1. ndrs3 de febrero de 2010 11:53 Mis principales conclusiones son: . No siempre la direccin en la que va todo el mundo es la correcta.

En este caso Commerce hace exactamente lo contrario de lo que hacen el resto de bancos y tiene xito. . Lo del retailtenment me parece poco serio y creo que hay riesgo de transmitir una imagen de poca seriedad que es perjudicial para un negocio donde se "juega con mi dinero". Una cosa es ofrecer caf y otra hacer un espectculo en el banco. . Como en todos los servicios, las personas son la clave. . El enfoque minorista de un gran negocio es posible. Responder Lonard Janer4 de febrero de 2010 11:35 Creo que tenan las cosas ms claras al principio. La historia del Retailtainment me parece ms arriesgada que ventajosa 1.- A nivel de servicio intentan no slo que tengas la sensacin que el nivel de servicio es bueno, sino que adems salgas contento del banco (ojo que yo voy al banco, no al cine, o al circo) 2.- A nivel de operaciones, cuidado que ahora estoy diversificando mis operaciones en las diferentes oficinas. El DIABOLO est entrando. Ahora introduzco localismos y eso no me conviene Responder Juanjo4 de febrero de 2010 15:09 Resumo mucho.... Creo que la excelencia en un servicio no se debe medir con el mismo patron. Nos dedemos preguntar que quiere el cliente de Comerce de una oficina de Manhatan que seguramente sera diferente del de la oficina de Page. Por otro lado el tema del Retailpayaseiment no me acaba de gustar. A mi particularmente no me atrae como cliente. Responder Juan Antonio5 de febrero de 2010 00:42 Pensando en el mercado USA el tema del retailtenment puede funcionar. Visto desde Europa, resulta una payasada. Creo que deben insistir en un buen servicio, porque competir en costes como otras entidades no creo que puedan, llegan tarde Responder Pily Ferre De Pomb5 de febrero de 2012 14:01 Me adhiero a algunas de sus apreciaciones, un Banco debe reflejar seriedad, pero el Dinamismo tambien hace parte de... No es loco pensar en romper el tradicional hall bancario, sin embargo en este caso, el "Como" lo hicieron es lo censurable... Fue algo cercano a lo "payaso"... no era lo mas apropiado.... pero definitivamente si se hace agradable un toque de modernidad.-

Commerce Bank
1-9 jaguilerabMar 9, 2011 3:53 pm La estrategia y el modelo de Commerce Bank antes del concepto del "Retailtainment".

Banco orientado al servicio. Trato personalizado y humano. Tipos de inters algo inferiores a la competencia al objeto de invertir en servicio. Orientacin a la mejora contina del servicio al cliente. Orientacin total a la satisfaccin del cliente. No comisiones en tarjetas y cajeros. Amplio horario comercial, incluidos fines de semana. Los prstamos se estudian con mucho detenimiento. Venta cruzada entre prstamos y depsitos. Inters por conocer los intereses / necesidades del cliente. Depsitos base del negocio de Commerce. Sucursales diseadas para ser acogedoras e idnticas unas con otras. Gestionar para WOW - Objetivos internos y externos de calidad de servicio. Compradores misteriosos para controlar el servicio in-situ tanto de las tiendas propias como de la competencia. Matad la norma estpida - Para implicar a toda la organizacin en la mejora continua (compromiso) Concursos y competencia interna para mejorar. La calidad en el servicio se lleva al contacto telefnico (vestimenta y trato) Procesos de seleccin cuidadosos (2.000 candidatos para 40 puestos) Conocimiento exhaustivo de la competencia (servicio ofrecido, organizacin y empleados) Cules son los factores clave del xito de Commerce Bank?

Inversin constante en la mejora del servicio al cliente. Orientacin de la empresa a satisfacer al cliente. El cliente encuentra mismo ambiente y es tratado de igual forma en todas las sucursales. Conocimiento exhaustivo de la competencia (servicio ofrecido, organizacin y empleados) Compromiso de toda la organizacin para la mejora continua. Cmo de sostenible es el xito de Commerce Bank a largo plazo; deberan seguir por el camino del "Retailtainment" o mejor optar por otras alternativas?

La sostenibilidad del modelo se consigue manteniendo una valor competitivo, orientacin al cliente. El incluir elementos de entretenimiento puede llevar a despistar ms que a dar satisfaccin al cliente. No hay que olvidar que es un banco, est bien la orientacin a satisfacer al cliente, pero el pasar al entretenimiento La mejora en el servicio tambin est en la eficiencia del servicio. Las tasas de crecimiento pueden verse disminuidas porque la competencia reaccione e incorpore servicios similares a los de Commerce, en cuyo caso debera potenciar el crecimiento geogrfico. Qu lecciones se pueden sacar para la excelencia e innovacin en servicios en general y cmo se aplican en otros entornos geogrficos?

Orientacin constante a conocer las necesidades del cliente. Continuo desarrollo de productos y servicios orientados a cubrir las necesidades del cliente. Implicacin de toda la organizacin en el desarrollo de los servicios. Adecuacin de la organizacin para facilitar el compromiso de sus empleados en desarrollar productos y servicios para el cliente. Mejora continua.

re: Commerce Bank jaguilerabMar 9, 2011 3:56 pm En resumen que lo estn haciendo muy bien, pero que se les est yendo un poco la pinza con lo del "Retialtainment" No os recuerda al caso del Starbucks?

re: Commerce Bank paloma.llorenteMar 10, 2011 12:21 pm Hola a todos, este caso es muy muy americano, no veo al espaolito yendo a la universidad de la empresa corriendo disfrazado de perro dlmata. La estrategia y el modelo de Commerce Bank antes del concepto del Retailtainment". Estructura minorista Modelo orientado a calidad de servicio excepcional, superando las expectativas del cliente Crecer partiendo de cero, no mediante fusiones o adquisiciones Considerar al cliente como un generados de ingresos no como un coste

Cules son los factores clave del xito de Commerce Bank? Considerar el banco como una tienda (el 62% de los clientes elige banco por servicio, comodidad, proximidad, ) Personal muy especial , muy motivado, con programas de motivacin muy claros (canje de pegatinas, si consiguen cerrar sucursal de competencia $5000, ), formacin muy especfica tanto en la cultura empresarial como en los productos. Bsqueda del talento, seguimiento de las personas para ver si encajan, aprovechar gente tiempo parcial, jubilados que conocen el mercado local, etc. Prestacin al cliente de una serie de servicios adicionales que la competencia no proporciona (horario, caf, prensa, caramelos, galletas, ventanilla para el coche, regalos ) Programas centrados en el cliente Base del banco los depsitos esenciales, no los prstamos El ahorro que consiguen lo reinvierten en los clientes, bajando o quitando comisiones Se estudian mucho la concesin de prstamos, viendo la capacidad del cliente para devolver el prstamo Venta cruzada con clientes de prstamos Sucursales todas iguales, acogedoras, con buena ubicacin Acciones innovadoras (ej mquina cuenta monedas) Me ha encantado la idea!!!!!!!!!!!!!!!!! Servicios que creen trfico de gente a mis sucursales Mejora continua de procesos, objetivos de calidad para los empleados Vigilantes misteriosos, tanto para meter presin a mi gente como para conocer a la competencia y detectar lo que hacen bien y lo que hacen mal. Explotar todos los canales (presencial, internet, ) sin favorecer uno frente a otro Cmo de sostenible es el xito de Commerce Bank a largo plazo; deberan seguir por el camino del "Retailtainment" o mejor optar por otras alternativas? Es sostenible siempre y cuando mantenga su propuesta de valor, es decir el servicio y no el precio. Yo no optara por el ratailtanment, pero creo que es porque tengo una mentalidad poco americana, a mi eso de perritos calientes gratis y payasos, no me va ;-) Yo asegurara la marca desarrollando el modelo de servicio y con el concepto de tienda minorista. Qu lecciones se pueden sacar para la excelencia e innovacin en servicios en general y cmo se aplican en otros entornos geogrficos? Tener claro que modelo quieres seguir y ser fiel a ese modelo Mantener el factor diferenciador frente a la competencia Innovar, no quedarse parado, buscar nuevos servicios Procesos de mejora continua, retroalimentacin e implicar en esto a toda la empresa e incluso a los clientes No creo que sea un modelo exportable tal cual a otros entornos geogrficos por un tema cultural. _En la web de Commerce Bank

Mercantil Servicios Financieros (MSF), compaa venezolana, es propietaria del Banco a travs de compaas holding radicadas en los Estados Unidos. MSF es la mayor proveedora de servicios financieros en Venezuela, con ms de 85 aos de experiencia y oficinas en las Amricas y Europa. Nuestra Misin NUESTRA MISIN ES SER RECONOCIDOS COMO UN PROVEEDOR SUPERIOR DE PRODUCTOS Y SERVICIOS FINANCIEROS DE ALTA CALIDAD EN LOS MERCADOS A LOS CUALES SERVIMOS EN LOS QUE ESTAMOS PRESENTES. Estamos dedicados a ofrecer atencin personalizada y flexibilidad en nuestra oferta de productos y servicios. Cumplimos este objetivo protegiendo la privacidad de nuestros valiosos clientes a travs de nuestro personal calificado y la tecnologa ms avanzada. _En la WIKI Retailtainment is a term used to describe retail marketing as entertainment. In his book, Enchanting a Disenchanted World: Revolutionizing the Means of Consumption (1999), author George Ritzer describes "retailtainment" as the "use of ambience, emotion, sound and activity to get customers interested in the merchandise and in a mood to buy." Sometimes called "inspirational retailing" or "entertailing," it has also been defined as "the modern trend of combining shopping and entertainment opportunities as an anchor for customers.] In 2001, Codeluppi described it as a way for marketers to "offer the consumer physical and emotional sensations during the shopping experience." And, in an article entitled "Using sonic branding in the retail environment" in the 2003 issue of the Journal of Consumer Behavior, Fulberg described it as a way for retailers to entertain the consumer with a dramatization of their values." According to Michael Morrison at the Australian Centre for Retail Studies: There is a move towards the concept of 'retailtainment.' This phenomenon, which brings together retailing, entertainment, music and leisure ... Retailers need to look further than the traditional retail store elements such as colour, lighting and visual merchandising to influence buying decisions. The specific atmosphere the retailer creates can, in some cases, be more influential in the decision-making process than the product itself. As goods and services become more of a commodity, it is what a shopper experiences and what atmosphere retailers create that really matters. Brand building is a combination of physical, functional, operational and psychological elements. Consumers will be willing to pay more for a brand if there is a perceived or actual added value from their experience of using the product or service. Shopper marketing expert Simon Temperley of Los Angeles agency USMP describes "retailtainment" as a "live brand experience" that frequently includes the use of "brand ambassadors" who "converse with the consumer.

re: Commerce Bank JAGYTMar 10, 2011 12:51 pm

Analiza la estrategia y el modelo de Commerce Bank antes de concepto de Retailtaiment -Buscan las cuentas corrientes. Las cuentas operativas. Aquellas de cuyo dinero no se espera rentabilidad. -Buscan clientes que necesiten comodidad y cercana, no rentabilidad -Dato: solo el 3% de los clientes busca rentabilidad, el 62% busca "servicio, comodidad y cosas asi" -"Con este enfoque:

Desarrollan la mejor atencin en oficinas posible acumulan servicios diferenciales qe atraigan a clientes (como las ""cuenta perras"") Disean sus oficinas para que el cliente est a gusto: parking amplio y capaz, ventanales, caf, sillones, regalitos para clientes (bolis), nios y perros Dan una imagen reconocible e identificativa: forma de los edificios, furgonetas llamativas, adopcin de mascotas, etc" - Internamente, desarrollan una cultura que desarrollan en sus empleados exhaustivametne seleccionados mediante una exhaustiva formacin orientada a la defensa del servicio al cliente. - Velan por el sostenimiento del modelo mediante el sistema WOW - Desde el punto de vista de negocio, disminuyen el riesgo del crdito, limitndolo. Su negocio no es la rentabilidad de los crditos sino el manejo de los capitales aportados. Cules son los factores claves del xito del Commerce Bank? - La seleccin del negocio bancario que quieren desarrollar (banca minorista y de captacin de capitales), que es un nicho abandonado por la competencia ante la carrera del ahorro de costes e incremento de rentabilidades. - Enfoque diferencial al servicio al cliente, entendindolo como persona, no como buscador de rentabilidad - Fuerte inversin en servicio al cliente, ya que acabar siendo recuperada. - Aporta una imagen de estabilidad de negocio al cliente, por su aparente impunidad a fusiones y adquisiciones (crecimiento orgnico, solo) Cmo de sostenible es el xito de Commerce Bank a largo plazo; deberan seguir por el camino del "Retailtainment", o mejor optar por otras alternativas? - Yo lo del Entertainment aplicado al negocio bancario, no lo veo. El que quiera circo que vaya al circo - Creo que su xito reside en su expansin y en el hecho diferencial. - Realmente, no hace nada que no pueda ser copiado por la competencia, luego, si no son capaces de innovar, debern acometer ahorros de coste y eso los matar. De hecho, los ingresos financieros han crecido menos en 2001 que en 2000 - De hecho, en 2008 se los comi otro banco. Qu lecciones se pueden sacar de la excelencia e innovacin en servicios en general y como se aplican en entornos geogrficos?

- Debemos dar al cliente lo que busca y espera de nosotros y estar siempre alerta identificando necesidades - "Probablemente, para conseguir lo anterior NO VALE TODO:

un puesto de perritos en un banco? Un malabarista?" - Mantener un enfoque diferencial puede no ser fcil. Corres el riesgo de destruir la construido (espantar clientes) - El mantener un estandar de comportamiento de los empleados uniforme en un negocio (todos dando la mano igual, sonriendo igual, etc) puede encajar en algunas culturas o entornos y no en otros: - Puede funcionar lo mismo en USA que en Espaa? - Es aplicable el mismo modelo en Nueva York que en un pueblo Amish del condado de Lancaster en Philadelphia? - En resumen: Excelencia SI, Innovacin SI. Circo NO.

re: Commerce Bank jrmpMar 10, 2011 2:15 pm Coincido ms o menos con lo que decs. Para no meter ms rollo, subo un Word con mi anlisis.

Semana 15 - Commerce Bank.docx

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Por aportar algo novedoso, he calculado unos ratios interesantes a partir de los numeritos de los anexos. Los tenis en este Excel:

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Ratios: - Empleados por sucursal: 29 en CB, 26 media del sector --> se nota que gastan en dar servicio - Depsitos sobre pasivo total: 83% en CB, 67% media del sector --> son unos cracks captando pasta de los clientes!

Y mirando la cuenta de resultados porcentualizada (ver Excel), se ve mejor ya que: - Tiene 12 puntos % ms de margen de intermediacin, debido a menores costes financieros (por financiarse con depsitos y no en mercados mayoristas) - Tiene costes de explotacin 13 puntos % mayores, est revirtiendo el mayor margen de intermediacin en mayor servicio - Tiene provisiones por morosidad 7 puntos % menores que el sector - Tiene un beneficio neto 1 punto % menor que el sector, as no parecen tan chorizos!, aunque es de cara a la galera... Resumen: CB ha sabido crear un crculo virtuoso (buen servicio --> ms clientes -> ms depsitos --> menores costes --> mayor margen de intermediacin --> mejor servicio) difcil de copiar. Un imitador tiene que empezar por sacrificar margen para mejorar servicio (12 puntos % de ventaja en CB frente a la media). Supondra invertir casi todos los beneficios (bajar de 18% al 6%), con lo que las acciones se desplomaran, y el CEO ira a la calle en el intento... Como consecuencia, me parece que el modelo es slido y difcil de copiar (exige fuertes sacrificios a corto y medio plazo). A la vista de esos nmeros, el retailtainment me parece exagerado por no decir que una chorrada, parece que pone el nfasis en hacer la espera ms agradable en vez de hacerla ms corta (salvo que pretendan que sea as para tener oportunidad de vender ms productos). Este caso recuerda al de Starbucks por un lado como decs, pero tambin a Ryanair (por los crculos virtuosos) y a Wallmart (por la estrategia de revertir beneficio en el cliente).

re: Commerce Bank jrmpMar 10, 2011 2:17 pm El Excel se ha escacharrado, a ver si ahora va:

Semana 15 - Commerce Bank.xlsx

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re: Commerce Bank teresagbMar 10, 2011 3:13 pm Starbucks en el banco 1.- ESTRATEGIA Y MODELO DE SERVICIO ANTES DEL RETAILTAINMENT:

Es un banco diferente, compiten claramente en servicio en lugar de en precio. se trata de que el cliente viva la "experiencia Commerce". Estn completamente orientados al cliente preguntndose constantemente Qu quiere el cliente? Conocen perfectamente a su competencia (a travs de visitas de los compradores misteriosos, entrevistas seleccionando a candidatos...) y utilizan este conocimiento para diferenciarse de ella y aprovechar sus debilidades convirtindolas en sus fortalezas (criterios para seleccionar a los empleados, amplitud de horarios, comodidad y facilidad de uso, trato personalizado, abanico de prodcutos reducido, regalitos, maquinas de moneditas, ofrecer al cliente lo mejor de todos los canales, no comisiones...). Atraer al cliente (62% prefiere servicio a tipos de interes mejores) con productos muy atractivos al principio, como cuentas corrientes sin comisiones el primer ao y talonarios, en la confianza que vivida la "expereencia Commerce" ya no se ir. El objetivo es captar los depsitos de los clientes ofreciendo tipos de inters no muy atractivos y conceder pocos y seguros crditos. Se quedan con la parte ms dulce del pastel. Personal bien seleccionado, formado, comprometido, motivado, ilusionado, incentivado... Construyen a partir de cero, atpico en el sector, y crucial para esta cultura de empresa. Tericamente invierten las ganancias en mejorar su nivel de servicio.

2.- FACTORES CLAVE DEL EXITO: Ms o menos ya estn explicados en la pregunta anterior. 3.- ES SOSTENIBLE EL EXITO. RETAILTAINMENT U OTRAS ALTERNATIVAS: Ser sostenible mientras consigan seguir diferencindose y adelantndose a la competencia. A m me parece que el camino del Retailtainment no es el adecuado, parece poco serio para este tipo de negocio (al menos el cliente cree que es un negocio serio). Yo incidira en temas de mi gestin que son algo deficientes como: -La gestin de colas: es cierto que es mejor esperar una cola entretenido que aburrido, pero es mejor no esperar ms que el tiempo necesario para que te regalen el boli, los caramelos y las galletas caninas. - El crecimiento geogrfico tambin es importante: el 34% de los clientes se cambian de banco por no tener ninguno prximo. Me ha llamado la atencin lo caras que son las sucursales y las inauguraciones parecen fiestas sociales. Estos yankis son la leche. 4.- LECCIONES DE LA EXCELENCIA E INNOVACION EN SERVICIOS. OTROS ENTORNOS GEOGRAFICOS:

Cuando mi forma de competir es por servicio y no por precio, la excelencia y la innovacin es mi razn de ser. Pero no siempre es replicable a distintos mbitos geogrficos, dada las enormes diferencial culturales entre distintos pueblos. Hay mltiples ejemplos de ello.

re: Commerce Bank IVANTORRECILLAMar 12, 2011 4:58 am Hola. Veo que nos ha gustado el caso! Paloma, me parece que el Commerce Bank de MSF no es ste. ste fue absorbido en el 2008 por un banco de Toronto y no les dejaron usar el nombre... Yo me quedara con la reflexin de la amiga de Jacovelli: "...preferira que el empleado se pusiera detrs del mostrador y ayudara a agilizar las colas". Estn confundiendo las expectativas del cliente. De acuerdo en que el 62% de los depositantes se mueven por el servicio ms que por el tipo, pero buscan un servicio como banco, no comerse un perrito o ver al director haciendo el pino puente. Al principio aportaban valor, apertura 7 das durante muchas horas, trato personalizado, penny arcade, etc. El retailtainment no aporta nada, al contrario.

re: Commerce Bank CesiSanchezMar 13, 2011 5:22 am Chicos, qu anlisis tan exhaustivo y completito hay ya! Muy interesante. Mis reflexiones: - Sale de la competencia en precios de la banca tradicional para captar depsitos. - Compite en servicio: o Horario ampliado o Servicio personalizado o Elementos que aaden valor: mquina de monedas, etc. - Competir en servicio supone un incremento de la estructura de costes - Se apoya en clientes que valoran el servicio por encima del precio. - Define cada aspecto de sus operaciones apoyando su concepto de servicio: o Crecimiento: orgnico, no con fusiones/adquisiciones o Oficinas: localizacin, esttica comn o Procesos WOW o RRHH: seleccin basada en actitud y motivacin, no competencias tcnicas;

formacin en servicio ms que en producto; reconocimiento alineado. o Estandarizacin del concepto de servicio - Retailtainment. Creo que introduce una inconsistencia. Hasta el momento, la satisfaccin del cliente se generaba a raiz de la experiencia de servicio. Ahora se intenta dar un servicio para crear esa satisfaccin (no como consecuencia del servicio). Creo que es innecesario y que incluso puede ser contraproducente. Estoy con Juan Ramn, la ventaja me parece sostenible.