Falta administrar o bvio Prof.

Vicente Falconi

O consultor da FDG diz que a maior parte das empresas brasileiras mal gerida e que o pas pagar o preo por no investir suficientemente na formao das pessoas. Muita coisa mudou desde que o consultor carioca Vicente Falconi comeou sua pregao sobre qualidade total no pas, nos anos 80. A competio alterou a velocidade dos negcios, as telecomunicaes e a tecnologia da informao passaram a influenciar a operao e as empresas descobriram que podiam se conectar diretamente com seus clientes e fornecedores. Mas a essncia dos negcios - e principalmente do que traz resultados para uma organizao - continua sendo, segundo Falconi, a mesma. "O que importa ter mtodo e um sistema de gesto eficiente", afirma. "As pessoas acham que existem vrias ferramentas novas, quando so as coisas de sempre com nomes diferentes. E ficam perdidas com as figurinhas nas mos, sem um lbum onde coloc-las". Falconi reconhecido por muitos empresrios brasileiros como um dos maiores especialistas nacionais em administrao. Numa conversa com EXAME, ele falou sobre o que leva gesto exemplar: Falconi: "As empresas deveriam ficar alegres em conhecer seus problemas" Qual o problema mais relatado pelas empresas? O problema mais comum no relatado por elas, percebido por ns: as empresas no conhecem os seus problemas, no conseguem saber onde eles esto. No sabem e no querem saber. Os gerentes no esto interessados em reconhecer que existe algo errado na rea deles. Acontece que pensar assim ignorar que a funo do gerente resolver problemas. Se eles no existem, um sinal de que aquele profissional no est fazendo nada, de que deveria ir tomar banho de mar. As pessoas acham que j esto num patamar bom e esquecem que a melhoria no tem fim. Nossa cultura empresarial no valoriza a busca de imperfeies. Muitas vezes, quando nossos consultores usam ferramentas de diagnstico e apontam falhas, provocam brigas. As pessoas ficam desvairadas quando vem nossos relatrios. Mas elas no deveriam ficar assustadas em conhecer os problemas. Deveriam, sim ficar alegres. Porque s assim possvel resolv-los. O senhor diz que as empresas falham em gerir o bvio. Por qu? Os profissionais nos perguntam: como eu devo gerenciar a operao de minha empresa? E ns apresentamos a lista. necessrio ter os processos crticos de trabalho padronizados, as pessoas bem treinadas, fazer a anlise de risco, supervisionar o trabalho. fundamental ter os principais indicadores estabelecidos e acompanhados e atuar em todas as anomalias que ocorrem para aperfeioar constantemente a operao. Existe algo de inusitado nisso? No, isso bvio. Gesto no ficar fazendo exerccios de criatividade, simplesmente fazer o bvio acontecer. Mas 99% das empresas no conseguem isso. Quando voc vai ver, as melhorias no so padronizadas, a anlise de risco no feita e o treinamento inadequado. O que leva uma empresa excelncia? No acredito numa resposta nica. Existem vrios elementos importantes. A governana, por exemplo. Voc no pode deixar que guerras de poder tirem a fora da organizao ou que problemas familiares fiquem entranhados na operao. Liderana tambm muito importante. E o bom lder, para mim, simplesmente a pessoa que consegue levar a empresa a resultados no longo prazo. Porque alguns conseguem no curto prazo, mas esquecem de investir no futuro. Tomar o conhecimento disponvel na empresa tambm fundamental. E a no preciso ter receio de contratar consultores. Consultores so pessoas positivas, porque trazem novos conhecimentos para a organizao. possvel fazer muita coisa boa quando a empresa tem todos os elementos. Mas tudo fica lindo mesmo quando o mtodo usado. Por qu?

S uma metodologia detalhada de gesto potencializa tudo isso. As empresas precisam entender que a excelncia se faz com mtodo. Sem mtodo, tudo o que elas tm a fazer torcer para os resultados acontecer. Existe um caminho para chegar ao resultado que pode ser ensinado s pessoas, e est todo mundo achando que o caminho no existe. Ou eles no querem usar a metodologia, porque isso envolve seguir procedimentos obsessivamente, o que nem sempre agradvel. A tendncia geral querer usar o bom senso. O que o senhor chama de sistema de gesto? O sistema de gesto um conjunto de partes interligadas para atingir um objetivo especfico, que produzir resultados traduzindo a estratgia em operao. Ele tem trs partes. Uma define as metas: a formulao estratgica. Outra faz com que as metas sejam atingidas: e o que ns chamamos de gerenciamento pelas diretrizes, ou o que Peter Drucker chamou de administrao por objetivos. A terceira parte cuida de manter as metas, porque no adianta atingir um resultado e piorar de novo depois. preciso gerenciar a rotina, os controles, padronizar e treinar. Existe alguma empresa no Brasil com um sistema de gesto exemplar? No. Mas a AmBev est num caminho muito bom. O nvel de conscincia sobre a importncia da metodologia entre os executivos l to grande que a empresa entrou num ritmo fortssimo de produo de resultados. As pessoas j conseguem cruzar tudo: conhecimento de mtodo, conhecimento de negcio, liderana, tecnologia da informao... Mas houve um fato marcante que ajudou a alavancar isso. Certa vez, uma das fbricas da AmBev comeou a perder produtividade. Aquilo foi um choque. Um grupo de gerentes foi l resolver o problema. Eles focaram no mtodo e, em menos de um ano, conseguiram praticamente duplicar a produtividade da fbrica. O exemplo foi to dramtico que hoje ningum l questiona a eficincia do mtodo. A cultura obsessiva de busca de resultados da AmBev no cria um ambiente de hipercompetio entre os profissionais? Veja, os seres humanos tm a tendncia natural de ir pelo caminho mais fcil. O caminho difcil ningum quer trilhar. Pois bem, se hoje eu tivesse um filho comeando a trabalhar, gostaria que ele fosse no para uma empresa confortvel, mas para a AmBev. Quando est num ambiente em que tem de dar resultados, voc levado naturalmente a ir em busca de recursos. E s h um recurso que pode ser usado: o conhecimento. No vou dizer se as pessoas na AmBev sofrem ou no sofrem, essa no a questo. A questo : elas esto sendo submetidas a um aprendizado intenso e esto acumulando conhecimento. Isso faz com que tenham valor enorme na praa. Um dia sem aprendizado dia perdido. Trabalhar numa empresa que leva as pessoas a aprender diariamente uma bno divina. Que desafios as empresas podem esperar enfrentar nos prximos anos? O principal ser a formao de pessoal. Porque isso no coisa que se faz em pouco tempo. No h mgica. Voc precisa de anos para selecionar as pessoas e desenvolver uma boa equipe. Depois precisa desafiar todo mundo todos os dias. O problema que, na mdia, somos pauprrimos em valores humanos. No que as pessoas no sejam boas. A atitude tima. Mas os profissionais, em geral, so despreparados. O desleixo histrico com a qualidade da educao neste pas j comprometeu as empresas irremediavelmente. Vamos enfrentar dificuldades competitivas por falta de gente. O senhor foi um dos principais pregadores da qualidade total no Brasil. Diria, hoje, que o conceito foi bem assimilado? No. As pessoas falam em qualidade e s pensam em produto. Mas a gesto pela qualidade a gesto pela satisfao dos mercados. Para o mercado consumidor, o importante a qualidade do produto. Para o mercado financeiro, a qualidade dos resultados financeiros. Para o mercado de trabalho, a qualidade do crescimento das pessoas da empresa. E h ainda a qualidade do relacionamento com a sociedade, que envolve a imagem empresarial. Muitos dizem que fazem gesto pela qualidade total. Mas no conheo uma empresa no Brasil que faa tudo isso. Por que o senhor contra a filantropia empresarial? Hoje fala-se muito em responsabilidade corporativa e em investimento social das empresas. Bem, na minha opinio, empresa responsvel a que cumpre todos os quesitos da qualidade total. Primeiro, ela

faz um produto excelente. Segundo, tem lucro. Sim, muita gente no pensa nisso, mas o resultado financeiro faz parte da responsabilidade social, porque as pessoas que investem nas empresas querem rentabilidade para suas economias. Terceiro, a empresa garante que todos os funcionrios sejam constantemente empregveis. E, por fim, responsvel perante a sociedade, paga seus impostos, respeita o meio ambiente etc. Quantos dos empregadores que do presentes a associaes de caridade podem dizer que seus funcionrios aprendem todo dia? Muitas vezes as organizaes fazem um programa benemrito qualquer para encobrir falhas de qualidade. Sem falar que, se eu tenho uma empresa S.A, com muitos donos, no posso ficar dando presentes em nome dos outros. Tenho de, no mnimo, perguntar a todos os donos se eles querem dar aquele presente. Gerar lucro um dos propsitos da empresa. Doaes devem ser feitas por pessoas fsicas. Fonte: Revista Exame - Entrevista - 11/06/2003 - Publicado no site www.fdg.org.br