HOSPITAL GENERAL AGUSTN OHORAN

2012
AUDITORIA

GRUPO AUDITOR: MEDINA AGUAYO JOS RICARDO ORTIZ MORENO KARINA JOSEFINA PEREZ CORAL YELITZA MARGARITA PUC CHUC JESUS ROBERTO ROMERO ROMERO ERIKA EDITH SANDOVAL EK ALBEY LORENZO

INSTITUTO TECNOLGICO DE MRIDA

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CONTENIDO INTRODUCCION 4 5

1.- ANTECEDENTES DEL HOSPITAL

1.1 Historia 1.2 Misin 1.3 Visin 1.4 Objetivos 1.5 Valores 1.6 Servicios 9 9 5 8 9 9

2.- PLANEACIN DE LA AUDITORA

2.1 Plan de Auditoria 2.2 Objetivo 11 11 12 12 12 14 10

2.3 Factores a revisar 2.4 Enfoque a utilizar

2.5 Fuentes de informacin 2.6 Investigacin preliminar

2.7 Preparacin del proyecto de auditora 2.7.1 Propuesta Tcnica 2.7.2 14 15

Programa de trabajo

2.7.3 Asignacin de responsabilidades 2.7.4 2.7.5 Capacitacin Actitud 16 17 19 16

15

2.8 Diagnostico Preliminar 2.8.1 Dictamen Previo

3.- INSTRUMENTACIN

20

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3.1 Recopilacin

20 20

3.2 Tcnicas de recoleccin 3.3 Medicin 21 21

3.4 Papeles de Trabajo 3.5 Evidencias 3.6 Supervisin 22 22

4.- EXAMEN 5.- INFORME GENERAL ANEXOS

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INTRODUCCIN

En este trabajo se determinaran ciertas situaciones en la que el departamento de laboratorios qumicos, la cual pertenece al Hospital OHoran de la Ciudad de Mrida, la cual tiene como funcin a desempear la realizacin de anlisis clnicos a los usuarios del hospital, el objetivo de dicha auditoria ser realizar un anlisis minucioso para examinar el desempeo productivo y de servicio del departamento, buscando identificar oportunidades y factores que influyen en el desempeo del mismo.

1.- ANTECEDENTES DEL HOSPITAL

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1.1 Historia
Para construir el Hospital se escogi un terreno de cien mil metros cuadrados situado al poniente de la ciudad, antiguo paraje Santa Catarina, junto al camino de Sisal. Se encarg la obra al Ing. Salvador Echegaray, bajo contrato con un costo de $917,102. La planificacin fue semejante a la de un hospital de Miln, con una capacidad de 400 camas distribuidas en pabellones o salas de 20 camas, contando adems con edificios para administracin, direccin, cocina, lavandera, costurera, farmacia, laboratorios de anlisis, anfiteatro para anatoma patolgica y diseccin, y dos salas de operaciones una en el ala norte y otra en el ala sur. Cada sala de operaciones con cuarto de anestesias, cuarto de desinfeccin y vestuario para el cirujano y sus ayudantes, cuarto para el arsenal y cuarto para la esterilizacin de los instrumentos y material quirrgico. Fue inaugurado el da 6 de febrero de 1906, por el presidente de la Repblica, Gral. Don Porfirio Daz, y se puso en servicio en Marzo del mismo ao. El traslado de los enfermos se hizo por ferrocarril en un tren que sali de la Mejorada, utilizndose la va de Campeche que rodea la ciudad y pasa detrs del Hospital, llevando a bordo a enfermos y enfermeras, yendo tambin algunos mdicos, jefes de servicio entre ellos el Dr. don Maximiliano Canto, quien me refiri esto. En ese mismo tren fueron transportados tambin los enfermos mentales, los que desde entonces dejaron de ser atendidos en el Hospital y pasaron a ocupar el Asilo Ayala (hoy Hospital para Dementes) que se inaugur en la misma fecha (1906). Poco antes el Dr. Eduardo Urzaiz haba sido enviado a EE.UU. costeado por el gobierno de Molina para cursar estudios en clnicas de Psiquiatra americanas y al inaugurarse el Asilo Ayala comenz a prestar su servicio como Jefe del Departamento de Mujeres Dementes.

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Al comenzar su vida el nuevo Hospital en 1906 contaba con tres servicios de ciruga que eran primero y segundo de hombres y uno de mujeres. El primero ocupaba los pabellones 2, 3 y 12; el segundo ocupaba los pabellones 4 y 5; ciruga de mujeres ocupaba dos pabellones. El primer Servicio de Medicina estaba en el pabelln 7 y el segundo de medicina en el pabelln 8. Existan adems los Servicios de Infancia, Maternidad, Medicina de Mujeres, Venreo-Sfilis, Servicio de Tuberculosis y Lepra, en hombres y mujeres. Estos ltimos estaban situados en el lado poniente del Hospital y aislados mediante un enverjado de hierro. Los servicios funcionaban con un mdico, un practicante y un ayudante del practicante. Los practicantes eran alumnos de los tres ltimos aos y los ayudantes eran alumnos de los tres primeros aos; los turnos de los alumnos eran trimestrales. Tenan obligacin de pasar visita diaria acompaando al mdico y hacer una guardia cada cinco das, en Mujeres, los del sexto ao, en Hombres los del quinto ao y en Farmacia los del cuarto ao. La Farmacia era considerada tambin como un Servicio al que estaban obligados todos los alumnos desde que ingresaban a la escuela, con el cargo de ayudantes de practicante los de primero y segundo ao. De este modo adquiran conocimientos que los preparaban para hacer con ms eficiencia los estudios de Teraputica y Farmacologa. En esa poca la teraputica no estaba dominada por el imperio de las medicinas de patente y la farmacia era realmente una farmacia, los mdicos saban prescribir una frmula magistral adecuada a cada caso, y en la farmacia del Hospital se despachaban diariamente no menos de 300 recetas. Ya desde esa poca se usaba la va hipodrmica y las mpulas se importaban de Francia y de Alemania.

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A finales de los aos cuarenta comienza la modernizacin de las instalaciones del hospital, llena de ripios, emparches y adaptaciones, algunas reas deportivas que tenia el viejo hospital OHoran como eran una cancha de tenis y un tablero de basquetbol dan paso a reas verdes, algunas especialidades mantiene aun sus propios pabellones, entre ellas ortopedia, dermatologa y cncer. Con la ayuda de un donativo particular se reacondiciona el rea de infectocontagiosos, no con todo lo cuantioso que se hubiera deseado, aqu es donde el Dr. Amlcar Novelo Rosado comienza el moderno tratamiento de la tuberculosis ayudado por el Dr. Jos Molina Caldern, a su vez en el ao de 1947 con la llegada del Dr. Rubn Faras Campos resurge el campo de la anatoma patolgica adems de que se crea un cuerpo de anestesilogos calificados. En 1954 siendo director el Dr. Antonio Cabrera Rodrguez, una secta de religiosas se encarga de la atencin de los enfermos, sus rezos y su atuendo espectacular, dan al hospital un aire de regreso al pasado, aunque solo a la vista ya que las religiosas tienen los pies firmes en el presente. En 1966 el hospital OHoran, comenz a llamarse con el nombre un tanto redundante de hospital-escuela, por su importante papel en la formacin de mdicos desde su origen. Ya en 1965 haba comenzado la restructuracin que abra de culminar con el

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establecimiento de las residencias y el internado rotatorio de posgrado, dependientes econmicamente de la secretaria de salud. En 1972 se inauguro el departamento de consulta externa. Sus mltiples consultorios, sus amplias salas de espera, su aula magna buscan el sueo del cuerpo medico de laborar en un centro con categora cientfica. En el mbito administrativo se establecen nuevas reglas conforme a la ley: todo trabajo debe ser remunerado, mejoran los sueldos, se establecen horarios, surge la metodizacin. Con todas estas medias la antigua funcin de un hospital de caridad se trasforma, ahora la medicina moderna atiende a mas pacientes, ofreciendo mejores condiciones, se ha progresado tanto en la docencia como el asistencia clnica. En los aos siguientes los antiguos pabellones de estilo europeo cedern su espacio antao destinado a salvar vida a oficinas gubernamentales, y el hospital OHoran se establece en una nueva torre, que devorara el espacio, apiando en sus pisos el conocimiento de varias generaciones de mdicos formados en este hospital.

1.2 Misin
Proporcionar asistencia mdica con calidad a la poblacin abierta y del Seguro popular as como garantizar la seguridad del paciente, una docencia y capacitacin de alto nivel a travs de la integracin de todo el personal y basados en principios de profesionalismo y responsabilidad para lograr la satisfaccin del usuario y del prestador de servicio en una mbito de respeto y honestidad.

1.3 Visin
Ser una institucin que proporcione atencin mdica a la poblacin abierta, enfocada a la excelencia a travs e programas y estndares de seguridad y calidad con alto sentido humano.

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1.4 Objetivos
Proporcionar servicios de salud a la poblacin abierta y del seguro popular, atendiendo sus problemas prioritarios y los factores que condicionan y causan daos a la salud, con acciones de prevencin y seguridad que contribuyan al mejoramiento de la calidad de vida.

1.5 Valores
Servicios de salud que satisfagan eficaz y eficientemente las demandas de atencin de la poblacin abierta con honradez, transparencia, calidad, calidez, seguridad y equidad en seguimiento de las acciones de justicia social.

1.6 Servicios
El total de mdicos adscritos al Hospital General Agustn OHoran es de 223 de los cuales 182 se encuentran en contacto directo con el paciente y 41 estn ubicados en labores de apoyo, direccin o administrativos. Las especialidades de este personal mdico corresponden en su mayora a las cuatro bsicas con las que debe contarse en las unidades de segundo nivel, como son Pediatra, Ciruga, Medicina Interna y Ginecoobstetricia, coexistiendo con personal mdico general y con personal mdico que posee subespecialidades que se clasifican de primer y tercer nivel respectivamente. Estas especialidades se han incorporado a las prestaciones del hospital siempre de acuerdo a la demanda histrica generada por la poblacin abierta, objeto de este hospital o bien condicionada por aquellas patologas que necesitan ser atendidas y que no existen en otras instituciones de salud que atienden a esta poblacin.

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2.- PLANEACIN DE LA AUDITORIA

2.1 PLAN DE AUDITORA
Este trabajo de auditoras pretende hacer una investigacin de procesos, para establecer mejoras correctivas dentro de la organizacin en el rea de laboratorios de la escuela Hospital del Dr. Agustn OHoran, dado que esta rea se detectaron varias fallas en los procesos de atencin de laboratorio, hemos encontrado que muchas de las fallas se deben al mal llenado de fuses que entran durante el da, lo que ocasiona un caos al momento de decepcionar citas para el paciente, por otra parte la gente se queja de servicio que se le ofrece por parte de las recepcionistas y otras ocasiones por el qumico que los atiende, sin embargo podemos decir entre otros procesos que se auditaran es cuando el paciente regresa el da de su cita al laboratorio por que se observa una falta de orden en ventanilla, de igual manera se puede observar que el personal por falta de un rigor en cuanto a la autoridad a causa de una mala administracin suelen ausentarse y dejar el trabajo o su puesto lo que impide que los procesos sea finalizados en el da o retrasados. Otro detalle que se encontr fue que el almacn no tiene un orden ni control alguno con el personal que utiliza a diario material del mismo. En el rea de laboratorios del OHORAN, podemos encontrar que se realizan varios procesos desde que se entrega una cita y decepciona al paciente una muestra hasta el momento en que es procesada., as que por lo tanto se seguirn haciendo observaciones en un periodo de 1 semana ms para detallar bien lo que se necesita para una informacin solida que nos permita mejorar el estado en que se encuentra esta rea, dado que a diario puede variar la forma de hacer las cosas en esta rea por la aglomeracin de gente.

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2.2 OBJETIVO
Analizar el desempeo productivo del departamento de laboratorio qumico y determinar las areas de oportunidad que permitir identificar los factores que influyen en el nivel bajo de atencin y productividad.

2.3 FACTORES A REVISAR

PLANEACIN Visin Misin Objetivos Metas Estrategias/tcticas Definir el marco de actuacin Polticas Procesos de la organizacin Procedimientos Programas Enfoques Niveles Horizonte ORGANIZACIN Estructura Organizacional Divisin y distribucin de funciones Cultura organizacional Recursos humanos Estudios administrativos Cambio organizacional Instrumentos tcnicos de apoyo DIRECCIN Liderazgo Comunicacin Motivacin Grupos y equipos de trabajo Manejo del estrs, el conflicto y la crisis Informacin y tecnologas Toma de decisiones Creatividad e innovacin CONTROL Proceso Naturaleza Sistemas Niveles reas de aplicacin Herramientas Calidad

ELEMENTOS ESPECIFICOS

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Adquisiciones Objetivos Polticas Coordinacin

Comunicacin Distribucin del espacio Procedimientos

Calidad Servicio a clientes Sistemas

2.4 ENFOQUE A UTILIZAR o Cualitativos:

1. rbol de decisiones 2. FODA 3. Diagrama causa-efecto 4. Diagrama de Pareto

o Cuantitativos:
1. Nmeros ndices

2.5 FUENTES DE INFORMACION (INTERNAS)

Se aplicar entrevistas, encuesta y cuestionarios al encargado directo del departamento y trabajadores del mismo, con el objeto de tener informacin relevante para la auditoria, de igual forma se establecer la observacin dentro del departamento. Vase en anexos 3, 4 y 5.

2.6 INVESTIGACIN PRELIMINAR

Se realiza la investigacin preliminar mediante una herramienta para obtener informacin general sobre la problemtica que enfrenta el departamento de laboratorio qumico que se auditara. Vase la herramienta 1, anexo 3. Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los siguientes criterios:

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1. DETERMINAR LAS NECESIDADES ESPECFICAS Mayor productividad Menor tiempo de espera Mayor eficiencia y calidad. Existencia de coordinacin en los procesos Elevar el desempeo Mejor especializacin 3. DEFINIR ESTRATEGIAS DE ACCIN

2. IDENTIFICAR LOS FACTORES QUE REQUIEREN ATENCIN Procesos, procedimientos y estndares Mtodos de control y causas de variacin Funciones especificas Recursos humanos Mejor planeacin y control de actividades.

- Se llevar a cabo una investigacin preliminar de manera que se pueda conocer las necesidades que presenta el departamento. - Se afectar encuestas, entrevistas y cuestionarios con la finalidad de recabar informacin necesaria para la auditoria. - Se identificar los factores claves que requieren atencin. - Diagnstico del departamento. - Determinar las necesidades especficas. - Realizar el FODA del departamento. - Encontrar soluciones a las necesidades especficas. - Compara alternativas y ofrecer mejoras que permitan obtener una solucin al problema planteado.

4. JERARQUIZAR PRIORIDADES EN FUNCIN DEL FIN QUE SE PERSIGUE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Diagnostico Necesidades especificas Factores que intervienen en el bajo nivel de atencin y productividad. FODA Soluciones Alternativas

5. DESCRIBIR LA UBICACIN, NATURALEZA Y EXTENSIN DE LOS FACTORES

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6. ESTIMAR EL TIEMPO Y RECURSOS NECESARIOS PARA CUMPLIR CON EL OBJETIVO DEFINIDO (ANEXO 2).

2.7 PREPARACIN DEL PROYECTO DE AUDITORIA

2.7.1 PROPUESTA TCNICA Naturaleza: Auditora Administrativa. Alcance: Departamento de Laboratorio Qumico Antecedentes: Objetivos:

Establecer las bases con las que se llevara a cabo la auditoria. Comunicarle al encargado del departamento sobre la importancia que tendr la auditora en su lugar de trabajo.

Implementar un plan de trabajo y llevarlo a cabo de la manera indicada.

Lograr que la auditora se base en el FODA.

Estrategia: Se realizaran entrevistas al encargado del departamento y encuestas a los empleados del mismo.

Justificacin: Se utilizara la auditoria para mejorar el desempeo del servicio en calidad, productividad y eficiencia en el departamento. Acciones: Se aplicaran cuestionarios y entrevistas en el departamento. Recursos: Equipo Auditor del Instituto Tecnolgico de Mrida Resultados: El diagnostico junto con las recomendaciones para las mejoras en el departamento se le informara al encargado, de igual forma sobre las irregularidades detectadas en el mismo. Dar a conocer el funcionamiento del departamento auditado en sus areas de oportunidad. Informacin complementaria: Se presentarn mapas, esquemas, representaciones graficas para complementar la informacin presentada en la presente auditoria.

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2.7.2 PROGRAMA DE TRABAJO

Identificacin: Auditora Administrativa Responsables: Medina Aguayo Jos Ricardo, Ortiz Moreno Karina Josefina, Prez Coral Yelitza Margarita, Puc Chuc Jess Roberto, Romero Romero Erika Edith y Sandoval Ek Albey Lorenzo

reas: Departamento de Laboratorios Qumicos.

2.7.3 ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES RESPONSABILIDAD DEL AUDITOR:

Investigacin preliminar Definir los objetivos de la auditoria Determinar la metodologa de la auditoria. Realizar el diagnstico de la Auditoria Establecer sugerencias y estrategias para la mejora del departamento.

Evaluar el desempeo de los empleados Revisar y ratificar que la informacin obtenida del auditado sea verdica y actual.

Evaluar el proceso de servicio al usuario. Determinar si los mtodo de control son adecuados y eficaces. Disear y preparar los reportes e informes de auditora. Entregar los informes al departamento auditado para hacer del conocimiento al mismo, conforme a los avances y reportes.

RESPONSABILIDAD DEL AUDITADO:

Proveer de los recursos necesarios para el equipo auditor.

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Permitir el acceso a las instalaciones y el material evidencia. Cooperar con los auditores para permitir que se alcancen los objetivos de la auditoria.

Mantener comunicacin directa con el equipo auditor.

2.7.4 CAPACITACIN Para realizar la capacitacin del personal de auditora se seguirn los siguientes pasos: Se presentar al equipo el objetivo de la autora, explicando a profundidad el mismo. Acudir el equipo auditor a las instalaciones del lugar, para conocer el departamento auditado. Se realizar una reunin para presentar al personal designado de la auditora con el dueo de la empresa y los trabajadores. Se presentar en una presentacin de PowerPoint al personal designado de la auditoria en la cual describirn las funciones y dichas actividades. Se establecer en un diagrama de Gantt el tiempo para cada actividad a realizar en la auditoria. Se les enseara la forma de establecer sus instrumentos de medicin de la auditoria. Se les instruir para poder recopilar informacin de una manera objetiva. Se realiza retroalimentacin por cada actividad llevada a cabo.

2.7.5 ACTITUD Los auditores debern ser objetivos en los temas relacionados con la auditoria, como son las revisin, obtencin de informacin y observacin de actividades; es primordial

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que el equipo auditor no solo sea objetivo sino que sea independiente e imparcial en donde puedan poner en prctica la tica profesional que tienen. De igual forma se manejar una actitud positiva, amable y discreta durante todo el proyecto de auditora de manera que el auditado cuente con una imagen agradable facilitando la obtencin de informacin, del mismo modo se abstendr el equipo a realizar comentarios como promesas, divulgar informacin o posibles resultados.

2.8 DIAGNOSTICO PRELIMINAR.

GNESIS DE LA ORGANIZACIN

Creacin de la empresa: La organizacin Escuela Hospital Dr. Agustn OHorn fue inaugurada el 6 de febrero de 1906, fue creada por el Ing. Salvador Echegaray e inaugurada por el presidente Don Porfirio Daz. En 1966 el hospital OHoran, comenz a llamarse con el nombre un tanto redundante de hospital-escuela, por su importante papel en la formacin de mdicos desde su origen. Actualmente cuenta con 223 doctores de los cuales 182 se encuentran en contacto directo con el paciente y 41 estn ubicados en labores de apoyo, direccin o administrativos.

INFORMACIN ACERCA DEL CAMPO DE TRABAJO

Cambios en su forma jurdica: El hospital ha sido ubicado en el sistema de gobierno, por lo tanto ocupa un lugar en la secretaria de salud del Gobierno.

Conversin del objetivo de estrategia:

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Manejo de la delegacin de facultades: Las personas que intervienen son: los directivos administrativos, doctores, enfermeros, apoyo administrativo, supervisores y usuarios del hospital. Las funciones que se realizan se interrelacionan para el funcionamiento adecuado del hospital.

Modificaciones a la estructura organizacional: Se han llevado a cabo diversas modificaciones a lo largo del crecimiento del Hospital, buscando jefes especficos de reas como es el de departamento de anlisis qumico. FORMA DE OPERACIN

Desempeo registrado: El desempeo que muestra el area es de categora media, ya que no cuenta con el trabajo en equipo que se necesita reunir para tener mayor eficiencia y eficacia en el trabajo, as mismo el trato al usuario es precario puesto que no establecen tiempos especficos para citarlos haciendo esto que se vuelva un caos en las citas.

Logros alcanzados: La empresa cuanta con prestigio pues cuenta con:

Dichas empresa representa una oportunidad de crecimiento para la empresa.

Expectativas no cumplidas: Por la mala calidad, a la empresa le han dado de baja de proyectos que le dejaban mucho dinero y la oportunidad de crecimiento, as mismo el no contar con un procedimiento marcado al realizar sus funciones no han podido obtener la certificacin de ISO en la actualidad.

POSICIN COMPETITIVA

Naturaleza.- Servicios Dimensin.- Mrida

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Giro: Hospitalario Competencias centrales

2.8.1 DICTAMEN PREVIO En la organizacin Hospital Dr. Agustn OHoran, se lleva a cabo un proceso inadecuado en la atencin al usuario, hasta los formatos que deben tener para el almacn y requisiciones correctas; carece de una proceso administrativo ya que es indiferente la planeacin, organizacin y control en el departamento, puesto que no aplican lo establecido en los reducidos manuales con la que cuenta el hospital, especficamente el departamento de anlisis clnicos. En el rea de laboratorios qumicos existe una deficiencia en la especializacin y ejecucin de sus actividades, dejando mucho tiempo de espera a los usuarios y abandonado el lugar de trabajo en momento que existe gran nmero de personas en espera, dejando as estos sus funciones cotidianas para permanecer en el hospital. Por lo tanto el departamento necesita establecer procesos y tiempos de ejecucin de actividades de manera que incremente la productividad y eficiencia del mismo, considerando lo anterior su principal problema existe en la asignacin de responsabilidades en donde cada puesto realice en realidad cada funcin desglosada de manera que no exista dudas y puedan ejercer sus actividades sin ningn problema. Otro de los problemas relevantes que cuenta la organizacin es que a simple observacin se nota que existe un clima organizacin pesado, en donde todos los integrantes realicen lo que estos consideren en vez de realizar las funciones establecidas, lo que causa conflictos inmediatos, lucha de egos y manejo incorrecto de emociones que lo dejan ver en la atencin al usuario. En sntesis existe un proceso administrativo deficiente en donde gana el que hace menos pero el que tiene mayor poder en el departamento.

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3.- INSTRUMENTACIN
En esta fase se seleccionan y aplican las tcnicas de recoleccin ms viables, se eligen indicadores, manejo de los papeles de trabajo y evidencias, y la supervisin necesaria para mantener una coordinacin eficaz.

3.1 Recopilacin
La recopilacin de informacin se realizar con la finalidad de obtener informacin detallada del laboratorio del Hospital General Agustn OHoran que ser auditado, adems se tomaran en cuenta los indicadores de medicin para que la informacin sea lo ms objetiva posible. Con el fin de obtener una visin ms clara de la situacin del laboratorio y saber qu rea requiere de una mayor atencin y poder dar soluciones optimas por medio de un informe final.

3.2 Tcnicas de recoleccin

El equipo auditor decidi aplicar las siguientes tcnicas, debido a la facilidad y rapidez de las mismas para obtener la informacin necesaria. Cuestionarios Observacin directa Entrevista

Entrevista.- Se realizara una cita con la qumica encargada del laboratorio de anlisis clnicos del Hospital General Agustn OHoran para realizar la entrevista, con la finalidad de obtener informacin acerca del conocimiento que sta tiene sobre la organizacin del mencionado laboratorio y de cmo la lleva a cabo, es decir el manejo de la misma y sus procesos (investigacin preliminar). Encuestas.- Se realizarn con la finalidad de obtener informacin de las diferentes reas de trabajo dentro del laboratorio, as como la informacin que se filtra

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hacia los empleados o que tan informados se encuentran stos con respecto a los objetivos del mencionado laboratorio. Con el objeto de analizar de amanera exhaustiva al laboratorio y conocer los principales factores que afecta la productividad del mismo. Observacin Directa.- Se realizar una revisin del rea fsica donde se desarrolla el trabajo de laboratorio con el fin de conocer las condiciones de trabajo y el clima organizacional. Se pretende observar y comentar el funcionamiento del rea as mismo el comportamiento de los empleados, el manejo de los instrumentos que se utilizan, entre otros aspectos para definir los criterios en los que se basar la auditoria.

3.3 Medicin
FORMA: Anexo 4: Evaluacin del proceso administrativo Herramienta 2 se aplicar una encuesta al dueo de la empresa. Herramienta 3 se aplicar una encuesta a los trabajadores de la empresa con objeto de evaluar el liderazgo en el proceso administrativo. Herramienta 4 se aplicar una encuesta al supervisor de la empresa con objeto de evaluar la toma de decisiones en el proceso administrativo. Anexo 5: proceso productivo Herramienta 5 se aplicara una encuesta al supervisor y al dueo con el objeto de conocer los principales factores que afecta la productividad y calidad.

3.4 Papeles de Trabajo

Los papeles de trabajo que se utilizan son las entrevistas y encuestas donde el equipo captara la informacin relevante para la auditora. Entre estos instrumentos de trabajo se encuentran: Instrumentos de recolecta

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Anexo 3, herramienta 1: Investigacin Preliminar Anexo 4, herramienta 2: Evaluacin del Proceso Administrativo Anexo 4, herramienta 3: Encuesta de Liderazgo. Anexo 4, herramienta 4: Encuesta de toma de decisiones Anexo 5, herramienta 5: Encuesta del rea de produccin y calidad Tabla de observaciones ( ver anexo 6)

3.5 Evidencias
En relacin a las evidencias obtenidas las utilizaremos para corroborar la informacin obtenida. Fsica: las evidencias fsicas las obtendremos mediante notas (observaciones), cuadros y fotografas que se realizaran al encargado y reas que integran el laboratorio. Tabla de observaciones (Ver anexo 6) Fotografas (Ver anexo 1)

3.6 Supervisin
Para la supervisin del trabajo se seguirn las fechas establecidas en la calendarizacin de las actividades. Al igual se llevara a cabo una vigilancia constante en cuanto a los resultados que arrojen las investigaciones, as como la aclaracin oportuna de dudas y el control de tiempo invertido de acuerdo con el estimado y posteriormente una revisin final para cerciorarse de que los papeles de trabajo estn completos y fueron cumplidos.

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RECOLECTA DE INFORMACION PARA EL PROCESO ADMINISTRATIVO

PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACION (40) Visin Cuenta con visin la empresa? (0.77) La tiene por escrita? (0.77) se cumple la visin en su empresa? (0.77) Es la visin un elemento de juicio para realizar las estrategias? (0.77) Considera la visin como un atributo primordial de la planeacin? (0.77) Se transmite la visin a toda la organizacin? (0.77) TOTAL ESPERADO: 4.62 PUNTOS X X x x X X 0.77 0.77 0 0 0 0.77 SI NO Comentario: Puntaje:

TOTAL OBTENIDO: 2.31 PUNTOS

Misin
Cuenta con misin ? (0.77) La tiene por escrita? (0.77) se cumple la misin en su empresa? (0.77) Es la misin realmente una gua de actuacin? (0.77)

SI X X X

NO

Comentario:

Puntaje: 0.77 0.77 0.77

TOTAL ESPERADO: 3.08 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 2.31 PUNTOS

Objetivos
Cuenta con objetivos? (0.77) Los empleados conocen los objetivos? (0.77) Se ha logrado convertir la misin en objetivos especficos?(0.77) Existe un documento escrito en donde se establecen los objetivos? (0.77) Los objetivos de la organizacin son dados a conocer al personal? (0.77)

Si No Comentario: Puntaje: X X X X X 0.77 0.77 0 0.77 0

Total esperado: 3.85 puntos

Total obtenido: 2.31 puntos

Metas
Tiene metas Organizacionales? (0.77) las metas de la organizacin las tiene por escrito? (0.77)

SI X X

NO

Comentario:

Puntaje: 0.77 0.77

TOTAL ESPERADO: 1.54 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 1.54 PUNTOS

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Estrategias
Cuenta con estrategias? (0.77) Se han mantenido o ha sido necesario modificarlas? (0.77) Las estrategias implementadas las tiene por escrito? (0.77) Las estrategias han permitido la disminucin de riesgos? (0.77)

SI X X X

NO

Comentario:

Puntaje: 0.77 0.77 0.77

TOTAL ESPERADO: 3.08 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 2.31 PUNTOS

Procesos
Su empresa cuenta con procesos establecidos? (0.77) Son fciles de aplicar? (0.77)

SI X x

NO

Comentario:

Puntaje: 0.77 0.77

TOTAL ESPERADO: 1.54 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 1.54 PUNTOS

S I X X N O Comenta rio: Puntaj e: 0.77 0.77 0

Procedimientos
Su empresa cuenta con procedimientos establecidos? (0.77) En su empresa los procedimiento los tiene por escritor? (0.77) Existe un equipo de trabajo encargado de la administracin de los procedimientos? (0.77)

TOTAL ESPERADO: 2.31 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 1.54 PUNTOS

Total de puntos: 13.86

ORGANIZACIN (40)
Estructura organizacional
Se tomaron factores para disear la estructura? (2) SI NO Comentario: Puntaje: 4 4 X Su estructura se deriva de algn reglamento, acuerdo o decreto? (2) X

TOTAL ESPERADO: 4 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 8 PUNTOS

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Divisin y distribucin de funciones

Las funciones designadas son claras para todo el personal? (2) Se da a conocer el contenido de las funciones a todo el personal?( 2)

SI NO Comentario: Puntaje: X X 4 4

TOTAL ESPERADO: 4 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 8 PUNTOS

Cultura Organizacional
El comportamiento de sus empleados influye en la productividad de su empresa? (2)

SI NO Comentario: Puntaje: X 4

TOTAL ESPERADO: 4 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 4 PUNTOS

Recursos Humanos
Cuenta con procedimientos de contratacin de personal? (2) Cuenta con una capacitacin constante brindada al personal ? (2) Realiza acciones de motivacin para un mejor desempeo de su personal en el trabajo? (2)

SI NO Comentario: Puntaje: X x X 0 0 0

TOTAL ESPERADO: 6 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: PUNTOS

Cambio Organizacional
Se ha realizado cambios en la organizacin? (2) Cree que es necesario realizar cambios consecutivos en la organizacin? (2)

SI NO Comentario: Puntaje: X X 4 0

TOTAL ESPERADO: 4 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 4 PUNTOS

Total de puntos: 24 puntos

Direccin (20)
Los lineamientos efectuados en su organizacin son los ms acordes? (1.5) Cumplen con lo proyectado? (1.5) Los lineamientos son un factor en la toma de decisiones? (1.5) Las actividades que realiza hace ms efectiva a la organizacin? (1.5)

SI NO Comentario: Puntaje: X X X X 1.5 1.5 0 0

TOTAL ESPERADO: 6 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 3 PUNTOS

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Liderazgo
El liderazgo ejercido es el adecuado para el desarrollo de su organizacin? (1.5) El liderazgo influye en los resultados de la organizacin? (1.5)

SI NO Comentario: Puntaje: X x 0 0

TOTAL ESPERADO: 3 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 0 PUNTOS

Comunicacin
La comunicacin en la organizacin es basta y efectiva? (1.5) Cree que la mala comunicacin afecta la productividad? (1.5)

SI x

NO x

Comentario:

Puntaje: 0 1.5

TOTAL ESPERADO: 3 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 1.5 PUNTOS

SI NO x X Comentario: Puntaje: 0 1.5

Motivacin
La motivacin ejercida ayuda en el desempeo del personal? (1.5) Una buena motivacin incrementa la productividad? (1.5)

TOTAL ESPERADO: 3 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 1.5 PUNTOS

Grupos y equipos de trabajo

Se trabaja en forma continua en grupo o equipo? (1.5)

SI X

NO

Comentario:

Puntaje: 1.5

TOTAL ESPERADO: 1.5 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 1.5 PUNTOS

Toma de decisiones
Se toma en cuenta las opiniones de los empleados al momento de tomar decisiones? (1.5) Las experiencias y conocimientos adquiridos influye en la toma de decisiones? (1.5)

SI NO Comentario: Puntaje: X X 1.5 1.5

TOTAL ESPERADO: 3 PUNTOS TOTAL DE PUNTOS OBTENIDOS 10.5

TOTAL OBTENIDO: 3 PUNTOS

Control (20)
Naturaleza
Existe control en la distribucin de tiempos y plazos? (3.3) El compromiso es un factor distintivo de la empresa? (3.3)

SI
X X

NO

Comentario:

Puntaje: 3.3 3.3

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TOTAL ESPERADO: 6.6 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 6.6 PUNTOS

rea de aplicacin
Existe un control general en la organizacin? (3.3) Se determina un control enfocado a un rea especfica? (3.3)

SI X X

NO

Comentario:

Puntaje: 3.3 3.3

TOTAL ESPERADO: 6.6 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 6.6 PUNTOS

Calidad
La supervisin de la produccin identifica a la organizacin? (3.3) Los procesos de calidad arrojan resultados favorables? (3.3)

SI

NO x x

Comentario:

Puntaje: 0 0

TOTAL ESPERADO: 6.6 PUNTOS TOTAL OBTENIDO 13.2 PUNTOS

TOTAL OBTENIDO: 0 PUNTOS

RESULTADOS
Esta herramienta da un valor final del 100% en cual est dividido en cuatro etapas como muestra la siguiente imagen:

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PROCESO ADMINISTRATIVO
CONTROL 20% PLANEACIN 20%

DIRECCIN 20%

ORGANIZACIN 40%

Para efectos de auditora el factor primordial a estudiar es la organizacin, pues el departamento cuenta con una planeacin determinada por el hospital, pero sin embargo cuenta con una deficiencia en la organizacin que permite disminuir los estndares establecidos.

INDICADOR: para sacar el indicar se realizar de siguiente manera:

Total de puntos obtenidos

= Indicador General

Total de puntos deseados (100%)

Al realizar la aplicacin de la encuesta encontramos que la empresa se encuentra con los siguientes resultados en cada rea:

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PROCESO ADMINISTRATIVO
40 24 10.5

20 13.86

20 13.2

20 % OBTENIDO % DESEADO

La presente grfica muestra los valores mximos otorgados a cada rubro del proceso administrativo como los que el departamento logro alcanzar, se observa que con respecto a la planeacin lo ideal era alcanzar 20 puntos pero se alcanzo 13.86 puntos, en la organizacin se obtuvo 24 puntos de los 40 puntos deseados, en el rea de direccin y control se pretenda alcanzar 20 puntos se obtuvieron 10.5 y 13.2 respectivamente.

PROCESO ADMINISTRATIVO PORCENTUAL

CONTROL 21% DIRECCIN 17% PLANEACIN 23%

ORGANIZACIN 39%

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La imagen muestra el proceso administrativo de manera porcentual, de los cuales la planeacin alcanzo un 23% del asignado, la organizacin el 39%, la direccin el 17% y el control un 21% del total del 100% de los valores. Para un mayor anlisis, se desglosara cada uno de los elementos del proceso administrativo como lo muestran las siguientes graficas:

PLANEACIN
OBTENIDO 4.62 2.31 3.85 2.31 3.85 2.31 1.54 1.54 DESEADO

3.08 2.31

1.54

1.54

2.31 1.54

La primera etapa del proceso administrativo, se puede observar que existen grandes variaciones en los rubros de visin, misin, objetivos, estrategias y procedimientos. Ya que el hospital si cuenta con ellos pero no se lo trasmite a los colegas que trabajan en ella. En el caso de las metas y procesos existe el nivel ptimo, puesto que estn delimitados especficamente dichos rubros.

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ORGANIZACIN
12

OBTENIDO DESEADO

ESTRUCTURA ORGA.

DIVISION Y DISTRI DE FUNCIONES

CULTURA ORG.

R.H.

CAMBIO ORG.

En la segunda etapa del proceso administrativo, se observa que el departamento auditado no existe por completo un cambio en la organizacin as mismo el rea de recursos humanos no cuenta con un proceso de contratacin y la capacitacin es muy poco para los qumicos que laboran en el departamento.

DIRECCIN
DESEADO OBTENIDO 3 3 1.5 1.5 1.5 1.5 0 3 3 3 3 6

TOMA DE DECISIONES GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO MOTIVACIN COMUNICACIN LIDERAZGO DIRECCIN

En la tercera etapa del proceso, se observa un nulo liderazgo ejercido por la encargada del departamento, sin embargo existe un modo deficiente de direccin, comunicacin y

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motivacin hacia los trabajadores. La toma de decisiones y grupo y equipo de trabajo est en niveles ptimos. CONTROL

8 6

6.6 6.6

6.6 6.6

6.6

4
2 0 NATURALEZA AREAS DE APLICACIN CALIDAD 0

OBTENIDO DESEADO

En la ltima etapa del proceso, tiene como naturaleza el compromiso como factor distintivo del departamento. Y como podemos observar existe un control general en dicho departamento, en el caso del aspecto de calidad no existe distintivos para el por Rango de % obtenido en puntuacin proceso administrativo 0 a 13 puntos 13 a 27 puntos 27 a 41 puntos 25% 50% 75% Observaciones

La empresa no cuenta con un proceso administrativo suficiente para una correcta aplicacin. La empresa tiene un uso no basto del proceso administrativo. El proceso administrativo que ejerce la empresa es Bueno

41 a 55 El proceso administrativo que ejerce la 100% puntos empresa es Excelente lo tanto al llevar a cabo el proceso existe deficiencia en calidad.

Anlisis: De acuerdo con el cuadro anterior se pudo observar que la empresa auditada
obtuvo 62% de un mximo posible a obtener de 100% lo que nos indica que: La empresa tiene un USO NO BASTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Como lo muestra la siguiente tabla:

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Herramienta 2. Evaluacin de liderazgo

Instrucciones: Esta encuesta ser aplicada a los empleados para efectos de validacin en relacin con el Proceso Administrativo. 2. LIDERAZGO 2.1 La autoridad del empresario es respetada por todos su colaboradores 2.2 El empresario es visto por sus colaboradores como lder? 2.3 El empresario es conocido como una persona que sabe manejar los conflictos? 2.4 El empresario es conocida como una persona flexible y motivadora? 2.5 Cmo est influyendo el estilo de liderazgo en los resultados de la empresa? Positivament Es e X indiferente Negativamente S No x x x x

De acuerdo con lo Puntuacin Si 1 punto No 0 puntos Positivamente 2 puntos Indiferente 1 puntos Negativamente O puntos se otorgar a cada Tabla de Parmetros de Interpretacin Puntos Obtenidos Observacin 02 Liderazgo deficiente 2.14 4.16 Liderazgo insuficiente Liderazgo excelente.

anterior, la puntuacin que respuesta es la siguiente:

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EMPLEADO QFB
PREGUNTA 1 2 3 4 5 TOTAL 1 1 0 0 0 1 2 2 1 1 0 0 2 4 3 0 1 0 0 0 1 4 1 1 1 0 0 3 5 0 1 0 1 1 3 6 0 1 1 1 1 4 7 0 1 1 1 1 4 8 1 1 0 0 0 2 9 1 1 1 0 0 3 10 0 1 0 1 1 3 11 0 1 1 1 1 4 12 0 1 1 1 1 4 13 1 1 0 0 0 2 14 1 1 1 0 0 3 15 0 1 0 1 1 3

LIDERAZGO
6 6 4 2 0 PUNTUACIN DESEADA PUNTUACIN OBTENIDA 3

De acuerdo con las encuestas realizadas a los empleados, se determin que el encargado del departamento no cuenta con un liderazgo adecuado. De acuerdo a la tabla de parmetro de puntuacin, ya que del nivel ptimo que son 6 puntos obtuvo 3 como lo muestra la grafica anterior.

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Herramienta 3. Evaluacin toma de decisiones.

3. TOMA DE DECISIONES:

S No
3.1 El empresario ha tomado decisiones estratgicas (formular misin, visin, valores y trabajar por objetivos) 3.2 Posee un mtodo establecido para la toma de decisiones 3.3 El mtodo establecido se encuentra basado en su criterio personal 3.4 El empresario ha definido quien toma las decisiones cuando est ausente 3.5 Las decisiones operativas se basan en pautas definidas anteriormente o se evalan caso por caso (p.ej. si hay polticas de ventas, de compras, reglamentos de trabajo, etc. o se evala caso por caso) 3.5 En que se basa el empresario para tomar decisiones: (Asigne valores de 0 a 4 para identificar con el 0 a lo que menos
Utiliza y con el 4 en lo que ms se basa. -Pueden repetirse los valores-) 4 3 Experiencia Conocimiento tcnico 0 Planeacin 1 Informacin 0 Intuicin 0 "Corazonadas" 0 2 Familiares Amigos 0 0 Asesores Sentido comn x

x
x x

0 Emotivos

0 Racionales

Nomenclaturas: E= Excelente B= Bueno R= Regular M= Malo + = Impacto positivo

I= Indiferente

-= Impacto negativo

Nota 1: Al calificar las habilidades del empresario, se deber evaluar no solo si son E, B, R, o M, sino tambin el impacto que dicho nivel de habilidades est teniendo en la empresa; asimismo es conveniente evaluar de una vez si dado el nivel de habilidad las Necesidades del negocio, el empresario requiere capacitacin en algunas reas y pensar como puede el empresario accesar a ella.

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La puntuacin ms alta de esta encuesta es de 20pts, de acuerdo a la siguiente tabla de puntuacin y tabla de parmetros. Puntuacin Si No Experiencia Conocimiento tcnico Planeacin Informacin 2 puntos 0 puntos 4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto

Tabla de Parmetros de Interpretacin Puntos Observacin Obtenidos 04 No cuenta con criterio de decisin 4.110 Regularmente no toma decisiones 10.115 Es bueno para tomar decisiones 15.120 Es un empresario Excelente para tomar decisiones Como podemos observar la encuesta obtuvo 16 puntos de 20 puntos. Lo cual indica que el encargado del departamento es excelente para tomar decisiones asertivas.

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TOMA DE DECISIONES
Decisiones 100% estratgicas Basado criterio personal Se basa en polticas y normas Se basa experiencia, conocimiento tcnico planeacin e informacin

Posee un Mtodo
ESTABLECE 80% METODOS EVALUA CASOS

Delega

SE BASA EN LA EXPERIENCIA, CONOCIMIENTO TCNICO, PLANEACIN E INFORMACIN.

TOTAL DESEADO

TOTAL OBTENIDO

El empresario no toma decisiones estratgicas como la de formular misin, visn, valores y trabajar por objetivos. Sin embargo posee un mtodo establecido para tomar decisiones, basado en evaluar los casos, estableciendo metas, ya que el encargado posee experiencia y conocimiento tcnico para llevar a cabo su toma de decisiones.

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5. INFORME 4.1 Responsable

El equipo Auditor conformado por: Prez Coral Yelitza Margarita, Puc Chuc Jess Roberto, Sandoval Ek Albey y Medina Aguayo Ricardo a cargo del responsable del proyecto: Karina Josefina Ortiz Moreno

4.2 Introduccin
Se detect la necesidad de auditar el departamento de anlisis clnicos del hospital Ohoran con la finalidad de analizar el desempeo productivo del personal que labora en el mismo departamento. La duracin de la revisin fue del 26 de Marzo al 11 de Mayo del ao en curso. El principal propsito es determinar posibles oportunidades para identificar los factores que influyen en el bajo nivel de atencin al usuario en el hospital. La auditora tendr la elaboracin de lineamientos, establecidos en los pasos que Benjamn Franklin menciona para la elaboracin de una Auditora que son Planeacin, Instrumentacin, Examen, Informe y Seguimiento, cada uno de estos se realiz conforme se hizo la auditora.

4.3 Antecedentes
La organizacin Escuela Hospital Dr. Agustn OHorn fue inaugurada el 6 de febrero de 1906, fue creada por el Ing. Salvador Echegaray e inaugurada por el presidente Don Porfirio Daz. En 1966 el hospital OHoran, comenz a llamarse con el nombre un tanto

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redundante de hospital-escuela, por su importante papel en la formacin de mdicos desde su origen. Actualmente cuenta con 223 doctores de los cuales 182 se encuentran en contacto directo con el paciente y 41 estn ubicados en labores de apoyo, direccin o administrativos.

4.4 Tcnicas Empleadas

Encuestas. Cuestionarios. rbol de decisiones. Diagrama de causa-efecto. Anlisis FODA. Diagrama de Pareto.

Nota: todos los formatos mencionados pueden encontrarse en los anexos.

4.5 Propuestas ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIN

APLICACIN: instantnea Para poder implementar alguna estrategia dentro del departamento se llevo a cabo entrevistas al encargado del mismo, a los qumicos que laboran dentro del departamento y empleados que se encuentran en trabajo administrativo en el mismo para as, poder detectar las problemticas e idear formas correctivas en los mismos; por ello se bas en el proceso administrativo para determinar con lo que la empresa contaba y con lo que no; de la informacin obtenida se formularon diversos formatos para uso exclusivo de la empresa y as poder evaluarla y obtener resultados.

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PROBLEMA: Mala atencin en citas. PROPUESTA 1. Implementar de medios de control. Establecer el manual de procedimientos en el departamento. Supervisar los procedimientos sean de acuerdo al manual. PROCEDIMIENTO a) De acuerdo con lo anterior, especificar cada paso incluyendo recomendaciones y anotaciones. b) Establecer a una persona por qumico para que pueda observar que se cumple el proceso de manual de procedimientos. c) En cada paso del proceso, el auditor deber verificar si el trabajador cumple con las especificaciones establecidas. d) Establecer tiempos de observacin, documentacin y realizacin de las actividades establecidas en el manual de procedimientos, de manera que poco a poco vayan adoptando los lineamentos.

2. Entrega de fichas por colores, para llevar una mejor organizacin.

a) Observar al llegar los usuarios los niveles de edades que se encuentran asilando en el lugar. b) Entregar fichas de nmeros a las personas que se encuentran entre los lmites de 10 a 74. c) Entregar ficha de color azul a los nios que se encuentren dentro de los lmites de edad de 0 a 9 aos. d) Entregar fichas de color amarillo a adultos mayores y personas discapacitadas.

3. Recursos humanos. Capacitacin.

Motivacin

a) Fortalecer los puntos dbiles de los qumicos que se encuentran en el departamento. b) Realizar cursos cada 2 meses de manera que el personal tenga mayor preparacin y conocimientos. c) Realizar talleres de trato al personal para que tengan un mejor manejo de atencin al usuario. a) Mantener reconocimientos mensuales de trato del personal a los usuarios.

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PROBLEMA : Falta de Organizacin

PROPUESTA 1. Realizar una adecuada planeacin. Establecer formas de organizacin dentro del sistema del departamento PROCEDIMIENTO

a) Detectar las deficiencias en la planeacin de la empresa. b) Buscar soluciones inmediatas establecidas.

2. Llevar a cabo el manual de procedimientos establecido por la organizacin. 3. realizacin de mtodos de manejo de conflictos y motivacin.

a) Hacer que el personal conozca los lineamentos de los manuales que posee la organizacin. b) Mantener un control constante en las prcticas de los lineamentos. a) Analizar la situacin de los conflictos. b) Determinar las diferentes alternativas para la solucin del problema y buscar la manera ms optima de solucionarlo.

4.6. Seguimiento
Se pretende establecer lineamentos ms estrictos en el manejo de rdenes de consulta y de atencin al usuario, de manera que sea ms eficiente y eficaz en la toma de decisiones dentro del departamento.

4.7 Conclusiones y Recomendaciones

Despus de haber llevado a cabo la auditoria, se puede concluir que en el diagnstico que se le va a ofrecer a la encargada del departamento de anlisis qumicos del Hospital Agustn Ohoran sea viable para mejorar el desempeo y rendimiento del nivel de servicio ofrecido en el contacto directo con los usuarios, esto se pudo observar de acuerdo a los resultados que arrojaron los instrumentos y herramientas aplicadas al

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HOSPITAL GENERAL AGUSTN OHORAN departamento, tanto al encargado como a los dems qumicos que laboran en ella. Las herramientas aplicadas facilitaron esta auditora ya que se aplic a la metodologa correcta y puesta en los enfoques organizacionales y cuantitativos, segn a la necesidad del departamento. En el rea administrativa se detect falta de planeacin y organizacin en la empresa por lo que tambin de control, de manera que a pesar que existe una administracin definida el personal no est del conocimiento total de los empleados, esto nos lleva a que deben de manejar un conocimiento total en el departamento para mejorar.