Direccin y Organizacin.

Curso 2010-2011

TEMA 3 DISEO DE PUESTOS (Corresponde a los captulos 4, 5 y 6 del libro La Estructuracin de las Organizaciones de Henry Mintzberg, Ed. Ariel) 1.- INTRODUCCIN Toda persona que define lneas de accin con el objetivo de cambiar situaciones existentes, est diseando. El diseo implica tener libertad de accin para tener capacidad para cambiar un sistema. En la estructura de una organizacin disear es tocar los parmetros que influyen en la divisin del trabajo y en los mecanismos de coordinacin y, por tanto, en la forma en que funciona la organizacin, es decir, como la recorren los flujos de materiales o recursos, de autoridad, de informacin y los procesos de decisin. Estos parmetros son los que iremos analizando en este y otros temas. Son los siguientes: diseo de puestos, diseo de la superestructura, diseo de los enlaces laterales y diseo del sistema de toma de decisiones. En este captulo analizaremos el diseo de puestos, pero antes tratemos de comprender algunos conceptos bsicos: Unidad organizativa es un grupo de personas que tienen un jefe comn (departamento de medicina interna de un hospital). Grupo operacional: Conjunto de actividades que, dentro del departamento o unidad, guardan caractersticas similares (cardiologa). Profesin: actividad que requiere una preparacin (doctores). Empleo: Especialidad de las profesiones (cardilogo). Puesto de trabajo: conjunto de tareas concretas (cardilogo de consultas externas). Tarea: conjunto de operaciones que tienen un fin comn (el cardilogo hace un diagnstico). Operaciones: cada uno de los movimientos que componen la tarea (auscultar, tomar la tensin... para diagnosticar). En el diseo de puestos hay tres parmetros que son la especializacin, formalizacin, preparacin y adoctrinamiento.

Direccin y Organizacin. Curso 2010-2011

2.- LA ESPECIALIZACIN. Un puesto de trabajo puede especializarse desde dos dimensiones: -

Amplitud o mbito: Es decir, cuntas tareas distintas contiene

cada puesto de trabajo y que amplitud o estrechez tienen dichas tareas. En un extremo el trabajador es un comodn de mltiples funciones, pasando continuamente de una tarea a otra y, en el otro extremo, se centra en una nica tarea especializada que repite da tras da.. ser la denominada especializacin horizontal del puesto (varias actividades paralelas) o ampliacin horizontal del puesto.

Profundidad del puesto: Es decir, el control ejercido sobre el

trabajo por el empleado. En un extremo el trabajador realiza el trabajo sin pensar cmo ni porqu. En el otro, controla cada aspecto de su actividad adems de realizarla. Se denominar especializacin y ampliacin vertical del puesto, respectivamente.

2.2 Especializacin horizontal del puesto.

Constituye el extremo en que el trabajador realiza da tras da una nica tarea especializada. Esto hace que los individuos se ajusten a las tareas. Genera un gran incremento de la productividad por las siguientes razones: tareas. No se pierde tiempo en cambiar de tareas. Se desarrollan mtodos ms eficientes para realizar la tarea. Lo anterior se consigue gracias a la normalizacin, la repeticin y que el individuo centra su atencin totalmente en lo que est haciendo. Pero el individuo llega a perder la visin global de la tarea. El trabajador se vuelve ms diestro a la hora de realizar las

2.3 Especializacin vertical del puesto.

Es consecuencia directa de la especializacin horizontal. Al dividir el trabajo en partes o tareas cada vez ms pequeas, el trabajador slo se limita a ejecutarlo. Realiza el trabajo sin pensar cmo ni porque. La

Direccin y Organizacin. Curso 2010-2011

especializacin vertical del puesto separa la realizacin o ejecucin del trabajo y la administracin o control del mismo (feed-back). Normalmente una especializacin horizontal conlleva una especializacin vertical.

2.4 Ampliacin del puesto.

La ampliacin vertical y horizontal es lo contrario a la especializacin vertical y horizontal. La especializacin conlleva problemas de comunicacin y coordinacin, puede generar alienacin, problemas de equilibrio en los puestos (un peluquero de nios desocupado y otro de hombres con varios clientes esperando) y, sobre todo, una prdida de perspectiva global. Todo esto, al final, se traduce en una prdida de productividad, para evitarlo se amplia el puesto horizontalmente, aumentando el nmero de tareas o verticalmente aumentando el control sobre la ejecucin de tareas. A esto se le denomina enriquecimiento de los puestos. Conviene o no ampliar los puestos de trabajo? Depende, pero en ciertas condiciones tiene ms xito la ampliacin: 1) Depender del tipo de puesto de trabajo. Los habr que deban ser estrechamente especializados y repetitivos y otros que no. 2) Convendr ampliar cuando la prdida de especializacin traiga un aumento en la motivacin del trabajador. 3) Depender de la personalidad del trabajador. 4) La escala de necesidades insatisfechas condiciona el xito o no de la ampliacin. 5) La edad tambin puede ser un condicionante.

2.5 La especializacin segn la parte de la organizacin.

Existe relacin entre la especializacin del puesto y su situacin en la organizacin. La productividad es ms importante en el ncleo de operaciones, que es donde se producen los bienes y servicios y donde el trabajo es ms repetitivo. Los puestos complejos de especializacin suelen considerarse profesionales. Los puestos directivos suelen ser organizacin. (ver transparencias). los horizontal pero no vertical,

menos

especializados

de

la

Direccin y Organizacin. Curso 2010-2011

3.- LA FORMALIZACIN La formalizacin del comportamiento es un parmetro de diseo a travs del cual la organizacin restringe la libertad de accin de un puesto de trabajo. Esto se consigue haciendo uso de la normalizacin de los procesos de trabajo. El comportamiento se puede formalizar de tres modos distintos: 1)

Formalizacin segn el puesto: La organizacin define una serie

de pautas de comportamiento en el puesto de trabajo. El individuo recibe instrucciones de los pasos que tiene que dar en el trabajo y cuando y donde debe hacerlo (instrucciones de montaje de un juguete). 2) Formalizacin segn el flujo de trabajo: Las pautas o caractersticas no se vinculan al puesto sino al propio trabajo (msico y partitura). Formalizacin segn las reglas: La organizacin define una serie 3) de reglas para todo tipo de situaciones (de puestos, de flujos o de trabajadores). Ejemplo pg. 113 Mintzberg. Independientemente del medio de formalizacin, al final, se ejerce un control en el comportamiento del individuo que realiza el trabajo. El comportamiento se formaliza por las siguientes causas: para reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y a controlarlo. Asegurar la imparcialidad ante los clientes. Conseguir eficiencia. Por otros motivos de orden arbitrario (jugadores de tenis vestidos de blanco, ejemplo pg. 115 Mintzberg). Segn la formalizacin, estructurales: 1) Henry Mintzberg habla de dos formas

a) b) c) d)

Formas burocrticas que son aquellas que utilizan como mecanismo de coordinacin las normas. 2) Formas orgnicas que se caracterizan por las relaciones de trabajo abiertas e informales, las cuestiones se resuelven segn se va haciendo necesario. No se utilizan normas sino que los mecanismos de coordinacin son la adaptacin mutua y la supervisin directa. En la burocracia podemos definir los dos extremos de un continuo:

Direccin y Organizacin. Curso 2010-2011

Burocracia centralizada que utiliza como mecanismo de coordinacin la normalizacin de los procesos de trabajo. El poder est en los tcnicos de la estructura (tecnoestructura). b) Burocracia descentralizada que utiliza como mecanismo de coordinacin la normalizacin de habilidades, estando el poder ms repartido, teniendo menos la tecnoestructura. El caso ms tpico de burocracia fue el que Max Weber defini como la Burocracia Ideal, que tiene las siguientes caractersticas: Existe jerarqua de autoridad y, por tanto, diferentes niveles. Todo est escrito. Existe divisin del trabajo. Especializacin. Existe formalizacin. La Administracin Pblica es para Weber la burocracia por excelencia.

a)

Inconvenientes de la alta formalizacin:

Fatiga sicolgica entre los individuos. Problemas fisiolgicos y fsicos. Cuando un individuo se acostumbra a la formalizacin se rechaza la innovacin. Es motivo de absentismo, huelgas, falta de atencin a los clientes...

La formalizacin segn las partes de la organizacin:

La formalizacin del comportamiento se da con mayor frecuencia en el ncleo de operaciones. Cuanto ms estable y repetitivo es el trabajo, ms programado est y ms burocrtica se vuelve la parte de la organizacin que lo contiene. En el pice estratgico, que suele relacionarse ms con el entorno general, el trabajo es menos programado, por lo que las condiciones son ms orgnicas que burocrticas. En el resto de las partes de la organizacin (lnea media, tecnoestructura y staff de apoyo) habr un poco de todo.

4.- LA PREPARACIN Y EL ADOCTRINAMIENTO. Seguir por el captulo seis del libro de Henry Mintzberg. Pgs. 126 a 135.