Planejamento Estratégico: Deccory Com. E Serv. de Pintura Ltda

SCHNEIDER, Ana Paula; MACHADO, Mirian Magnus. Planejamento estratgico: Deccory Com. e Serv. de Pintura Ltda.
Revista Interdisciplinar Cientfica Aplicada, Blumenau, v.1, n.2, p.01-20, Sem I. 2007 Edio Temtica TCCs - I ISSN 1980-7031
PLANEJAMENTO ESTRATGICO: DECCORY COM. E SERV. DE PINTURA LTDA Ana Paula Schneider1 Mirian Magnus Machado2
RESUMO Pelo fato da empresa Deccory Com. e Serv. de Pintura Ltda. no estar atenta ao que estava acontecendo em sua organizao, como tambm em seu mbito externo verificou-se a importncia da realizao de um planejamento estratgico. Com isso a empresa pode verificar seus pontos fortes e fracos, suas ameaas e oportunidades buscando assim maior vantagem competitiva em relao a seus concorrentes. O levantamento das informaes foi realizado atravs de entrevista com o proprietrio da empresa, questionrio com perguntas fechadas para clientes e fornecedores e um questionrio aplicado aos funcionrios h um ms pela empresa. Com os resultados obtidos atravs desta pesquisa, formulou-se um planejamento estratgico e um plano de aes para obteno de um maior desenvolvimento da organizao. Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Vantagem competitiva. Anlise ambiental. 1 INTRODUO
O mercado est em constantes mudanas, entram novos concorrentes, novos clientes e a organizao cresce ou no mediante ao seu planejamento, ou seja, se est atenta ao que est acontecendo no mercado tendo tempo para se reestruturar, ou como tambm fazer acontecer mudanas em seu mercado onde seus concorrentes tero que acompanhar. A empresa tambm deve saber como est sua organizao, ou seja, seu mbito interno, para isso de suma importncia que a empresa tenha um planejamento estratgico para fazer acontecer s mudanas, reestruturaes de forma a no prejudicar, por exemplo, a sade financeira de sua organizao. Atravs do exposto acima observou-se que na empresa Deccory Pinturas no existia um planejamento estratgico. A empresa nasceu pelo fato de seu proprietrio saber fazer e no se preocupou com esta parte to importante que deveria ter sido realizada antes de iniciar a empresa: o Planejamento Estratgico. Diante deste trabalho
Acadmica do curso de Administrao com habilitao em comrcio exterior oitavo semestre do Instituto Blumenauense de Ensino Superior. 2 Professora orientadora. Mestre em Administrao concentrao em poltica de gesto institucional.
1
SCHNEIDER, Ana Paula; MACHADO, Mirian Magnus. Planejamento estratgico: Deccory Com. e Serv. de Pintura Ltda. Revista Interdisciplinar Cientfica Aplicada, Blumenau, v.1, n.2, p.01-20, Sem I. 2007 Edio Temtica TCCs - I ISSN 1980-7031
observou-se ento a necessidade de fazer um planejamento estratgico para a empresa, verificando assim seus pontos fortes e fracos dentro da organizao como tambm suas ameaas e oportunidades no seu mbito externo, podendo atravs disto verificar as vantagens competitivas da empresa em relao a seus concorrentes, pois o mercado est cada vez mais exigente, tendo a empresa que acompanhar este desenvolvimento aprimorando-se no que sabe fazer. O planejamento estratgico de uma empresa faz com que a mesma possa se adequar, neste caso, as necessidades de seus clientes externos levando em considerao que a empresa precisa analisar seu mbito interno para poder ter sustentabilidade no que est fazendo.
2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O Planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa (OLIVEIRA, 2002). Conforme o mesmo autor (2002, p. 42) o planejamento estratgico:
[...] corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma influncia; o planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente de vontade especfica de seus executivos.
Seguindo este pensamento Lopes (1978, p. 3) coloca que:

Planejar raciocinar em termos definidos sobre o futuro da empresa, como ela dever chegar posio que os administradores almejam, como combater os riscos e como tirar partido das vantagens previsveis.
O planejamento estratgico visa estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, e este planejamento deve ser posto em prtica pela organizao, ou seja, ser trazido para a realidade. A empresa que detm um planejamento estratgico correto pode antecipar-se aos fatos, ou seja, faz com que decises sejam tomadas antes que ocorram problemas,
deixando claro que o planejamento estratgico no elimina problemas, mas sim ajuda a super-los com maior facilidade. Oliveira, (2002), afirma que o planejamento estratgico possui trs dimenses: primeiramente deve ser delineado, ou seja, o executivo dever estruturar seu planejamento, segundo elaborar, a pessoa responsvel dever identificar as oportunidades e ameaas, como tambm verificar os pontos fortes e fracos da organizao, e por fim implementar este planejamento. Uma forma de posicionamento da empresa diante do mercado o planejamento estratgico, pode-se dizer que o mesmo serve como base para implantar as aes na empresa. (MARTINELLI; et. al, 2004). De acordo com Oliveira, 2002, existem quatro fases para elaborao e implementao do planejamento: a) Diagnstico Estratgico b) Misso da empresa c) Instrumentos Prescritivos e Quantitativos d) Controle e Avaliao
2.1 DIAGNSTICO ESTRATGICO
O Diagnstico corresponde a primeira fase do planejamento estratgico, o mesmo deve ser feito da forma mais real, pois uma deciso errada prejudicar todo o restante do processo. Na maioria das empresas no existe uma preocupao com a estratgia, preocupam-se sim com decises operacionais, ocasionando assim problemas estratgicos com maior dificuldade na resoluo. (OLIVEIRA, 2002) De acordo com o mesmo autor, devem ser analisadas constantemente as ameaas e oportunidades do mercado externo. O diagnstico pode ser interno ou externo, para a empresa ter um diagnstico correto necessrio observar o mercado que a mesma est inserida considerando as variveis relevantes, ou seja, saber como aproveitar o que o mercado est oferecendo e ao mesmo tempo ter conscincia do que realmente ser interessante para a empresa, para isso necessrio que a organizao tenha pleno conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, possibilitando assim uma maior facilidade para formar suas estratgias diante a um mercado com oportunidades e
ameaas. O diagnstico pode ser transformado na seguinte pergunta: qual a real situao da empresa quanto a seus aspectos interno e externos?. Dentro do diagnstico existem alguns componentes: Viso da empresa, Anlise externa e interna, Integrao dos vrios fatores considerados na anlise interna e externa da empresa, Anlise dos concorrentes. (OLIVEIRA, 2002).
2.1.1 Componentes do diagnstico estratgico
A seguir sero apresentados os principais componentes do diagnstico estratgico: Viso, Anlise Interna e Externa da empresa, Integrao dos vrios fatores considerados na anlise interna e externa da empresa e Anlise dos concorrentes. A) Viso A viso da empresa pode ser definida como o que a empresa que ser, dentro de um longo perodo de tempo, a viso deve ser determinada pelo grupo, ou seja, os lderes da organizao entram em consenso. Conforme Oliveira, (2002), viso conceituada como:
[...] os limites que os proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Neste contexto, a viso proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A viso representa o que a empresa quer ser.
J conforme Costa, (2002, p. 36), viso deve ser definida:

[...] de maneira simples, objetiva, compreensiva, tornando-se assim, til e funcional para todos envolvidos com a organizao. A caracterstica essencial da viso que, funcionando como um alicerce pra o propsito organizacional, ela deve ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente da empresa e explicada, justificada e disseminada por todos os que trabalham para a organizao.
A partir disso pode-se concluir que o primeiro autor focou seu pensamento mais na rea da alta administrao enquanto o segundo autor conceituou de forma que a viso deve ser entendida por todos que fazem parte da organizao. A viso deve refletir as aspiraes e crenas da organizao. B) Anlise Externa e Interna da empresa
Dentro da anlise interna e externa da organizao existem quatro elementos de suma importncia para ser verificado, so eles: Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaas que pode-se chamar de Anlise de Swot, diante desta anlise pode-se verificar que a organizao pode controlar dois destes fatores que so os seus pontos fortes e fracos, ou seja so variveis controlveis, j as oportunidades e ameaas depende do meio externo, assim so variveis incontrolveis. (OLIVEIRA, 2002). Para estabelecer os pontos fortes e fracos a organizao dever analisar alguns aspectos: Funes a serem analisadas, aspectos organizacionais, abrangncia dos processos, nveis de controle e avaliao, critrios de avaliao e obteno das informaes. Oliveira (2002), dentro das funes a serem analisadas pode-se destacar a Funo Marketing, onde se verifica o sistema de distribuio (representantes, vendedores...), produtos (embalagem, marca, participao no mercado...), pesquisa de mercado (tendncias, clientes...), novos produtos, propaganda e promoo (mdia, jornal...). Outra funo seria Finanas, com ndices financeiros, lucratividade, giro financeiro. A Funo Produo tambm pode ser destacada como qualidade, instalaes. E por ltimo a Funo Recursos Humanos, onde a empresa dever analisar grau de instruo de seus colaboradores, o ndice de rotatividade. Quanto aos aspectos organizacionais a serem analisados pode-se verificar a estrutura da organizao, deste a alta administrao at o cho de fbrica. Em relao a abrangncia dos processos, pode-se mencionar as rea funcionais, os grupos de indivduos. Dentro dos nveis de controle avaliao seria o controle da eficincia, eficcia e efetividade e para a obteno de informao a empresa dever analisar as opinies das pessoas, consultores, ter uma base histrica. Pode-se concluir que, para uma tomada de deciso correta e para uma melhor visualizao da real situao da empresa o executivo precisa ter dados referentes a esses elementos, tornado assim mais fcil guiar sua empresa para o caminho correto. Outro tpico j mencionado anteriormente que ser explanado a Integrao dos vrios fatores considerados na anlise interna e externa da empresa, ou seja, todos os departamentos devem estar interligados para qualquer tomada de deciso, pois necessrio saber se todos iro se beneficiar com determinada deciso, ou se todos os departamentos esto aptos a realizar determinada deciso. (OLIVEIRA, 2002).
C) Integrao dos vrios fatores considerados na anlise interna e externa da empresa, atravs da anlise ambiente Matriz SWOT. Os recursos analisados e considerados no diagnstico estratgico devem estar integrados, a organizao no pode verificar apenas o mbito interno isoladamente, nem o externo, a anlise deve ser feita considerando os pontos dos dois fatores. Conforme Oliveira (2002, p. 115):
[...] toda essa anlise dever ser efetuada, na medida do possvel, considerando-se, tambm, a realidade de cada um dos principais concorrentes.
Quadro 1 Matriz de Swot

Fonte: Costa (2005) adaptado.
Ainda sobre a anlise de SWOT para, Wright; et. al. (2000, p.86):
[...] o objetivo da anlise possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaas ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos. A anlise tambm til para revelar os pontos fortes que ainda no foram plenamente utilizados e identificar os pontos fracos que podem ser corrigidos. A contraposio das informaes sobre o ambiente com o conhecimento das capacidades da empresa permite administrao formular estratgias realistas para que seus objetivos sejam atingidos.
Com isso, conclui-se que a empresa deve analisar o ambiente como um todo, partindo do pressuposto que a empresa ter sempre pontos para avaliar tanto internamente como externamente. No ambiente externo tem-se tambm a influncia de questes macro-ambientais como: economia, governo, tecnologia, normas sociais. D) Anlise dos Concorrentes E por ltimo a anlise dos concorrentes, atravs desta anlise possvel verificar como a empresa est diante da concorrncia, por exemplo, o que meu concorrente faz para aplicar determinado preo, para isso necessrio elaborar um plano estratgico para cada um dos principais concorrentes, possibilitando assim uma anlise mais aprofundada ajudando muitas vezes a organizao em seus pontos fracos em relao
concorrncia. A organizao no pode trabalhar somente em funo dos seus interesses, esquecendo que para alcanar determinados interesses de suma importncia a visualizao do mercado como um todo. (OLIVEIRA, 2002). Conforme Oliveira, (2002, p. 116):
[...] verifica-se o nvel de conhecimento que se possui de cada concorrente e, quanto menor o nvel de conhecimento do concorrente, maior o risco estratgico perante as estratgias desse concorrente, e, vice-versa, quanto maior o nvel de conhecimento, menor o risco estratgico.
A empresa deve estar ciente de que existem concorrentes e por isso deve fazer com que esta concorrncia no atrapalhe seu desenvolvimento, para isso necessrio saber quem so e como esto seus concorrentes.
2.2 MISSO
Toda organizao precisar saber claramente qual a sua misso, ou seja, por que a empresa existe. A misso estabelece a razo de ser da organizao, faz entender qual necessidade do mercado a empresa atende, ou qual a sua utilidade para o cliente. Conforme Oliveira (2002, p.129):
A misso da empresa exerce a funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo de tempo, normalmente, longo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.
J de acordo com Certo e Peter (1993, p.76), misso organizacional a proposta para a qual, ou a razo pela qual, uma organizao existe. A partir disso, pode-se concluir que para a empresa montar sua misso se faz necessrio estar ciente do que a empresa pretende passar para seu pblico alvo o que ela quer ser durante um perodo de tempo.
A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso identifica a razo-de-ser da organizao, ou sejam o que ela representa. (MEGGINSON, et. al, 1998, p.168).
A misso de uma organizao pode ser aberta ou fechada, ela ser aberta quando na sua misso no for mencionado produtos e/ou servios especficos e fechada quando
mencionado o produto e/ou servio da organizao. A empresa pode trabalhar com qualquer uma das duas misses, mas interessante conseguir estabelecer uma misso aberta, pois a mesma propicia uma amplitude maior do negcio. A empresa tem que estar preparada para no apenas definir a misso, e sim redefini-la quando julgar necessrio e o mercado exigir. (OLIVEIRA, 2002). J conforme Maximiano, (2004, p. 165) a misso estabelece:
[...] o propsito ou razo de ser da organizao. Identificar a misso entender a qual necessidade do mercado (ou ambiente) a organizao atende, ou sua utilidade para os clientes.
De acordo com o exposto acima, pode-se concluir que antes de formar a misso a organizao deve analisar o que o mercado quer como tambm o que a empresa quer atingir neste mercado. A principal funo da misso fazer com que todos os colaboradores da organizao estejam trabalhando em torno de um nico ideal.
2.3 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Nesta fase a empresa ir analisar como chegar situao desejada, para isso necessrio a diviso em Instrumentos Prescritivos e Quantitativos.
2.3.1 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS
Nesta fase ser explicado o que a empresa deve fazer para se direcionar no alcance de seus propsitos, que esto estabelecidos dentro da misso (OLIVEIRA, 2002). Os instrumentos prescritivos podem ser realizados em etapas: Estabelecimento de objetivos, desafios e metas; Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais; Estabelecimento dos planos de ao. A) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas. Conforme Maximiano (2004, p.145):
Os objetivos so os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ao. So os fins, propsitos, intenes ou estados futuros que as pessoas e as
SCHNEIDER, Ana Paula; MACHADO, Mirian Magnus. Planejamento estratgico: Deccory Com. e Serv. de Pintura Ltda. Revista Interdisciplinar Cientfica Aplicada, Blumenau, v.1, n.2, p.01-20, Sem I. 2007 Edio Temtica TCCs - I ISSN 1980-7031 organizaes pretendem alcanar, por meio da aplicao de esforos e recursos.
Desta forma os objetivos devem ser claros para os tomadores de decises. Os objetivos devem ser quantificados, ou seja, devem ser elaboradas atravs de nmeros, datas. E quando esses objetivos so quantificados podem ser chamados de metas. B) Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais A estratgia da organizao estabelece caminhos que devem ser seguidos para que a empresa alcance seus objetivos e desafios. Conforme Oliveira (2002, p. 193):
Numa empresa, a estratgia est relacionada arte de utilizar, adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades.
A estratgia de suma importncia para que a empresa saiba como e onde investir, como e onde atuar. A alta administrao deve estar ciente que as estratgias da empresa devem ser elaboradas de forma que possam possibilitar a satisfao da empresa como um todo. A organizao precisa estar ciente qual o seu fator estratgico. Conforme Oliveira (2002, p. 210) Esses fatores estratgicos aparecem como fatores de limitao do sistema, ou seja, qual fator est limitando (parando) meu processo. C) Estabelecimento dos planos de aes A empresa deve estabelecer planos de aes para determinados pontos onde a organizao est fraca ou at mesmo em cima de suas vantagens competitivas (pontos fortes), depende de a empresa verificar em seu planejamento onde deve agir antes. Conforme Costa (2005, p. 206):
Um verdadeiro plano estratgico no estar completo se no estiverem prontos os planos de ao, pelo menos para aquelas estratgias competitivas e corporativas vitais. Para cada objetivo ou meta, deve haver planos de ao especficos para se assegurar que as aes e passos necessrios para a implantao das estratgias combinadas sejam executadas e acompanhadas por pessoas previamente alocadas.
Diante do exposto acima pode-se afirmar que as aes tomadas para determinados objetivos devem ser especficos, pois, dependem que sejam efetuadas por pessoas que venham a entender do assunto.
2.3.2 Instrumentos Quantitativos
Consistem nas projees econmico-financeiras, ou seja, diz respeito ao que a empresa precisar gastar para desenvolver seu plano de ao. Conforme Oliveira (2002, p. 80):
A considerao dos instrumentos quantitativos, representados basicamente pelo planejamento oramentrio, na metodologia de elaborao e implementao do planejamento estratgico, torna-se extremamente importante, pois o executivo deve sempre fazer, de forma estruturada, a interligao do planejamento estratgico com os planejamentos operacionais.
A partir disso verifica-se que importante analisar quais os recursos necessrios para atingir os objetivos da empresa.
2.4 CONTROLE E AVALIAO
A ltima fase e no menos importante o Controle e Avaliao dos dados, resultados obtidos e outros aspectos que a empresa deve avaliar e controlar para que possa tomar decises no melhor momento, ou seja, ter certeza atravs das informaes coletadas, que mudanas iro trazer resultados para a organizao, saber para onde a empresa est caminhando e para onde deve caminhar, podendo assim mudar quando houver necessidade. Conforme Oliveira (2002, p.267):
O papel desempenhado pela funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao entre situaes alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias polticas adotadas pela empresa.
Desta forma pode-se salientar que a empresa ter mais acertos em suas tomadas de decises se existir o controle e avaliao na organizao. Porm a empresa deve estar ciente de que dever existir pessoas habilitadas para poder identificar atravs do controle e avaliao o que realmente mudou na organizao desde a insero do planejamento estratgico, sabendo que dever existir um determinado tempo para esta avaliao.
De acordo com Oliveira (2002, p.268):

[...]o planejamento estratgico no deve ser visualizado como a soluo de todos os problemas da empresa, mas como um instrumento administrativo que, realmente, ajuda a empresa se conhecer e a ter viso do futuro.
Existem algumas finalidades explcitas na funo controle e avaliao e estas podem ser usadas como instrumento gerencial. Podem-se citar algumas finalidades como: identificar problemas, erros que alteraram o perfil planejado pela organizao; fazer com que os resultados obtidos cheguem o mais prximo possvel dos resultados desejados; proporcionar informaes gerenciais, podendo assim a organizao sanar eventuais contradies que venham a existir em relao ao esperado pela empresa. Como a questo-problema deste trabalho de pesquisa : Como montar um planejamento estratgico para a empresa Deccory Pinturas?, necessria uma anlise de seu ambiente interno e externo para verificar o que pode ou no contribuir para este planejamento, podendo atravs disso, avaliar seus pontos fortes e fracos como tambm as oportunidades e ameaas conseguindo assim definir o caminho correto que a organizao deve tomar. Apresentao da empresa A Deccory pinturas nasceu em 03 de maio de 2004, no incio a empresa atuava apenas no mercado de pintura de casas, mas seu proprietrio desde o comeo trabalhou para alcanar seu objetivo que era o de pintar prdios. Hoje a empresa atua praticamente 99% em manuteno na rea de pintura em prdios, nestes dois anos a empresa realizou 25 obras (prdios) como tambm algumas casas e clnicas. A empresa est buscando atualmente tecnologias, como tambm cursos (ex: Qualidade Total pelo Sebrae) e treinamento a seus funcionrios. Os prximos tpicos explanados sero os objetivos respondidos de acordo com os questionrios desenvolvidos com clientes, fornecedores e funcionrios. Identificao dos pontos fortes e fracos internos e ameaas oportunidades no ambiente externo da empresa Deccory Pinturas Pontos Fortes: Aperfeioamento contnuo; No-aceitao de erros; Gerncia de processos; Pagamento de suas obrigaes em dia.
Pontos Fracos: Falta de comprometimento por parte dos funcionrios; Falha na comunicao da gerncia com os colaboradores; Delegao de poder (est centralizado na gerncia); Falta de treinamento para os funcionrios; Limpeza no ambiente de trabalho; Gerncia participativa; Constncia de propsitos; Desenvolvimento RH. Ambiente Externo: Ameaas: Atendimento ao cliente; Falha na busca de novos clientes; Pessoal contratado (no atende as necessidades dos clientes); Preo; Concorrentes que atuam de forma irregular. Oportunidades: Boa referncia dos clientes; Qualidade nos servios prestados; Bom relacionamento com os clientes Atende todas as necessidades dos clientes; Confiana por parte dos clientes e fornecedores; Conhecimentos tcnicos; Est intimidando alguns concorrentes; Indicao; Sada de concorrentes do mercado. Levantamento das vantagens competitivas da empresa Deccory Pinturas a) Boa referncia dos clientes; b) Qualidade nos servios prestados; c) A empresa passa confiana para os clientes em sua apresentao; d) Conhecimentos Tcnicos; Desenvolvimento do Planejamento Estratgico para a empresa Deccory Pinturas
Como terceiro e ltimo objetivo, este trabalho props um planejamento estratgicos para a empresa. Para alcanar este objetivo utilizou-se do processo que consta no trabalho proposto por Oliveira, onde sero apresentadas as fases que devem ser consideradas para elaborao e implementao do planejamento estratgico, que so: Diagnstico estratgico; Misso; Instrumentos prescritivos e quantitativos e; Controle e avaliao. Segue abaixo o planejamento estratgico formulado para a empresa Deccory Comrcio e Servios de Pintura Ltda: A) Pontos fortes e fracos e ameaas e oportunidades: Ambiente Interno: Pontos Fortes: Aperfeioamento contnuo; No-aceitao de erros; Gerncia de processos; Pagamento de suas obrigaes em dia. Pontos Fracos: Falta de comprometimento por parte dos funcionrios; Falha na comunicao da gerncia com os colaboradores; Delegao de poder (est centralizado na gerncia); Falta de treinamento para os funcionrios; Limpeza no ambiente de trabalho; Gerncia participativa; Constncia de propsitos; Desenvolvimento RH. Ambiente Externo: Ameaas: Atendimento ao cliente; Falha na busca de novos clientes; Pessoal contratado (no atende as necessidades dos clientes); Preo; Concorrentes que atuam de forma irregular. Oportunidades: Boa referncia dos clientes;
Qualidade nos servios prestados; Bom relacionamento com os clientes Atende todas as necessidades dos clientes; Confiana por parte dos clientes e fornecedores; Conhecimentos tcnicos; Est intimidando alguns concorrentes; Indicao; Sada de concorrentes do mercado. B) Definio de viso: Ser referncia nacional em pintura de condomnios. C) Definio de misso: Proporcionar total segurana a todo condmino com beleza e requinte em servio de pintura predial. D) Definio dos objetivos estratgicos: Para que a empresa melhore cada vez mais necessria a formulao de objetivos estratgicos: a) Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios; b) Delegar lderes de cada equipe; c) Desenvolver a busca de novos clientes; d) Pessoal Contratado; e) Gerncia Participativa. E) Seleo das estratgias: Treinamento e desenvolvimento de funcionrios: f) Desenvolver palestras com material explicativo; g) Treinar os funcionrios para tirar alguns vcios obtidos em outras organizaes; h) Desenvolver novos pintores. Delegar lderes de cada equipe: i) Dar maior responsabilidade para um em cada equipe de trabalho; j) Desenvolver a confiana deste lder. Desenvolver a busca de novos clientes: k) Abrir mercado em outros municpios; l) Oferecer o servio antes de o cliente procurar.
Maior exigncia no processo de recrutamento e seleo: m) Exigir antecedente criminal; n) Verificar referncias antes da contratao; o) Contratao de uma empresa especializada para recrutamento e seleo. Gerncia Participativa: p) Pedir sugestes para os funcionrios; q) Resolver problemas entre funcionrios com eles; r) Dar maior liberdade para resolverem problemas em relao qualidade. F) Plano de aes:
O oramento referente ao treinamento e desenvolvimento de funcionrios vem do curso de Qualidade Total, onde a empresa est treinando seus funcionrios, para as estratgias Delegar lderes de cada equipe e Gerncia participativa, no ter custo para a empresa, j o oramento referente busca de novos clientes vem do custo para fabricao do folder, como tambm do salrio de uma pessoa para prospectar mercado em outro municpio e o referente a Maior exigncia no processo de recrutamento e seleo vem da contratao de uma empresa especializada.
3 CONCLUSO
A realizao deste trabalho foi motivada pelo fato de a empresa Deccory Comrcio e Servios de Pintura Ltda, no ter realizado nestes trs anos de existncia um planejamento estratgico, como tambm nenhuma pesquisa com clientes, fornecedores, para obter conhecimento de como est sua empresa no mercado. Como o mercado vive em constantes mudanas, de suma importncia que uma empresa por menor que seja saiba o que est acontecendo para poder acompanhar o mercado e se adaptar o mais rpido possvel se necessrio para no perder espao no mercado onde atua. A questo-problema deste trabalho foi: Como deve ser desenvolvido o planejamento estratgico para a empresa Deccory Pinturas e para isso foram definidos trs objetivos especficos que foram respondidos no decorrer da pesquisa. O primeiro objetivo que buscava verificar os pontos fortes e fracos, como tambm as ameaas e oportunidades da organizao foram respondidas atravs da interpretao dos dados colhidos nos questionrios e entrevista, sendo assim tabulados de forma clara no item anlise e interpretao dos dados. O segundo objetivo props descobrir e mostrar para a empresa suas vantagens competitivas que tambm foram
respondidas no decorrer deste item e por fim o ltimo objetivo foi desenvolver planejamento estratgico para a empresa, sendo ele realizado atravs da escolha de algumas estratgias verificadas na pesquisa levantando aes expostas no quadro Plano de aes, para deixar claro quais atitudes a empresa ter que tomar para melhorar as estratgias escolhidas, j que as mesmas foram retiradas dos pontos fracos e ameaas. Por fim, sugere-se a empresa um acompanhamento na implementao deste planejamento estratgico, a fim de facilitar o alcance de resultados que faam a empresa se desenvolver cada vez mais em sua rea de atuao, prospectando assim o crescimento da empresa.
STRATEGIAL PLANNING: DECCORY COM. E SERV. DE PINTURA LTDA
ABSTRACT For the fact of the Deccory company With. e Serv. of Ltda Painting. not to be intent what it was happening in its organization, as well as in its external scope verified it importance of the accomplishment of a strategical planning. With this the company can verify its strong and weak points, its threats and chances thus searching bigger competitive advantage in relation its competitors. The survey of the information was carried through through interview with the proprietor of the company, questionnaire with closed questions for customers and suppliers and a questionnaire applied to the employees has one month for the company. With the results gotten through this research, one formulated a strategical planning and a plan of action for attainment of a bigger development of the organization. Keywords: Strategical planning. Competitive advantage. Ambient analysis.
REFERNCIAS
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WRIGHT, Peter; et al. Administrao Estratgica: Conceitos. So Paulo, 2000.

Planejamento Estratégico: Deccory Com. E Serv. de Pintura Ltda

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SCHNEIDER, Ana Paula; MACHADO, Mirian Magnus. Planejamento estratgico: Deccory Com. e Serv. de Pintura Ltda.

Seguindo este pensamento Lopes (1978, p. 3) coloca que:

2.1 DIAGNSTICO ESTRATGICO

2.1.1 Componentes do diagnstico estratgico

J conforme Costa, (2002, p. 36), viso deve ser definida:

Quadro 1 Matriz de Swot

2.3 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

2.3.1 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS

2.3.2 Instrumentos Quantitativos

2.4 CONTROLE E AVALIAO

De acordo com Oliveira (2002, p.268):

STRATEGIAL PLANNING: DECCORY COM. E SERV. DE PINTURA LTDA

COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002.

WRIGHT, Peter; et al. Administrao Estratgica: Conceitos. So Paulo, 2000.

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