica e fatores mensuráveis.
Após completar o diagrama de causa-e-efeito, é necessário avaliar a intensidade das

relações de causa e efeito, objetivamente, usando dados.
Para isso, tanto a característica como os fatores causais devem ser mensuráveis.
Quando for impossível medi-los , deve-se tentar torná-los mensuráveis ou encontrar
características alternativas.
e) Descubra fatores que possam ser atacados.
Se a causa que foi identificada não puder ser atacada, o problema não será resolvido.
45
Para que melhorias sejam alcançadas, as causas precisam ser detalhadas até o nível em
que possam ser atacadas, caso contrário, a sua identificação terá sido um exercício sem
sentido.
• Sugestões para Uso de Diagramas de Causa-e-Efeito

a) Estipule objetivamente a importância de cada fator com base em dados.
A investigação dos fatores com base em nossa própria habilidade e experiência é

importante, mas é perigoso atribuir-lhes peso somente em função de impressões e
percepções subjetivas.
A maioria dos problemas passíveis de solução dessa forma já poderiam ter sido sanados
e, conseqüentemente, o restante dos problemas que permanecem sem solução não
poderá se assim atacado.
A estipulação da importância dos fatores de forma objetiva, através do uso de dados, é

uma tarefa ao mesmo tempo mais científica e mais lógica.
b) Tente melhorar continuamente o diagrama de causa-e-efeito com o seu uso.
O uso efetivo do diagrama de causa-e-efeito auxiliará a enxergar aqueles itens que

precisam ser verificados, excluídos ou modificados e, também, a descobrir itens que
deveriam ser acrescentados.
É preciso fazer um esforço persistente para melhorar o diagrama e, por fim, um

diagrama realmente aproveitável poderá ser obtido.
Este será útil para a resolução de problemas e, ao mesmo tempo, ajudará a melhorar a
sua própria habilidade e a ampliar seu conhecimento tecnológico.
46
4.6 5W1H
4.6.1 DEFINIÇÃO
É um checklist utilizado para elaboração de planos de ação para execução de qualquer

projeto ou tarefa para garantir que a operação seja condizida sem dúvidas por parte da
chefia e dos subordinados.
PLANEJAMENTO
What Who Where Why How When
As letras têm o seguinte significado:
47
(Assunto) Qual a operação?
What O que Qual o Assunto?
(Responsável) Quem conduz esta

Who Quem operação? Qual departamento
responsável?
5W Where Onde Onde a operação será conduzida?

Em que lugar?
When Quando Quando a operação será conduzida?

A que hora? Com que freqüência?
Why Por Que Por que a operação é necessária?
(Método) Como conduzir esta operação?

1H How Como De que maneira?
4.6.2 FINALIDADE
Determinar o Como Fazer para atingir os objetivos.

Escolha do curso de ação que melhor combine os anseios e possibilidades da
organização.
Caminhos alternativos para que os objetivos sejam alcançados.
Estabelecer as bases para a elaboração de planos de ação.
48

Problem Solving Methodology - 8d

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CertifiQue - Modelos de Gestão Empresarial Ltda

31-9615 0785 – 32-3331 4934

PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –

1 OBJETIVO DO CURSO ............................................................................................................... 4

CertifiQue – 31-96150785 MATERIAL ELABORADO PARA A MARDEL Revisão 00 - 16/4/07

1.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO

O Treinamento de “PROBLEM SOLVING METHODOLOGY – METODOLOGIA 8D” da

Proporcionar uma forma prática capaz de integrar conceitos já conhecidos, mas

Reafirmar junto dos formandos do potencial da resolução participativa dos problemas

Identificar uma metodologia de resolução de problemas que não requer

Identificar que é possível chegar à causa de raiz de um problema e simultaneamente

1.2 O QUE É O PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D?

Em todos os processos de fabricação podem ocorrer problemas.

CertifiQue – 31-96150785 MATERIAL ELABORADO PARA A MARDEL Revisão 00 - 16/4/07

2 COMPORTAMENTOS FACILITADORES DA SOLUÇÃO DE

Sentir-se motivado para participar das atividades de solução de um problema já que:

2. Ter a determinação de que o problema pode ser solucionado

3. Ter modéstia e humildade

Se há algum problema evidente, a pessoa envolvida precisa reconhecê-lo humildemente e ao

4. Ser organizado e disciplinado

5. Buscar um equilíbrio com o custo

6. Enfatizar o local de trabalho e os objetivos reais

CertifiQue – 31-96150785 MATERIAL ELABORADO PARA A MARDEL Revisão 00 - 16/4/07

3 Etapas do PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D

Os principais obstáculos para uma análise de falhas bem sucedida são:

1. FALTA DE UMA METODOLOGIA ADEQUADA (PROCESSO LÓGICO E

2. DESCRIÇÃO INCOMPLETA DO PROBLEMA (FALTA DE INFORMAÇÕES).

3. PRESSÃO DA GERÊNCIA E PRECIPITAÇÃO NA SOLUÇÃO DA FALHA.

4. CAUSA RAIZ (CAUSA BÁSICA) MAL IDENTIFICADA.

5. FALTA DE CAPACIDADE TÉCNICA PARA RESOLVER O PROBLEMA, OU SEJA,

O método 8 DISCIPLINAS ajuda a remover estes obstáculos, principalmente os

O método 8D serve para tratamento de problemas e análise de falhas, seja em

4. Definição das causas básicas (causa raízes).

5. Definição das ações corretivas permanentes.

6. Implementação e verificação da eficácia das ações corretivas permanentes.

8. Revisão final e reconhecimento da equipe.

Para sucesso da metodologia é obrigatório que as oito etapas sejam realizadas na

1. coletar os dados certos;

2. ter sempre claros os objetivos da coleta de dados e

3. estratificar os dados coletados;

CertifiQue – 31-96150785 MATERIAL ELABORADO PARA A MARDEL Revisão 00 - 16/4/07

5. considerar como falsos os dados sem dispersão;

6. certificar-se de que o método estatístico utilizado é capaz de revelar os fatos;

7. comparar sempre os dados coletados com um outro instrumento que mostre a

8. ser seletivo na identificação das causas que compensem bloquear;

"As falhas são o combustível do sucesso."

1. É o resultado indesejável de um trabalho ou de um processo. Reflete a insatisfação

2. É o desvio entre o planejado e o realizado.

CertifiQue – 31-96150785 MATERIAL ELABORADO PARA A MARDEL Revisão 00 - 16/4/07

1. É o diferencial entre o nível operacional praticado e o melhor nível operacional

2. É um indicador de desempenho com qual não estamos satisfeitos.

3.2.2 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

É o esforço feito para eliminar, ou

CertifiQue – 31-96150785 MATERIAL ELABORADO PARA A MARDEL Revisão 00 - 16/4/07

3.3.1 FORMAÇÃO DA EQUIPE :

No caso de aplicação individual esta etapa não é considerada.

A equipe deve ter um líder (champion) e um relator, preferivelmente escolhidos por

Deve conter, também, um facilitador e um orientador.

O facilitador é uma pessoa de nível alto na organização, com facilitador de comunicação

Sua função é facilitar os trabalhos da equipe.

O orientador é um especialista na metodologia 8D.

CertifiQue – 31-96150785 MATERIAL ELABORADO PARA A MARDEL Revisão 00 - 16/4/07

3.3.2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA:

Esta etapa visa o entendimento pleno do problema ou não-conformidade, este