UNIVERSIDAD AUTNOMA DE YUCATN

FACULTAD DE INGENIERA QUMICA

Licenciatura en Ingeniera Qumica Industrial

Comportamiento Organizacional CONFLICTO Y NEGOCIACION

I.Q.I. ILEANA MONSREAL

Integrantes: Bobadilla Cabaas Lorety Burgos Castillo Rutely Paisano Garca Teresita Paredes Quintal Griselda Uc Poot Rodrigo

11 de Mayo de 2010

CONFLICTO En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la organizacin a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisin, el jefe entre otros, logren que la administracin del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo. En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchsimas aportaciones de acuerdo a los investigadores. As algunos concluyen sealando que para definir la naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difcil, debido a que nuestros objetivos suelen ir ms all del problema que se manifiesta en un momento dado. Sin embargo, hay quienes sealan, que las diferentes creencias o sistemas de valores pueden dar lugar a conflictos cuando las personas que albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por objetivos diferentes de los cules perciben que slo podrn alcanzarse uno. Se hace referencia de que existen diversas definiciones del trmino de conflicto: Cross, Names y Beck (1979) lo definen como: "discrepancia entre dos o ms personas". Justamente, las discrepancias vienen dadas por la naturaleza del conflicto. Por su parte Thomas (1976) lo considera como proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado a sta a punto reimpedir el logro de algunos de sus objetivos o intereses. Deustch (1971) destaca, que "el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algn modo, hacer que el primero sea menos probable o menos eficaz. Wiltmot y Hocker (1985) indican, que "el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar sus objetivos". Steppend, lo defini como un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado o afectara de manera negativa, alguno de sus intereses.

Consecuencias del conflicto. Con respecto a las positivas se tienen: 1. Estimula el anlisis crtico. 2. Motiva. 3. Es un precursor de cambio. 4. A veces limpia la atmosfera. 5. Dentro de los grupos genera cooperacin dentro de los mismos. En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:

1. estimula las emociones en vez de la razn.

2. interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organizacin.

3. La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales. 4. Muchas de las reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organizacin Tipos de conflicto Conflicto Funcional: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad. Crear conflicto funcional La creacin de un conflicto funcional es un trabajo difcil. Se puede considerar como: Un ingrediente comn de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto. Tcnicas de estimulacin de conflictos Comunicacin: Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos. Traer gente de fuera: Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos que difieran de los miembros actuales. Reestructurar la organizacin: Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la interdependencia, y hacer otros cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas. Nombrar un abogado del diablo: Designar un crtico deliberado de la postura de la mayora de los miembros. Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

Niveles de conflicto Conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general, consiste en alguna forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se desata cuando la conducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes. Suele ocurrir que los resultados sean tensiones y frustraciones internas.

Al tratar de tomar este tipo de decisin quiz surja uno (o ms) de los tres tipos bsicos de conflicto intrapersonal de metas. _ El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir entre dos o ms alternativas, cada una de las cuales promete un resultado positivo (por ejemplo una eleccin entre dos empleos que parecen atractivos por igual). _ El conflicto evasin-evasin significa que la persona debe seleccionar entre dos o ms alternativas y todas muestran un resultado negativo (como una remuneracin baja o tener que viajar mucho). _ El conflicto enfoque-evasin significa que la persona debe decidir si lleva a cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos (como aceptar la oferta de un buen empleo en una mala ubicacin).

Violencia en el lugar de trabajo. Los conflictos intrapersonales graves no resueltos de

los empleados, clientes u otros desatan un conflicto interpersonal violento. Gran parte de la violencia en el lugar de trabajo se origina en conflictos intrapersonales graves.

Conflicto interpersonal ocurre cuando dos o ms personas perciben que sus actitudes y conductas preferidas o sus metas son antagnicas. Al igual que los conflictos intrapersonales, muchos de carcter interpersonal se basan en algn conflicto de funciones o en la ambigedad de stas.

Conflicto de funciones. Una funcin es un grupo de tareas y comportamientos que otros

esperan de una persona cuando lleva a cabo un trabajo. El conflicto de funciones ocurre cuando el receptor responde con conductas que sirven de insumos para el proceso de los emisores de funciones. Un conjunto funcional es el grupo de emisores que afectan en forma directa al receptor. Un episodio de funciones se inicia antes de que se enve un mensaje, ya que los emisores tienen expectativas con percepciones y evaluaciones de la conducta del receptor. Esta conducta, a su vez, influye en los mensajes reales de funciones que transmiten los emisores. Entonces las percepciones del receptor de estos mensajes y las presiones, pueden conducir a un conflicto de funciones. El conflicto de funciones ocurre cuando el receptor responde con conductas que sirven de insumos para el proceso de los emisores de funciones. Un conjunto funcional es el grupo de emisores que afectan en forma directa al receptor.

 Ambigedad de funciones. Es la incertidumbre o carencia de claridad que rodea las

expectativas sobre una funcin individual. Al igual que el conflicto, una ambigedad de funciones grave causa estrs y desata conductas posteriores para resolver. Muchas veces tales comportamientos se manifiestan como: 1) una accin agresiva (robo, violencia, ataque verbal y comunicacin hostil, 2) la renuncia o 3) un acercamiento al emisor o emisores de funciones para buscar una solucin conjunta al problema.

Conflicto intragrupal, se refiere a choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar su dinmica y efectividad. Aunque las consecuencias de un excesivo conflicto intragrupal normalmente son negativas, un punto de vista equilibrado del conflicto sugiere que puede ser til cierto conflicto dentro de los equipos o departamentos.

Consecuencias del Conflicto Dentro los Grupos Algunos cambios que pueden producirse:

Mayor Cohesin de Grupo: Cualquier tipo de Amenaza Externa suele traducirse en

que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse.

Mayor Liderazgo Autocrtico: Es muy probable que pierdan popularidad los mtodos
democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte.

Mayor valoracin de la actividad: Cuando un grupo atraviesa una situacin de

conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como la preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran.

Mayor valoracin de la lealtad: Aceptar las normas por las que se rige el grupo es
algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.

Conflicto intergrupal se refiere a la oposicin, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos. Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes. En condiciones extremas de competencia y conflicto, las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atencin slo en el inters propio, la falta de voluntad para escuchar, etctera.

Consecuencias del Conflicto Entre Grupos

 Distorsin de las percepciones: Se produce una distorsin de las percepciones de los

miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems.

Estereotipo negativo: A medida que el conflicto aumenta y las percepciones se vuelven mas distorsionadas, todos los estereotipos que pueden haber existido, son reforzados. Cuando el estereotipo es un factor en un conflicto, los miembros de cada grupo ven menos diferencias dentro de su unidad que las que realmente existen y mas diferencias entre los grupos que las que realmente existen.

Descenso en la comunicacin: lo normal es que se produzca una interrupcin en las

comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser disfuncionales. TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS Teora tradicional. La primera teora de los conflictos supona que todos eran malos, se consideraban negativos y servan como sinnimos de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar una connotacin negativa. Por definicin los conflictos eran dainos y haba que evitarlos. La teora tradicional era congruente con las actitudes sobre el comportamiento de los grupos que prevalecan en las dcadas de 1930 y 1940. los conflictos se calificaban como resultados disfuncionales producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de los empleados. Puesto que hay que evitar los conflictos, basta dirigir nuestra atencin a las causas de estos para corregir lo que funciona mal de modo que mejore el desempeo del grupo y la organizacin.

Teora de las relaciones humanas. La teora de las relaciones humanas asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeo del grupo; signific un avance en el manejo o gestin de conflictos. La postura de las relaciones humanas domino las teoras de los conflictos desde finales de la dcada de 1940 hasta mediados de la de 1970. Teora interaccionista As como la teora de las relaciones humanas acepta los conflictos, la teora interaccionista los alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacifico, callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de cambio e innovacin. Por lo tanto, la mayor aportacin de esta teora es que incita a los lderes a mantener un estado mnimo y continuo de conflictos, apenas suficientes para que el grupo sea viable y autocritico.

Tomando como base la teora interaccionista, decir que un conflicto es bueno o malo en su totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo bueno o malo de un conflicto depende del tipo del mismo.

El proceso de conflicto El proceso de conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposicin o incompatibilidad, cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados. Etapa I Concepto Oposicin o incompatibilidad potencial Descripcin Se abren las oportunidades para que exista un conflicto a travs de las condiciones establecidas, las cuales se han agrupado entres categoras generales: variables de comunicacin, estructura y personales. Aqu se materializa el potencial de oposicin, slo si una de las partes esta siendo afectada y se da cuenta del conflicto. Comprende dos etapas el conflicto percibido y el sentido. As mismo se definen dos aspectos en conimportantes a) los temas en conflicto y b) la influencia de las emociones en la conformacin de las percepciones. Median entre las percepciones, las emociones y el comportamiento de las personas, lo cual conduce a actuar de cierta manera. Es un proceso dinmico de interaccin, donde los conflictos se vuelven visibles. Son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. La dialctica de accin y de reaccin entre las partes en conflicto trae consecuencias. Los resultados pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeo del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan (secuelas).

II

Cognicin y personalizacin

III

Intenciones

IV

Conducta

Resultados

Etapa I. Oposicin o incompatibilidad potencial Comunicacin. La comunicacin puede originar conflictos. Conlleva las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semnticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicacin, entonces como existen barreras en la comunicacin se generan antecedentes potenciales de

conflictos. Sin embargo existen estudios que revelan que el potencial para que ocurran conflictos aumenta tanto cuando hay mucha o poca comunicacin. Estructura. Con este trmino se comprenden variables como el tamao de grupo y grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros, lmites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos. La ambigedad en diversas reas como el grado de responsabilidad y de tareas aumenta las luchas por el control de los recursos y el territorio. En las organizaciones la existencia de diferentes grupos genera conflictos, porque cada uno conlleva el desarrollo de metas diferentes para lograr resultados (fines distintos). Variables personales. Esta categora abarca los sistemas de valores de los individuos, la cual se considera que es una de las ms importante y quiz la ms ignorada, esta categora podra explicar los prejuicios, desacuerdos sobre la contribucin particular al grupo, la recompensa que se merece, entre otros. Tambin comprende las caractersticas de personalidad que dependen de la idiosincrasia y de diferencias personales. Etapa II. Cognicin y personalizacin Conflicto percibido. En este caso se manifiestan diferencias de opinin, adems que la incompatibilidad de metas o valores resulta evidente, unas personas demeritan a otras , o tratan de imponer actuaciones encontradas. Sin embargo cuando un conflicto es percibido no quiere decir que sea personalizado. Conflicto sentido. Los individuos en este plano se involucran emocionalmente y las prtes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Normalmente existe un espacio de tiempo en que el conflicto se percibe con el intelecto y despus se siente en la boca del estmago. Etapa III. Intenciones Las intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. As mismo median entre las percepciones y las emociones de las personas, ya que una persona para resolver un conflicto debe inferir las de la otra, para poder responder a su comportamiento. Sin embargo hay que tener en cuenta que existen variaciones entre las intenciones y la conducta de una persona.

Figura. Dimensiones de la intenciones en el manejo de conflicto Para identificar las principales intenciones en el manejo de conflictos, se han realizado trabajos, que consisten en analizar dos dimensiones: cooperacin (el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de las otra) y egosmo (el grado a que una parte trata de satisfacer sus propios intereses), y se identifican cinco intenciones: competir (egosta y no cooperador), colaborador (egosta y cooperador), evadir (no egosta y no cooperador), ceder (no egosta y cooperador) y llegar a un acuerdo (estadio entre el egosmo y la cooperacin). Etapa IV. Conducta La etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Esta etapa puede verse como un proceso dinmico de interaccin, donde los conflictos se vuelven visibles. Son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condicin de estmulo independiente de las intenciones, en ocasiones no se tiene la pericia y la experiencia necesaria por lo que os comportamientos se desvan se sus intenciones originales.

Figura. Gama de intensidad de los conflictos Etapa V. Resultados La dialctica de accin y reaccin entre las partes en conflicto trae consecuencias Resultados funcionales: estos resultados para que sean constructivos se centran por lo general en conflictos por tareas y los procesos, con exclusin de las relaciones. Un conflicto constructivo se da cuando mejora la calidad de las decisiones, se estimula la creatividad y la innovacin, se alienta el inters, se provee de un medio para resolver problemas, y la autoevaluacin y cambio.

Resultados disfuncionales: Se retarda la comunicacin, tambin se reduce la cohesin del grupo, as mismo se demeritan las metas en comn, por la lucha interna de poder y al final el grupo se destruye. LA NEGOCIACIN La negociacin permea las interacciones de casi todas las personas en los grupos y organizaciones. Los sindicatos negocian con la administracin, los administradores negocian con subordinados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los agentes de compra negocian con los proveedores. En las organizaciones de hoy, basadas en equipos en que los miembros se encuentran cada vez ms trabajando con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con los que tal vez ni siquiera compartan un jefe comn, se vuelven cruciales las habilidades para negociar. Definimos la negociacin como un proceso en que dos partes o ms intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos.

Las Tres Dimensiones de la Negociacin Primera Dimensin: Personas Negociamos con personas que al igual que nosotros pasarn a lo largo del proceso de negociacin por diferentes emociones, prejuicios y percepciones, las cuales deben identificarse, controlarse y manejarse hacia nosotros mismos (autocontrol emocional) y en relacin al otro. Asimismo, el negociador debe cultivar las relaciones a largo plazo, puesto que negociar implica querer comenzar o continuar un camino duradero tanto en el negocio como en la relacin. Segunda Dimensin: Problema Una de las premisas de los expertos de Harvard Negotiation Project es saber separar el problema de las personas, esto es, explorar y descubrir acertadamente las necesidades reales y los verdaderos intereses de la contraparte ms all de valorar a las personas. Tercera Dimensin: Propuestas Debemos tener las suficientes habilidades para identificar las estrategias y mtodos que utiliza el otro negociador, manejar adecuadamente puntos muertos de la negociacin y tambin saber maniobrar las presiones que ejerce la contraparte.

Principios de Negociacin Satisfacer ms necesidades que deseos. Usar el poder personal de forma efectiva y aprender a identificar y gestionar el poder del otro. Presentar argumentos de forma convincente. Establecer aspiraciones elevadas pero razonables. Desarrollar una estrategia de opciones y concesiones. Administrar la informacin con habilidad. Gestionar la relacin interpersonal con el otro. Estrategias de Negociacin. Hay dos vas de acceso a la negociacin: distributiva e integradora Negociacin Distributiva Usted ve que se anuncia en el peridico la venta de un carro usado. Parece que es exactamente lo que anda buscando. Va a ver el automvil. Est muy bien y desea comprarlo. El dueo le indica el precio inicial. Usted no desea pagar tanto. Entonces los dos negocian el precio. A la estrategia de negociacin en la que usted se enfrasca se le llama negociacin distributiva. La caracterstica que ms lo identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que usted obtenga es a expensas del vendedor y viceversa. De manera que la esencia de la negociacin distributiva es negociar para ver quin obtiene, y

qu porcin, de un pastel de tamao fijo. Es probable que el ejemplo ms ampliamente citado de regateo distributivo se encuentre en las negociaciones entre sindicato y administracin sobre salarios. Suele suceder que los representantes sindicales llegan a la mesa de negociacin determinados a conseguir todo el dinero posible de la administracin. Puesto que cada centavo ms que obtiene el sindicato incrementa los costos de la administracin, cada parte negocia en forma agresiva y trata al otro como un oponente a quien se debe derrotar. En la siguiente figura se ilustra la esencia de la negociacin distributiva. Las partes A y B representan dos negociadores. Cada uno tiene un objetivo que define lo que quiere conseguir y un punto de resistencia, que marca el mnimo resultado aceptable y por debajo del cual suspenderan las negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable. La regin entre estos dos puntos compone el margen de aspiracin de cada parte. Siempre que se superpongan los mrgenes de aspiracin de A y B , habr un margen de negociacin en el que se pueden satisfacer las necesidades de ambas partes.

Al emprender una negociacin distributiva, las tcticas se centran en tratar de conseguir que el oponente est de acuerdo con el objetivo especfico de uno o de llegar tan cerca posible. Ejemplos de dichas tcticas son persuadir al oponente de la imposibilidad de obtener su meta y lo aconsejable de aceptar un arreglo cerca del objetivo de uno mismo; argumentar que el objetivo propio es justo, pero no el de su oponente; y procurar que el oponente se sienta emocionalmente generoso y acepte un resultado que est cerca del objetivo propio. Negociacin Integradora Un representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba de cerrar una orden por $15000 de un pequeo minorista de ropa. El representante de ventas telefonea la orden al departamento de crdito de su empresa. Se le dice que la empresa no puede aprobar el crdito para ese cliente, porque tiene antecedentes de retraso en sus pagos. Al da siguiente, el representante de ventas y el gerente de crdito de la empresa se renen para discutir el problema.

El representante de ventas no desea perder el negocio. Tampoco el gerente de crdito, pero no desea verse con una deuda incobrable. Los dos estudian abiertamente sus opciones. Despus de considerables discusiones acuerdan una solucin que satisface ambas necesidades: el gerente de crdito aprobar la venta, pero el dueo de la tienda de ropa proporcionar una garanta bancaria que asegurar el pago si no se salda la cuenta dentro de 60 das. Esta negociacin venta-crdito es un ejemplo de negociacin integradora. En contraste con la negociacin distributiva, esta opera en el supuesto de que existe uno o ms arreglos que pueden crear una solucin ganar-ganar. En funcin del comportamiento dentro de las organizaciones en igualdad de circunstancias, es preferible la negociacin integradora a la distributiva. Por qu? Porque el primero construye relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que cada uno salga de la mesa de negociacin creyendo que ha alcanzado una victoria. En cambio, la distributiva deja a una parte como perdedora. Tiende a construir animosidades entre los participantes y profundiza las divisiones cuando la gente tiene que trabajar junta de manera continua. Entonces, por qu no vemos ms negociacin integradora en las organizaciones? La respuesta est en las condiciones necesarias para que tenga xito este tipo de negociaciones. Esto incluye que las partes sean abiertas en la informacin y francas acerca de sus preocupaciones; sensibilidad de ambas partes por las necesidades del otro; habilidad para tenerse confianza mutua; y una disposicin de ambas partes para mantener la flexibilidad. Puesto que no es frecuente que estas condiciones existan en las organizaciones, no es de extraarse que las negociaciones a menudo tomen una dinmica de ganar a cualquier costo.

Cmo superar puntos muertos en la Negociacin? En cualquier negociacin habr momentos donde suframos puntos de bloqueo: No se encuentran zonas de acuerdo. No se desea ceder por ningn lado. No se tienen nuevas opciones y alternativas para manejar nuevas ideas que hagan salirse de estas zonas muertas.

Ideas para superar puntos muertos en la Negociacin Aplazar la negociacin para otro momento. Utilizar a terceras personas. Basar la negociacin en criterios objetivos y neutrales. Llegar a un acuerdo para hacer un planteamiento definitivo. Elaborar una estructura bsica sobre la que trabajar independientemente.

El proceso de negociacin Se considera que la negociacin consiste de 5 pasos: 1) Preparacin y planeacin 2) definicin de las reglas bsicas; 3) aclaracin y justificacin; 4) negociacin y solucin de problema; y 5) cierre y puesta en prctica. Preparacin y planeacin: Antes de que empiece a negociar, usted necesita hacer su tarea. Cul es la naturaleza del conflicto? Cul es la historia que lleva a esta negociacin? Quin est involucrado y cules son sus percepciones del conflicto? Qu desea obtener de la negociacin? Cules son sus metas? Asegrese de que la meta est siempre presenten su discusin y no se vea opacada por otros asuntos. A menudo ayuda a poner sus metas por escrito y desarrollar una escala de resultados desde los ms esperanzadores hasta los mnimos aceptables para mantener su atencin enfocada. Usted tambin querr preparar una evaluacin de lo que piensa que son las metas de la negociacin de la otra parte. Qu es probable que pidan? Que tan atrincherados podrn estar en su posicin? Qu intereses intangibles o escondidos podran ser importantes para ellos? Sobre qu estaran dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posicin de su oponente, estar mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y nmeros que apoyen su postura. Utilice la informacin que ha reunido para desarrollar una estrategia. Saben de antemano cmo respondern a una situacin dada. Como parte de su estrategia, usted debera determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agrement, BATNA ). Su BATNA determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado. Cualquier oferta que usted reciba ms alta que su BATNA es mejor que un callejn sin salida. Al contrario, usted no debera esperar el xito en sus esfuerzos de negociacin a menos que sea capaz de hacer una oferta a la otra parte que resulte ms atractiva que su BATNA. Si usted llega a la negociacin teniendo una buena idea de lo que es la BATNA de la otra parte, incluso si fuera capaz de cumplir con ste, usted podra ser capaz de hacer que lo cambien. Definicin de las reglas bsicas. Una vez que usted ha realizado su planeacin y ha desarrollado una estrategia, est listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos bsicos con la otra parte acerca de la negociacin misma. Quin realizar la negociacin? Dnde se llevar a cabo? Qu restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarn? A qu temas estar limitada la negociacin? Habr un procedimiento especfico a seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o demandas inciales. Aclaracin y justificacin. Cuando las posiciones inciales han sido intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarn, ampliarn, aclararn, apoyarn y justificarn sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontacin. Ms bien, es una oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los temas, por qu son importantes, y cmo lleg cada uno a sus demandas inciales. ste es el punto donde usted podra querer proporcionar a la otra parte cualquier documentacin que le ayude a sustentar su postura.

Negociacin y solucin de problema: La esencia del proceso de negociacin es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrn que ser hechas por ambas partes. Cierre y puesta en prctica: El paso final en el proceso de negociacin consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en prctica y el monitoreo. En la mayora de las negociaciones las cuales abarcan todo, desde las negociaciones empleado-gerencia, negociar sobre los trminos de arrendamiento, comprar una propiedad o negociar una oferta de trabajo para un puesto de alta gerencia, se requerir sacar a golpes las especificaciones en un contrato formal. En la mayora de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociacin no es ms que un simple apretn de manos.

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Comportamiento Organizacional Kreitner /Kinicki 3ra Ed 1997 Cap.10 pag. 305-313 Las Organizaciones Gibson /Ivancevich/ Donnelly 10Ed 2003 Cap.9 pag.255-276 Comportamiento Organizacional Judith R. Gordon 5Ed 1997 Cap.9 pag. 379-380 y 385, 386 Comportamiento Organizacional Stephen p. Robbins 10Ed 2004 Cap.14 pag. 395

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