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PERCEPO DOS GERENTES DAS ORGANIZAES:

UM ESTUDO DE CASO NAS EMPRESAS ONDE OS ALUNOS DO 6 PERODO TRABALHAM

Dayanne Patrcia Cunha de Frana Dianne Jssica Soares Ferreira Mnica de Jesus Santana Rafael Lopes Sena Vernica Sousa Rocha

RESUMO A liderana constitui um aspecto muito importante da administrao, no qual exigido dos gestores planejar e organizar, mas tambm, influenciar os outros a buscarem, entusiasticamente, objetivos. A nfase atual mudou, em grande parte, dos traos para a identificao de comportamentos de liderana. Dentro dessa viso, o sucesso da liderana depende de comportamentos apropriados, habilidades e aes e no de traos pessoais. Essa mudana importante, pois comportamentos podem ser aprendidos e modificados, enquanto que traos so relativamente rgidos. Em todas as organizaes, a habilidade de seguir um dos principais requisitos para a boa liderana. a chave que abre as portas para as oportunidades de liderana e mantm o lder em equilbrio com o resto da organizao. Ao analisar as caractersticas dos lderes das empresas pesquisadas pelos acadmicos do 6 perodo e sua relao com as empresas em que atuam, busca-se, alm de traar os perfis de liderana dos pesquisados, levar os pesquisadores a conjeturarem sobre esses estilos, tipos, caractersticas e diversos usos situacionais da liderana. PALAVRAS-CHAVE: Liderana; Estrutura Matricial; Benefcios; Percepo; Comunicao. INTRODUO No atual contexto globalizado, caracterizado pelas contingncias e constantes transformaes no mercado mundial, organizaes e seus dirigentes esto se atentando para a relevncia de uma administrao pautada na eficcia e, acima de tudo, na escolha de lideres que levem os colaboradores a buscarem entusiasticamente o alcance dos objetivos propostos pela empresa. Ao se tratar de liderana, as organizaes demandam profissionais que se encaixem no perfil do seu negcio e que esteja apto a influenciar seus subordinados e ao mesmo tempo satisfaz-los.

Para tanto, empresas contam com inmeras ferramentas de apoio que nortearo a escolha do perfil ideal para o lugar ideal. No decurso do artigo, sero elucidados conceitos pertinentes ao tema exposto, no qual vir distribudo em partes, onde primeiramente define-se liderana e superviso, enfatizando aspectos situacionais, estilos e tipos de liderana. No segundo momento discorre-se sobre a estrutura matricial e logo aps so trabalhados os incentivos. tratado tambm, no trabalho em questo, da percepo que se responsabilizar de envolver o conhecimento e a interpretao dos objetos, smbolos e pessoas de acordo com as experincias anteriores da pessoa. A metodologia utilizada est estruturada na quinta parte e por fim a anlise dos dados efetuada pelos acadmicos do 6 perodo. 1 LIDERANA E SUPERVISO Segundo Davis E Newstrom (2004, p. 150) liderana o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direo dos objetivos. Dessa forma, ela determinada pelo papel desempenhado por algum e no por seus traos pessoais, mas importante destacar que os seus comportamentos enquanto seguidores so fundamentais para a organizao. Os diferentes estilos de liderana bem como comportamentos, papis e habilidades podem ser aplicados em diferentes graus e em diferentes nveis organizacionais e ainda podem ser combinados, caracterizando assim variadas habilidades de liderana. Conforme Davis E Newstrom (2004, p. 151) a habilidade tcnica refere-se ao conhecimento da pessoa e habilidade em qualquer tipo de processo ou tcnica; a habilidade humana a que se trabalha efetivamente com pessoas e a habilidade conceitual a habilidade de pensar em termos de modelos, estruturas e amplas interligaes. O supervisor o elemento central que une a alta administrao com os empregados. Supervisores possuem alguns outros diferentes papis de liderana, uma vez que so elementos de ligao direta com a maioria dos empregados. 1.1 Aspectos Situacionais A liderana situacional, pois de acordo com Hersey e Blanchard (2002, P. 186) ela baseia-se numa inter-relao entre a quantidade de orientao e direo, a quantidade de apoio scio-

emocional e o nvel de prontido dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico. Verifica-se que a partir da irrelevante tentar fazer com que todos os lderes da organizao se enquadrem dentro de um nico padro, pois dessa forma, ir suprimir diferenas de criatividade, alm de ineficiente. Portanto, as variveis situacionais so importantes, mas a nfase recair sobre o comportamento do lder em relao a seus subordinados. 1.2 Estilo de Liderana Os lderes usam diferentes estilos de liderana, conforme Davis e Newstrom (2004, p. 159) estilo de liderana o padro global das aes do lder, conforme percebido por seus subordinados. 1.3 Tipos de estilos de liderana Os estilos so diferenciados com base no tipo de uso de recompensas, de poder ou nfase sobre considerao e estrutura. 1.3.1 Lderes positivos e negativos O lder usa a liderana positiva quando o enfoque enfatiza recompensas, econmicas ou outras, e usa liderana negativa quando h nfase e penalidades. Conforme Davis e Newstrom (2004, p. 161) quase todos os gerentes usam ambos os estilos indicados, mas o estilo dominante deve afinar-se cm o grupo. 1.3.2 Lderes autocrticos, participativos e rdeas soltas Cada um desses estilos tem suas vantagens e limitaes, mas um deles tende a ser o dominante. Os lderes autocrticos centralizam o poder e a tomada de decises em si mesmas. Eles assumem toda a autoridade e toda a responsabilidade. Segundo Davis e Newstrom (2004, p. 161) o lder autocrtico tipicamente negativo, baseia suas aes em ameaas e punies, mas tem vantagens como decises rpidas, e ainda utilizam favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurana. O lder que se assume desta maneira, tem o comportamento regido pela tradio, no costumado a ouvir seus seguidores.

Os lderes participativos descentralizam a autoridade. O lder e seus subordinados atuam como uma unidade social. H certa liberdade, onde os subordinados so encorajados a expressar suas idias bem como fazer sugestes. H uma tendncia geral no sentido de ampliar o uso das prticas participativas, pois elas so consistentes com os modelos de apoio e colegiado do comportamento organizacional. O enfoque as relaes humanas e no a produo. Os objetivos e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por subordinados, de maneira democrtica. Os lderes rdeas soltas evitam o poder e a responsabilidade. O lder tem apenas um papel secundrio. Na liderana do tipo rdeas soltas, a contribuio do lder ignorada e essa forma de liderana tende a permitir que diferentes unidades da organizao elaborem objetivos cruzados, o que pode acabar num caos. No usada como um estilo dominante, mas podem deixar algumas escolhas por conta do grupo. H uma liberdade que pode passar a impresso de que a liderana no existe, pois no h um foco como nos outros estilos. 1.3.3 O uso da Considerao e Estrutura pelo lder A considerao e a estrutura so dois estilos diferentes de liderar os subordinados, que so orientados para o subordinado e orientados para a tarefa. Segundo Davis e Newstrom (2004, p. 152) os lderes que so do considerao esto preocupados com as necessidades humanas dos seus subordinados e os lderes estruturados, orientados para a tarefa, acreditam que obtm resultados mantendo as pessoas constantemente ocupadas e pressionando-as para que produzam. relevante identificar que os gerentes mais bem sucedidos so aqueles que combinam de forma relativamente alta tanto a considerao quanto a estrutura, dando, de alguma forma, nfase considerao, pois um gerente pode ter ambas as orientaes em graus diferentes. 2 ESTRUTURA MATRICIAL Em uma tentativa de contornar os problemas apresentados pela organizao funcional, o modelo matricial foi desenvolvido com a tendncia moderna de focar a estratgia da empresa em projetos. A estrutura matricial tambm dividida em departamentos, como a funcional, mas essa diviso no to rgida: na matricial, encontramos representantes de alguns departamentos

alocados em outros. Assim, o departamento financeiro pode ter um funcionrio da rea de informtica, e na verdade atrelado aos dois departamentos ao mesmo tempo. A estrutura matricial possibilita qualquer cruzamento possvel entre funcionrios de seus departamentos, com bons resultados. Segundo Cury (2000, p.256), a estrutura matricial traduz uma excelente alternativa, principalmente para as organizaes que desenvolvem projetos, no obstante possa tambm ser utilizada pelas organizaes que internalizaram a soluo divisionria de produtos. De acordo com Arajo (2001, p. 141), na estrutura matricial a sensao de duas chefias permanente. Uma chefia exigir a ateno para as tarefas da organizao, enquanto a outra chefia exercida, em geral, pelos coordenadores de projetos, pedir a ateno para as questes do projeto que coordena. Cury (2000, p. 257), elencou algumas vantagens da estrutura, matricial que so: Equilbrio de objetivos, pela ateno dispensada tanto as reas funcionais quanto as coordenaes dos projetos/produtos; Viso dos objetivos dos projetos/produtos; Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos projetos e produtos; Elimina mo-de-obra ociosa, uma vez que o profissional ou est trabalhando em algum projeto/produto ou est desenvolvendo suas tarefas em seu rgo funcional. Algumas desvantagens tambm so apresentadas na estrutura matricial, como por exemplo, um profissional fica subordinado a mais de um chefe, podendo fazer com que o subordinado se sinta muito pressionado e confuso, sem saber a quem deve ouvir e obedecer, os prprios gerentes, muitas vezes por no terem um bom relacionamento interpessoal entre si, podem entrar em conflito de autoridade. Para rsolver esses conflitos algumas medidas podem ser tomadas, como por exemplo, definindo-se e divulgando os objetivos e prioridades, definindo a autoridade e responsabilidade, distribuindo-se mritos e benefcios, fazendo uso da avaliao de desempenho, incentivando ao acumulo de funo e criando um setor de resoluo de conflitos.

3 INCENTIVOS A remunerao indireta composta por meios de suplementao e apoio, fornecidos ou financiados pela empresa, com a finalidade de promover a manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade, conhecidos como benefcios e incentivos. Geralmente comum a todos os empregados, independentemente do cargo ocupado, mas podem tambm haver planos diferenciados. Os benefcios garantidos por lei so: seguro de acidentes de trabalho, previdncia social, assistncia mdica, FGTS, auxlio-transporte, entre outros. Alm dos legais, existem tambm os benefcios espontneos. Podem ser citados como benefcios comumente utilizados pelas empresas: complementao do salrio em virtude do afastamento por doena prolongada; assistncia mdico-hospitalar e odontolgica; clube; reembolso ou financiamento de medicamentos; seguro de vida em grupo; adicionais para trabalho noturno ou em locais afastados; restaurante no local de trabalho; planos de emprstimo; suplementao de aposentadoria; cooperativas de consumo; bolsa de estudo (universitria, profissionalizante e ps-graduao) e assim por diante. Existem tambm sistemas de incentivos monetrios, cuja idia bsica, conforme apresenta Davis e Newstrom (1992, p. 102), fazer com que o salrio de um empregado varie na proporo de algum critrio de desempenho, seja este relativo ao individuo, ao grupo de trabalho ou prpria organizao. Os incentivos salariais amplamente utilizados como incentivos individuais, so, segundo Davis e Newstrom (1992, p. 102) esquemas de participao nos lucros e ganhos de produtividade, por serem formas de incentivos grupais atualmente populares. Os programas de incentivos so geralmente utilizados para atrair, bem como manter, os talentos dentro dos quadros organizacionais. Desempenham tambm, um fundamental papel na compensao dos recursos humanos, fornecendo um adicional de motivao, ampliando a satisfao e a qualidade de vida dos colaboradores, gerando, conseqentemente um aumento de desempenho, tanto para o trabalhador como para a organizao. Investir em qualidade de vida dos funcionrios pode ser uma fonte de economia e reduo de custos, j que os trabalhadores se tornam mais produtivos e fabricam produtos melhores. Os

colaboradores so peas essenciais para o processo de qualidade da empresa, para se alcanar a primazia , intrnseco, oferecer um lugar onde seja excelente trabalhar. 4 GERENCIANDO A COMUNICAO Segundo Davis e Newstron (2004, p. 4) comunicao a transferncia de informao e compreenso de uma pessoa para a outra. uma forma de atingir os outros com idias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores. ela quem liga os sentidos e as pessoas, compartilhando sentimentos e saberes. Isso reflete diretamente as organizaes, se no houver comunicao e, ainda, se ela no for efetiva, ela sofrer conseqncias que impactaro todos os setores, de forma sistmica. Os autores definem, ainda, trs tipos bsicos de comunicao: Comunicao Descendente: significa que o fluxo da comunicao vai da autoridade superior para a inferior; Comunicao Ascendente: representa uma comunicao que vai da autoridade inferior para a superior; Comunicao Lateral: refere-se comunicao entre gerentes, a chamada comunicao cruzada, estabelecida atravs de cadeias de comando. 5 PERCEPO A maioria de ns interpreta o que est acontecendo nossa volta como ns percebemos as coisas no como so na realidade. Segundo Chiavenato (2003, p. 83), a percepo envolve o conhecimento e a interpretao dos objetos, smbolos e pessoas de acordo com as experincias anteriores da pessoa. J Dubrin (2006, p. 58) ressalta a necessidade de se estudar as percepes no trabalho, uma vez que os resultados de grande parte dos estudos, mostram que os empregados que encaram seu cargo como desafiador e interessante apresentam alto grau de satisfao e motivao no trabalho. Costumamos utilizar diversas simplificaes quando julgamos as pessoas. Observar e interpretar o que os outros fazem um trabalho penoso. Conseqentemente desenvolvemos tcnicas para tornar essa tarefa mais facilmente administrvel. Essas tcnicas costumam ser

valiosas, mas tambm podem nos criar problemas, e freqentemente criam. Robbins (2005, p. 107) cita as seguintes simplificaes: Percepo Seletiva: todas as caractersticas que fazem com que uma pessoa, um objeto ou um evento se sobressaia aumenta a probabilidade de que ele seja percebido. Ela nos permite uma leitura rpida dos outros, mas com o risco de obtermos uma figura imprecisa. Como sempre vemos aquilo que queremos ver, podemos tirar concluses erradas de uma situao ambgua. Efeito de Halo: acontece quando construmos uma impresso geral de algum com base em uma nica caracterstica como sua inteligncia, sociabilidade ou aparncia. Este fenmeno ocorre com freqncia quando liderados avaliam seus lderes; Efeitos de Contraste: no avaliamos as pessoas isoladamente. Nossa reao a uma pessoa sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente; Projeo: as pessoas tendem a ver as outras de acordo com o que so elas mesmas, em vez de como as pessoas observadas realmente so; Estereotipagem: ocorre quando julgamos uma pessoa com base em nossa percepo do grupo do qual ela faz parte. 5.1 Aplicaes nas organizaes As pessoas, dentro das organizaes esto sempre julgando uma s outras. Examinar, mesmo que de maneira simples, algumas aplicaes fundamental. Entrevista de Seleo: raramente as pessoas so contratadas sem passar por uma entrevista de seleo, porm, estudos indicam que os entrevistadores fazem julgamentos errneos, por criarem impresses antecipadas que se tornam resistentes. O conceito de bom candidato varia entre avaliadores. Expectativas sobre o Desempenho: algumas evidncias apontam que as pessoas tendem a avaliar suas percepes, mesmo que estas estejam erradas. Portanto, o resultado que a expectativa acaba se tornando realidade.

Generalizao de Perfil tnico: uma forma de estereotipagem em que um grupo de indivduos tomado com um s, geralmente com base em critrio de raa ou etnia, e torna-se alvo de cerrada vigilncia e investigao. Avaliao do Desempenho: o futuro de um colaborador est ligado avaliao do seu desempenho, esta muitas vezes subjetiva e, dessa forma, o que o avaliador considera como caractersticas ou comportamentos bons e ruins vo influenciar fortemente o resultado final da avaliao. Esforo do Funcionrio: o futuro de uma pessoa em uma organizao depende tambm do esforo demonstrado pelo funcionrio, e essa avaliao um julgamento subjetivo, suscetvel a distores e vieses de percepo. 6 METODOLOGIA Levando-se em considerao o objetivo do presente trabalho, analisar as caractersticas dos lderes das empresas pesquisadas pelos acadmicos do 6 perodo, foram utilizados tcnicas e mtodos que nortearam o modo de agir dos pesquisadores. Este estudo assume o carter de pesquisa descritiva de natureza qualitativa, que de acordo com Gil (2002, p. 43) tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a constituir hipteses. Para proporcionar o conhecimento necessrio sobre o assunto e fundamento para apoiar as afirmaes, foi utilizada a pesquisa bibliogrfica que definida por Gil (2002, p. 44) como uma investigao desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. A partir desse momento, tem-se o princpio de construo do referencial terico, que funciona como base para a anlise e discusso do tema. O mtodo desenvolvido para a efetiva concretizao da pesquisa o estudo de caso, conceituado por Yin (1981) citado por Roesch (2007, p.155) como uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto. Difere, pois, dos delineamentos experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o fenmeno e estudo de seu contexto. Com o intuito de coletar os dados inerentes ao estudo, foram realizadas entrevistas estruturadas, tcnica que segundo Duarte e Furtado (2002, p. 58), o entrevistador comumente instrudo

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para repetir as questes previamente formuladas, em vez de explic-las. Deve anotar as respostas o mais fiel possvel. Aps a realizao das entrevistas com os gerentes das empresas onde trabalham os acadmicos do 6 perodo do Curso de Administrao das Faculdades Santo Agostinho, o prximo passo foi a organizao das informaes colhidas e por fim a anlise e interpretao dos dados, cujos resultados so apresentados no prximo captulo deste trabalho. 7 ANLISE DOS DADOS Em razo dos dados coletados e tabulados, pde-se constatar atravs dos achados, advindos das respostas dadas pelos gerentes das empresas onde trabalham os acadmicos do 6 perodo do curso de administrao das Faculdades Santo Agostinho: Questionados se h a presena da estrutura matricial em suas organizaes constatou-se que 80% das empresas pesquisadas adotam esta estrutura como base de seu desenho organizacional. Com relao aos beneficios oferecidos pelas empresas, detectou-se que 100% das mesmas disponibilizam desse recurso como forma de incentivo aos seus colaboradores. Em relao aos estilos de liderana existentes, verificou-se que 91% representam lderes positivos e 9% negativos. E ainda que, 50% so lderes participativos, 42% autocrticos e 8% rdeas-soltas. 59% dos lderes do nfase na execuo das tarefas (estrutura), enquanto 41% enfatizam as relaes humanas (considerao). Tambm se questionou sobre as formas de comunicao utilizadas, e os resultados obtidos foram: a comunicao ascendente 42% (sempre), 58% (s vezes); a comunicao descendente 75% (sempre), 16% (s vezes) e 9% (nunca); a comunicao lateral 33% (sempre), 50% (s vezes) e 17% (nunca). BIBLIOGRAFIA ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia. 1.ed. So Paulo: Atlas, 2001; CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 5.ed. So Paulo: Atlas, 2003. CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7.ed. So Paulo: Atlas, 2000. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho. 1.ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

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DUARTE, Simone Viana. Manual para elaborao de monografias e projetos de pesquisas. 3.ed. Montes Claros: Unimontes, 2002. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. 1.ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. 1.ed. So Paulo: EPU, 1986. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 15.ed. So Paulo: Atlas, 2005. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11.ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ROESCH, Sylvia Maria Azevado. Projetos de estgio e de pesquisa em administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2007.