ORGANIGRAMAS Son sistemas de organizacin que se representa en forma intuitiva y con objetividad.

Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos a lo largo de las lneas de autoridad principales. DEFINICIONES El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Otro autor expone su concepto de esta forma: "El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este muestra: Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial.

FUNCIN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas revelan: La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin.

Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de lnea de comunicacin, pero la ms usual es marcando la autoridad lineal con lnea llena, y la staff con lnea punteada. REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados. Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho

VENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA Las relaciones subordinado superior no existen debido a que se elabore el diagrama, sino ms bien, a las relaciones de dependencia esenciales. En cuanto a que el organigrama crea una sensacin de demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de quienes han llegado, estos son asuntos de la alta direccin: reorganizar en el momento en que el ambiente de la empresa lo demande, desarrollar una tradicin de cambio y hacer que los gerentes subordinados continen cumpliendo con estndares de desempeo adecuados y bien comprendidos. Los gerentes que piensan que se puede lograr un espritu de equipo sin exponer con claridad las relaciones, se estn engaando a s mismos y preparando el camino para polticas, intrigas, frustracin, evasin de responsabilidades, falta de coordinacin, duplicacin de esfuerzos, polticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de falta de eficiencia organizacional. Puesto que el organigrama muestra lneas de autoridad para tomar decisiones, el simple hecho de presentar en organigrama una organizacin puede mostrar, en ocasiones inconsistencias y complejidades y llevar a su correccin. El organigrama tambin le muestra a los gerentes y al personal nuevo cmo encajan dentro de toda la estructura. REGLAS PARA LA ELABORACIN DE UN ORGANIGRAMA Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms

frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.) Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).

Los organigramas u organogramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarn por medio de dos lneas horizontales paralelas, que llevarn en medio el nombre de la oficina o seccin. En la parte superior del organograma, va el nombre de la Institucin seguido del nombre del departamento y el ttulo: organograma; as como en el ngulo superior derecho, la fecha de elaboracin. Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organograma se deben considerar: los datos que deben recogerse, las fuentes de informacin, los mtodos de recogerlos.

Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va a elaborar y el rea de la institucin que vaya a representarse para recoger slo la informacin que a ambas cosas se ajuste. Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente informacin: Informacin sobre unidades El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin. sta ser una cifra de control. Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel. Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que comprenden cada puesto.

Informacin sobre relaciones Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tiene cada uno de los rganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. Informacin sobre funciones o labores Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere informacin sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organograma.

Organizacin futura o actual?

La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones: Planeacin de una organizacin nueva. Representacin de una organizacin existente.

Planeacin de la organizacin En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las constituyen los estudios y proyectos realizados. Fuentes de informacin En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden ser: Los archivos de la institucin, Los empleados y funcionarios, Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

Mtodos de recoleccin de datos Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.). Cuestionarios escritos. Entrevistas con jefes y empleados. Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora)

NOTA: Lo ideal es usar una combinacin de los cuatro. Registro de datos Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su anlisis, y su tabulacin en su caso. Anlisis de datos La informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e interpretacin. Analizada, interpretada y confirmada toda la informacin, se est en condiciones de proceder a la elaboracin del organigrama. SMBOLOS UTILIZADOS EN UN ORGANIGRAMA Los smbolos de un organigrama son formas geomtricas que ilustran las diferentes acciones que pueden ocurrir durante un proceso, programa o algoritmo. Aunque los organigramas incluyen tambin descripciones textuales, los smbolos del diagrama varan en tamao para servir de ayuda visual al lector a la hora de entender el diagrama. Sin ni siquiera leer el texto, el usuario puede entender rpidamente el proceso basndose solamente en el orden de los smbolos. Rectngulo redondeado con extremo cncavo El smbolo del rectngulo redondeado se conoce en un organigrama como el "finalizador". Se usa para indicar el comienzo, la parada, el inicio o la finalizacin de un proceso. Normalmente se encuentran en la parte de arriba y la de abajo de un organigrama, pero pueden aparecer en el interior si un subproceso se desva y termina antes de la finalizacin general del proceso.

El smbolo de la flecha se usa para indicar el flujo de informacin a travs del programa. La flecha seala en la direccin en que se mueve el proceso de principio a fin. Si una seccin del organigrama indica que la informacin entra en un bloque y vuelve a salir hacia un paso anterior en el proceso, la lnea de la flecha estar doblada en ngulos rectos, igual que un cuadrado, apuntando hacia arriba y girando hacia atrs, sealando una seccin anterior en el diagrama, con la cual cosa ilustrar un "bucle" o paso que se repite. Si aparece una flecha doble en un diagrama de flujo significa que un mismo dispositivo lee y escribe datos digitales. En un organigrama, un rombo indica una decisin. Puede sealar la aparicin de una sentencia condicional, por ejemplo, o cualquier cuestin en el proceso que pueda tener mltiples resultados que lleven en nuevas direcciones en el proceso. Una respuesta afirmativa a la pregunta del rombo puede llevar el proceso en una direccin indicada por un punto del rombo. Una respuesta negativa, puede llevar el proceso en otra direccin indicada por otro punto del rombo. No tienen por qu ser puntos opuestos. El rectngulo normal es uno de los smbolos ms comunes en los organigramas y se usa para indicar pasos o acciones individuales en el proceso, a menudo directamente despus del comienzo del proceso y tras cualquier smbolo de decisin, para mostrar la siguiente accin que tendr lugar.

Este smbolo se parece a una hoja de papel rasgada e indica que hay un "documento" en proceso. Puede ser un documento fsico creado durante el proceso, como una impresin, o un documento electrnico, como un correo electrnico, generado durante el proceso. La versin "amontonada" de este smbolo indica la produccin de mltiples documentos. Este smbolo se utiliza para indicar que los datos de algunos procesos que requieren un traslado a ciertos sitios se estn almacenando. A continuacin aparecer un smbolo final si el almacenamiento de los datos es el fin de una rama concreta del proceso del diagrama. CLASES DE ORGANIGRAMAS Los organigramas pueden ser: Verticales, Horizontales, Circulares, Escalares ORGANIGRAMA VERTICAL En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administracin, administracin intermedia, administracin inferior. A veces separan estos niveles jerrquicos con lneas punteadas. Ventajas:

1. Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. 2. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventajas: Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse: a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria. b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

ORGANIGRAMA Representan los elementos del anterior y en la slo que nivel mximo izquierda y dems niveles hacia la Ventajas: 1. Siguen en que leer. 2. forma el efecto 3. Indican de los donde formal.

HORIZONTAL mismos organigrama misma forma, comenzando el jerrquico a la hacindose los sucesivamente derecha.

la forma normal acostumbramos Disminuyen en muy considerable de triangulacin. mejor la longitud niveles por pasa la autoridad

Desventajas: Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros.

ORGANIGRAMAS CIRCULARES Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Ventajas: 1. Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. 2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo. 3. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Desventajas: Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

ORGANIGRAMAS ESCALARES Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. Ventajas: Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. Desventajas: Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

ORGANIGRAMA LAMBDA Organigramas lambda se suele utilizar cuando la actividad de la empresa se diferencia en 2 grandes grupos, cuando una organizacin acta en 2 reas geogrficas.

ORGANIGRAMA MIXTO En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.

REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO Reglamento interior de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento. No son materia del reglamento las normas de orden tcnico y administrativo que formulen directamente las empresas para la ejecucin de los trabajos. Reglamento Interno: El Reglamento Interno o tambin llamado de taller o de fbrica en otra legislaciones, son disposiciones normativas obligatorias entre trabajadores y patronos vinculados por un contrato individual que regulan el papel de las partes, sobre todo de los trabajadores durante el desarrollo del contrato de trabajo.

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CDIGO DE CONDUCTA DE EMPRESA Un cdigo de conducta de empresa es un documento redactado voluntariamente por una empresa en el que se exponen una serie de principios que se compromete unilateralmente a seguir. En algunas oportunidades los cdigos de conducta alcanzan a las empresas proveedoras, subcontratistas y terceristas. Los cdigos de conducta de las empresas aparecieron en los aos 1970 pero es en el curso del proceso de globalizacin de los aos 1990, que las Empresas Multinacionales (EMN) comienzan generalizadamente a crear y difundir ante la opinin pblica numerosos cdigos de conducta a los que se comprometen a ajustar sus actividades. Se trata de un fenmeno novedoso con respecto a las EMN y sus relaciones con los trabajadores, la sociedad y el medio ambiente. Los mismos han generado amplios debate sobre las condiciones de su validez y contralor, lo que a su vez ha dado lugar a la creacin de "observatorios de empresas multinacionales". Los cdigos de conducta de las empresas estn relacionados con los Acuerdos Marco Internacionales (a los que a veces tambin se denomina cdigos de conducta bilaterales) que varias EMN han firmado con sindicatos mundiales, as como con los cdigos de conducta multilaterales que han firmado las empresas, con sindicatos, ONGs, organizaciones ambientales, de consumidores, etc. Contenidos El contenido de los cdigos de conducta de las empresas es sumamente variado y depende en gran medida de la cultura de la empresa y del pas al que pertenece. En lneas generales puede decirse que los cdigos de conducta estn referidos a cuestiones anti-corrupcin, laborales, ambientales y legales bsicas, como el rechazo de la esclavitud, el trabajo infantil, el cumplimiento de las normas ambientales de cada pas, y en general el respeto a las leyes nacionales. En general los cdigos de conducta existentes slo tienen aplicacin en la casa matriz, y a veces, con restricciones, en las filiales. Solo excepcionalmente, los cdigos de conducta se aplican a los proveedores y otros subcontratistas. RESPONSABILIDAD La responsabilidad es un valor que est en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano tico (puesta en prctica), se establece la magnitud de dichas acciones y de cmo afrontarlas de la manera ms positiva e integral, siempre en pro del mejoramiento laboral, social, cultural y natural. La persona responsable es aquella que acta conscientemente siendo l la causa directa o indirecta de un hecho ocurrido. Est obligado a responder por alguna cosa o alguna persona. Tambin es el que cumple con sus obligaciones o que pone cuidado y atencin en lo que hace o decide. En el mbito penal, culpable de alguna cosa, acto o delito. En otro contexto, es la persona que tiene a su cargo la direccin en una actividad.

INICIATIVA

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La iniciativa se define como la accin de adelantarse a los dems en la palabra o en la accin.

CREATIVIDAD La creatividad, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. COMUNICACIN ASERTIVA La comunicacin asertiva se basa en transmitir de forma clara, concisa, rpida y con contundencia lo que queremos. Nada de titubeos, irse por los cerros de beda La comunicacin asertiva se basa en ser claro, contundente y directo haciendo entender al mximo nuestro mensaje de una forma clara con lo cual aumenta las expectativas de que el mensaje sea entendido y aceptado. Una comunicacin no asertiva es como si cuando el camarero nos pide: Que deseas? t dijeras: pues vers, no lo tengo del todo decidido por una parte pues vers, lo que yo quiero exactamente y espero que puedan trarmelo es algo que se bebe mucho, la coca, coca cola, me entiendes lo que quiero? ADAPTACIN Es la cualidad de las personas a adentrarse y rodearse en un entorno que no le era conocido, y en el cual genera una comunicacin y aceptacin de los que ya se encuentran en ese entorno.

HONESTIDAD La honestidad es una calidad humana que consiste en comprometerse y expresarse con coherencia y autenticidad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y justicia. Se trata de vivir de acuerdo a como se piensa y se siente. En su sentido ms evidente, la honestidad puede entenderse como el simple respeto a la verdad en relacin con el mundo, los hechos y las personas; en otros sentidos, la honestidad tambin implica la relacin entre el sujeto y los dems, y del sujeto consigo mismo. Dado que las intenciones se relacionan estrechamente con la justicia y se relacionan con los conceptos de "honestidad" y "deshonestidad", existe una confusin muy extendida acerca del verdadero sentido del trmino. As, no siempre somos conscientes del grado de honestidad o deshonestidad de nuestros actos. El autoengao hace que perdamos la perspectiva con respecto a la honestidad de los propios actos, obviando todas aquellas visiones que pudieran alterar nuestra decisin.

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DISPONIBILIDAD PARA EL TRABAJO Es la cualidad de las personas que se emplean, para realizar las labores que le sean encomendadas, y realizarlas con resultados satisfactorios, dentro de esta se encuentra la iniciativa, el ser emprendedor, y contar con los conocimientos necesarios para realizar el trabajo. Esta disponibilidad es una cualidad de un buen empleado, quien estar siempre en la mejor disposicin para trabajar. TRABAJO EN EQUIPO Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. RELACIN INTERPERSONAL Una relacin interpersonal es una asociacin de largo plazo entre dos o ms personas. Estas asociaciones pueden basarse en emociones como el amor y el gusto artstico, negocios y actividades sociales. Las relaciones interpersonales tienen lugar en una gran variedad de contextos, como la familia, amigos, matrimonio, amistades, trabajo, clubes, barrios, y las iglesias, etc. Pueden ser reguladas por ley, costumbre o acuerdo mutuo y son la base de los grupos sociales y la sociedad en su conjunto. las relaciones interpersonales juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de la persona. A travez de ellas,el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno mas inmediato que favorecen su adaptacin al mismo. TOMA DE DECISIONES La Toma De Decisiones el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.

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Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. BIBLIOGRAFA http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml http://html.rincondelvago.com/organigramas.html http://www.cecytech.edu.mx/Pdf/Reglamento%20Interior%20de%20Trabajo.pdf http://www.mitecnologico.com/Main/ReglamentoInteriorDeTrabajo http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3digo_de_conducta_de_empresa http://es.wikipedia.org/wiki/Honestidad http://es.wikipedia.org/wiki/Relaci%C3%B3n_interpersonal http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

NDICE

ORGANIGRAMAS.....................................................................................................................1 DEFINICIONES..........................................................................................................................1

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FUNCIN DE LOS ORGANIGRAMAS ..................................................................................2 REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA.................................................................................2 VENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA....................................................................................2 REGLAS PARA LA ELABORACIN DE UN ORGANIGRAMA ........................................2 SMBOLOS UTILIZADOS EN UN ORGANIGRAMA...........................................................4 CLASES DE ORGANIGRAMAS..............................................................................................5 ORGANIGRAMA VERTICAL..................................................................................................5 ORGANIGRAMA HORIZONTAL............................................................................................6 ORGANIGRAMAS CIRCULARES..........................................................................................7 ORGANIGRAMAS ESCALARES.............................................................................................8 ORGANIGRAMA LAMBDA....................................................................................................9 ORGANIGRAMA MIXTO.........................................................................................................9 REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO..........................................................................10 CDIGO DE CONDUCTA DE EMPRESA............................................................................15 RESPONSABILIDAD..............................................................................................................15 INICIATIVA .............................................................................................................................15 CREATIVIDAD .......................................................................................................................16 COMUNICACIN ASERTIVA...............................................................................................16 ADAPTACIN ........................................................................................................................16 HONESTIDAD..........................................................................................................................16 DISPONIBILIDAD PARA EL TRABAJO..............................................................................17 TRABAJO EN EQUIPO...........................................................................................................17 RELACIN INTERPERSONAL.............................................................................................17 TOMA DE DECISIONES.........................................................................................................17 BIBLIOGRAFA.......................................................................................................................18

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