Cuntas unidades se tendrn que vender para poder cubrir los costos y gastos totales?

Cul es el valor en ventas que una empresa debe alcanzar para cubrir sus costos y gastos operativos? Para poder comprender mucho mejor el concepto de PUNTO DE EQUILIBRIO, se deben identificar los diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso productivo. Para operar adecuadamente el punto de equilibrio es necesario comenzar por conocer que el costo se relaciona con el volumen de produccin y que el gasto guarda una estrecha relacin con las ventas. Tantos costos como gastos pueden ser fijos o variables.

Se entiende por costo operativos de naturaleza fija aquellos que no varan con el nivel de produccin y que son recuperables dentro de la operacin. El siguiente ejemplo podr servir para una mejor comprensin de estos trminos: Una empresa incurre en costos de arrendamiento de bodegas y en depreciacin de maquinaria. Si la empresa produce a un porcentaje menor al de su capacidad instalada tendr que asumir una carga operativa fija por concepto de arrendamiento y depreciacin tal y como si trabajara al 100% de su capacidad. Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relacin indirecta con la produccin del bien o servicio que se ofrece. Siempre aparecern prodzcase o no la venta. Tambin se puede decir que el gasto es lo que se requiere para poder recuperar el costo operacional. En el rubro de gastos de ventas (administrativos) fijos se encuentran entre otros: la nmina administrativa, la depreciacin de la planta fsica del rea administrativa (se incluyen muebles y enseres) y todos aquellos que dependen exclusivamente del rea comercial. Los costos variables al igual que los costos fijos, tambin estn incorporados en el producto final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de obra, la materia prima y los costos indirectos de fabricacin, si dependen del volumen de produccin. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen

exclusivamente de la comercializacin y venta. Si hay ventas se pagarn comisiones, de lo contrario no existir esta partida en la estructura de gastos. El anlisis del PUNTO DE EQUILIBRIO estudia entonces la relacin que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de produccin y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera como una herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado. El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula as: Frmula (1)

donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitario O tambin se puede calcular para ventas de la siguiente manera...... Frmula (2)

0 donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales Ejemplo 1: En la fabricacin de muebles de oficina para los equipos de cmputo se requiere de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera (tablex), rieles, canto, bisagras, porta cd, deslizadores, tornillos, manijas, porta imanes. Se utilizan tambin las siguientes herramientas: pulidora, taladro, sierra elctrica, brocas, caladora, banco para carpintera, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bistur, guantes. La fabricacin de estos elementos requiere de costos indirectos como papel de lija, pegante industrial, energa elctrica y lubricantes, adems de la mano de obra directa. De acuerdo a un modelo especfico, en materiales se requiere la suma de $85.000 para producir una unidad de producto terminado. Las herramientas, propiedad del taller, tienen un valor en libros de $65.000.000 y se deprecian en 10 aos por el mtodo de lnea recta. Las instalaciones fsicas de la planta tiene un costo de $42.500.000 y se deprecian a 20 aos, tambin por el mismo mtodo. La mano de obra directa equivale a $25.000 por unidad fabricada y los costos indirectos de fabricacin se calculan en $10.000 por unidad producida. El precio de venta de cada unidad terminada tiene un valor de $175.000. La nmina administrativa tiene un valor de $5 millones de pesos mensuales y se paga una comisin del 10% por ventas.

Cuntas unidades se debern producir y vender para no arrojar prdidas operacionales?Cul es el punto de equilibrio de la empresa? COSTOS Y GASTOS FIJOS Depreciacin planta Depreciacin herramientas Nmina administrativa annual TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS ANUALES COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA Mano de obra Materiales directos Costos indirectos de fabricacin Comisin de ventas TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA PRECIO DE VENTA

2.125.000 6.500.000 60.000.000 68.625.000

25.000 85.000 10.000 17.500 137.500 175.000

Anlisis: Si el precio de venta por unidad producida es de $175.000 y el costo variable unitario es de $137.500, quiere decir que cada unidad que se venda, contribuir con $37.500 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del taller. Si se reemplazan en la formula (1) estas variables, se tendr un punto de equilibrio de 1.830 unidades. Es decir, se tendrn que vender 1.830 unidades en el ao para poder cubrir sus costos y gastos operativos y as poder comenzar a generar utilidades. Ventas: 1.830 x $175.000 Costos y gastos variables: 1.830 x $137.500 Margen de contribucin Costos y gatos fijos Utilidad o perdida operacional 320.250.000 251.625.000 68.625.000 68.625.000 0

Ahora utilice nuestro simulador y comprueba tu mismo los resultados: SIMULADOR Ejemplo 2: Los municipios de tierra caliente del departamento del Tolima se conocen por sus comidas y bebidas. Si de bebidas se trata, la avena es una bebida de exquisito sabor. Para ello se necesita leche, canela, harina de trigo, almidn de yuca, vainilla, azcar, leche condensada, hielo y vaso desechable. Estos elementos tienen un costo por vaso, de $250. Supongamos que Camilo Prada, un reconocido vendedor de avena de la regin, no tiene local propio. El arrienda un sitio por el cual paga $100.000 mensuales. Los enseres que el requiere como cantimplora, ollas y otros elementos, tienen una depreciacin mensual de $50.000. En total sus costos fijos ascienden a $150.000. Camilo Prada vende cada vaso de avena en $1.200. Anlisis: Si el precio de venta por vaso es de $1.200 y el costo variable unitario es de $250, quiere decir que cada vaso de avena que se venda, contribuir con $950 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales de su negocio. Si reemplazamos en la formula (1) estas variables, se tendr un punto de equilibrio de 158 vasos

aproximadamente. Es decir, Camilo tendr que vender 158 vasos en el mes para poder cubrir sus costos operativos y as poder comenzar a generar utilidades. Ahora bien, supngase que Camilo vende, con los mismos costos fijos, 500 vasos de avena al mes, es decir, $600.000. Los costos variables totales para Camilo sern de $125.000. A qu nivel de ventas lograr su punto de equilibrio? Respuesta: $189.600 aproximadamente, o lo que es lo mismo: 158 vasos x $1.200 = $189.600. Por favor, compruebe con la formula (2) este resultado. El punto de equilibrio tambin se puede calcular grficamente, as:

Eje de las abscisas "X" representa la cantidad de unidades a producir y vender. Eje de las ordenadas "Y" representa el valor de las ventas (ingresos), costos y gastos en pesos. Anlisis: La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o interseccin de los dos ejes del plano cartesiano. A media que se van vendiendo ms unidades la curva va en asenso, hasta llegar a su tope mximo. Ingresos Totales = Nmero de unidades vendidas x precio de venta Por su parte la curva de los Costos fijos inician en el punto de $150.000 y permanece constante, es decir, no guarda relacin con el volumen de produccin y ventas.

El costo total comienza a partir de los costos fijos y corresponde a la sumatoria de los costos fijos ms los costos variables por unidad producida. Costo total = Costo fijo + (Nmero de unidades producidas x costo variable unitario) Como se puede apreciar, los ingresos cruzan a los costos totales exactamente en $189.600. A partir de este nivel de ventas, 158 vasos aproximadamente, la zona de utilidades comienza a aparecer a la derecha del PE. Por debajo de los valores anteriores, aparecer a la izquierda del PE la zona de perdida. En otras palabras, se debern vender 158 vasos aproximadamente o, llegar a un monto de $189.600 en ventas para no arrojar ganancias o perdidas. Una vez que Camilo Prada pasa el punto de equilibrio en ventas, cada vaso vendido generar $950 de utilidad operacional. Los $250 en costos variables incurridos en la produccin de un vaso de avena, representa una pequea parte de $1.200 en lo ingresos generados. Es decir, las utilidades operacionales aumentarn rpidamente a medida que las ventas pasen por encima del punto de equilibrio de 158 vasos, tal como aparece en la grfica. El PE tambin permite mostrar el riesgo operativo que presenta la inversin. A travs del margen de seguridad se podr conocer los porcentajes de seguridad en los diferentes proyectos de inversin siempre y cuando se conozca su punto de equilibrio. Para el ejemplo que se trata, se puede decir que Camilo Prada tendr un margen de seguridad del 68.4%, porcentaje que podr ser alto en la medida que se conozcan otros mrgenes de inversiones a realizar.

Por favor, confirme el resultado de acuerdo a los datos expuestos. Cualquier variacin en los precios que intervienen en este indicador, harn variar de inmediato el Punto de Equilibrio. Esta es la principal desventaja que ofrece esta herramienta contable y financiera. Mano de obra Costos y Gastos en un Taller Mecanico - Presentation Transcript 1. GERENCIANDO NUESTROS COSTOS 2. Conocemos Realmente Nuestros Costos Se conocen los costos Generales en que actualm ente incurren los Talleres para el desarrollo de cada una de sus actividades l Se conocen los costos de los servicios de mano de obra ofrecidos o Existe una form hom a ognea de comparar los costos de los Re alidad de lo s servicios dentro de las empresas Talle re s e n Ve ne zue la Existe un modelo que perm hacer gestin de la ite informacin de costos de cada empresa o Existe la posibilidad de tom decisiones que perm ar itan lograr una racionalizacin efectiva

de costos y por lo tanto un increm ento de utilidades. Se conoce realmente la utilidad bruta y neta en los talleres n Conocem los gastos Adm os inistrativos en nuestras empresas. 3. Cuales son nuestros costos y gastos.... Costo de la Mano de Obra Directa Costo de la Mano de Obra Indirecta Costos Indirectos de Produccin Gastos Administrativos. Gastos Financieros. Impuestos M unicipales y Estadales. Costos de los Repuestos. Costo de los Materiales. 4. Costo de la Mano de Obra Directa Es el de todo el personal que trabaja directamente en la fase operativa del Vehiculo. M ecnicos Armadores y Desarmadores Latoneros Pintores Preparadores de Superficie Pulidores Electricistas Ayudantes Etc. 5. Costo de Mano de Obra Indirecta (Costos Operativos) Es aquel del personal que trabaja en el area del taller pero no directamente en los VEHICULOS Jefe de taller-Encargado Control de calidad Jefe-Supervisor Armado Jefe-Supervisor Pintura Jefe-Supervisor Enderezado Almacenista Colorista-Laboratorista Mantenimiento Etc. 6. Costos Indirectos de Produccin (Costos Operativos) Son aquellos necesarios para Realizar las operaciones Productivas Electricidad de planta Amortizacin de activos diferidos Repuestos de mantenimiento de planta Combustible de planta Gastos de mantenimiento de planta Seguros de planta Uniformes Papelera y materiales de oficina de planta Arrendamiento de galpn Depreciacin 7. Gastos Administrativos Son aquellos necesarios para llevar las cuentas de la empresa Remuneraciones PA Gastos de mantenimiento oficinas Telfonos oficinas Repuestos de mant. Oficina Publicidad Papelera y mater. de Ofic. Oficina Honorarios Profesionales Seguros de oficina Seguros de personal Adiestramiento personal Otros gastos Generales 8. Gastos Financieros (Gastos Administrativos) Son los intreses sobre los prestamos que incurra la empresa 9. Impuestos Municipales y Estadales Impuesto sobre la renta Impuestos M unicipales Impuestos a los Activos Empresariales Etc. 10. Costos de los Repuestos y Materiales Costo de los Repuestos al Taller Costo de los Materiales necesarios para la reparacin 11. ANALISIS DE VENTAS 12. Compocicion de las Ventas Repuestos Mano de Obra Materiales 13. Co s to Re pue s to + Utilidad = Pre c io de ve nta 14. C mo c alc ulamo s lo s mate riale s que vamo s a utilizar o bje tivame nte ? S abe mo s c ual e s nue s tro c o s to de Mate riale s ? 15. Comportamiento de las Ventas en Venezuela 100% 90% 80% 60% 70% 60% Repuestos 50% 40% Mano de Obra 30% 25% Materiales 20% 10% 15% 0% 16. Comportamiento de las Ventas en Europa y E.E.U.U 100% 90% 35% 80% 70% 60% 55% Repuestos 50% 40% Mano de Obra 30% 10% Materiales 20% 10% 0% 17. Distribucin de los Costos y Gastos de la Mano de Obra 25% 25% Utilidad M.O.D Costos MOD Costos Oper Gastos Adm. 25% Utilidad 25% G.A. C.O. 18. Como calcular el costo de la Mano de Obra Costo de Mano Costos Costo de Mano de + de Obra + Indirectos de Obra Directa Indirecta Produccion Costo de la Mano de Obra = (Por Hora) Numero de Horas Laborales Efectivas 19. Horas Laborales Efectivas Horas Laborales = H.P x N.O - F.D Efectivas Horas Productivas = Horas laborales trabajadas durante el ao menos los dias feriados y vacaciones. Numero de Operarios = Numero de operarios directos Factor de

Desocupacion = Es la cantidad de tiempo no productivo de los operarios, ejemplo: Faltas, cursos, paros, etc. 20. Analisis Que Vendemos 21. Tiempo 22. Facturar por Horas 23. Recuerde ! Sntoma de Semi - Locura Seguir haciendo lo mismo de siempre y esperar resultados diferentes!

Mantenimiento

con objeto de proporcionar un servicio de calidad estipulada. Es importante notar que, basados en el servicio y su calidad deseada, debemos escoger los equipos que nos aseguren obtener este servicio; el equipo queda en segundo termino, pues si no nos proporciona lo que pretendemos, debemos cambiarlo por el adecuado. Por ello, hay que recordar que el equipo es un medio y el servicio es el fin que deseamos conseguir. Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro de una calidad esperada. Cualquier clase de trabajo hecho en sistemas, subsistemas, equipos maquinas, etc., para que estos continen o regresen a proporcionar el servicio con calidad esperada, son trabajos de mantenimiento, pues estn ejecutados con este fin. el mantenimiento se divide en mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo. Definicin de Mantenimiento correctivo. Mantenimiento correctivo: accin de carcter puntual a raz del uso, agotamiento de la vida til u otros factores externos, de componentes, partes, piezas, materiales y en general, de elementos que constituyen la infraestructura o planta fsica, permitiendo su recuperacin, restauracin o renovacin, sin agregarle valor al establecimiento. Es la actividad humana desarrollada en los recursos fsicos de una empresa, cuando a consecuencia de una falla han dejado de proporcionar la calidad de servicio esperada. Este tipo de mantenimiento de divide en dos ramas: Correctivo contingente Correctivo programable. Correctivo contingente. El mantenimiento correctivo contingente se refiere a las actividades que se realizan en forma inmediata, debido a que algn equipo proporciona servicio vital ha dejado de hacerlo, por cualquier causa, y tenemos que actuar en forma emergente y, en el mejor de los casos, bajo un plan contingente. Las labores que en este caso deben realizarse, tienen por objeto la recuperacin inmediata de la calidad de servicio; es decir, que esta se coloque dentro de los limites esperados por medio de arreglos provisionales, as, el personal de conservacin debe

efectuar solamente trabajos indispensables, evitando arreglar otros elementos de la maquina o hacer otro trabajo adicional, que quite tiempo para volverla a poner en funcionamiento con una adecuada fiabilidad que permite la atencin complementaria cuando el mencionado servicio ya no se requiera o la importancia de este sea menor y, por lo tanto, al ejecutar estos trabajos se reduzcan las perdidas. Correctivo programable. El mantenimiento correctivo programable se refiere a las actividades que se desarrollan en los equipos o maquinas que estn proporcionando un servicio trivial y este, aun que necesario, no es indispensable para dar una buena calidad de servicio, por lo que es mejor programar su atencin, por cuestiones econmicas; de esta forma, se puede compaginarse si estos trabajos con los programas de mantenimiento o preservacin. Ventajas del Mantenimiento Preventivo: - Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento. - Disminucin del tiempo muerto, tiempo de parada de equipos/mquinas. - Mayor duracin, de los equipos e instalaciones. - Disminucin de existencias en Almacn y, por lo tanto sus costos, puesto que se ajustan los repuestos de mayor y menor consumo. - Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido a una programacin de actividades. - Menor costo de las reparaciones. Fases del Mantenimiento Preventivo: - Inventario tcnico, con manuales, planos, caractersticas de cada equipo. - Procedimientos tcnicos, listados de trabajos a efectuar peridicamente, - Control de frecuencias, indicacin exacta de la fecha a efectuar el trabajo. - Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a planificar.

LOCALIZACIN GEOGRFICA DEL NEGOCIO Y JUSTIFICACIN DE LA MISMA. - LOCALIZACIN. - JUSTIFICACIN. 2.- PLAN DE MARKETING.

2.1.- EL PRODUCTO/SERVICIO. - DESCRIPCIN DETALLADA DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE SE VAN A OFRECER, AS COMO LAS POSIBLES LNEAS O FAMILIAS DE PRODUCTOS/SERVICIOS. - NECESIDADES QUE CUBREN/UTILIDADES DE LOS MISMOS. - CARACTERSTICAS TCNICAS DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS. - NOVEDADES QUE PRESENTAN RESPECTO A LOS DE LA COMPETENCIA Y VENTAJAS COMPETITIVAS. 2.2.- ESTUDIO DE MERCADO (I) - BREVE ANLISIS DE LOS FACTORES DE ENTORNO QUE AFECTAN A LA ACTIVIDAD QUE VA A DESARROLLAR EL NUEVO TALLER. - DEFINICIN DEL SECTOR. - DEFINICIN DE SUS RASGOS CARACTERSTICOS. - TIPO DE MERCADO. - TAMAO/VOLUMEN DEL MERCADO POTENCIAL. - EVOLUCIN Y PREVISIONES DE CRECIMIENTO. - ESTACIONALIDAD. - FACTORES QUE INTERVIENEN EN SU ESTRUCTURA. - ANLISIS DE LA DEMANDA. LOS CLIENTES. 2.3.- ESTUDIO DE MERCADO (II). - ANLISIS DE LA OFERTA. LA COMPETENCIA. - QUIENES SON. - LOCALIZACIN. - IMPORTANCIA CUALITATIVA (IMAGEN EN EL MERCADO) Y CUANTITATIVA (VOLUMEN DE NEGOCIO) DE CADA UNO. - CARACTERSTICAS DIFERENCIALES DE LOS PRODUCTOS QUE OFERTAN. - PRECIOS A LOS QUE VENDEN.

- SERVICIO COMPLEMENTARIO A LOS SERVICIOS QUE OFRECEN AL CLIENTE. - VALORACIN DE LA REACCIN DE LA COMPETENCIA ANTE LA ENTRADA DEL TALLER EN EL MERCADO. 2.4.- PLAN COMERCIAL. - PREVISIONES DE VENTAS POR LNEA DE PRODUCTO. - PREVISIONES PRIMER AO. - PREVISIN TRES PRIMEROS AOS. - JUSTIFICACIN DE LA PREVISIN DE VENTAS. - DEFINICIN DE LA FUERZA DE VENTAS Y SU REMUNERACIN. - PREVISIN DE COMPRAS. - PREVISIN PRIMER AO. - PREVISIN TRES PRIMEROS AOS. 2.5.- PLAN DE MARKETING. - ESTRATEGIA DE PRODUCTO/SERVICIO. - ESTRATEGIA DE CLIENTES. - ESTRATEGIA DE PRECIOS. - ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN. - ESTRATEGIA DE COMUNICACIN. - PROMOCIN. - PUBLICIDAD.

3.- PLAN DE R.R.H.H. 3.1.- DESCRIPCIN GENERAL. - DIMENSIN DE LA PLANTILLA. - DESCRIPCIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

- SISTEMAS DE MOTIVACIN. - SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL. - PLAN DE FORMACIN. - ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA. 3.2.- POLTICA SALARIAL. - COSTES SALARIALES DESGLOSADOS POR MESES. - COSTES SALARIALES DE LOS TRES AOS. - COMENTARIOS A LA POLTICA SALARIAL.

4.- PLAN JURDICO/MERCANTIL. - FORMA JURDICA ELEGIDA. - VENTAJAS E INCONVENIENTES. - TRMITES DE CONSTITUCIN. - GASTOS DE CONSTITUCIN.

5.- PLAN ECONMICO/FINANCIERO. 5.1.- PLAN DE INVERSIONES. 5.2.- PLAN DE FINANCIACIN. - PLAN DE FINANCIACIONES (INCREMENTALES DE CADA AO). - COMENTARIO AL PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIACIONES. 5.3.- BALANCE INICIAL. 5.4.- CUENTA DE RESULTADOS. - COMENTARIOS A LAS CUENTAS DE RESULTADOS. 5.5.- PRESUPUESTO DE TESORERA.

6.- PUESTA EN MARCHA. - FECHA PREVISTA DE INICIO DE LA ACTIVIDAD. - ANLISIS DE LAS TAREAS QUE SE DEBEN REALIZAR PARA LOGRARLO EN LA FECHA INDICADA. - REFLEXIONES ACERCA DE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO. - ANLISIS DAFO. - DEBILIDADES. - AMENAZAS. - FORTALEZAS. - OPORTUNIDADES. - CONCLUSIONES. Anlisis de la Gestin del Taller La Auditoria de la Eficacia de la Organizacin y la Gestin del Taller pretende analizar el Taller mediante... Una Auditora de Gestin

La Auditoria de la Eficacia de la Organizacin y la Gestin Taller pretende analizar el Taller en su totalidad, la organizacin, la administracin y los sistemas contables y financieros, el estilo y la forma de gestionar el Taller, las herramientas e informacin que dispone la gerencia para gestionar el Taller y tomar decisiones, la calidad, la productividad, la eficiencia en la prestacin de servicios, los procesos y procedimientos productivos, etc., con el fin obtener el estado de situacin actual y proponer mejoras. Las partes por las que est compuesta una Auditora de la Organizacin y Gestin del Taller, son las siguientes:

Evaluacin de todas las reas y aspectos de las actividades del taller. Test de la Gestin del Gerente, la Administrativa, Tcnica y Comercial. Anlisis Econmico y Financiero. Posicionamiento en el mercado local.

Al concluir la Auditora se obtienen conclusiones, recomendaciones, acciones correctoras y te asesoraremos sobre la toma de decisiones sobre aspectos negativos para corregirlos. Tratamos de forma objetiva e independiente de definir las reas que requieren atencin, antes de que se puedan producir por su causa, prdidas y fallos en la calidad y gestin del taller.

Para qu sirve? Se buscan tres objetivos: 1. Conocer la situacin actual real del taller y de su funcionamiento. 2. Establecer, identificar de forma objetiva las necesidades y problemas reales del taller. 3. Verificar si es necesaria nuestra ayuda y el coste de sta.

Por qu? Entraras en un quirfano sin haber hecho un diagnstico de tu estado de salud? No lo haras, verdad? Resultara demasiado arriesgado. Antes de comenzar cualquier tipo de proyecto recomendamos hacer un Diagnstico previo de la situacin. Es una buena manera de empezar pensar antes de actuar, aunque no es un requisito imprescindible, ya que en muchas ocasiones nuestros clientes tienen las cosas muy claras y saben muy bien lo que necesitan o desean. Tomar decisiones como externos puede ser arriesgado si no se tiene conocimiento adecuado del taller al que se asesora. La falta de datos puede provocar que emitamos recomendaciones que te parezcan muy alejadas de la realidad de tu negocio. Este hecho ya justifica dedicar un tiempo a recabar informacin. Pero, adems, es posible aprovechar este estudio inicial redactando un informe completo, para que veas como se ve tu taller por alguien de fuera.

Cul es el Resultado para el Taller? La Metodologa que aplicamos permite que:

1. Tu taller reciba una foto realista del estado de la situacin actual, as como nuestras conclusiones y recomendaciones. 2. Se obtienen datos fiables del taller para que, posteriormente, podamos orientar el proyecto de manera ms acertada. Esto se traduce de inmediato en una mayor calidad del servicio de tu taller y en ahorros de tiempo. Reflotamiento de talleres Un Plan de Viabilidad ayuda a los Talleres a planificar, organizar y superar las crisis... PLANES DE VIABILIDAD En talleres que estn atravesando una crisis econmica o de otra ndole, adems de tomar decisiones a corto plazo para salir de ah, se deben planificar las acciones del taller para conseguir salir permanentemente de esa situacin. Por ello, y para conseguir la viabilidad del taller y de manera planificada, el equipo de Mecnic Gur te ofrece la posibilidad de ayudarte a definir los planes de tu taller mediante un estudio de viabilidad (eligiendo la alternativa ms interesante de las distintas posibles), poniendo los recursos necesarios para ello y definiendo unos objetivos. Adems se ha de definir un sistema de control (cuadro de mando) con el que poder controlar el cumplimiento de los objetivos definidos y ejecutando planes de emergencia en caso de que sea necesario. En un plan de viabilidad, los objetivos son:

Conseguir la viabilidad del taller. Planificar la viabilidad del taller en un horizonte de 1 a 3 aos. Descripcin del mercado, existente o por crear, y justificacin financiera de los medios elegidos para ofrecer los servicios del taller. Obtencin de ventaja competitiva, sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia. Analizar las desviaciones frente a los objetivos y actuar consecuentemente. Utilizarlo como Instrumento de comunicacin interna y externa incrementando la motivacin de los integrantes del taller.

Puedes pedir que te asesoremos o en nuestro Manual del Taller ver nuestras sugerencias. En l podrs profundizar en temas como: REQUERIMIENTOS BSICOS PARA LEVANTAR EL TALLER 1. SATISFACCIN Y LEALTAD DE LOS CLIENTES 1.1. EL CORAZN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

1.2. LOS SIETE PECADOS DEL SERVICIO 1.3. EL MARKETING RELACIONAL 1.4. QU ES CRM? 1.5. LAS APROXIMACIONES AL CRM 1.6. QU NOS OFRECEN LOS PROGRAMAS CRM? 1.7. LOS PELIGROS DEL CRM 1.8. VIABILIDAD POTENCIAL DE UN PROYECTO CRM

PARMETROS Y ESPECIFICACIONES PARA EL TALLER 1. DEL CONFLICTO AL PROBLEMA TCNICO 1.1. OTRAS SITUACIONES POSIBLES Y MS DESEADAS 1.2. MOMENTO EN EL QUE SE PRESENTA 1.3. PERSONAS QUE QUEDARAN AFECTADAS POR LA SUPRESIN CONFLICTO 1.4. CONSTRICCIONES A TENER PRESENTES EN LA RESOLUCIN Y EN LA SOLUCIN 1.5. TECNOLOGAS DE PRESUNTO EMPLEO 1.6. CRITERIOS EN LA EVALUACIN DE LAS SOLUCIONES 1.7. ENUNCIADO DEL PROBLEMA TCNICO

2. PERSONAS Y COSAS INVOLUCRADAS EN LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO 2.1. EL SISTEMA ARTIFICIAL REAL, CAMPO DE INTERVENCIN 2.2. AVANCE ANTICIPADO DEL SISTEMA A PROYECTAR 2.3. EL BIENESTAR DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS

3. EL SERVICIO DESEADO Y LAS CONDICIONES DE PRESTACIN

3.1. RECOPILACIN DE REQUISITOS 3.2. CONSTRICCIONES TECNOLGICAS

4. PROPUESTA DE UN SISTEMA MENTAL Y UNIDAD FCTICA 4.1. DESCRIPCIN GENRICA DE LA UNIDAD FCTICA SELECCIONADA 4.2. LA COMPOSICIN INTERNA DEL SISTEMA PROPUESTO 4.3. RBOL DE FUNCIONES DEL TALLER

5. LAS EXIGENCIAS DE LOS ROLES DE LA UNIDAD FCTICA 5.1. LOS ROLES Y SUS CONDICIONES 5.2. LOS PUESTOS DE TRABAJO 5.3. CARGAS DE RESPONSABILIDAD EN LOS OPERADORES 5.4. ERRORES Y CONSECUENCIAS DE LOS MISMOS 5.5. ENJUICIAMIENTO ERGONMICO DE LOS ROLES

6. CALIDAD DEL SERVICIO Y PELIGROSIDAD DE LA UNIDAD FCTICA PROPUESTA 6.1. RED DE PETRI DEL SISTEMA 6.2. PELIGROSIDAD QUE PUEDA REPRESENTAR PARA LAS PERSONAS 6.3. PELIGROS PARA LOS OPERADORES DE LAS ACCIONES DIRECTAS A EJECUTAR

INTERVENCIN EN EL TRABAJO A TURNOS 1. ORGANIZACIN DE LOS TURNOS

2. NUEVAS TENDENCIAS

2.1. DESCANSO DURANTE EL TURNO DE NOCHE 2.2. DIFERENCIAS INDIVIDUALES 2.3. SEMANA REDUCIDA 2.4. TURNOS FLEXIBLES 2.5. LEGISLACIN EXPANSIN COMERCIAL, MARKETING, VENTAS Y CRM Eficacia comercial y eficiencia de ventas. Los servicios que le ofrece Mecnic Gur en el rea del Marketing son: 1. Marketing 1.1.- Planes de Marketing 1.2.- Relevancia del Marketing para tu empresa. 1.3.- Estudios de mercado (tu competencia) y de cmo est el sector. 1.4.- Estudios de satisfaccin del cliente. 2. Gestin de la Estrategia de Ventas mediante CRM

PLANES DE MARKETING

El Marketing es bsico en un momento como el actual, en el que la competencia es cada vez ms intensa. Es necesario emplear correctamente las distintas herramientas que el Marketing ofrece para vender ms y al mejor precio. Dentro del Marketing, la herramienta estratgica ms importante es el plan de Marketing donde se define la estrategia del taller, estudiando su posicionamiento, los servicios/productos que ofrecemos, a qu cliente nos dirigimos, nuestro personal y el dinero del que disponemos, etc.

En el plan de Marketing se analizan nuevas amenazas y oportunidades de negocio as como la rentabilidad de los mercados y productos actuales. En este contexto se definen las estrategias en cuanto a distribucin, producto, precio y comunicacin que son importantes para el correcto funcionamiento del taller. Adems, se procede a la fijacin de objetivos y plazos para definir el camino que debe seguir el taller. Por eso, los objetivos buscados en un plan de Marketing son: 1. Planificar el desarrollo de la empresa en el rea de Marketing en un horizonte de 3 aos. 2. Determinar oportunidades de negocio y mercados de inters. 3. Definir las estrategias de Marketing local. 4. Descripcin del mercado, existente o por crear, y justificacin econmica de los medios elegidos para vender en l los productos o servicios. 5. Obtencin de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y defendibles frente a la competencia. 6. Definicin de objetivos de Marketing (mercadotecnia). 7. Analizar las desviaciones frente a los objetivos y actuar consecuentemente. 8. Incrementar la motivacin de los integrantes del taller. El plan de Marketing es la herramienta idnea para una aumentar las ventas tema y es actualmente crtico para la competitividad del taller.

AUDITORA DE MARKETING Este servicio consiste en un estudio comercial y de Marketing para definir unos planes de accin en consecuencia. En esta auditora se desarrollarn los siguientes puntos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Diagnstico para poder realizar un plan de accin y una estrategia Anlisis del entorno del taller Anlisis de las tendencias del mercado Anlisis del comportamiento de los compradores Anlisis de la estructura competitiva Anlisis de la situacin de los productos/servicios Anlisis de las funciones de Marketing del taller

Tras este diagnstico, en el informe que se emite se comunica claramente al taller cuales son los problemas detectados y los planes de accin para corregir esos problemas.

ESTUDIOS DEL ENTORNO Y DEL SECTOR Hoy en da es fundamental conocer las necesidades y costumbres de nuestros clientes sin esta informacin es difcil llegar a la tomar de decisiones correctas.

Mecnic Gur recoger la informacin necesaria para que conozcas mejor las necesidades y costumbres de los clientes potenciales de tus productos o servicios as como su potencial de compra. Tambin podemos realizar previsiones de cmo va evolucionar el entorno del taller y hacer un anlisis de la situacin actual para:

Ayudarte a tomar decisiones Aumentar la satisfaccin y fidelizacin de tus clientes Diferenciar las caractersticas ms relevantes de tus clientes para poder tomar decisiones de Marketing

ESTUDIOS DE SATISFACCIN DEL CLIENTE En un estudio de satisfaccin del cliente, Mecnic Gur evala la satisfaccin de tus clientes as como los planes de accin para conseguir aumentar esa satisfaccin y conseguir que visiten varias veces el taller. Si lo deseas, tambin podemos hacer compras como Clientes Misteriosos (Mistery Shopping) para mejorar el trato que se les da a tus clientes en el taller. LANES Y ESTRATEGIA DE VENTAS

Las ventas son el principal factor que marca la marcha del taller. Para ello, hay que fijar objetivos, asignacin de presupuestos de ventas, aplicar tcnicas de ventas, etc.<7 Con nuestros consejos se mejoran claramente los resultados de ventas del taller, con lo que se consiguen los siguientes objetivos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Incrementar las ventas gracias a la mejora de resultados del equipo. Anlisis, seleccin y formacin en tcnicas de ventas del equipo. Definir objetivos para el equipo de ventas. Definir presupuestos de ventas. Fijar un sistema de control para las ventas. Aumentar la satisfaccin y fidelizacin del cliente. Motivacin de los vendedores: Determinacin de sistemas de remuneracin adecuados.

Cmo trabajamos?:

Definimos un plan de ventas a partir de los objetivos del taller y/o del plan de Marketing. Vemos como estn las ventas a todos los niveles (Diagnstico). Definimos planes de accin. Definimos de procedimientos internos para la gestin del equipo de ventas. Marcamos el seguimiento semanal o mensual de los resultados.

Aumentar la productividad reduciendo tus costes Damos una vuelta a los Procesos En esta rea, Mecnic Gur se especializa en gestin y reingeniera de procesos, gestin estratgica... PROCESOS Y COSTES, Mejora de la Produccin y Reduccin de Costes. Consecucin de mejoras y rentabilidad en el rea de produccin. La correcta gestin de procesos y costes muy importante para conseguir la competitividad suficiente para sobrevivir y crecer en el entorno actual. Para conseguirlo, los servicios que ofrece Mecnic Gur en el rea de mejora de procesos son: 1. Planes de mejora de procesos productivos y/o organizativos (reingeniera de procesos). 2. Gestin de stocks y almacenes. 3. Gestin de costes. 4. Rediseo del taller para la adecuacin a Internet Organizacin y Recursos Humanos Seleccin de personal, organigrama, diseo de plantillas, sistemas retributivos basados en...

RECURSOS HUMANOS Y OUTSOURCING

La gestin de recursos humanos es clave para que un taller sea competitivo. La competitividad est directamente relacionada con la capacidad que el taller tenga para atraer y retener al mejor personal y con su capacidad para aprovechar las nuevas tecnologas para esto. Las personas son el principal activo de los talleres, siendo importantes y diferenciadoras para el desarrollo del taller. Por este motivo, es importante planificar el proceso que va del reclutamiento a la fidelizacin, pasando por la retribucin, comunicacin interna, formacin, evaluacin del desempeo, etc. Conscientes de esta necesidad, los servicios que le ofrece Mecnic Gur en el rea de los Recursos Humanos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Planificacin de recursos humanos. Anlisis y diseo del organigrama y de los puestos de trabajo. Auditoria de recursos humanos. Dimensionamiento de plantillas. Diseo de sistemas de retribucin. Anlisis del clima laboral y estilos de liderazgo. Gestin del desempeo. Anlisis de necesidades de formacin y elaboracin del plan de formacin. Seleccin y reclutamiento de personal.

INSTALACIONES DEL TALLER 1. INSTALACIN DE VIGILANCIA DE REPARACIN. 2. TRATAMIENTO AMBIENTAL 2.1. TRATAMIENTO DE RESIDUOS. 2.2. SITUACIN DEL SUELO. 2.3. RUIDOS.

PLANIFICACIN DEL TRABAJO EN EL TALLER 1. TRATAMIENTO DE CLIENTES Y DOCUMENTACIN DEL TALLER 1.1 TRATAMIENTO DE FICHEROS DE CLIENTES Y DOCUMENTACIN DEL TALLER 1.1.1.- EL PRESUPUESTO 1.1.2.- LA ORDEN DE REPARACIN 1.1.3.- LA FACTURA 2. PLANIFICACION DE CARGA DE TRABAJO EN UN TALLER 2.1 PLANIFICACION 2.2 CARGA Y CAPACIDAD DE PRODUCCION 2.3 REALIZACION DE PLANING DE CARGA DE TRABAJO 2.4 LANZAMIENTO 2.5 CONTROL DEL PROGRESO 2.6 PROCEDIMIENTOS GRAFICOS APLICADOS EN LA PLANIFICACIN 2.7 EL MARCAJE DE TIEMPOS DE LOS OPERARIOS 3. CONTROLES DE CALIDAD 3.1 OBJETO DE LOS CONTROLES DE CALIDAD 3.2 FRECUENCIA DE LOS CONTROLES 3.3 EL CONTROLADOR 3.3.1 PERFIL DEL CONTROLADOR INTERNO 3.4 METODO 3.4.1 DESARROLLO 3.4.2 RESULTADO DEL CONTROL 3.5 ANALISIS DE LOS RESULTADOS DEL CONTROL DE CALIDAD

DETERMINACIN Y ANLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL TALLER 1. LA RENTABILIDAD DEL TALLER. 1.1. DISTRIBUCIN DE LAS HORAS DEL TALLER 1.2. PARMETROS DE PRODUCTIVIDAD 1.2.1 MEDIDAS DEL APROVECHAMIENTO 1.3. ANLISIS DE RESULTADOS (NUMRICO) 1.3.1 PARAMETROS DEL APROVECHAMIENTO 1.3.2 PARAMETROS DE LA EFICIENCIA 1.4 ANLISIS DE RESULTADOS (GRFICO) 1.5 OBJETIVOS QUE SE PUEDEN ALCANZAR

ORGANIZACIN DEL ALMACN DE LOS RECAMBIOS. GESTIN DE STOCKS 1. EL ALMACENAMIENTO DE RECAMBIOS 1.1 CARACTERSTICAS DEL ALMACN 1.2 FUNCIN DEL APROVISIONAMIENTO 2. GESTIN DE STOCK 2.1 DETERMINACIN DEL STOCK 2.2 COSTES ALMACN 2.2.1 COSTE DE ADQUISICIN 2.2.2 COSTE DE ALMACENAJE 2.2.3 COSTE DE POSESIN 2.2.4 COSTE DE GESTIN 3. GESTIN DEL ALMACN

3.1 DISTRIBUCIN FSICA DEL ALMACN 3.2 PRINCIPALES ZONAS DE RECAMBIOS 3.3 TRABAJOS D EGESTIN EN EL ALMACN 4. TCNICAS DE ANLISIS DE LA DEMANDA 4.1 LA DISTRIBUCIN ABC 4.2 APLICACIN A ALMACENES 5. TCNICAS DE PREVISIN DE CONSUMO 6. SISTEMAS DE APROVISIONAMIENTO 6.1 APROVISIONAMIENTOS MIXTOS 7. REALIZACION DE INVENTARIOS 8. ANLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL STOCK

PLANES DE MANTENIMIENTO 1. MANTENIMIENTO 1.1. TIPOS 1.1.1 MANTENIMIENTO PROGRAMADO 1.2. PLANES DE MANTENIMIENTO DE AUTOMVILES PLANIFICACIN DEL TRABAJO EN EL TALLER 1. TRATAMIENTO DE CLIENTES Y DOCUMENTACIN DEL TALLER 1.1 TRATAMIENTO DE FICHEROS DE CLIENTES Y DOCUMENTACIN DEL TALLER 1.1.1.- EL PRESUPUESTO 1.1.2.- LA ORDEN DE REPARACIN 1.1.3.- LA FACTURA 2. PLANIFICACION DE CARGA DE TRABAJO EN UN TALLER

2.1 PLANIFICACION 2.2 CARGA Y CAPACIDAD DE PRODUCCION 2.3 REALIZACION DE PLANING DE CARGA DE TRABAJO 2.4 LANZAMIENTO 2.5 CONTROL DEL PROGRESO 2.6 PROCEDIMIENTOS GRAFICOS APLICADOS EN LA PLANIFICACIN 2.7 EL MARCAJE DE TIEMPOS DE LOS OPERARIOS 3. CONTROLES DE CALIDAD 3.1 OBJETO DE LOS CONTROLES DE CALIDAD 3.2 FRECUENCIA DE LOS CONTROLES 3.3 EL CONTROLADOR 3.3.1 PERFIL DEL CONTROLADOR INTERNO 3.4 METODO 3.4.1 DESARROLLO 3.4.2 RESULTADO DEL CONTROL 3.5 ANALISIS DE LOS RESULTADOS DEL CONTROL DE CALIDAD