LAS 21 LEYES DEL LIDERAZGO

Siga estas leyes, y la gente lo seguir a usted

2a PARTE

La ley del circulo intimo

El potencial de un lder lo determinan quienes estn ms cerca de l.

Es necesario entender claramente la tarea que tena por delante. en ocasiones se debe cambiar los lderes dbiles por lderes ms eficaces. Es la nica forma de transformar completamente la situacin. Es conveniente dividir el personal en tres grupos, segn su capacidad de dirigir y de obtener resultados..

Primero ocuparse del tercer grupo, compuesto por los colaboradores cuyas contribuciones a la organizacin son mnimas. Saber pudiera cambiar a los que no son convenientes. Y reemplazarlos por aquellos que tengan potencial

Toda organizacin tiene un circulo intimo

Observe una organizacin en cualquier profesin y podr ver la Ley del Crculo Intimo en accin. Sin sus elementos clave, su crculo ntimo, caern en la categora de mediocres. El potencial del lder y el potencial de toda la organizacin es determinado por quienes estn ms cerca de l.

No hay lderes al estilo del Llanero Solitario. Esto es ilusorio. Piense en esto: Si usted est solo, no est dirigiendo a nadie, el lder encuentra grandeza en el grupo, y l ayuda a los miembros del mismo a encontrarla en s mismos. Piense en cualquier lder altamente eficaz, y podr ver que este se ha rodeado de un fuerte crculo ntimo.

El valor de reunir a las personas adecuadas en su circulo intimo

Tal vez se pregunte dnde debe pasar su tiempo en su organizacin. Debe tratar de obtener 5 tipos de personas para su crculo ntimo. Todos pueden aadir un tremendo valor a usted y a su organizacin. 1.-Valor potencial los que se forman a si mismo 2.-valor positivo los que levantan la moral en la organizacin 3.- valor personal---los que levanta al lder 4.- Valor productivolos que forman a otros 5.- Valor comprobadolos que forman personas que forman otras personas

La ley del otorgamiento de poderes

Slo los lderes seguros otorgan poder a otros

Un capitulo menos conocido de la historia

Sin embargo, no toda la historia de Ford es de consecuciones positivas; una de las razones fue que l no se adhera a la Ley del Otorgamiento de Poderes. Henry Ford estaba tan enamorado de su Modelo T, que no tena intenciones de cambiarlo ni de mejorarlo ni quera que ninguna otra persona jugara con el mismo. Una vez, cuando un grupo de sus diseadores lo sorprendieron presentndole el prototipo de un modelo mejorado, Ford sac las puertas de las bisagras y destruy el auto con sus propias manos. Henry Ford era la anttesis del lder que sabe otorgar poderes. Siempre minaba a sus lderes y miraba a su gente por encima del hombro.

Barreras al otorgamiento de poderes

Los analistas del liderazgo Lynne McFarland, Larry Senn, y John Childress afirman que el modelo de liderazgo que otorga poderes abandona su posicin de poder y da a todas las personas funciones de lder a fin de que puedan emplear su capacidad al mximo". Slo las personas que han sido investidas de poder pueden explotar su potencial. Por qu algunos lderes violan la Ley del Otorgamiento de poderes? Considere las siguientes razones comunes:

El deseo de seguridad en el trabajo

El enemigo nmero uno del otorgamiento de poderes es el deseo de seguridad en el trabajo. Un lder dbil piensa que si ayuda a sus subordinados, ms adelante se podr prescindir de l. Pero la verdad es que la nica forma de hacerse indispensable es l egar al punto en que se pueda prescindir de uno.

Resistencia al cambio El autor John Steinbeck, ganador del Premio Nobel, afirm: La naturaleza del hombre cuando va madurando es protestar contra el cambio, particularmente el cambio hacia algo mejor Falta de autoestima Muchas personas obtienen su valor personal y su estima de su trabajo o de su posicin. Intente cambiar uno de los dos y estar poniendo en peligro la autoestima de esos individuos.

El poder del otorgamiento de poderes

La clave para otorgar poder a otras personas es una gran confianza en la gente. Es indispensable que usted crea en los dems. Es comn que pase que alguien crey en ustedtal vez ms de lo que yo en usted mismo. Demostr su fe y confianza en tal forma que lo impulso a aprovecharlas, pero al final usted mismo es el que decidi

La ley de la reproduccin
Se necesita un lder para levantar otro lder
En un estudio para descubrir lo que impuls personas a convertirse en lderes se descubri que

Don natural 10% Resultado de una crisis 5% Influencia de otro lder 85%

Algunos lo hacen, otros no

En el captulo de la Ley del Respeto se explica que por naturaleza los individuos siguen a lderes que son ms fuertes que ellos. De la misma manera, slo lderes pueden formar otros lderes. Los individuos no pueden dar a otros lo que ellos mismos no poseen.

Por qu no todos los lderes forman otros lderes? Por muchas razones. A veces simplemente no reconocen la gran importancia de la formacin de lderes. Otros prestan tanta atencin a sus seguidores y les dan tanto, que no les queda nada para su personal clave.

Enseamos lo que sabemos reproducimos lo que somos

Somos afortunados si tenemos un lder de quien conocer el liderazgo. Aprender lecciones acerca de cmo trabajar con las personas, entender las prioridades, desarrollarme a m mismo mediante un plan personal de desarrollo, y pagar el precio del liderazgo. Ellos son as : Ven todo el panorama Atraen lderes potenciales Crean el ambiente ideal (atraen las guilas) El impacto se desborda

La ley del apoyo

La gente apoya al lder, luego la visin
Hoy, la gente da como un hecho que Gandhi fue un gran lder. Pero la historia de su liderazgo es adems un estudio maravilloso de la Ley del Apoyo.

Usted es el mensaje
Cada mensaje que la gente recibe es filtrado a travs del mensajero que lo lleva. Si el mensajero es digno de confianza, el mensaje tiene valor. Esa es una de las razones de que los actores y los atletas sean contratados para promover productos. La gente compra los zapatos deportivos Nik porque confan en Michael Jordn, no necesariamente por la calidad de los mismos. Lo mismo se aplica a los actores que promueven causas.

CUANDO A LOS SEGUIDORES

no les gusta el lder o la visin, buscan otro lder. no les gusta el lder pero les gusta la visin, les gusta el lder pero no la visin, cambian la visin. les gustan el lder y la visin, seguirn a ambos.

La ley de la victoria
Alguna vez ha pensado en aquello que diferencia a los lderes que alcanzan la victoria de los que sufren la derrota?

Qu se necesita para ser un ganador?

Es difcil distinguir la cualidad que diferencia a un ganador de un perdedor.

Estos lderes perseguan la victoria

Las crisis parecen sacar a flote lo mejor y lo peor de los lderes. Durante la Segunda Guerra Mundial, dos lderes sobresalientes que aplicaban la Ley de la Victoria emergieron en los pases aliados: El primer ministro britnico Winston Churchill y el presidente de los Estados Unidos Franklin Roosevelt. Ellos evitaron que Adolfo Hitler destruyera a Europa y volviera a levantarla segn su propia visin. En su lado del ocano Atlntico, Winston Churchill inspir al pueblo britnico a ofrecer resistencia a Hitler. Mucho antes de convertirse en el primer ministro en 1940, Churchill se pronunci contra los nazis.

Otro lder dedicado a la victoria

Antes de diciembre de 1941, Franklin Roosevelt haba estado aplicando la Ley de la Victoria durante dcadas. De hecho, este fue el sello de toda su vida. Haba encontrado la forma de alcanzar la victoria poltica mientras le ganaba a la poliomielitis. Cuando fue elegido presidente y se hizo responsable de sacar al pueblo norteamericano de la Gran Depresin, esta era otra situacin imposible que aprendi a atacar. Y luch. Durante los aos treinta, el pas se recuperaba lentamente.

Para esos dos lderes, la victoria era la nica opcin. Si hubieran aceptado otra cosa, el mundo sera hoy un lugar diferente.

muy

Los grandes lderes encuentran la forma de ganar

En momentos de presin, los grandes lderes dan lo mejor de s. Lo que hay dentro de ellos sale a flote y funciona a favor o en contra de ellos. Hace unos aos, Nelson Mandela fue elegido presidente de Sudfrica. Fue una victoria grandiosa para el pueblo de ese pas, pero esta tom largo tiempo. El camino a esa victoria fue empedrado con veintisis aos de la propia vida de Mandela, quien fue puesto en prisin. Mientras tanto, haca todo lo necesario para dar un paso ms hacia la victoria. Se uni al Congreso Nacional Africano, el cual fue declarado una organizacin ilegal.

Tres componentes de la victoria

Sea que observe un equipo deportivo, un ejrcito, una empresa, una organizacin no lucrativa, la victoria es posible siempre que tenga los siguientes tres componentes. 1.

Unidad de visin. 2. Diversidad de destrezas. 3. Un lder dedicado a la victoria y a explotar el potencial de los jugadores.

La ley del gran impulso

El impulso es el mejor amigo de un lder.
Todos los lideres enfrentan el reto de hacer cambios en una organizacin. As como todo navegante sabe que no se puede gobernar un barco que no avance.

Dos claves: Preparacin y Motivacin

Solo un lder puede crear impulso

Se necesita un lder para crear impulso. Los seguidores lo perciben. Los gerentes pueden continuarlo una vez que ha comenzado. Pero la creacin del impulso necesita a alguien que pueda motivar a los dems, no alguien que necesite ser motivado.

Verdades acerca del impulso

El impulso es realmente el mejor amigo del lder. A veces es la nica diferencia entre ganar y perder. Por eso es que en los juegos de baloncesto, por ejemplo, cuando el equipo contrario anota una puntuacin sobresaliente y se comienza a desarrollar mucho impulso, un buen director pide una interrupcin. Sabe que si el impulso del equipo contrario se hace muy fuerte, es probable que su equipo pierda el juego. El impulso hace que los lideres se vean mejor de lo que son. El impulso ayuda a los seguidores a desempearse mejor de lo que son. Es mas fcil conducir el impulso que iniciarlo. El impulso es el agente de cambio mas poderoso.

La ley de las prioridades

Los lderes entienden que actividad no es necesariamente realizacin
Un lder jams crecera hasta un punto en el que no necesite trazar sus prioridades. Las tres r. 1. Cual es el requisito? 2. Que da los mayores resultados al proyecto? 3. Que produce la recompensa mas grande?

Reordenando las prioridades

Cuatro reas de prioridades clave.

La ley del sacrificio

Un lder debe ceder para subir

Cuando todo lo dems falle, haga otro sacrificio Los lderes de buen xito tienen que mantener una actitud de sacrificio para poder transformar una organizacin. Deben estar dispuestos a hacer lo necesario a fin de avanzar al siguiente nivel..

Liderazgo significa dar el ejemplo. Cuando uno se encuentra en una posicin de liderazgo, la gente est pendiente de todas las acciones de uno.

El corazn del liderazgo

Usted debe ceder para subir. Hoy muchos individuos quieren subir la escala corporativa porque creen que en la cima les esperan los premios de la libertad y del poder. No se dan cuenta de que la verdadera naturaleza del liderazgo es el sacrificio. Mucha gente reconoce que es necesario hacer sacrificios desde el principio del desempeo profesional como lder. Las personas renuncian a muchas cosas para obtener oportunidades potenciales.

la ley del momento oportuno

Cundo ser un lder es tan importante como qu hacer y dnde ir

El momento oportuno lo es todo

Los grandes lderes reconocen que cundo se debe dirigir es tan importante como qu hacer y adnde ir. Cada vez que un lder da un paso, slo puede haber 1 de los 4 siguientes resultados.

1.- La accin equivocada en el momento equivocado lleva al desastre

2.- La accin acertada en el momento equivocado provoca resistencia 3.- La accin acertada en el momento adecuado tiene buen xito 4.- La accin acertada en el momento adecuado tiene buen xito momento no aprovechado, oportunidad perdida

La ley del crecimiento explosivo

Para aadir crecimiento, dirija seguidores para multiplicarse, dirija lderes.

La clave del crecimiento es el liderazgo.

La matemtica del lder produce crecimiento explosivo

Todo lder que aplica esta ley cambia la matemtica del seguidor por lo que yo llamo matemtica del lder. As funciona. Los lderes que forman seguidores ayudan a su organizacin a crecer a un ritmo de 1 persona a la vez. Pero los lderes que forman lderes multiplican su crecimiento, pues con cada lder se forman tambin todos los seguidores de ese lder. Aada 10 seguidores a su organizacin, y tendr el poder de 10 personas. Aada 10 lderes a su organizacin, y tendr el poder de 10 lderes multiplicado por todos los seguidores y lderes en que ellos influyen. Esa es la diferencia entre adicin y multiplicacin.

Un enfoque diferente
Para ser un lder que forma lderes se requiere un enfoque y una actitud completamente diferentes de la de los que forman seguidores. Considere algunas de las diferencias: LIDERES QUE FORMAN SEGUIDORES:

Se concentran en las debilidades Forman a veinte por ciento del nivel bajo Tratan a su gente por igual para ser justos Acumulan poder Pasan tiempo con los dems Crecen por adicin Slo impactan a quienes tocan personalmente

 LIDERES QUE FORMAN LIDERES:

Quieren ser sucedidos Se concentran en los puntos fuertes Forman al veinte por ciento del nivel alto Tratan a sus lderes como individuos para causar impacto Dispensan poder Invierten tiempo en los dems Crecen por multiplicacin Impactan a gente que est mucho ms all de su alcance

la ley del legado

El valor duradero del lder se mide por la sucesin.
EN

1977, MURIO UNO DE LOS MEJORES lderes empresariales del mundo. Su nombre era Roberto Goizueta, presidente y ejecutivo principal de Coca-Cola Company.

El legado de Goizueta
Es increble el legado que Goizueta dej a la compaa. Cuando comenz a hacerse cargo de la Coca-Cola en 1981, el valor de la misma era de $4.000 millones. Con su liderazgo, este valor aument a $150.000 millones. La Coca-Cola lleg a ser la segunda corporacin ms valiosa de los Estados Unidos, por encima de los fabricantes de autos, las compaas de petrleo, Microsoft, WalMart. Pero no fue el alto valor de las acciones lo ms significativo que Goizueta dej a la Coca-Cola, sino la forma en que vivi la Ley del Legado. Cuando se anunci la muerte del jefe principal, no hubo pnico entre los accionistas.

Lderes que dejan un legado de sucesin

Goizueta dijo una vez: El liderazgo es algo que usted no puede delegar. O lo ejercita, o adbica a l. Yo creo que hay una tercera opcin: Usted puede pasarlo a su sucesor. Esta fue la opcin que Goizueta escogi. Son muy raros los lderes que practican la Ley del Legado. Pero los que la practican dejan un legado de sucesin a sus organizaciones haciendo lo siguiente: Dirigen la organizacin con mira al futuro. Crean una cultura de liderazgo. Pagan el precio hoy para asegurar el buen xito del maana. Dan mas valor al liderazgo en equipo que al liderazgo individual. Salen con integridad de la organizacin.

Pocos lderes pasan el legado a otros

Un individuo se siente realizado cuando puede hacer grandes cosas por s mismo. Alcanza el buen xito cuando faculta a sus seguidores a hacer cosas grandes con l. Obtiene significado cuando forma lderes que hacen cosas grandes por l. Pero slo se crea un legado cuando el individuo coloca a su organizacin en la posicin de hacer grandes cosas sin l Un lder detesta ver que algo en lo que ha puesto su sudor, su sangre, y sus lgrimas se venga a pique.

 El personal determina el potencial de la organizacin. Las relaciones determinan la moral de la organizacin. La estructura determina el tamao de la organizacin. La visin determina la direccin de la organizacin. El liderazgo determina el buen xito de la organizacin.

jesus.gomez @ rvox.net