Tema 1 La direccin de la Produccin. 1. Produccin y sistema de operaciones en la empresa. Concepto de produccin.

La funcin de produccin (operaciones) tiene como propsito la creacin de productos, bienes o servicios, a travs de unos factores productivos y este proceso se va a caracterizar porque crea valor, es decir, esos resultados tiene mayor utilidad para los clientes que los factores productivos. Esta creacin de valor despus de haber retribuido a todos los factores de produccin es una condicin necesaria para la supervivencia de la empresa a largo plazo. El proceso de transformacin se puede representar como un sistema de entradassalidas. La direccin de operaciones es una disciplina que, tiene por objetivo de estudio este proceso de transformacin. Por una parte va a modelizar la secuencia de decisiones que se tienen que tomar para dirigir las distintas operaciones. Estas decisiones pueden agruparse en 2 grandes bloques atendiendo a la dimensin temporal: A largo plazo: ms de 1 ao (estratgicas) A corto plazo: son ms tcticas, ms operativas. La direccin de operaciones va a disear modelar y va a proponer herramientas para la adopcin de decisiones. Relacin entre funcin de operaciones y otras funciones. El funcionamiento de la empresa requiere 3 funciones bsicas: Financiacin Operaciones Comercializacin. Van a realizar tareas diferentes, pero que van a estar relacionadas y el xito depende del buen enlace. La funcin financiera se encarga de la captacin, administracin y control de los recursos financieros. Tiene que proponer soluciones aceptables para la empresa, por ejemplo: que tamao de inmovilizado debe tener la empresa, que proyectos puede realizar, que fuentes de financiacin son las ms convenientes, cuales son los costes de las operaciones. La funcin de operaciones se encarga de la creacin de esos bienes y servicios que demanda el mercado. Esta funcin va a ser comn para las empresas que fabrican bienes o dan servicios. Para ver que damos lo que queremos podemos establecer un control. La funcin comercial se desarrolla en 2 vertientes: Va a detectar y estimar las necesidades de los consumidores y va a proponer los bienes y servicios que mejor pueden satisfacer esas necesidades. Tiene que hacer que esos productos y servicios se vendan y adems que sea capaz de generar una demanda o volumen de venta que se adecue a los objetivos globales de la empresa.

Adems existe una cuarta funcin de apoyo que es la de direccin y organizacin que va a identificar el problema estratgico (proceso de direccin estratgica), lo que puede conllevar a readaptar los sistemas. Adems va a procurar los recursos humanos, que necesita la empresa en trminos cuantitativos y cualitativos, y va a orientar la conducta de estos trabajadores para poder llegar a los objetivos globales de la empresa. Manufactura (botellas de vidrio) Entradas Transformacin MM.PP. Energa RRHH Capital Informacin Instalacin Diferencias. En la fabricacin obtenemos bienes fsicos duraderos mientras que en los servicios tenemos un cambio en los sentimientos, psicolgicos de en las personas. En la fabricacin utilizamos las instalaciones para transformar las materias primas, mientras que en los servicios transformamos al clientes, el cliente es un imput. Con respecto a las entradas se pueden clasificar en imputs transformables e imputs transformadores que son los que van a actuar sobre los recursos a transformar. Los imputs transformables suelen ser materiales, informacin y clientes. Respecto a los imputs transformadores tenemos las instalaciones (edificios, equipos y tecnologa del proceso de produccin) y personal (todo el personal que disea, planifica, controla y realiza el mantenimiento del sistema productivo. Todo el personal a cualquier nivel). Con respecto a los procesos de transformacin estn estrechamente relacionado con la naturaleza de imputs que lo aliment, as podemos tener de clientes, de informacin, materiales (procesos de transformacin). Los de materiales pueden modificar las propiedades fsicas de los materiales, puede modificar los derechos de propiedad, puede modificar la localizacin de los materiales o cambiar el almacenaje de esos materiales. Los de informacin pueden cambiar las propiedades de la informacin, la localizacin de la informacin, derechos de propiedad, orden de la informacin. Los de clientes pueden cambiar las propiedades fsicas, la localizacin de los clientes, la acomodacin de los clientes, el estado psicolgico de los clientes. Con respecto a las salidas, el resultado del proceso de transformacin puede ser: un bien o un servicio. Que depende de su tangibilidad, almacenabilidad, de su transportabilidad, de su produccin y consumo, simultaneo o no; del grado de evidencia de la calidad. Son pocos los bienes y servicios puros, se suele dar una mezcla de ellos 3. Evoluciones de la direccin de operaciones. El final de la produccin artesanal (1875). Hay 2 hechos: 2 Botellas de vidrio Servicios (hospital) Entradas Transformacin Medicamentos Mdicos Camas Personas sanas Hospital Pacientes Equipo medico

Salidas

Salidas

 La divisin del trabajo: se basa en especializar el trabajo en una sola tarea lo que conlleva una mayor productividad y eficiencia. El primer economista que lo menciono fue A.Smith que vea: Una mayor destreza Ahorro de tiempo en el cambio de trabajo. Pero afecta a la moral del trabajador. La revolucin industrial fue la sustitucin del poder humano por el poder de las maquinas. La expansin de la produccin en masa (18751975). Aparecen varias escuelas, una de ellas la direccin cientfica del trabajo que se basa en que se puede estudiar el trabajo a travs de unos mtodos cientficos. Estas ideas fueron anticipadas por Taylor. Tuvo bastantes criticas porque tuvo muy malas aplicaciones. La lnea de montaje mvil, consiste en estandarizar las partes para que puedan ser intercambiadas (Ford) El movimiento de las relaciones humanas. La motivacin del elemento humano era critico para la productividad. La investigacin de operaciones. Se pueden utilizar modelos para la toma de decisiones en trminos matemticos, que se van a expresar en variables decisiones, restricciones, medidas de desempeo. La direccin de operaciones aparece como campo, aparecen manuales separados de la ingeniera industrial. La aparicin de los ordenadores. Inicio de la produccin flexible (1975). En los aos 80 aparece una filosofa que va a ser una revolucin que es el just in time, desarrollado por los japoneses, diseada para fabricar un gran volumen de produccin, con un inventario mnimo de componentes que van a llegar justo cuando se necesiten. Si la unimos al control de la calidad total son las tcnicas que van a emplearse en las empresas. 4. mbito de la direccin de operaciones. Las decisiones en operaciones se pueden agrupar en 3 categoras: Las decisiones relacionadas con la concepcin bsica del sistema. Vamos a tomar decisiones relacionadas con los objetivos que persigue el sistema de operaciones, con la concepcin inicial del producto y del proceso. La empresa tendr que definir unos escenarios donde se va a mover y se van a utilizar las tcnicas de previsin. Las decisiones relacionadas con el diseo del sistema de produccin. Se toman dependiendo de las decisiones anteriores, tomando decisiones relacionadas con el diseo del producto, que esta relacionado con el diseo del proceso, y aqu tendremos que ver la tecnologa a utilizar. Otra decisin sera el diseo de tareas y organizacin del trabajo. Otra decisin sera la localizacin de las instalaciones, las decisiones relacionadas con la distribucin en planta, las decisiones relacionadas con la capacidad del volumen productivo y de los almacenes. Las decisiones relacionadas con el funcionamiento y control del sistema de produccin. Son decisiones que se toman a corto plazo y de manera continua. Y se decide sobre la previsin de la demanda a corto plazo, relacionadas con la planificacin de las operaciones para establecer los planes de operacin a corto plazo, programacin de las operaciones a corto plazo, relacionadas con el control de stock, relacionadas con el control de la calidad, con el mantenimiento y fiabilidad de los equipos. Control del factor trabajo. Se va a utilizar el PER, las lneas de espera, el control de la calidad total. Tiene como objetivo prever, planificar y programar el proceso de produccin a corto plazo estableciendo una serie de controles sobre los factores que ms inciden en el coste: mano de obra, desperdicios, componentes.

Los 2 primeros tipos de decisiones se toman a largo plazo, en un horizonte temporal mayor al ao y tienen un carcter peridico. Las otras decisiones son decisiones que se toman a corto plazo en un horizonte temporal menor al ao y que tienen un carcter continuo. Tema 2 La estrategia de Produccin. Concepto de estrategia. Sera un conjunto de decisiones y acciones que relacionan a la empresa con el entorno que la rodea y que pretenden que la empresa alcance sus objetivos a largo plazo, para obtener una posicin fuerte frente a los competidores. Tambin sera la respuesta al problema estratgico, que sera el vinculo entre la empresa y el entorno y que se concreta en la definicin de 2 aspectos bsicos o fundamentales: La definicin del mbito de actuacin de la empresa, es decir, determinar que productos va a ofrecer la empresa y en que mercados va a ofrecerlos. La determinacin de cmo va a competir en esos mercados (conjunto de acciones para que la empresa pueda obtener una ventaja competitiva) Podemos distinguir 3 niveles para la estrategia empresarial: Corporativa. Consiste en definir los objetivos corporativos, las acciones para alcanzarlos, los negocios en que va a entrar la empresa, donde va a actuar. Va a relacionar la empresa con el entorno. De negocios o divisional. Cuando la empresa esta los suficientemente diversificada se pueden identificar unidades estratgicas de negocio, las cuales van a poner en prctica su propia estrategia para alcanzar sus objetivos de negocio individuales, y como va a competir en esos negocios. Funcional. Cada rea funcional debe considerar que papel juega dentro de la estrategia de negocio para alcanzar esos objetivos de la estrategia de negocio. Deben traducir los objetivos de las unidades estratgicas de negocio en trminos comprensibles para ellos de manera que puedan alcanzar esos objetivos. El proceso de direccin estratgica consta de una serie de etapas: En la 1 se deben formular unos objetivos corporativos a alcanzar, estos objetivos se van a ordenar segn el grado de importancia para la empresa ya que no va a poder alcanzar todos los objetivos al mismo tiempo, determinando las prioridades competitivas a nivel global. Luego se deber realizar un anlisis de la situacin actual y futura de la empresa, un anlisis externo con el objetivo de determinar las amenazas y oportunidades que nos brida el entorno a la empresa y un anlisis interno para ver las fortalezas y debilidades de la empresa. Posteriormente se van a disear las estrategias para alcanzar los objetivos, se van a evaluar y se van a seleccionar. Despus se implanta esta estrategia y por ltimo se realiza el control, que es un proceso de realimentacin para verificar que las etapas anteriores se llevan a cabo segn lo establecido. Direccin estratgica de la produccin. Existen muchas definiciones de estrategia de operaciones, pero nos quedamos con: Plan a largo plazo para el subsistema de operaciones en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa constituyendo, adems, un patrn consistente para el desarrollo de las decisiones tcticas y operativas del sistema. Podemos distinguir 4 niveles de la estrategia de operaciones segn sea su contribucin en la competitividad de 4

la empresa: Internamente natural. Busca minimizar todos los impactos negativos que pueda tener operaciones sobre la empresa, por lo que operaciones va a ejecutar las decisiones que otras hayan formulado, de manera que se satisfagan los objetivos a corto plazo. La gerencia va a contratar a expertos externos para que tomen decisiones sobre temas estratgicos. La mayor parte de la atencin de la alta direccin se va a centrar en decisiones estructurales (equipos, instalaciones) y tambin a los gastos de capital relacionados con estas decisiones. Presta muy poca atencin a las decisiones relacionadas con las personas, calidad, formas organizativas,.... La actitud va a ser pasiva y reactiva (esperar y ver). Externamente natural. Operaciones va a seguir las prcticas de la industria, en cuestiones laborales, adquisiciones de equipos, relacionado con capacidad, Tiende a tomar decisiones de inversin solo cuando son necesarias y para igualar al resto de la industria. La tecnologa proviene de operaciones externas (de laboratorios de investigacin y desarrollo de la compaa o de proveedores externos), en este nivel no consideramos operaciones como una fuente de ventaja competitiva. De apoyo interno. Operaciones se convierte en un apoyo interno para la estrategia empresarial. Las decisiones en operaciones se van a tomar de manera que sean congruentes con la estrategia empresarial. La alta direccin tiene una participacin activa en la direccin de operaciones a travs de la estrategia empresarial y de operaciones. Con lo que vemos que ya podemos formular e implantar una estrategia de operaciones, ya que operaciones tiene unos objetivos, una poltica, Las inversiones que se van a realizar son respuesta natural a los cambios estratgicos y a la competencia. La tecnologa puede ser distinta al del resto de la empresa de la industrial. De apoyo externo. Operaciones debe representar un apoyo fundamental para la competitividad de la empresa, pero las otras funciones tambin van a participar. Todas las funciones de la empresa van a trabajar en conjunto para desarrollar e implantar la estrategia empresarial para ello la empresa, la alta direccin, crea un equipo para trabajar de una manera uniforme, integrando las distintas funciones. En este nivel de operaciones va a desarrollar sus propios equipos para poder disponer de la ltima tecnologa. Va a tener un comportamiento proactivo, va a actuar sobre los problemas antes de que surjan. Estos 4 niveles se pueden situar en un grfico. Estos niveles no son mutuamente excluyentes, y no se puede saltar cualquiera de ellos porque el paso de un nivel al siguiente supone el dominio del anterior. cmo identificar el nivel de la estrategia de operaciones en la empresa? Actitud a adquirir tecnologa (tenemos equipos generales, vamos a adquirir tecnologa por imitacin o la vamos a desarrollar?) Importancia de la direccin de operaciones. Proceso de direccin estratgica de la produccin. La misin, los objetivos y las prioridades estratgicas La misin sera la razn de ser fundamental de la organizacin. Los directivos tienen que identificar que bienes y servicios contribuirn a la sociedad y esa contribucin es la razn de ser fundamental de la organizacin. Es el objetivo ltimo que pretende alcanzarse, una vez que hemos definido la misin las restantes reas deben tener una funcin soporte, una vez definida la misin debe elaborarse un plan para alcanzarla, deben desarrollarse unas estrategias. Objetivos generales de la funcin principal: Coste. Producir bienes y servicios a un coste tal que para el precio que se ha fijado permita a la empresa obtener beneficios.

 Calidad. Obtener bienes y servicios que no contengan errores y que se adecuen a lo que los clientes nos haban solicitado. Tiempo de entrega. Minimizar el tiempo que transcurre desde la solicitud del pedido hasta que se entrega el pedido, y cumplir la promesa de entregar el pedido en una determinada fecha. Flexibilidad. Ser capaz de hacer los cambios que se necesiten, la capacidad para adaptar a las condiciones cambiantes o bien porque el cliente requiera un tratamiento individualizado. Servicio al cliente. En cuanto al coste, se puede definir como el valor monetario de todos los bienes y servicios consumidos por la empresa durante el desarrollo de sus actividades. Las empresas quieren reducir costes porque: El coste me va a determinar el precio de venta de los bienes y servicios. Incrementa el beneficio empresarial. La direccin de operaciones tiene un papel importante en los costes, porque casi todos los costes se realizan en esta rea. El estudio de los costes requiere anlisis a priori y a posteriori y analizar las desviaciones. Hay muchas clasificaciones de costes: Segn el volumen de la produccin: Costes fijos que son aquellos que no varan con el volumen de la produccin. Costes variables que son aquellos que dependen de la produccin obtenida. Coste total que sera el equivalente monetario al consumo de todos los factores utilizados (costes fijos ms costes variables). Coste unitario que sera el coste por unidad de producto. Coste marginal que sera la variacin producida en el coste total como consecuencia de los costes de los productos. Segn la imputacin de los costes a los productos Costes directos que son aquellos que afectan a un nico producto. Costes indirectos, afectan a ms de un producto y necesitan un clave de distribucin. Segn la forma en que se valora ese coste: Costes histricos que se valoran segn el precio de adquisicin pagado por el bien consumido De reposicin que se valora en funcin de lo que a costar reponer ese bien consumido. Estndar: valorados en funcin de consumos predeterminados a un precio fijado a priori. Segn el nivel de utilizacin de la capacidad instalada: Infrautilizacin o subempleo. Que seran aquellos costes causados por la utilizacin de las instalaciones por debajo de su capacidad productiva. Sobreutilizacin o sobrecarga que seran los costes causados por la utilizacin de las instalaciones por encima de su capacidad. Segn el rea funcional en que se hayan generado: costes productivos, financieros, comerciales, ... Segn la naturaleza del factor consumido: mano de obra, materiales, energa, Eficacia sera la obtencin de los resultados deseados, y la eficiencia es la eficacia con el mnimo de factores productivos y se mide por: . Podemos distinguir 2 tipos de eficiencia: Tcnica: sera aquella en la que tanto salidas como entradas se miden en unidades fsicas. Lo normal es que esa eficiencia sea menor que 1 porque se suelen producir roturas en el proceso productivo. Econmica. Es aquella en que las salidas como las entradas estn medidas en unidades monetarias y el cociente suele ser mayor a 1 ya que nos indicara que la empresa esta creando valor aadido.

La productividad sera un indicador de la eficiencia y mide para un cierto perodo de tiempo la relacin entre la produccin obtenida y la cantidad de factores necesarios para obtenerla . Para poder calcular la productividad tanto numerador como denominador deben venir expresados numricamente, como los distintos factores productivos contribuyen a la obtencin del producto, nos va a crear problema a la hora de elegir el tipo de unidad para medir la productividad, otro sera la medida de la productividad, podemos calcular la productividad total que se refiere cuando la medida se lleva a cabo con todos los factores; productividad multifactorial que se producira cuando la medida slo tiene en cuenta varios factores productivos utilizados, en este caso los inputs deben venir expresados en la misma unidad; y la productividad parcial cuando la media se lleva a cabo utilizado un nico factor productivo (el que ms interesa a la direccin). Existen numerosos factores que afectan a la productividad, Stevenson nos dice que son: mtodos, capital, calidad, tecnologa y administracin; Schroeder nos dice que son: factores externos, el producto, el proceso, la administracin de la capacidad y de los inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad; Domnguez Machuca distingue entre: materiales, maquinaria y mano de obra, y terrenos y edificios. En cuanto a la calidad es un conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio, que se confiere su actitud para satisfacer las necesidades del usuario. Vamos a comparar las caractersticas del bien o servicio con los que nos haba solicitado el cliente y nos da 3 tipos: De concepcin: mide las diferencias entre las caractersticas que ha solicitado el cliente y las caractersticas plasmadas en el proyecto. De concordancia: mide las diferencias entre las caractersticas que figuran en el proyecto y las caractersticas que posee el producto ya elaborado. De servicio: mide las diferencias existentes entre las caractersticas del producto, servicio ya elaborado con las caractersticas que deseaba el cliente. Con el tiempo de entrega se pretende cumplir las entregas lo ms rpidamente posible, y adems pretende entregar los pedidos en la fecha entregada. La flexibilidad es la capacidad de adaptacin a condiciones internas o externas que han cambiado o son susceptibles de variacin. Es la habilidad de una empresa para hacer frente de forma eficaz y eficiente a unas circunstancias cambiantes, como cambios en la demanda (gustos), en el suministro como consecuencia del comportamiento de los proveedores, escasez de recursos; cambios en el producto, cambios en el proceso, la incorporacin de nuevos sistemas de gestin de la produccin (MPP, just in time), cambios en el equipamiento, cambios en la mano de obra (asentismo). Este objetivo debe perseguirlo todas las reas de la empresa, y esto puede requerir cambiar la estructura organizativa de la empresa. El servicio al cliente. Puede ofrecer servicios que pueden satisfacer las exigencias y necesidades de los clientes; tambin seran aquellas operaciones que pretenden reducir el riesgo de compra (servicio de mantenimiento) y facilitar la accin de compra (como las diferentes modalidades de pago) y el trato con los clientes. Estas actividades pueden ser gratuitas o no. Todos estos objetivos estn relacionados entre ellos, pero suele haber incompatibilidades o incongruencias entre ellos. Generalmente los aumentos en calidad llevan incorporados aumentos en los costes, porque utilizamos materiales ms caros o realizamos inversiones en tecnologa. El nmero de productos defectuosos disminuye como consecuencia de esa mejora en la calidad, esto hace que el nmero de inputs que se necesitan para tener un volumen de produccin disminuye con lo que aumenta la productividad y reducen los costes. Adems los incrementos en la calidad deben generar aumentos en la demanda y por lo tanto aumento en los ingresos, esto supone un mejor aprovechamiento del factor capital, por lo tanto una reduccin de los costes 7

unitarios. Esto va a hacer que la empresa pueda permitirse el lujo de reducir los precios, lo que volvera a relanzar la demanda. En conjunto se va a aumentar el beneficio, la rentabilidad y va a beneficiar el crecimiento de la empresa. En otras ocasiones los incrementos en la productividad tiene efecto negativo, ya que un proceso ms rpido puede conllevar ms errores en el desarrollo de las operaciones y por lo tanto una reduccin de la calidad. Aumentos en la flexibilidad viene acompaado de un aumento de los costes, pero tambin se va a mejorar el nivel de servicios, y va a facilitar la adecuacin de la empresa a las condiciones del mercado, que la empresa pueda sobrevivir, que pueda conseguir sus objetivos. Este incremento en los costes puede neutralizarse utilizando unos sistemas flexibles de produccin, que a travs de las economas de alcance va a permitir reducir el coste unitario de los productos y aumentar la variedad de productos, proporcionando un mejor nivel de servicios a los clientes. Mejoras en el tiempo de entrega tambin viene acompaadas de incrementos en los costes, puesto que estamos utilizando sistemas de planificacin y control en las actividades tenemos que aumentar la capacidad, con lo que tenemos costes de sobreutilizacin, para eliminar las lneas de espera. Pero se mejora la satisfaccin del cliente y mejora la imagen de la empresa, pero tambin podra ir en contra de la calidad. La empresa no puede conseguir todos los objetivos al mismo tiempo, debe conseguir un adecuado equilibrio entre los objetivos, con lo que es necesario establecer para cada perodo de tiempo y en funcin de los clientes, competidores y el ciclo de vida de los productos unas prioridades estratgicas o competitivas, que sern aquellas habilidades que posee la empresa y que va a permitir que la misma consiga ventajas competitivas. Anlisis Externo El Anlisis externo pretende detectar las amenazas y oportunidades que nos brida el entorno, para ello tenemos que examinar el entorno general y especifico. El general es todo lo que rodea a la empresa (polticolegales, econmico, sociales, tecnolgicos). Es especifico es aquella parte del entorno ms prximo al sector a la que la empresa pertenece (tamao, grado de concentracin, barreras de entrada, grado de madurez de la industria, las fuerzas competitivas de Porter) Anlisis Interno Se utiliza para detectar cuales son las debilidades y fortalezas que presenta la funcin de operaciones de la empresa en la actualidad o presentar en el futuro. Para ello vamos a analizar los recursos humanos, es decir, la habilidad de los diferentes trabajadores; las instalaciones y la maquinaria; la capacidad, el coste de mantenimiento,....; los recursos financieros: el coste de capital, fuentes de financiacin; los clientes, el trato que tenemos con ellos, si sabemos sus necesidades; los proveedores: la dependencia que existe con ellos; los productos: actuales y potenciales; la tecnologa: la que dispone la empresa, como afectara nueva tecnologa a la empresa; la relacin entre el rea de operaciones y otras reas funcionales y otros factores. Formulacin de Estrategias Segn Domnguez Machuca se debern tomar las siguientes estrategias: De producto: selecciona el producto o servicio y disear sus caractersticas. De proceso: determinar como se va a producir. Tecnolgica: incorporacin de nuevas tecnologas de produccin. De capacidad: se refiere al volumen de produccin para el cual se van a desarrollar las instalaciones. De localizacin: determinar donde vamos a producir. 8

 De distribucin en planta: como se van a ordenar los diferentes factores productivos dentro de las instalaciones. De calidad: disear el sistema de calidad que va a implantar la empresa. De planificacin y control: va a determinar como se van a llevar a cabo las distintas actividades y su control Aprovisionamiento: nos determina el sistema de gestin de inventarios. De personal: formacin, seleccin, motivacin, despido de la empresa. Implantacin de Estrategias La implantacin. Implantar con xito una estrategia requiere identificar una serie de tareas clave. Control Control. En cada una de las fases existe una retroalimentacin de la informacin hacia las anteriores, de manera que as existe un control de cada una de estas etapas. Conclusin del tema. La estrategia de operaciones debe desarrollarse de forma integrada con la estrategia corporativa. Las decisiones que se tomen en operaciones tienen que estar relacionadas con las decisiones que se toman en el resto de reas funcionales, de manera que estn coordinadas y permita lograr la estrategia corporativa. La estrategia de operaciones debe buscar un adecuado equilibrio entre los distintos objetivos. La funcin de operaciones va a ser clave para el logro de una ventaja competitiva, puesto que en esta rea estn asignadas una gran cantidad de recursos humanos y financieros, por lo que si no le prestamos esa atencin que merece podremos estar utilizando mal los recursos. Tema 3 La actividad de Previsin en la produccin. Las empresas van a producir para vender, pero la empresa se encuentra con un problema, y es qu volumen de produccin va a dar salida en cada momento? La demanda es errtica y difcil de predecir. Entendemos por previsin una estimacin de lo que va a ocurrir con una variable en el futuro en un entorno incierto. Lo que supone: La variable concreta a predecir. El horizonte temporal o plazo de previsin: cuando queremos conocer el valor futuro de esa variable. La tcnica de previsin que vamos a utilizar. Hay una serie de tcnicas que intentan predecir la demanda, y la empresa con esos pronsticos, formular un plan de produccin con el objetivo de disminuir los costes inherentes: contrataciones y despidos, excesos o rupturas de stock. Los pronsticos ayudan a conocer la evolucin de la demanda de los productos y servicios. Cuando la demanda de un producto o servicio determinado empieza a disminuir ostensiblemente por razones que no pueden ser explicadas a travs de estacionalidades o tendencias, nos podemos encontrar ante un indicador del final de la vida til del producto o servicio. La decisin de introducir un nuevo producto o redisear el existente viene basada en la evolucin de la demanda del producto existente. El diseo de la planta productiva es una de las decisiones ms importantes a largo plazo que ha de tomar la empresa, principalmente a causa de los costes que conllevara un error en la planificacin de la capacidad productiva de la planta. Aqu, los pronsticos adquieren un papel preponderante a la hora de prever la demanda futura y ajustar el diseo de la planta a la capacidad productiva necesaria para satisfacer dicha demanda, tanto a largo como a corto plazo.

Los pronsticos constituyen una de las herramientas ms fiables a la hora de gestionar la capacidad existente de la planta para satisfacer la demanda. Si conocemos con antelacin la demanda a cubrir, podremos estudiar posteriormente la manera idea de optimizar la capacidad para conseguir la produccin deseada. Los pronsticos y la gestin de inventarios estn ntimamente relacionados en el sentido de que los mtodos de gestin de inventarios basan sus resultados en la demanda esperada, o lo que es lo mismo, el output de la fase de previsin de la demanda constituye un input para los mtodos de gestin de inventarios. Tipos de pronsticos. Las previsiones se pueden clasificar segn el horizonte temporal que abarca en: A corto plazo, con un perodo de hasta 3 meses. Se usa para la planificacin de compras, planificacin de los trabajos, programacin de las necesidades de mano de obra, asignacin de tareas, las tcnicas que se utilizan entran en la categora de pronsticos basados en datos de series temporales, estos pronsticos utilizan la informacin histrica para predecir el futuro, van a identificar la secuencia que subyace en la demanda y la van a extrapolar al futuro. Las tcnicas pueden ser: medias y otras tcnicas para series temporales. A medio plazo abarca un perodo entre 3 meses y 3 aos, y se utilizan para la planificacin de ventas, de la produccin, del presupuesto de caja. Estas tcnicas entran en la categora de pronsticos asociativos o causales, los cuales consideran que la demanda va a depender de una o ms variables independientes de forma que se puede establecer una relacin entre la demanda y esas variables, una vez que la conocemos damos valores a las variables y podremos conocer el valor de la demanda. A largo plazo abarcan perodos mayores a 3 aos, y son tiles para la planificacin de nuevos productos, desembolsos de capital, localizacin o expansin de instalaciones. Estas tcnicas son tcnicas cualitativas y estn dentro de la categora de pronsticos basados en opiniones y juicios personales Tcnicas cualitativas (pronsticos basados en juicios y opiniones personales). Opiniones y juicios de los ejecutivos, consiste en una reunin de ejecutivos de distintas reas funcionales que deben sugerir el mayor nmero de ideas de un determinado tema. Con esto nos aprovechamos de la experiencia de este grupo de profesionales, con lo que nos pueden dar informacin importante. Pero esta el riesgo de que la opinin de uno de ellos prevalezca sobre los dems y adems la difuminacin de responsabilidad puede hacer que no estn tan involucrados como nosotros deseamos a la hora de realizar los pronsticos. Opiniones y juicios de la fuerza de ventas. Las opiniones de la fuerza de ventas tienen un valor sustancial al ser sta la que mantiene un contacto ms cercano con los clientes. La retroalimentacin que la fuerza de ventas puede dirigir hacia el rea de operaciones sobre gustos y tendencias del mercado puede traducirse no slo en la elaboracin de pronsticos ms o menos acertados sino tambin en ideas a la hora de desarrollar o mejorar los productos. El inconveniente reside en que existe un problema de asimetra de la informacin y por tanto, es posible que la fuerza de ventas se comporte de forma oportunista, es decir, que informen a la direccin con una previsin de la demanda inferior a la real con el fin de beneficiarse de una demanda supuestamente superior a la pronosticada. Estudios de mercado. Los estudios de mercado constituyen una poderosa herramienta a la hora de conocer los gustos y preferencias de los consumidores. Tambin son tiles a la hora de conocer la cantidad de un determinado producto que un consumidor estara dispuesto a consumir y a qu precio. Los estudios de mercado tienen la ventaja de que la informacin que suministran proviene directamente de la fuente ms importante (los consumidores), informacin que, de otra manera no estara disponible. Su principal inconveniente reside en el alto coste y en la gran cantidad de recursos y tiempo que esta tcnica consume. Otras opiniones del exterior, que nos van a informar sobre aspectos socioeconmicos o polticos que 10

pueden afectar a las previsiones de ventas. Esta informacin procede de rganos oficiales como el ICEx Opiniones y juicios de directivos y resto de personal. Destaca esencialmente dentro de esta categora de mtodos de prediccin el denominado Mtodo Delphi. Este mtodo consiste en hacer circular una serie de cuestionarios a aquellos individuos que, a priori, pueden contribuir de manera satisfactoria a proporcionar informacin relevante sobre la base de sus conocimientos o experiencia dentro de la organizacin. Las respuestas suelen mantenerse en el anonimato con el fin de evitar posible recelos a la hora de expresar opiniones. Las ventajas de este mtodo consisten en que los expertos que rellenan los cuestionarios suelen proporcionar informacin substancial, los individuos participan directamente en el proceso de desarrollo del mtodo con lo que los costes y el tiempo se acortan respecto a la creacin de un comit y que el anonimato de los participantes les incentiva a dar su verdadera opinin. Los inconvenientes del mtodo Delphi residen en la posible ambigedad de los cuestionarios, los expertos pueden no ser tales, la exactitud de los pronsticos no suele ser elevada y el anonimato puede conllevar la dejadez y la falta de responsabilidad. Mtodos cuantitativos. Pronsticos basados en datos de series temporales. Las series temporales suelen tener 4 componentes, aunque en ocasiones no se dan todos ellos: La tendencia que sera el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo del tiempo. Refleja la evolucin a largo plazo de la serie histrica. La estacionariedad sera una muestra de datos que se repite cada cierto tiempo, recoge oscilaciones a corto plazo. Los ciclo son oscilaciones alrededor de la lnea de tendencia de carcter peridico no regular. El perodo de cada ciclo suele ser superior al ao. Las variaciones aleatorias son variaciones inesperadas de los valores causados por el azar o situacin inusual. No siguen ningn modelo predecible. Estos mtodos van a estudiar los datos histricos para predecir su comportamiento futuro, y hay varias tcnicas: Medias Pronsticos constantes Media simple Media mvil Alisamiento exponencial Otras tcnicas. Los pronsticos basados en la media predicen la demanda futura a travs del estadstico de la media, pero los datos dependern de cada mtodo en concreto. Pronsticos constantes. Pronostican la demanda futura a partir del ltimo valor sin modificarlo. Sus ventajas es el bajo coste y es til para entornos econmicos estables, y para aquellos productos que presentan pautas estacionales de la demanda. Media simple. Prev la demanda futura como la media de las demandas histricas de perodos anteriores.

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Donde tenemos en cuenta los n ltimos perodos, pero tiene el inconveniente y es que guardamos informacin que tal vez no nos sea til, y si eso es para todos los productos puede ser muy costoso. Solo va a ser til para demandas muy estables, no tiene en cuenta los cambios repentinos en la tendencia del mercado y aumentos y disminuciones de gran magnitud en perodos muy concretos, con lo que va a hacer variar muy poco la media simple. Media mvil. Tienen en cuenta slo los n ltimos perodos, ignorando los anteriores.

Las medias mviles van a responder ms rpidamente a los cambios bruscos en la demanda que las medias simples. Sensibilidad va a ser la tasa a que un pronstico es capaz de responder a los cambios, en las medias mviles esta sensibilidad viene determinado por el nmero de perodos considerados (valor de n), a mayor valor de n menos sensibilidad del pronstico, es decir, menor capacidad de respuesta del pronstico, a menor valor de n mayor ser la sensibilidad del pronstico, luego puede ocurrir que ese pronstico se vea afectado por variaciones aleatorias. Tenemos que tener en cuenta 3 cosas: Todos los valores histricos tienen el mismo peso. Va a ser til para entornos estables. El considerar un nmero de perodos u otro va a hacer que varen los resultados. El alisamiento exponencial. Trata de realizar una media mvil ponderada de los n valores de la demanda, pero sin necesidad de almacenar todos los valores histricos, ya que considera que cada aumento del pasado se va a reducir en (1)Solamente vamos a utilizar 3 datos a la hora de calcular el pronstico: el pronstico ms reciente, la demanda real que se presento en ese perodo y la constante de alisado o alisamiento. Trata de resolver las deficiencias de las medias mviles y para ello va a dar un menor peso a los valores ms antiguos. Ft+1=Dt+(1)Ft nos determina el nivel de sensibilidad. Cuanto mayor sea el valor de mayor sensibilidad del pronstico y por lo tanto menos influencia van a tener los valores pasados. va a tomar valores entre 0 y 1, pero para casos econmicos estar entre 0.05 y 0.5. El grado de sensibilidad debe ser capaz de: De pronosticar las pautas de comportamiento reales de la demanda. Y que a su vez no sea sometido en exceso por las variaciones aleatorias. Otras tcnicas. Tcnica de BoxJenkins. Permite manejar datos que presentan unas pautas de comportamiento ms complejas, donde presenta unos niveles de exactitud mayores que los anteriores. Pronsticos asociativos o causales. Van a considerar diferentes variables que van a estar relacionadas con la variable que queremos predecir. Para ello vamos a realizar un modelo estadstico para realizar la previsin. Por ejemplo, queremos determinar las ventas de ordenadores, con lo que depender del precio de venta de nuestros ordenadores, del de la competencia, del gasto en publicidad y se buscara un modelo estadstico que relacione estas variables, y el ms comn es la regresin lineal. La regresin lineal se puede usar para series causales y series temporales, cuando la demanda vara con el tiempo tendramos una serie temporal, pero cuando la demanda vara por otras variables, sera un modelo 12

causal. La regresin lineal simple busca relacionar linealmente 2 variables a travs de una recta o ecuacin de este tipo: y=a+bx. Donde la y es la variable dependiente; x es la variable independiente; a es el punto de corte de la recta de regresin con el eje de ordenadas; y b es la pendiente de la recta de regresin.

Para medir la bondad del ajuste se suele usar el coeficiente de determinacin, que nos mide el porcentaje de variacin de los datos que es explicado por la recta de regresin. Este coeficiente va a tomar valores entre 0 y 1. Si r2=1 nos dice que el 100% de la variacin de los datos se ajusta a la recta de regresin. Si r2=0 la recta no se ajusta a los datos.

Tambin tenemos el coeficiente de correlacin que nos mide el grado de relacin lineal entre la variable dependiente y la variable independiente. Este coeficiente toma valores comprendidos entre 1 y1. El coeficiente de determinacin es el cuadrado del coeficiente de correlacin.

Donde si r=1 me indica que la relacin lineal entre X e Y es creciente y perfecta. Si r>0 me indica que la relacin lineal es creciente pero con un menor grado de ajuste. Si r=0 no existe relacin lineal entre X e Y. Si r<0 la relacin lineal es decreciente con un bajo grado de ajuste. Y si r=1 la relacin lineal es decreciente y perfecta. Regresin curvilineal y mltiple. Si el modelo lineal no realiza un buen ajuste, o bien se necesita ms de una variable independiente para realizar la prediccin, vamos a recurrir al anlisis curvilineal y mltiple. Eleccin del mtodo de pronstico. Todos ests tcnicas son validas para diferentes situaciones, la empresa se va a fijar en una serie de factores. Las empresas van a valorar una serie de caractersticas, que suelen ser: El horizonte temporal, el plazo de previsin para el cual cada una de las tcnicas ofrece una mayor exactitud. El requerimiento de los datos, es decir, el nmero mnimo de datos para que el resultado de ese pronstico sea fiable. La complejidad, que esta relaciona con la posibilidad de poder tratar los datos con un paquete estadstico. 13

 El nivel de exactitud, precisin; que esta relacionado con el nivel de detalle que se requiere. El tiempo de elaboracin, que sera el tiempo que transcurre entre que solicitamos la previsin hasta que esta est presente. El coste, que recoge del personal especializado, de la recogida de datos. El nivel de utilizacin que esa tcnica es empleada por la empresa. Se pide a las tcnicas: La prediccin debe realizarse en el momento adecuado La prediccin debe alcanzar el nivel de exactitud requerido, sino lo consigue hay que cambiar de tcnica. La prediccin ha de ser consistente, la tcnica ha de funcionar siempre. La prediccin ha de venir expresada en unidades que tengan significado para aquellas personas que tengan que tomar decisiones. Los pronsticos deben venir expresados por escrito, y es conveniente guardar los perodos anteriores para realizar comparaciones o ver la evaluacin. La tcnica que se valla a utilizar debe ser simple y comprensible. Una vez que tenemos la informacin sobre el pronstico, los directivos tienen 2 formas de actuar: Pueden tener un comportamiento reactivo. El directivo va a reaccionar a posteriori y toma las decisiones que sean oportunas basndose en los datos generados por el pronstico. Pueden tener un comportamiento proactivo, donde se va a intentar influir en la demanda mediante las variables que tiene a su disposicin (marketingmix) Tema 4 Desarrollo de Nuevos Productos. Introduccin. La esencia de cualquier organizacin van a ser los bienes y servicios que produce, este diseo y desarrollo de productos y servicios esta relacionado con el estilo de la organizacin ya que aquellas empresas capaces de disear bien sus productos y servicios, van a alcanzar sus objetivos con mayor probabilidad. Las organizaciones van a disear y desarrollar nuevos productos por varias razones: competitivas, aumentar el nmero de negocios, aumentar el beneficio. Pero en ocasiones, slo se modifican o redisean los productos ya existentes, ya sea por una baja demanda, porque los consumidores aumentan la calidad, La decisin adoptada en relacin con el producto o servicio que vamos a fabricar va determinar (acondicionar) las decisiones tomadas por el resto de las reas de la direccin de operaciones. El objetivo de disear productos y servicios va a satisfacer a los clientes, y as aumentar la competitividad de la organizacin, es decir, pretende satisfacer las necesidades del mercado con una ventaja competitiva. El departamento de marketing va a recoger informacin sobre las necesidades de los clientes, para identificar esas necesidades. Los diseadores van a tomar esas necesidades y van a crear una especificacin de un producto o servicio. Esta especificacin va a ser un input para el departamento de produccin que va a crear el producto o servicio para el cliente. El diseo y desarrollo de nuevos productos juega un papel clave en la competitividad de la empresa por varias razones: Coste, calidad y tiempo de desarrollo estn ligados a este diseo de productos. Las tcnicas de mercado se suelen deber a las deficiencias del diseo. Todos los procesos productivos estn condicionados por el diseo de productos. 14

 Los problemas tcnicos se deben fundamentalmente al diseo. Existe mayor probabilidad de superar a los competidores cuando se llevan a cabo acciones de diseo que cuando se revisan los procesos. Algunas industrial se tienen que enfrentar a: La competencia global y domestica, la cual esta creciendo. Las tecnologas son diversas, cambiantes. Con lo que los productos actuales se vuelven obsoletos constantemente. Los clientes cada vez son ms exigentes, sofisticados, exigen una mayor calidad, y esto va a hacer que el ciclo de vida de los productos se acorte. El desarrollo de nuevos productos cada vez genera mayores costes. La necesidad de involucrar en el proceso de desarrollo de nuevos productos a personas ajenas a la organizacin. La funcin de operaciones es disponer de la capacidad de gestin, de las capacidades tecnolgicas y de los recursos humanos y financieros. Si no dispone de estas capacidades o tal vez estas capacidades no sean capaces de generar un producto o servicio con una ventaja competitiva, el producto no debera desarrollarse. El modelo del ciclo de vida de los productos. Los productos van a pasar por una serie de fases. Denominamos ciclo de vida del producto a una serie de etapas que pasa el producto a lo largo del tiempo y van a ser 4: Introduccin Crecimiento Madurez Declive. Y se diferencian entre si por la forma de crecimiento de las ventas en relacin al tiempo. Todos los productos no van a tener la misma duracin de ciclo de vida. Independientemente de esta duracin, los directores deberan disear un sistema para introducir los nuevos productos. El director de produccin debera examinar en que etapa se encuentra, ya que las estrategias a desarrollar son distintas para cada etapa. En la 1 fase, en la fase de introduccin, aqu tanto el producto como el proceso se estn ajustando a las exigencias del mercado, esto puede exigir desembolsos, gastos extra, para la investigacin y desarrollo del producto, para modificar y perfeccionar el proceso y para el desarrollo de las relaciones con clientes y proveedores. En la 2 fase, en la fase de crecimiento, las ventas crecen ms que proporcionalmente. Tenemos suficiente informacin sobre cual son las preferencias de los consumidores, lo que va a permitir que se inicie la estandarizacin del producto, el ajuste del proceso, la definicin de la estrategia, Adems como las ventas crecen ms que proporcionalmente tenemos que tener una previsin efectiva de las necesidades de la capacidad. La 3 fase, la fase de madurez, se caracteriza por una saturacin del mercado y por la aparicin de los competidores y se van a estabilizar las ventas a lo largo del tiempo. Se debera intentar mantener el alto volumen de produccin y reducir la innovacin y mejorar sus procesos productivos. Aqu se encuentran los productos denominados vacas lecheras, ya que nos van a proporcionar gran volumen de liquidez. Hay ciertos productos muy competitivos y prologan esta fase, lo cual se consigue con versiones mejoradas o mediante la 15

creacin de productos complementarios a los ya existentes. La 4 fase, la fase de declive, en la cual se eliminan los productos cuya vida se haya extinguido o ste muy prxima a hacerlo. Como los recursos son escasos o costosos deberamos invertirlos en aquellos productos que sean crticos. Una tcnica para eliminar estos productos es ordenarlos de forma decreciente en funcin de su contribucin a la empresa (Precio de venta menos coste directo). Etapas en el desarrollo de nuevos productos. Para desarrollar un nuevo producto comprende una serie de etapas: Generacin de ideas. Las ideas para nuevos productos pueden provenir de fuentes externas a la organizacin (clientes, proveedores, competidores) o a travs de fuentes internas (departamento de investigacin y desarrollo o del resto de trabajadores de la empresa). La organizacin puede recoger informacin de los clientes a travs de encuestas, deben decidir si quieren sacar un producto parecido al de la competencia o no; el departamento de investigacin y desarrollo debe decidir que proceso de tecnologa sigue como el de tecnologa inversa. Aquellas ideas que surgen de la identificacin de necesidades se dicen que vienen del tirn de la demanda, mientras que las que surgen del resultado de investigacin se conocen como empuje tecnolgico. Seleccin o filtrado de ideas. Queremos seleccionar las mejores ideas, por ello estas ideas van a ser valoradas segn su viabilidad, aceptabilidad y vulnerabilidad o riesgo. Estas ideas van a ser sometidas a 3 pruebas que van a servir como filtro: De marketing. Este departamento podr desechar las ideas que no puedan generar la demanda mnima para producirla, que no se adecuen a la poltica de marketing que existe en la empresa. Para ello van a analizar las expectativas promocionales, si existen sinergias con otras lneas de productos que ya existen en la empresa; la competencia actual y potencia, la relacin entre satisfaccin necesidad versus resultado, fiabilidad, disponibilidad y calidad. De produccin. Este departamento debe decidir si puede fabricar el producto, o prestar ese servicio, y para ello debe analizar si dispone de la capacidad necesaria, de los trabajadores necesarios, la tecnologa necesaria y debe ver la compatibilidad existente con los equipos e instalaciones. Financiera. Debe calcular las implicaciones financieras de las ideas, debe valorar la inversin, el capital que se necesita, los costes de produccin, los mrgenes de beneficio, el riesgo del proyecto, los flujos de caja. Las tcnicas que va a utilizar van a ser: VAN, TIR, anlisis del punto muerto, plazo de recuperacin. Adems debera realizarse un test de ajuste organizativo para evaluar la consistencia del nuevo producto o servicio y la organizacin. Cada nuevo producto debera reforzar los punto fuerte de la empresa, ser una fuente de ventaja competitiva y adecuarse a los objetivos futuros de la empresa. Tambin habra que valorar como influye el nuevo producto en la demanda de los productos que ya existente en la empresa. Diseo preliminar. Se tiene que llegar a un consenso sobre cual es la funcin que debe realizar el producto, con que rapidez debera realizarse, con que materiales, la duracin del producto. Entre esos factores estara: La funcin a realizar. Los costes, que no debera ser excesivos para el mercado en que lanzamos el producto. El tamao y la forma que debe ser compatible con la funcin y debe ser atractivo al mercado. La calidad, que debe ser compatible con el propsito. El impacto ambiental. La produccin, que se pueda fabricar con facilidad. El tiempo, estar disponible en el momento adecuado. El aspecto. 16

 Construccin y prueba del prototipo. El diseo preliminar se transforma en un prototipo que debe reflejar las caractersticas ms importantes que este producto debe poseer en su estado final. Como no es fcil incluir todas las caractersticas sirve para recoger informacin, ms que para tomar decisiones. Se hacen en arcilla, escayola y a escala, o con productos autnticos. Ahora se ha facilitado la construccin por la aparicin de nuevas tecnologas como el diseo asistido por ordenador que permite analizar la eficacia con un alto grado de precisin sin un anlisis fsico, se puede utilizar en todas las etapas debido a sus ventajas como sera para almacenar y recuperar datos de diseo rpidamente y la habilidad para manipular detallar de diseo con rapidez, con lo que va a aumentar su rapidez de produccin y su flexibilidad. Pero se necesidad mucho tiempo para incluir en una base de datos todas las partes que tiene que tener un producto complicado. Incluso podramos hacer plantas piloto siendo estas plantas de prueba. Para evaluar el funcionamiento de los prototipos y plantas piloto se suelen hacer pruebas de mercado con muestras del producto o servicio, con estas pruebas se pretende evaluar el resultado del producto o servicio con relacin a una serie de criterios de medida como: facilidad de uso, duracin, dependiendo de los resultados de esas pruebas este diseo podr aceptarse, rechazarse o modificarse. Diseo final. Una vez que el diseo preliminar se ha aceptado, procederemos a su produccin. A la hora de disear o desarrollar nuevos productos se suelen crear equipos de desarrollo de nuevos productos, cuya responsabilidad es conocer los requerimientos del mercado y conseguir un producto con xito. Estos equipos estn formados por personas de distintas reas funcionales. En las empresas japonesas no se crean, debido a que la estructura organizativa no se divide en funciones, sino que el estilo japons el del trabajo en grupo, y todas las funciones van a ocurrir en cualquier momento y en cualquier producto de la organizacin. Estos equipos deben conseguir que los productos sean fabricables, vendibles y capaces de prestar un servicio. Para alcanzar estos objetivos, habra que estudiar la posibilidad de estndarizar el producto entero o alguna parte, la introduccin del diseo modular, la fiabilidad, seguridad, ingeniera del valor, el diseo para la fabricabilidad y el montaje y el anlisis del valor. Estandarizacin. Se pretende que los productos se fabricen con respecto a unos estndares preestablecidos para que las piezas y componentes se pudieran intercambiar con independencia de cuando y donde fueron fabricados, sin afectar al funcionamiento normal del producto. Esto presenta unas ventajas y unos inconvenientes. Las ventajas son: Minimiza el nmero de piezas en el almacn. Simplifica los procedimientos operativos y de control. Realizacin compras de gran volumen y obtener descuentos. Fabricacin de grandes series de produccin y automatizacin del proceso. Mientras que los inconvenientes son: Suele pensar que las piezas tienen menor calidad o inferior rendimiento. La rigidez o falta de flexibilidad. Esto beneficia al cliente, porque puedes tener todas las piezas en cualquier establecimiento. Diseo modular. Pretende una amplia variedad de productos a partir de un nmero limitado de mdulos fsicos. Estos mdulos van a estar formados por componentes que pierden su identidad, es decir, no son considerados como elementos individuales, siendo la unidad ms pequea el mdulo. Al igual que la estandarizacin presenta una ventajas y unos inconvenientes. Siendo las ventajas: Los fallos son ms fciles de diagnosticar y de remediar. Con lo que las reparaciones son ms sencillas y rpidas, lo que supone una reduccin de los costes. Simplifica la programacin y planificacin del proceso productivo, as como la gestin de materiales. Los inconvenientes son: 17

 Dificultad e imposibilidad de desensamblar los mdulos, con lo que no podemos reutilizar las piezas de ese mdulo que este en buen estado, lo que implica un aumento del coste para la empresa y para el cliente. Fiabilidad. La probabilidad de que un producto o servicio funcione adecuadamente, de acuerdo con sus especificaciones durante un cierto perodo de tiempo y bajo unas condiciones operativas especificas. Va a ser el resultado del producto de la fiabilidad de sus componentes, para no perder la fiabilidad del conjunto podemos incorporar componentes redundantes. Ingeniera del valor. Pretende reducir el nmero de componentes y operaciones individuales que se necesitan para la generacin de un producto o servicio, reduciendo costes, mano de obra y adems conseguir una fiabilidad superior. El equipo de diseo para la fabricabilidad (DFM). Se encarga de mejorar el diseo y las especificaciones del producto o servicio en las etapas de investigacin, desarrollo, diseo y fabricacin. El objetivo de este equipo es crear durante la etapa de diseo un producto que resulte fcil de fabricar, basndose en la idea de que es mejor desarrollar productos con pocos componentes, pero que sean muy complejos. Adems suele actuar de 2 formas: Reducir el coste de las piezas individuales que componen el producto. Reducir el coste de montaje de una serie de piezas. El diseo para el montaje (DFA). Pretende la evolucin y mejora de un concepto de diseo a travs de cambios en el nmero de piezas que se tienen que ensamblar, en la localizacin de estas piezas. El resultado final ser un diseo de un nmero limitado de componentes complejos. Con el diseo para la fabricabilidad y para el montaje se reducen costes, pero tambin nos da otros beneficios: Reduccin del nmero de componentes. Aumento de la estandarizacin de estos componentes. Mejora de los aspectos funcionales del producto o servicio. Diseo del trabajo y su seguridad tambin se mejoran. Diseo robusto en calidad (pequeas variaciones en el ensamblaje no afecta al producto) Pero tambin presenta unos inconvenientes: Mayor tiempo para el diseo de maquinas y herramientas. Ampliaciones en la variedad de materias primas empleadas. A pesar de esto, estos equipos son la mejor tcnica de reduccin de costes, van a proporcionar mejoras en el valor del producto al definir mejor sus funciones esenciales y sin reducir la calidad, pueden reducir los costes entre un 1570% sin reducir la calidad. Anlisis del valor. Es una tcnica de gestin, que pretende lograr el adecuado grado de satisfaccin de las necesidad del consumidor a un mnimo coste. Se lleva a cabo durante el proceso de produccin, cuando esta claro que el producto puede ser un xito. La mejora a conseguir puede ser tanto del producto como del proceso productivo. El anlisis del valor siempre va a actuar despus de la ingeniera del valor, y puede volver a aplicarse en cualquier etapa del ciclo de vida del producto. La ingeniera del valor se aplica en productos en la fase de diseo, pero el anlisis se pretende eliminar cualquier coste que no contribuya a aumentar el valor o eficacia del producto o servicio, va a intentar reducir el nmero de componentes, usar materiales ms baratos y simplificar el proceso, para ello va a llevar a cabo un procedimiento en el cual va a estudiar las funciones bsicas, secundarias y el propsito. 18

Seguridad. Los clientes pueden emprender acciones legales contra las empresas cuyos productos incorporen elementos txicos o su diseo cree situaciones de peligrosidad en caso de uso indebido. Para evitar esto, las empresas deberan incorporar etiquetas informativas en sus productos, tomar medidas para evitar este riesgo. Adems hay que ver la legislacin de medio ambiente. Relacin entre diseo del producto y del proceso. El diseo y desarrollo del producto se debe realizar conjuntamente con el del proceso productivo. En ocasiones, el diseo del proceso suele seguir al diseo del producto y se tiene como resultado un producto muy costoso o imposible de realizar. A la hora de disear nuevos productos se usan 2 enfoques: Secuencial o tradicional. Todos los departamentos implicados en este proceso de desarrollo que seran: investigacin y desarrollo, produccin, marketing, siguen un proceso secuencial donde cada una de las funciones termina su trabajo antes de que la siguiente empiece el suyo, como una carrera de relevos. Las ideas provienen del empuje tecnolgico. Pero esto presenta unas ventajas: Facilidad para controlar y dirigir proyectos en los cuales en cada etapa se van a hacer un conjunto limitado de tareas. Pero tambin presenta unos inconvenientes: La gran cantidad de tiempo y coste que este enfoque consume. El proyecto avanza de fase en fase, las funciones estn especializadas y divididas. Se produce un relevo en la responsabilidad, nadie se considera responsable. Este enfoque es incompatible con los objetivos de rapidez y flexibilidad, por este nace un nuevo enfoque. Paralelo o simultneo. Todas las funciones se involucran desde el principio mediante la formacin de un equipo de desarrollo de nuevos productos. Con este nuevo enfoque, el proceso de desarrollo de nuevos productos va a ser el resultado de la interaccin continua de un equipo multidisciplinar en el cual todos los miembros participan desde el principio en todas las etapas del desarrollo. Este enfoque va a ser compatible con los objetivos de rapidez y flexibilidad, aparece el sentimiento de responsabilidad compartida. En el enfoque secuencial o tradicional el proyecto evoluciona paso a paso, no pasamos de etapa hasta no haber cumplido todos los requisitos, esto nos va a permitir controlar los riesgos pero nos dificulta la integracin, con lo que cualquier problema puede para el proceso de desarrollo. Con el enfoque paralelo o simultaneo las fases se solapan, se comenzar a realizar las etapas siguientes ante de haber acabado las fases anteriores, a partir de una informacin preliminar, con lo que si se presenta algn problema el desarrollo no se paraliza y el equipo logra salir adelante. Pero presenta algunas limitaciones: Exige un gran esfuerzo a todos los miembros del proceso, en todo el proceso. No puede aplicarse a proyectos que requieren una innovacin revolucionaria. A lo mejor no puede aplicarse a grandes proyectos o aquellos productos que son concebidos por un gran experto, el cual va a imponer una serie de ordenes. La ingeniera simultanea se refiere a que las personas que se encargan del diseo y de la fabricacin trabajen bajo los mismos objetivos desde el principio, para que se enfrenten a los mismos problemas desde las 19

primeras etapas, es decir, integrar a los directores de produccin, compras, marketing, en un equipo de diseo y desarrollo para que se encarguen de disear y desarrollar el nuevo producto y proceso para obtenerlo, de manera simultanea, ya que sus ideas van a ser fundamentales para la planificacin de la produccin, su capacidad y la disponibilidad de componentes y materiales.. Consideraciones. Un diseo nunca estar acabado, siempre se puede mejorar. Pocos diseos pueden considerarse nuevos en su totalidad. La ley de rendimientos decrecientes puede aplicarse al diseo, cuanto ms tiempo aplicamos menos crece su valor. Siempre existen circunstancias que van a limitar el coste y el tiempo de desarrollo. Tema 5 Diseo del Proceso Productivo. Las decisiones relacionadas con este determinan la forma de transformar los recursos productivos de la empresa en bienes y servicios satisfaciendo las necesidades de los clientes y teniendo en cuenta las restricciones financieras y directivas. Tipos de procesos. Segn el grado de continuidad en la obtencin del producto: Por proyectos: en la que se obtiene 1 pocos productos con un largo perodo de fabricacin. Por lotes: obtenemos productos distintos en las mismas instalaciones. Continua: obtenemos el mismo producto en las mismas instalaciones. Otra. Por proyecto. A medida o de talla En batch En lnea Continua. La configuracin por proyecto se encarga de elaborar productos nicos y con cierta complejidad. Ofrecen una gran variedad de productos pero con poco volumen (aviones, barcos). El tiempo necesario para fabricar el producto es bastante elevado. Adems, requiere grandes inversiones para fabricar el producto, y junto con la especificidad de los inputs y outputs va a hacer que normalmente los recursos productivos se van a tener que desplazar al lugar en que se esta fabricando el producto, es decir, la distribucin en planta es en posicin fija. Cada vez que se va a realizar el producto, las actividades a realizar van a cambiar, por lo tanto estas actividades, con las de apoyo van a estar controladas por un equipo de coordinacin que va a estar encargado tambin de la asignacin de recursos a lo largo de la duracin del proyecto. El responsable de operaciones va a coordinar un gran nmero de actividades y recursos interrelacionados de manera que satisfagan las necesidades de los clientes y se minimice el coste de los recursos utilizados, hay una serie de tcnica que le ayudan como es el PERT. Configuracin por lotes. Va a utilizar las mismas instalaciones para obtener mltiples productos. Una vez obtenida la cantidad deseada de uno de los productos, las instalaciones se van a ajustar para procesar otro lote de otro producto diferente. Dentro de la configuracin por lotes hay 2 tipos, dependiendo del tamao de los lotes, variedad y homogeneidad de los productos, as como de las caractersticas del proceso productivo: Jobshop. Se van a producir pequeos lotes de una gran variedad de productos, pero productos no 20

estandarizados. Se van a utilizar equipos poco especializados o de uso general, agrupados en talleres o centros de trabajo, que van a poder realizar varias operaciones. Adems tiene unos costes fijos bajos. Va a utilizar trabajadores cualificados, con lo que tendremos unos costes variables altos. Dentro de esta configuracin distinguimos: A medida o de talleres. El pedido se va a asignar a una persona cualificada que va a ser responsable de decidir la mejor forma de obtenerlo. Dependiendo del tipo de actividad tal vez sea necesario recurrir a equipos funcionales, programacin o incluso subcontratar alguna tarea a terceras personas. Este tipo de proceso se va a utilizar para productos o servicios heterogneos, o en el caso de que se requieran de la misma forma, existe una demanda irregular, es decir, con largos periodos entre pedidos, por lo tanto es conveniente dotar de flexibilidad al proceso, por lo que apenas existe automatizacin. La secuencia de pasos ser variable, como son restauradores de muebles, sastres a medida, En batch. Los lotes son de mayor volumen. Se trata de productos con bastantes versiones entre los cuales puede elegir el cliente, con lo que ya no es un proceso a medida y existe una cierta estandarizacin, pero sigue habiendo una baja repeticin de las tareas. La variedad va a ser grande, pero con ciertas limitaciones. La estandarizacin de los productos va a ser mayor, con lo que puede haber inversiones en capital, es decir, dotar al proceso cierta automatizacin, pero va a ser baja, ya que es un proceso flexible, ya que los equipos son de uso general, y es la cualificacin en la mano de obra la que va a permitir realizar cambios en las caractersticas y volumen de produccin con facilidad. En estas configuraciones, los pedidos han de pasar por los distintos centros de trabajo para soportar las distintas operaciones. Cuando el pedido llega al centro de trabajo puede pasar: Que el centro de trabajo se encuentre ocupado con otro pedido, lo que va a provocar una cola (lnea) de espera. Que no se encuentre ocupado y este ocioso. Esto hace que la programacin de operaciones sea una tarea compleja, y se va a intentar minimizar los tiempos de espera y ociosos, cumpliendo las prioridades de los pedidos y las fechas comprometidas de entrega. En lnea. Se van a fabricar grandes lotes de pocos productos diferentes, tcnicamente homogneos, usando las mismas instalaciones. La secuencia de pasos va a ser similar, aunque puede haber productos que pueda saltarse alguno; como la secuencia es similar la distribucin en planta ser de productos, las maquinas se alinean segn la secuencia lgica de operaciones para transformar los recursos en bienes y servicios. Este proceso productivo va a ser eficiente y va a ser inflexible. La eficiencia se consigue por la sustitucin de mano de obra por inversiones en capital, y por la estandarizacin del resto de la mano de obra, es decir, la mano de obra va a realizar tareas rutinarias, con lo que vamos a tener unos costes fijos elevados y unos costes variables ms reducidos. Esta eficiencia exige que el volumen de produccin sea muy elevado para poder recuperar el coste del equipo especializado y adems exige unas lneas de producto estandarizadas a lo largo del tiempo. Debido a esta estandarizacin estos procesos son inflexibles a la hora de producir cambios en los productos como en el volumen de produccin. Pero el alto volumen de produccin va a hacer que se puedan conseguir descuentos al comprar materias primas y permite beneficiarse del efecto aprendizaje, como puede ser la fabricacin de automviles. Para tener una configuracin continua va a ser til el uso de: Fabricacin modular, es decir, la especializacin en la produccin de una serie de actividades que van a poder emplearse como componentes de diferentes bienes y servicios. Tecnologa de grupos, que hace referencia a la agrupacin en familias de piezas similares, piezas que tienen el mismo diseo y operaciones productivas. Piezas intercambiables. Todas las unidades fabricadas a travs de especificaciones de una 21

clasificacin de piezas se van a considerar como idnticas, independientemente del momento en que fueron fabricadas. La configuracin continua. La configuracin por lotes se transforma en continua cuando se eliminan los tiempos ociosos de espera. Siempre se realizan las operaciones en las mismas maquinas para obtener el mismo producto. Cada maquina y equipo va a estar diseado para aceptar el trabajo que le proporciona la maquina anterior. Las operaciones siempre se van a realizar las mismas para obtener el mismo producto. La homogeneidad del producto y la repetitividad de las tareas va a ser elevada. La eleccin del proceso productivo esta basada en: Gran demanda de productos. Facilidad de movimiento de los materiales de una parte del proceso a otra. La produccin continua, son procesos que estn trabajando 24 horas al da para evitar costosos arranques, todas las paradas no previstas van a ser muy costosas. Se trata del proceso ms eficiente pero tambin el ms inflexible (no se puede modificar ni el producto ni el volumen productivo). Al igual que antes, hay una configuracin en planta por producto. Para que un proceso productivo continua pueda operar adecuadamente debe cumplir: La demanda ha de ser lo ms uniforme posible. El producto, servicio o trabajo ha de estar estandarizado, el cliente va a tener una participacin nula en el proceso. Los materiales han de ajustarse a las especificaciones y han de ser entregadas a tiempo. La ejecucin de las tareas ha de ajustarse a las especificaciones y estndares de calidad, no podemos dedicar ms tiempo en una tarea y no podemos corregir errores anteriores. Todas las etapas deben estar equilibradas. Ventajas respecto a la configuracin por lotes. Reduccin del contenido del trabajo de la mano de obra directa, los operarios van a realizar las mismas operaciones. Mayor precisin en planificacin de las necesidades de materiales. Reduccin del transporte de materiales, herramientas. Estrategias de proceso en la industria y en los servicios. Los procesos como los servicios tienen un ciclo de vida, comienzan con una etapa fluida, muy flexible pero muy poco eficiente en trminos de coste. Para ir estandarizndose, mecanizndose y automatizndose, esta evolucin termina con un proceso sistemico muy eficiente e intensivo en capital, muy interrelacionado y muy inflexible. Existen 2 principios bsicos: La interdependencia que existe entre los ciclos de vida de los productos y los procesos. Es difcil que los procesos evolucionen de forma continuada siendo la habitual de forma escalonada. Matriz productoproceso. (de Hayes y Wheewright). Tenemos en las columnas el ciclo de vida de los productos y en las filas l de los procesos. Una empresa se caracteriza porque ocupa una posicin en esta matriz que viene determinada por la etapa del ciclo de vida del producto y la eleccin del proceso productivo.

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Bajo volumen, escasa estandarizacin, unidad del producto Talleres Batch Lineal Flujo continuo

Bajo volumen, varios productos ,reducida estandarizacin

Mayor volumen, estandarizacin mayor, gama limitada de productos principales

Alto volumen, fuerte estandarizacin, muy estrecha gama de productos.

Lo normal es situarse en la diagonal. Para una determinada estructura de producto aquella empresa que centre su ventaja competitiva en la calidad o desarrollo de nuevos productos debe escoger unos procesos productivos mucho ms flexibles que aquellas empresas de la competencia que para la misma estructura de producto siga una estrategia de minimizar costes. Si opta por la calidad sita a las empresas en las primeras posiciones de la diagonal, si pretende minimizar costes debe situarse al final. El nivel de utilizacin de los equipos va a ser mayor en la esquina inferior derecha y menor en la esquina superior izquierda, lo que va a ser til para medir la eficiencia del proceso y para la toma de decisiones de que proceso elegir. Aunque desde el punto de vista de la utilizacin del capital, costes de materiales y utilizacin del espacio sea recomendable pasar de por lotes a continua, este paso puede resultar bastante costoso. Las operaciones que estn a la derecha de la diagonal tienen procesos a los que normalmente se les asociara a un menor volumen y mayor variedad, son mucho ms flexibles y menos intensivos en capital, con lo que no aprovechamos la ventaja de ofrecer productos estandarizados y estamos incurriendo en mayores costes, por ser demasiado flexibles o insuficientemente estandarizados. Mantener una posicin por encima de la diagonal significa mantener la flexibilidad para introducir cambios en el producto, volumen de produccin y para poder cambiar los procesos con toda rapidez y al mismo tiempo reducir las necesidades de capital en la empresa. Sin embargo, la empresa puede ser vulnerable ante aquellos competidores que puedan reducir el precio de venta de sus producto y ofrecer una mayor fiabilidad en la entrega. Las operaciones que estn por debajo o a la izquierda de la diagonal han adoptado procesos normalmente asociados con un mayor volumen de produccin y una menor variedad. Estos procesos van a estar muy mecanizados, son intensivos en capital y son muy rgidos, y estn en una posicin demasiada inflexible para la variedad de productos que ofertan. Esta falta lleva aparejados costes, porque el proceso de produccin no va a ser capaz de cambiar de una actividad a otra tan eficientemente como lo hara los procesos flexibles. Hay ciertas empresas en la parte superior izquierda que aprovechan el reconocimiento de sus productos nicos para lanzar nuevos productos que estaran en la parte inferior derecha. Pero una empresa tal vez le pueda resultar mejor situarse fuera de la diagonal, y puede hacerse muy diferente de sus competidores, y puede hacerlo ms o menos ventajoso o vulnerable dependiendo si sabe acertar de forma acertada la forma adecuada de su situacin. La ventaja que rene considerar conjuntamente el ciclo de vida y del proceso radica en que va a ayudar a la empresa a delimitar con precisin donde estn sus competencias distintivas y a concentrar su atencin en una serie de operaciones de marketing y una serie de alternativas de proceso, as el nfasis se puede concentrar en un camino de la matriz, orientado al producto o al proceso. La matriz productoproceso se puede aplicar al caso de los servicios. El problema que se nos presenta es la aleatoriedad de la demanda de los servicios. Chose y Aquilano han desarrollado la matriz del serviciosistema en la cual tenemos en la columna el nivel de contacto con los clientes y en las filas tenemos las oportunidad de 23

venta de mayor a menor y la eficiencia de las operaciones de menor a mayor. Esta matriz se puede usar con fines estratgicos, propicia una mejor integracin entre operaciones y la estrategia de marketing, permite establecer comparaciones con otras empresas ayudando a determinar donde esta la ventaja competitiva, con lo que ayuda a conseguir la flexibilidad. Las operaciones ms eficientes seran aquellas con la que tenemos un bajo contacto con clientes, pero a costa de una baja oportunidad de venta. Si miramos las variables posibilidades de venta y eficiencia de las operaciones estn inversamente relacionadas, y se puede explicar por el elevado precio que hay que pagar en aquellos servicios con un alto contacto de los clientes y baja eficiencia productiva. Seleccin del proceso. Va a ejercer un efecto a largo plazo sobre la eficiencia, sobre los costes, la calidad con lo que va a ser una decisin muy importante. Repercusin sobre los bienes y servicios. Las configuraciones por proyecto y talleres suelen utilizarse para fabricar bienes y servicios nicos y por encargo, los cuales van a competir en calidad, fiabilidad o rapidez en la entrega, que la empresa este cualificada va a ayudar a que la empresa venda. La produccin continua y en lnea se va a utilizar para fabricar bienes estandarizados y se fabrican para inventario, y van a competir en precios. Las innovaciones van a afectar ms a los procesos que a los productos. La configuracin en batch se va a situar en una posicin intermedia. Segn aumenta la estandarizacin de los productos y del tamao del lote se va a competir ms en precios, lo que va a hacer que se reduzca la flexibilidad en los productos, y en los procesos. Repercusin sobre las operaciones. En la configuracin por proyecto y talleres las tareas van a ser variables y difciles de predecir a priori. Se va a utilizar maquinaria de uso general, mano de obra polivalente, el proceso ha de ser lo suficientemente flexible para atender las variaciones de la demanda, por lo tanto la capacidad disponible podr variar. La complejidad y el control de las tareas va a venir determinado por la amplitud del contenido de los trabajos (la productividad va a ser difcil de calcular). En la configuracin en lnea y continua las tareas van a estar muy estructuradas y definidas. Las plantas van a estar completamente al producto, buscando el mximo procesamiento ms corto y la mayor utilizacin de los equipos. La medicin de las tareas va a ser ms sencillo. La capacidad va a venir determinada de la estandarizacin de los bienes y servicios. La configuracin en batch va a situarse en una posicin intermedia, con lo que puede operar con un enfoque de proyectos o de procesos (lnea o continua). Esto va a redundar en una complejidad de las tareas de control. Repercusin sobre inversiones y el coste. En las configuraciones por proyecto las inversiones de capital puede variar. En la configuracin por talleres la inversin inicial es relativamente baja ya que adquirimos maquinaria de uso general. Adems se va a invertir en inventario, pero aqu se trabaja bajo pedido con lo que los inventarios de productos terminados van a ser menor que en lnea y continua, pero es importante el inventario de productos 24

en curso. En la configuracin en lnea y continua la inversin inicial es elevada ya que invertimos en activos fijos y en inventario, lo que ocurre es que aqu trabajamos para inventario, con lo que el inventario de productos terminados y componentes es elevado. En la configuracin en batch vuelve a situarse en la posicin intermedia y los inventario en curso es mayor que en talleres. Con respecto al coste, segn aumenta la variedad de productos ofertados aumenta el coste unitario de fabricacin. A la hora de seleccionar un proceso productivo teniendo en cuenta el coste y las inversiones tenemos en cuenta unas tcnicas de valoracin como son: VAN, TIR, arboles de decisin, Repercusin sobre la organizacin. En la configuracin por proyectos y talleres demandan unas estructuras organizativas descentralizadas donde el input ms importante es el conocimiento tecnolgico. La plantilla ha de estar altamente cualificado y ser lo suficientemente flexible para atender las variaciones de la demanda. Los responsables de operaciones van a actuar como expertos en el rea de tecnologa de procesos. En la configuracin en lnea y continua las estructuras organizativas van a ser ms burocrticas y centralizadas. Se conoce la tecnologa que se necesita para elaborar los bienes y servicios. Cuando se necesite asesoramiento tcnico se va a recurrir al staff de apoyo. La configuracin batch se sita en una posicin intermedia, cuando menor sea el tamao del lote es ms semejante con los talleres, a mayor tamao del lote, ms semejanza con las lneas. Factores condicionantes del diseo del proceso. Intensidad en capital: combinacin de equipos y medios humanos, cuanto mayor sea la automatizacin de las operaciones mayor ser la intensidad de capital. Flexibilidad: habilidad para hacer frente a circunstancias cambiantes eficaz y eficientemente, va a depender de la facilidad de que los equipos y operarios puedan manejar distintos productos, volumen de produccin, responsabilidades. Cuanto mayor era la intensidad de capital menor era la flexibilidad, pero con las nuevas tecnologas son intensos en capital y flexibles. Adems va a afectar a la plantilla, que va a poder hacer varias operaciones, pero tambin va a ser mayor su coste. Integracin vertical. Grado en que el subsistema de operaciones controla la cadena de aprovisionamiento. Las empresas pueden integrarse hacia atrs, convirtindose en sus propios proveedores, o hacia delante siendo sus propios clientes y controlando la distribucin. Normalmente la integracin vertical y la intensidad de capital estn relacionadas, si invertimos hacia atrs se pierde flexibilidad por la inversin equipos. Participacin del cliente en el proceso: Autoservicio. Los clientes realizan parte de las operaciones que realiza el proveedor, consiguiendo as un ahorro. Seleccin de productos. El cliente puede especificar o participar en el diseo de los productos, aportar sus propias especificaciones. Tiempo y ubicacin. Hay empresa que pueden concretar con los clientes cuando y donde se va a prestar el servicio con anterioridad a que ste se realice. Pero hay casos en que no sabemos cuando vamos a necesitar esos servicio.

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Los servicios que implican un mayor contacto con el cliente, necesitan menos inversiones en capital pero es ms flexible. Pero tambin la presencia del cliente reduce la eficiencia. Naturaleza de la demanda. El proceso productivo debe proporcionar la capacidad necesaria para poder atender la demanda, por ello es necesario conocer la demanda estimada. El precio que se fije a los bienes y servicio va a afectar a la cantidad que van a adquirir los clientes. Nivel de calidad de servicio. Va a estar relacionado con el grado de automatizacin del proceso, ya que obtenemos productos con una calidad uniforme. Efecto aprendizaje. Se basa en 3 suposiciones: Tiempo que se necesita para completar una tarea o unidad de producto ser menor cada vez que se realiza la tarea. La tasa de reduccin de tiempo por unidad ser cada vez menor. La reduccin en tiempo seguir un patrn previsible. Estas 3 hiptesis conforman la premisa bsica del efecto aprendizaje: el tiempo unitario de produccin se reduce en un porcentaje fijo cada vez que se duplica la produccin. Partiendo de esta premisa, y conociendo el nmero de horas directas que se necesitan para fabricar la primera unidad, as como la tasa de aprendizaje, podemos calcular la curva de aprendizaje usando un modelo logartmico. Y(X)=KXn Y(X) es el nmero de horas de mano de obra directa que se necesitan para fabricar las unidades X; K es el nmero de horas de mano de obra directa que necesitamos para fabricar la primera unidad; X es el nmero de unidades; n es la tasa a la que ha quedando reducido las horas de mano de obra directa por el incremento de unidades producidas. Funcin de progreso y curva de experiencia: tienen en cuanta el total de costes que generan valor aadido por unidad. Aprendizaje de la gestin es la experiencia en diseo de productos y procesos, automatizacin e inversiones en capital, mtodos administrativos o en la plantilla, Mejora en el tiempo del proceso: mejores mtodos, herramientas, diseo de productos, aprendizaje de las operaciones. Ejemplo: una curva de aprendizaje del 80% significa que el tiempo necesario para producir 2n unidades es el 80% del tiempo necesario para fabricar n unidades. Planificacin y evaluacin financiera. Los responsables de operaciones buscan nuevas formas de trabajo que mejoren la productividad, que se ajusten a la estrategia de operaciones y que generen ingresos suficientes para que la inversin se lleve a cabo (VAN, TIR, anlisis del punto muerto,) Anlisis de la compatibilidad productos y procesos.(perfil productoproceso) El perfil productoproceso es una forma de evaluar y mejorar el grado de ajuste entre los factores clave del mercado y la capacidad de manufactura, permite que la empresa pueda formular su estrategia considerando a la empresa como un todo. Se pude emplear a nivel de producto o a nivel de empresa. Pasos a seguir: Se seleccionan los rasgos ms relevantes del producto, del mercado, de las operaciones, inversiones e infraestructura. Se describen las caractersticas del proceso que representa a cada una de esas dimensiones. Ubicamos cada producto dentro de cada caracterstica de cada dimensin. Analizamos el grado de consistencia entre la manufactura y el mercado basndonos en la rectitud del perfil. 26

Tema 6 Direccin de operaciones en las empresas de servicios. Los servicios estn adquiriendo una importancia considerables en los pases desarrollados, donde representa la mayor partida del PIB. Ninguna economa puede trabajar si las infraestructuras de transportes y comunicaciones, ni sanidad ni educacin. A medida que la economa se va haciendo ms desarrollada cobra ms importancia el sector servicios. Este sector puede dividirse en: A empresas: consultoras, banca. Comerciales: mantenimiento, venta. Infraestructura: comunicaciones Sociales y personales: restaurantes, sanidad Administracin pblica: educacin. En Espaa, la mayor parte del PIB es esta partida, y es donde ms empleo genera. Las razones que explican la naturaleza resistente a la recesin de los servicios seran: Los servicios no pueden ser almacenados, ya que el consumo y la produccin son simultneos. En poca de crisis los consumidores y productores reducen el gasto en capital y se aumenta las tareas de mantenimiento y reparacin, con lo que aumenta el sector servicios. Definicin. Cualquier actuacin que una empresa puede ofrecer a otra esencialmente intangible y sin transmisin de propiedad. Se subraya la intangibilidad del servicio en contraste con la tangibilidad de los bienes. Esta definicin es poco satisfactoria ya que no comenta nada de la naturaleza fundamental del servicio, que se produce y se consumo en el mismo momento del tiempo. Por lo que un servicio nunca va a existir, y slo podemos observar el resultado despus del hecho. Se suele decir que el servicio es igual a la manufactura, pero con unas caractersticas: Intangibilidad. Va a ser un factor intrnseco, ya que los servicios esta compuesto por ideas, informaciones, que difcilmente se puede observar antes de la compra. Son muy difciles de patentar y va a ser imposible la transmisin de propiedad. El crdito de introduccin de un nuevo servicio va a ser muy elevado (que caractersticas prefieren los clientes), con lo que hace que exista muy poca innovacin y mucha imitacin. Con lo que las empresas tienen que intentar hacer tangible el servicio, por ello se suele considerar como una mezcla de bienes y servicios: Artculos fsicos o bienes facilitadores. Beneficios sensoriales o servicios explcitos. Beneficios psicolgicos o servicios implcitos. Caducidad los servicios son perecederos, ya que no los podemos almacenar para consumirlos en un momento posterior. La capacidad de servicio va a ser una decisin estratgica importante. La naturaleza perecedera de los servicios y las fluctuaciones de los servicios se pueden tomar una serie de medidas que afectan a la demanda y a la oferta de los servicios. Con respecto a la demanda: Precio diferencial: aplicar descuentos en temporada baja Cultivo de la demanda fuera de temporada: utilizar el marketing para evitar esta estacionariedad. Servicios complementarios: crear un ambiente agradable de espera u ofrecer servicios sustitutivos. Sistema de reserva: concretar citas previas para evitar las listas de espera. Con respecto a la oferta: Empleados a tiempo parcial, turnos y horas extras. Rutinas de eficiencia para horas punta. Se reduce el servicio al mnimo o se concentra en clientes clave. 27

 Aumentar la participacin del consumidor (autoservicio) Compartir la capacidad de servicios: subcontratando o cooperando con otras empresas. Actividades para futuras expansiones. Heterogeneidad. Los servicios son difciles de estandarizar ya que son percibidos en funcin de la persona que los presta, cuando y donde los presta y esta prestacin puede variar de una persona a otra, de un da a otro, incluso de una hora a otra. En el caso de los servicios, la fijacin de precios y el control de calidad van a ser tareas complicadas, se puede influir en el diseo de la calidad, pero depende en la persona (en las caractersticas de la prestacin). Para determinar la calidad del servicio se va a realizar una segmentacin del mercado, se va a agrupar a un grupo de clientes homogneos que puedan ser atendidos de manera rentables, despus disearemos el sentido bsico que satisfaga a esos futuros clientes, despus realizamos un anlisis del valor con el objetivo de simplificar el diseo y eliminar costes innecesarios y este anlisis de valor es ms difcil en los servicios que en los bienes. La calidad del servicio va a tener 2 componentes: Tcnica: que se refiere a que servicios recibe el cliente. Funcional: que se refiere a como se traslada el servicio al cliente. Ambos componentes configuran la imagen de calidad que la empresa pretende comunicar a los clientes. Un buen servicio se va a producir cuando el cliente recibe ms de lo que espera o cuando la empresa satisface o supera las expectativas del cliente. Los consumidores van a valorar la calidad del servicio a travs de 10 dimensiones generales: Fiabilidad Sensibilidad Competencia Accesibilidad Cortesa Comunicacin Credibilidad Seguridad Conocimiento del cliente Aspectos tangibles. La empresa no debe intentar superar a los competidores en todas estas dimensiones, sino slo en aquellas que valoren los clientes. La percepcin de calidad por parte de los consumidores se basa en si se cumplen las expectativas previas que a su vez se deriva tanto de la forma en que se desarrolla el servicio como del resultado del mismo. El precio del servicio se va a fijar basndose en el valor el cual lo determina el cliente ms que el coste. Las empresas de servicios basadas en personas que fijan unos precios demasiado bajos pueden crear una imagen de calidad que les lleva a impedir que sean competitivos. Simultaneidad. Los productos se van a producir y despus se venden. En el caso de los servicios es simultanea, lo que conlleva un permanente contacto con el cliente, que no existe canales de distribucin, y tambin conlleva la presencia del cliente en la prestacin del servicio, lo cual puede ocurrir de 2 formas: Intervencin del cliente o personalizacin del servicio. Presencia del cliente durante la prestacin o en la creacin del servicio. Esta caracterstica, que los servicios no se pueden almacenar, transportar, con lo que slo queda la distribucin directa, lo que conlleva una dispersin de instalaciones, ya que es difcil la produccin centralizada y masiva de prestacin de servicio con lo que llega a pocos mercados. Diseo del productoservicio. 28

Existen 3 actividades a la hora de establecer el diseo caracterstico de un productoservicio: Identificacin de la estrategia de servicio. Nos define cual es el negocio en el que se encuentra la empresa, nos proporciona una idea de cual es el tipo de servicio que la empresa va a prestar. El diseo del paquete de servicio. Es una mezcla de atributos tangibles e intangibles que forman ese paquete de servicios. Estos pueden ser: Recursos de apoyo. Recursos fsicos necesarios para que se pueda prestar el servicio. Bienes de servicios: recursos fsicos complementarios comprados por el consumidor o bien provistos por la empresa. Servicios explcitos: caractersticas esenciales o intrnsecas del servicio. Los beneficios observables a travs de los sentidos: sabor, aroma, sonido. Servicios implcitos: caractersticas extrnsecas del servicio o bien. Los beneficios psicolgicos. La clave para disear servicios es definir debidamente los artculos de la mezcla de servicio, la direccin debe tener cuidado a la hora de identificar y satisfacer las expectativas de los clientes, ya que si se centra demasiado en el producto puede dar lugar muy poco servicio, o viceversa. Existen 3 formas en que los consumidores ven los atributos del servicio: Un atributo sobrevalorado, con mucho peso, mientras que el resto va a tener poco peso o incluso ninguno. Un atributo con lmite mnimo. Se le da una importancia fundamental a un atributo, mientas que al resto se le pode unos limites mnimos. Promedio equilibrado de atributos: un menor peso en unos atributos se puede compensar con un mayor peso en otros atributos. El diseo del sistema de suministro. El sistema de suministros consta de elementos fsicos y humanos que se necesitan para prestar el servicio. Se suelen considerar 5 elementos: Tecnologa: grado de automatizacin de esas operaciones. Flujo de proceso: secuencia de pasos que se tienen que realizar a la hora de prestar el servicio. Tipo de proceso: que depender del grado de contacto que existe con el cliente y el grado de adaptacin a sus necesidades. Ubicacin y tamao: el lugar donde se ubica el servicio y el tamao de cada rea de servicio. Fuerza de trabajo: las habilidades, las cualidades de los trabajadores, sistema de recompensas. Matriz del serviciosistema (Chose y Aquilano). Grado de contacto entre el cliente y el servidor. Ncleo asislado (nada) Sistema permeable (algo de contacto) Sistema reactivo (elevado grado de contacto, y el servidor va a reaccionar a las necesidades del cliente)

En la parte superior derecha las operaciones se van a realizar como quiere el cliente, pero tiene una eficiencia baja y una alta oportunidad de venta de productos adicionales. En la parte inferior izquierda el cliente no participa de las operaciones, con lo que son ms eficientes, no puede afectar negativamente al producto, pero bajo la oportunidad de venta de productos adicionales. Para asemejarlo a la produccin de bienes, la parte de debajo de la diagonal asemejan a una produccin continua, pero la parte de arriba se parece ms a una produccin de talleres, donde el cliente se participa. Diferencias de un sistema con alto y bajo nivel de contacto. 29

Con bajo nivel de contacto se van a utilizar cuando no es necesario la presencia fsica del cliente o bien cuando no sea necesario un intercambio rpido de informacin, este tipo de sistema se va a utilizar para satisfacer necesidades estandarizadas. Con alto nivel se van a utilizar para satisfacer necesidades individuales, para satisfacer a una gran variedad de demanda no uniforme. Van a tener que responder a una demanda variable, mientras los de con bajo nivel pueden trabajar con una demanda estable, por eso son ms eficientes. Los sistemas con alto nivel de contactos suelen fijar unos precios mayores, ya que ofrecen servicios adaptados a las necesidades de los clientes, mientras que los de con bajo nivel de contacto son ms estandarizados, por lo tanto, su precio va a ser inferior. Los sistemas con alto nivel de contacto requiere trabajadores cualificados, mientras que los de bajo nivel suelen utilizar trabajadores poco cualificados pero con habilidades tcnicas. A la hora de disear las operaciones de servicio no slo hay que tener en cuenta el grado de contacto, sino que tambin hay que tener en cuenta el grado de incertidumbre que origina el cliente, que es la causa de las ineficiencias. Esta matriz se puede utilizar con fines estratgicos. Por una parte permite la integracin de operaciones con la estrategia de marketing. Determina con exactitud cual es la combinacin de entrega de servicios que realmente entrega la empresa, permite realizar comparaciones con otras empresas, proporciona flexibilidad e indica cambios en el ciclo de vida que pueden ser necesarios para el crecimiento de la empresa. La matriz de los servicios (Schmenner) utiliza 2 dimensiones: Intensidad de mano de obra, de capital La interaccin con el cliente combinada con el grado de adaptacin a sus necesidades. Se considera que la interaccin es alta cuando el cliente puede intervenir en el proceso. La adaptacin ser alta cuando la empresa ofrece servicios diseados para los clientes. Con estas dimensiones distingue los siguientes tipos de servicios: Fabrica de servicios, que se caracteriza porque es poco intensiva en mano de obra y adems ofrece servicios poco adaptados a las necesidades de los clientes, ofrece servicios estandarizados pero altamente automatizados (hoteles, aerolneas) El taller de servicios ofrece servicios poco intensivos en mano de obra pero adaptados a las necesidades de los clientes, ofrece servicios personalizados pero altamente automatizados (hospitales, servicios de reparacin). Servicios masivos, ofrecen servicios intensivos en mano de obra pero estandarizados, no se ajustan a las necesidades de los clientes. Servicios profesionales ofrecen servicios intensivos en mano de obra ajustados a las necesidades de los clientes. Servicios de apoyo al producto: servicios preventa y postventa. Los servicios preventa afectan a la sencillez de manejo, posibilidades de financiacin, servicios de mantenimiento y reparaciones de la empresa. Un aspecto importante es la garanta del servicio que debe ser incondicional, significativa, fcil de entender, fcil de hacer valer, fcil y rpida de cobrar. La garanta va a ser una herramienta poderosa porque fomenta la lealtad del cliente, mejora las ventas, obliga ala empresa a examinar los puntos dbiles de su sistema de prestacin de servicios. Pero tambin puede entraar riesgo, lo que le cuesta la empresa supone muy poco en comparacin con los beneficios que se obtienen, pero muchas empresas se fijan en las personas que quieren engaarnos. Adems los costes de una mala calidad por un 30

servicio mal prestado suelen ser superiores a los gastos de garanta y suelen ser elevados, pudiendo perder al cliente. Por otra parte, tenemos los servicios postventa que cubren todas las actividades que pretenden ayudar a maximizar la satisfaccin del cliente una vez que ha comprado el producto y ha empezado a usarle. Las exigencias de los usuarios se suelen estimar en trminos de los costes que generan as como de las averas y fallos de los equipos, distinguimos 2 tipos de costes de avera: Costes fijos: que son independientes de la duracin de la avera. Costes variables: que son dependientes de la duracin de las averas (salario que hay que pagar a los trabajadores desocupados, costes como consecuencia de las paradas, perdida del cliente) Podemos distinguir 4 productos, cada uno de los cuales nos van a generar distintos costes de avera: Productos descartables. Son aquellos cuyas averas originan unos reducidos costes fijos y costes variables. Lo que se suele hacer es que el precio que se fija es inferior al coste de reparacin, con lo que es preferible en caso de avera un producto nuevo. Por ejemplo: pequeos electrodomsticos. Productos reparables. Son aquellos cuyas averas originan unos elevados costes fijos, estos productos hay que disearlos de manera que se reduzca la probabilidad de avera y adems que sean de fcil reparacin, as esta reparacin puede ser realizada por 3 personas o por el usuario. Productos de respuesta rpida. Son aquellos cuyas averas originan unos elevados costes variables, va a ser necesario responder rpidamente esa avera para reducir al mximo el tiempo de inactividad. Va a ser interesante tener unos sistemas de reparacin eficaces y adems para realizar las reparaciones de forma sencilla y rpida combinar con un diseo modular (sistemas informticos) Productos que nunca fallan. Son aquellos cuyas averas originan unos elevados costes fijos y costes variables. Hay que disear productos que no contengan fallos y se incorporan elementos redundantes, realizar revisiones peridicas a los equipos, tener personas tcnico por si fallan (aviones, equipos mdicos) Tema 7 Lneas de Espera. La teora de colas se basa en los trabajos de A.K. Erlang que se preocup de las capacidades de la telefona automtica. Una cola se produce cuando existe ms de un usuario de un recurso limitado, con lo que siempre alguien o algo debe esperar para recibir un servicio. Las colas se pueden producir en los sistemas de servicios como de manufactura. El objetivo de los modelos de lnea de espera es proporcionar un servicio a los clientes de manera que se consiga una operacin eficiente. La teora de colas asume que tanto los tiempos de llegadas como los tiempos de servicios son aleatorios. Un planificador debe comparar el coste adicional de proporcionar un servicio ms rpido con el coste inherente de la espera. En ocasiones estos costes se pueden traducir en trminos monetarios y se puede calcular fcilmente. Pero en ocasiones no se pueden calcular tan fcilmente. Al analizar las colas se pretende lograr unos niveles aceptables en la capacidad del servicio y en el coste de espera de los clientes. Si la capacidad de servicio es mnima el coste de la cola va a ser mximo, si nosotros aumentamos la capacidad del servicio reduce el coste de la cola. El punto ptimo esta en la interseccin entre el coste de capacidad del servicio y el coste de la cola. A la izquierda tendramos mala imagen y a la derecha ineficiencia. Los modelos de cola presentan 5 parmetros significativos: La fuente de poblacin. Las llegadas a un sistema de servicios pueden proceder de: Poblacin finita. Es aquella de pequeo tamao en relacin al sistema de servicios de manera que si desaparece un demandante potencial del servicio se modifican las probabilidades de las llegadas. Poblacin infinita. Es aquella de gran tamao en relacin al sistema de servicio de manera que 31

pequeos cambios en el tamao no va a afectar a la probabilidad de las llegadas (hospital con 10.000 pacientes) Las capacidades de las llegadas. Existen 4 prescriptores: Estructura. las llegadas pueden ser: Controlables: a travs de citas previas, por ejemplo. Incontrolables: servicio de urgencia. Tamao de las llegadas. Las llegadas pueden ser: nicas: abogado Lotes: restaurante Distribucin. El tiempo entre las llegadas puede ser: Constante. Es peridica, siempre transcurre el mismo perodo de tiempo entre llegadas sucesivas. Exponencial o de Poisson. Cuando las llegadas son aleatorias y en la distribucin de Poisson tambin es aleatorio y se pretende averiguar la probabilidad de que X llegadas se produzcan en el momento t. Otras. Nivel de paciencia. Las llegadas pueden ser: Pacientes, el individuo, llega al sistema, se incorpora en la cola y permanece en ella hasta que sea atendido. Impacientes. Hay 2 tipos: Llegan al sistema y se incorporan, esperan un tiempo prudencial y se van. Llegan al sistema, ven la cola y se van. La disciplina de la cola. Son reglas de prioridad que determinan el orden en que los usuarios acceden al servicio. La regla tpica es primero en llegar primero en ser atendido, pero tambin existen otras reglas como primero citas previas, primero servicios de menor duracin, primero las urgencias. Cuando se establecen prioridades se suele mejorar el servicio. El modelo de servicio. Tenemos un servidor y una sola fase (cajero automtico) Mltiples servidores y una sola fase: el nmero de instalaciones de servicios aumentan pero slo hay una lnea de espera, de manera que la persona que se encuentra en la cabecera de la cola ira al primer servidor que quede libre. Un nico servidor con mltiples fases, tenemos varias instalaciones de servicio en serie. Mltiples servidores y mltiples fases. (slo vamos a ver el primero) Las salidas. Una vez que el individuo ha recibido el servicio tenemos 2 posibilidades: El usuario vuelve a la poblacin fuente y se convierte en un demandante potencial del servicio. Desaparece o se reduce la probabilidad de que el usuario demande otra vez el servicio. Funciones de distribucin tpicas de llegada. Las llegadas son de forma aleatoria, con lo que sigue a Poisson, cada llegada es independiente de otras llegadas y de cualquier condicin que afecte a la lnea de espera. Los procesos de Poisson vienen caracterizados por que es la tasa media de llegadas (nmero de llegadas por unidad de tiempo). En estos procesos se dan las siguientes condiciones: La tasa media de llegadas permanece constante durante todo el periodo considerado. El nmero de llegadas en un intervalo de tiempo es independiente del nmero de llegadas en periodos anteriores, es decir, estos procesos no tienen memoria. La probabilidad de que una llegada se produzca en un intervalo de tiempo es veces la duracin del mismo. Los procesos de Poisson nos da 2 distribuciones de probabilidad: 32

 La distribucin exponencial. Refleja la distribucin de las probabilidades de los intervalos de tiempo entre las distintas llegadas. Nos representa el tamao de los intervalos de tiempo entre llegadas medidas en unidades de tiempo y su probabilidad. La funcin de densidad de la distribucin exponencial:

donde e es la base de los logaritmos naturales y la tasa de llegadas. La media de esta distribucin, es decir, el tiempo medio entre llegadas es igual a su desviacin tpica que es igual a 1/. La funcin de distribucin o probabilidad acumulada se puede determinar a partir del rea comprendida debajo de la funcin de densidad. Esta funcin de distribucin nos proporciona la probabilidad de que el intervalo de tiempo entre 2 llegadas sea menor que t.

Donde T es la variable aleatoria que recoge el tiempo transcurrido entre 2 llegadas. La distribucin de Poisson. Proporciona la probabilidad de que un determinado nmero de llegadas se produzcan en un intervalo de tiempo. La probabilidad de que X llegadas se produzcan durante el intervalo de tiempo t es igual: Es discreta, solamente recoge unidades de llegadas entera. Donde la media es igual a al igual que la varianza. A veces los procesos de llegada se expresan en trminos del tiempo entre llegadas. Si el nmero de llegadas es un intervalo dado sigue una distribucin de Poisson, entonces necesariamente los tiempos entre llegadas tienen una distribucin exponencial negativa, y viceversa. Modelo de colas. Nos proporciona los siguientes resultados: La probabilidad de que haya n individuos en el sistema (Pn) El nmero medio de personas en el sistema (L), tanto las personas que esperan la cola como las que estn recibiendo el servicio. La longitud media de la lnea de espera (Lq), es el nmero medio que estn esperando la cola. Tiempo medio de espera en el sistema (W), tiempo medio de espera en la cola con el tiempo medio que tardan en prestar el servicio. Tiempo medio de espera en la cola (Wq) Factor de utilizacin del servicio (), proporcin del tiempo que el servidor est ocupado. Los modulos de cola se suelen denotar de la siguiente manera: Proceso llegada/ proceso servicio/ nmero de servidores. M nos indica las llegadas completamente aleatorias o servicios completamente aleatorios. Modelo (M/M/1): nica servidor con funciones de servicio exponencial. Llamamos a la tasa media de servicio, debe expresarse como capacidad del servidor en nmero de prestaciones por periodos (por ejemplo: 6 cortes de pelo a la hora). Lo que no tenemos que confundir con 1/ que es el tiempo medio de servicio.

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Suponemos que la tasa media de servicio es mayor que la tasa media de llegada, >, para que el sistema tenga capacidad suficiente para atender a todos los clientes. Cuando esto no se da el sistema es inestable, la cola crece indefinidamente. Las llegadas siguen un proceso de Poisson, los tiempos entre llegadas siguen una distribucin exponencial y el nmero de clientes que llegan en cualquier intervalo de tiempo especifico tiene una distribucin de Poisson. Este modelo bsico supone tambien que los tiempo de servicio se distribuyen exponencialmente. Suponemos tambin el caso de un solo servidor, la regla de prioridad sera primero en llegar, primero en ser atendido, donde todas las llegadas esperan para recibir el servicio. Todos los resultados o distintas medidas se expresan en trminos de los parmetros y , la probabilidad de que existan clientes en el sistema se pueden calcular al considerar cada posible nmero de clientes en el sistema como un estado distinto. En dicho estado se puede llegar/entrar, por la llegada de un nuevo cliente o por la finalizacin de un servicio a un cliente anterior. La probabilidad de abandonar un estado es igual a la probabilidad en ese estado, y el movimiento debe ser entre estados colindantes. Se entra en un estado a una tasa y se sale a una tasa . Tenemos 2 formas de entrar y 2 para salir salvo para el estado 0. Estado 0: P0= P1 Estado 1: P1+P1= P0+P2 Estado 2: P2+P2= P1+P3 (+)Pi=Pi1+Pi+1 1 " i " " Despejo P1 del estado 0 y me queda: P1=(/)P0 Del estado 1: P2=(+)P1P0=(+) P0P0= P0+P0P0

P0=1/ Frmulas. Factor de utilizacin del servicio (), proporcin de tiempo que el servidor est ocupado. 34

=/ Promedio de individuos en el sistema (L), es el nmero total de individuos en espera ms los que estn recibiendo el servicio. L=/(") Tiempo medio de espera en el sistema (W) W=L/=1/(") Promedio de individuos en la cola: Lq=/(") Tiempo medio de espera en la cola (Wq) Wq=Lq/=/(") Probabilidad de que haya n individuos en el sistema (Pn) Pn=(/)nP0 P0=1/ Modelo con mltiples servidores en paralelo Suponemos condiciones de llegada Poisson, tiempos de servicio exponenciales, la regla de prioridad primero en llegar, primero en ser atendido, una nica cola, cuyo primer componente se dirigir hacia el primer servidor que quede libre. Cuando el nmero de clientes es menor que el nmero de servidores, no tenemos ningn cliente esperado en la cola. Entonces tenemos una tasa de servicio que es igual a n. Sin embargo cuando n es mayor que el nmero de servidores (c) todos los servidores estarn ocupados, con lo que la tasa de servicio ser igual a c. Cuando n es igual a c todos los servidores estarn ocupados a partir de aqu. Si c es igual a ", tendremos infinitos servidores con lo que nunca habr nadie en la cola, y por tanto, no habr tiempo de espera (Lq=Wq=0). Y el nmero de clientes en el sistema, L, ser igual al nmero de servidores ocupados. Formulas. Todos los resultados se van a basar en la probabilidad de que no haya individuos en el sistema (Pn).

si 0 " n " c

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si n " c Probabilidad de que no hay cliente en el sistema.

Promedio de individuos en la cola (Lq) Nmero de individuos que esperan=Lq=

Tiempo medio de espera en la cola (Wq) Wq=Lq/ Factor de utilizacin del servicio () Proporcin de tiempo que el servidor est ocupado==/c Promedio de individuos en el sistema (L) Nmero total de individuos: en espera ms recibiendo el servicio=L=Lq+/ Tiempo medio de espera en el sistema (W). Tiempo total consumido en la espera ms en la recepcin del servicio=W=Wq+1/ Donde c es el nmero de servidores en paralelo. Tema 8 Capacidad del Sistema de Produccin. 1. Idea de capacidad. cunto vamos a fabricar? Entendemos por capacidad la cantidad de productos/servicios que se puede obtener en una determinada unidad productiva y durante un cierto periodo de tiempo. Para muchas empresas es fcil tener una medida agregada de capacidad pero para otras no tanto. 36

Cualquiera que sea la unidad de medida las decisiones sobre capacidad son decisiones muy importantes puesto que el coste hasta el servicio al cliente va a depender de esta capacidad. Problemas de medicin de la capacidad. Segn Chosse hay 2 grupos de factores que afectan a la capacidad: Factores externos: Gobierno, sindicatos y capacidad de suministro de los proveedores. Factores internos: Diseo de productos y servicios, personal, tareas, distribucin en planta, flujo de procesos, la capacidad y mantenimiento del equipo, la gestin de materiales, control de calidad, etc. Segn Domnguez Machuca, tambin establece 2 factores que afectan a la capacidad: Los ligados al diseo del subsistema de operaciones: producto o servicio, proceso, localizacin, distribucin en planta. Otros factores: aspectos humanos, operativos, causas externas. Nuestro horizonte temporal va a ser de al menos 2 aos. Las decisiones sobre la capacidad van a ser de tipo estructural y tomadas por la alta direccin. Adems las decisiones sobre capacidad tambin condicionan los lmites de competitividad en la empresa. Una capacidad escasa puede provocar una disminucin del nivel de servicio o una perdida de clientes, reduccin del nivel de calidad, Un exceso de capacidad puede provocar una acumulacin de inventarios, exceso de personal, tener que bajar el precio para dar salida a esos inventarios, con la consiguiente reduccin del beneficio. Son decisiones complejas, en s misma, y por la relacin que guarde con otras decisiones, por ejemplo, la relacin con el diseo de produccin, distribucin en planta, Tambin influir a medio y corto plazo. Por lo tanto cunta capacidad necesitamos? Con lo que adecuaremos la capacidad disponible a la capacidad necesaria. Para una empresa determinada podemos representar la curva que nos relaciona la curva de costes medios unitarios con el volumen de produccin. El mnimo de esta curva sera el ptimo de explotacin que se conseguira por una utilizacin completa de las instalaciones. Si para satisfacer la demanda tenemos que estar a la izquierda de Q*, estamos infrautilizando los recursos. Si para satisfacer la demanda tuviramos que estar a la derecha de Q* tendramos que pagar horas extras, ms costes. A medida que la empresa va creciendo, la curva de Curva de costes medios unitarios se va desplazando hacia la derecha, y la curva envolvente ser la curva de Curva de costes medios unitarios a largo plazo. Al crecer la empresa los Curva de costes medios unitarios disminuyen, al aprovechar las economa de escala. Al aumentar el volumen de la planta, disminuye el Curva de costes medios unitarios pues cada unidad absorbe parte de los costes fijos. Ms adelante del mnimo de Curva de costes medios unitarios a largo plazo, se producen deseconomas de escala, producidas por mayores costes. Un concepto relacionado seran las economas de alcance que se obtienen cuando es posible fabricar distintos productos en una misma planta a un menor coste que si se fabrican en plantas separadas. 2. Flexibilidad de la capacidad. La flexibilidad de la capacidad ser: la aptitud para variar el volumen eficiente de produccin antes nuevas circunstancias del entorno. Se obtiene a travs de: 37

 Plantas flexibles: equipo mvil, paneles desmontables Procesos flexibles: Sistemas flexibles de fabricacin y equipos de fcil instalacin que permiten cambiar rpidamente de una lnea de producto a otra y a un bajo coste, obteniendo economas de escala. Trabajadores flexibles: con habilidades y capacidad para cambiar rpidamente de tareas (trabajadores muy cualificados) Estrategias que utilizan a oras organizaciones (subcontratacin) 3. Equilibrios de la capacidad. Se refiere al grado de ajuste de las diferentes fases de un proceso productivo. Si en las distintas fases del proceso productivo tenemos diferentes capacidades, la capacidad resultante ser la menor de las fases consideradas. En una fase con equilibrio perfecto la salida de la fase uno va a ser el requisito de entrada de la fase dos y as sucesivamente. Va a ser difcil alcanzar el equilibrio perfecto debido: Al nivel operativo de cada fase. Depende de las variaciones de la demanda del producto o variacin en el proceso productivo que va a ocasionar desequilibrios. El tratamiento de estos desequilibrio se puede hacer: Aadir capacidad a aquellas fases que lo necesiten (reorganizar tareas, subcontratar, duplicar departamentos) Generando inventarios reguladores. 4. Complejidad de la gestin de la capacidad. Cuando ms complejas sean las operaciones ms complejidad de la gestin de la capacidad. Complejidad de la gestin Baja Pocas Normalizadas Estrecha Pocos Bajo Pequeas Concentrada

Opciones de que depende Nmero de instalaciones Diversidad de tipos de instalaciones Amplitud de la oferta de servicio Nmero de empleados Grado de integracin hacia atrs Volumen de transaccin Dispersin de las instalaciones 5. Planificacin de la capacidad.

Alta Muchas No normal Amplia Muchos Alto Grande Dispersa.

Consiste en adecuar la capacidad existente con las necesidades derivadas de la demanda que se pretende satisfacer de la forma ms eficiente y econmica posible. Las fases vlidas a corto, medio y largo plazo son: Evaluar la capacidad actuar y la proyectamos hacia el futuro obteniendo las disponibilidades de la capacidad. Hay que distinguir cual es la capacidad actual, es decir, cuanto podemos producir por 38

unidad de tiempo. Despus realizaremos una proyeccin de la misma hacia el futuro para seguir el horizonte temporal que hayamos elegido. Tenemos que tener en cuenta que esa capacidad no va a permanecer constante a lo largo del tiempo. En el caso del largo plazo vamos a tener 2 factores que la van a hacer cambiar y no permanezca constante a lo largo del tiempo: Envejecimiento de las instalaciones: nos va a provocar una reduccin paulatina de la capacidad. Se podran frenar con polticas adecuadas. Efecto aprendizaje: provocar un aumento de la capacidad, se mejora el tiempo de proceso como consecuencia de esa experiencia adquirida. Estimamos las necesidades de capacidad en el horizonte temporal que hayamos elegido basndonos en la demanda estimada o en los planes de produccin que la empresa desea satisfacer. Determina las necesidades teniendo en cuenta la demanda estimada o los planes de produccin que la empresa desea satisfacer. La diferencia de las necesidades de capacidad a largo plazo no tiene porque constituir una traduccin exacta de la demanda estimada, por ello la empresa puede adoptar 3 posturas: Que la capacidad se ajuste estrictamente a la demanda estimada, tendremos un 50% de probabilidad de tener una rotura de stock y un 50% de probabilidad de tener un exceso de capacidad. La capacidad sea inferior a la previsin de la demanda. No tienen recursos suficientes. La capacidad sea superior a la demanda estimada. La empresa tiene recursos suficientes y decide tener un colchn de la capacidad y puede atender a todas las variaciones de la demanda. Observamos las diferencias que existen entre las disponibilidades y las necesidades y definimos las posibles alternativas que nos van a ayudar a eliminar esas diferencias. Vamos a adecuar esa capacidad disponible a la necesaria. La empresa puede aumentar o disminuir la capacidad de sus instalaciones. Si la empresa puede decidir: Expandirse: primero debe asegurarse de que la capacidad actual est siendo utilizada de la mejor forma posible, es decir, tiene que estudiar si es una defectuosa utilizacin de la capacidad disponible, la empresa para la expansin tiene diferentes opciones no excluyentes: Expandir, modificar y actualizar las instalaciones existentes o/y su forma de uso. Reabrir instalaciones que estn inactivas. Construir o adquirir nuevas instalaciones. Establecer redes de subcontratacin. Contratacin. Dar otro uso a parte de las instalaciones o ponerlas en reservas. Vender instalaciones e inventarios y despedir o transferir MO Evaluamos las diferentes alternativas teniendo en cuanta las implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas. Evaluamos esas alternativas. Usamos tcnicas economicafinancieras como grficos de punto muerto, VAN, TIR. Habra que considerar aspectos de costescomo es difcil conocerlo con exactitud es conveniente introducir la aleatoria y por tanto otra tcnica til son los rboles de decisin. La eleccin de la tcnica va a depender de las caractersticas del problema de la empresa, del entorno, A la hora de evaluar estas alternativas hay que tener en cuenta no slo factores cuantitativos sino factores cualitativos como riesgo de cambio tecnolgico, de reaccin de la competencia VAN: permite conocer la ganancia total neta de la inversin en el horizonte temporal considerado. Donde A es el capital invertido; Qi es el flujo neto de caja del ao i; VR es el valor residual de la inversin en el ao n; n es el nmero de aos de horizonte temporal; k es el coste del capital. Con todo esto eligiremos la alternativa de mayor VAN.

Punto muerto o de equilibrio. El objetivo de esta tcnica es encontrar el punto en unidades fsicas o en unidades monetarias en el cual los ingresos se igualan a los costes. Va a exigir estimar los costes fijos, costes variables y la funcin de ingresos. La funcin de ingresos tiene su origen en el origen de coordinadas y crece con una pendiente que es igual a precio de venta por unidad. 39

El anlisis del punto muerto supone que tanto los costes como los ingresos crecen en proporcin directa al nmero de unidades producidas. Ni los costes fijos, ni los costes variables ni los ingresos tienen por que ser una lnea recta, ya que los costes fijos dependen por ejemplo de la depreciacin efectiva producida, en los costes variables podramos tener las horas extras, y en los ingresos podra variar por causa de promociones. A la hora de elegir una alternativa tenemos que hacer intervenir la demanda estimada. Punto muerto: IT=CT!XPv=CF+CvX En unidades fsicas: En unidades monetarias: XB= XPMPv Arboles de decisin. Es una representacin del proceso de decisin que nos indica las alternativas de decisin, los estados de la naturaleza y sus respectivas probabilidades y los resultados para cada combinacin de esas alternativas y los estados de la naturaleza. Cuando lo construyamos tenemos que asegurarnos que representamos todas las alternativas, estados y en su orden. Hay 2 tipos de vrtices: Decisionales : tenemos que elegir una de las distintas alternativas. Del estado de naturaleza : formas en que se presenta el entorno. Para realizar un rbol de decisin hay que seguir unos pasos: Se define el problema Se dibuja el rbol Se asignan probabilidades a los distintos estados de la naturaleza. Se estiman los resultados para toda combinacin posible de alternativas y estado. Se calcula el valor de cada uno de los vrtices. Los vrtices de estado de naturaleza se calculan a travs del valor monetario esperado, multiplicando el resultado de cada rama que parte de ese vrtice, por sus respectivas probabilidades. VMEb=(rtdo5*PEN1)+(rtdo6*PEN2)+(rtdo7*PEN3) El valor del vrtice de decisin sera el mejor valor de entre las diferentes ramas que parten de l. VME1=OPT(VMEA,VMEB) Otras tcnicas. Tcnicas multicriterio: tienen en cuenta aspectos cualitativos y cuantitativos de cada una de las alternativas y la importancia relativa que cada uno de estos aspectos para el decisor. Tenemos el mtodo de puntuacin de los factores ponderados, el mtodo de preferencia jerrquica, y la tcnica Electra. Seleccin de la alternativa Implantacin y control de resultados. Conclusiones finales. Existe una fuerte relacin entre las decisiones relacionadas con el producto, proceso, localizacin y capacidad. La decisin de capacidad esta relacionada con la funcin de mantenimiento.

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 A la hora de tomar una decisin con respecto a la capacidad deberan colaborar estrechamente los departamentos de produccin, marketing y finanzas. Tema 9 Localizacin de Instalaciones Productivas. Localizacin es el lugar donde vamos a ubicar las instalaciones de la empresa. La eleccin va a ser una decisin importante, estratgica, por: Implican una inmovilizacin considerable de recursos financieros a largo plazo. Es una decisin rgida, ya que es difcil volver a otras sin incurrir en nuevos costes. Afecta a la capacidad competitiva de la empresa, una buena eleccin va a favorecer las operaciones mientras que una mala puede imponer limitaciones a las operaciones. Adems todas las reas deben participar, ya que afectan a todos los departamentos. Adems todas las limitaciones no son observables, ya que afectan a los costes de oportunidad. Existen diversas causas que pueden provocar la toma de decisiones en relacin a la localizacin: Nuevos productos. Nueva localizacin de la demanda. Adquisiciones, fusiones. Independientemente de estas causas, las alternativas puede ser: Expandir una instalacin existente, siempre que exista espacio suficiente, y es la alternativa que menos costes genera. Aadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otra/s en otros sitios, es la que ms costes genera. A la hora de decidir que planta se desea y que relacin va a existir entre esas se pueden distinguir: Orientadas al producto: una o varias fabrican una lnea de productos, lo que conlleva una alta especializacin, fabricar grandes volmenes para conseguir economa de escala y los costes de transporte de las materias primas y de los productos terminados suelen ser ms elevados. Orientados al mercado. Su produccin se va a dirigir a un mercado (fabrica todo lo que se puede vender en un mercado), el coste de produccin va a ser mayor, pero se reduce el coste de transporte y el tiempo de entrega a los clientes. Orientados al proceso. Especializados en la fabricacin de un tipo de componente o un segmento concreto del proceso de fabricacin, suelen utilizar pocas tecnologas pero especificas obteniendo una gran eficiencia y economas de escala. La interrelacin en las plantas va a aumentar, puesto que para obtener el producto final vamos a necesitar los componentes de otras plantas. Propsito general. Dedicarse a distintas funciones (producto, proceso, mercado) dontadoles de flexibilidad. Van a existir numerosos factores que afectan a las decisiones de localizacin y su importancia va a variar dependiendo de la industria: Fuentes de abastecimiento: se localizan donde obtienen las materias primas por: Necesidad de asegurarse el abastecimiento. Cuando los inputs son perecederos con lo que no pueden ser sometidos a grandes transportes y almacenamientos. Cuando es ms fcil o econmico transportar las salidas que entradas, por volumen o por peso.

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Adems hay que considerar el coste, la calidad y la fiabilidad de las entregas. Los mercados: cerca de los clientes: Cuando la localizacin determina el mercado al que se puede acceder (farmacia) Cuando la entrega rpida es una condicin necesaria para las ventas. Tener en cuenta donde se encuentra instalada la competencia. Cuando los productos finales son perecederos o frgiles. Cuando los costes de transporte de los productos terminados son muy elevados. El cliente decide la localizacin debido a la imposibilidad de mover el output (carretera) Las medios de transporte y comunicacin. hay 4 medios de transporte: Agua. Es el ms barato para largas distancias pero es el ms lento y es muy rgido por su accesibilidad limitada. Resulta adecuado para productos voluminosos o pesados. Ferrocarril. Es ms verstil que el agua ya que permite acceder a zonas donde el agua no llega, puede transportar productos diversos, pero el coste unitario es mayor, pero tambin es mayor la rapidez de embarque. Carreteras el ms verstil y el ms flexible (camiones) pero tiene un mayor coste y la capacidad de carga es menor. Areo. Es el ms rpido pero es el ms caro. Con lo que slo se puede utilizar para ocasiones muy concretas. Tambin debera valorarse la facilidad de acceso a los aeropuertos, puertos, estaciones de ferrocarril, red de carreteras. Las empresas internaciones debern tener en cuenta los aranceles pudiendo interesarle situarse en zonas de libre comercio. La mano de obra. Debe ser considerado y valorado: La disponibilidad suficientes efectivos para cubrir las necesidades de las empresas. Que la capacidades o habilidades sean las requeridas por la empresa, sino es as habr que formarlas y eso supone coste y tiempo. Coste de la mano de obra: salarios y prestaciones adicionales. Deben interpretarse en relacin con la productividad de los trabajadores. Grado de asociacionismo o sindicalizacin, nivel de absentismo, actitudes ante el trabajo. Los suministros bsicos (energa y agua) La disponibilidad y coste de las fuentes de energa pude influir, sobre todo cuando las cantidades que requieren son muy elevadas. Fiabilidad del suministro y otros servicios tiles que nos pueden facilitar. La calidad de vida. Influye en la capacidad para atraer y retener personal. Hay que tener en cuenta: la educacin (escuelas, universidades), coste de la vida (alimentacin, ropa), ofertas culturales y de ocio, transporte pblico. Condiciones climatolgicas de la zona. Puede verse condicionado el proceso por la temperatura, humedad, pluviometria. Adems pude llevar costes de instalacin de aires acondicionados o calefaccin. Marco jurdico: Normas comunitarias, nacionales, regionales y locales (laboral, la del suelo, medioambientales) Nivel de burocratizacin de las administraciones. Los impuestos y los servicios pblicos. Si la presin fiscal es alta reduce el atractivo de localizarse en esos lugares ya que penaliza a empresas y trabajadores, pero impuestos demasiado bajos puede repercutir en servicios pblicos casi nulos, de ah que se acepten impuestos altos. Adems hay incentivos tributarios, para traer las empresas a ciertas comunidades autnomas. Las actitudes hacia las empresas: Actitudes desfavorables de las autoridades (contaminantes, peligrosas) Actitudes favorables: incentivos fiscales y financieros, construccin de infraestructuras. Pero hay que tener en cuenta la actitud de la comunidad. 42

 Los terrenos y la construccin: Terrenos a precios razonables Moderados costes de construccin La disponibilidad de terreno extra para futuras ampliaciones. Otros factores: cultura, lengua, moneda, estabilidad poltica y social, trabas aduaneras, Localizacin de instalaciones mltiples. La empresa puede tener varias instalaciones, independientes unas de otras, de tal forma que la localizacin de una instalacin nova a afectar al resto. Pero tambin puede ocurrir de que las instalaciones sean interdependientes, y cada una cumple una determinada funcin, con lo que la localizacin va a ser ms compleja, hay que decidir: el nmero de instalaciones al localizar, el tamao de cada una de ellas, la funcin que se va a realizara, las relaciones entre ellas, Los problemas pueden ser: Instalar una planta con respecto a las dems ya existentes Localizar varias instalaciones simultneamente Revisar todas las instalaciones (sistema logstico) Estas decisiones pueden ser ms complejas si tenemos en cuenta: El nmero de instalaciones puede ser muy elevado, con lo que se tiene que tener en cuenta una gran cantidad de variables y restricciones Las alternativas de localizacin son ilimitadas La cadena logstica puede tener mltiples niveles Consumos y demandas son de naturaleza aleatoria. Para resolver este tipo de problemas se han desarrollado unos modelos optimizadores, heursticos y de simulacin. Mtodo de los factores ponderados. Es el mtodo ms general, ya que incorpora criterios cuantitativos y cualitativos y consiste en: Identificacin de los factores ms relevantes. Se establece una ponderacin entre ellos en funcin de su importancia relativa Se punta cada alternativa para cada uno de esos factores a partir de una escala predeterminada. Obtenemos una calificacin global ( ) teniendo en cuenta la puntuacin de la misma en cada factor y el peso relativo del mismo (Wj). La ventaja que nos proporciona es que el razonamiento que hemos seguido es conocido. Pero puntuaciones muy deficientes en alguno de los factores puede verse compensadas por otras muy altas en otros factores. Pero se resuelve con el producto de las puntuaciones en cada factor con ponderaciones exponenciales ( ). Con esto se penaliza las alternativas con puntuaciones muy bajas. Anlisis del punto muerto. Identificamos los costes fijos y los variables de cada localizacin, lo disponemos en un grfico y as podemos determinar que localizacin es la que me proporciona los menores costes.

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A la hora de utilizar este anlisis para resolver problemas estamos suponiendo que tanto el precio como el coste variable unitario permanecen constantes independientemente del volumen de produccin; que los costes fijos no varan con el volumen de produccin, podemos separar los costes fijos y los variables; todo lo que se produce se vende; trabajamos con un solo producto o con varios productos con una estructura similar en cuanto a costes e ingresos. Es arriesgado utilizarlo para previsiones a largo plazo. Mtodo del Centro de Gravedad. Tcnica matemtica cuyo objetivo es encontrar aquella localizacin que minimice los costes totales del transporte. Dibujamos el grfico:

Cx es la coordenada X del centro de gravedad. Cy es la coordenada Y del centro de gravedad. Dix es la coordenada X de la localizacin i. Diy es la coordenada Y de la localizacin y. Wi es el volumen de artculos transportados. El coste va a ser directamente proporcional tanto a la distancia relativa como al volumen transportado. La localizacin del centro de gravedad ser aquella que minimice la distancia ponderada entre las distintas localizaciones y el centro de distribucin. Donde la distancia la vamos a ponderar con el nmero de artculos transportados. Criticas. Es un mtodo continuo, no va a considerar las condiciones geogrficas. Considera costes unitarios de transporte fijos. Es una tcnica de naturaleza esttica, puede ser valida para un perodo concreto. Problema del transporte. El objetivo es determinar que cantidad de producto vamos a enviar desde cada origen o centro de produccin a cada destino de demanda, de manera que el coste total de transporte sea mnimo. Teniendo en cuenta adems que no podemos enviar ms unidades de las existentes en cada centro de produccin; y que la demanda de cada destino tiene que estar completamente satisfecha. Tema 10 Distribucin en Planta. Definicin. Proceso de determinacin de la mejor ordenacin de los factores disponibles, constituyendo un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente posible, adems de ser segura y satisfactoria para el personas que tiene que realizar el trabajo. Las mayoras de las distribuciones iniciales son eficientes, pero a medida que evoluciona esa distribucin inicial puede ser inadecuada, y los motivos de la redistribucin pueden basarse en 3 tipos de cambios: En el volumen de produccin, que pueden hacer que se necesite un mejor aprovechamiento del 44

espacio disponible, como porque necesitemos ms equipos, porque se modifiquen las formas de almacenamiento. En la tecnologa y en los procesos, pueden hacer que el recorrido que deben efectuar los materiales de una operacin a la siguiente se tengan que modificar o que se tenga que modificar la disposicin de los equipos. Cambios en el producto. Tambin pueden hacer que se modifiquen los recorridos de materiales, en las personas, resituar los equipos... En cuanto a la frecuencia de la redistribucin pueden ser: Peridica Continua No seguir una periodicidad concreta, y se realiza por alguno de los cambios anteriores. Los objetivos que se deben perseguir con una buena distribucin en planta son: La unidad. Tenemos que alcanzar la integracin de todos los elementos a factores implicados en la unidad productiva, todos los departamentos deben ser consultados cuando vayamos a realizar la fase general de la distribucin. Circulacin mnima. Los recorridos efectuados deberan ser ptimos, lo que implica la economa de movimientos, de equipos, de personas; para ello debemos tener en cuenta las distintas interconexiones existentes entre los centros de trabajo, e intentar ubicar los centros de trabajo con interconexiones muy cerca de manera que el movimiento sea mnimo. Seguridad. Tenemos que garantizar la seguridad, la satisfaccin y la comodidad del personas consiguiendo una reduccin de los accidentes y mejora en el ambiente de trabajo. Flexibilidad. La distribucin en planta debe ser flexible, necesita adaptarse a los cambios bajo los que se desarrolla las operaciones y va a depender de la habilidad de prever esos cambios, o al menos, debera permitir que los cambios requeridos se puedan realizar a un mnimo coste. Los factores que influyen en la distribucin en planta se pueden clasificar en 8 grupos: Materiales: hay que tener en cuenta las caractersticas de los bienes y servicios que va a ofrecer as como los materiales con los que tenemos que trabajar, tendremos que considerar el tamao, la forma, el volumen, el peso y las caractersticas fsicas y qumicas de los mismos, puesto que van a influir en los mtodos de produccin, como en las formas de manipulacin y almacenamiento. Hay que considerar la secuencia en que se tienen que ejecutar las operaciones, puesto que nos va a dictar la ordenacin de las reas de trabajo, equipo y la disposicin relativa de unos departamentos con respecto a otros. Tambin hay que considerar la variedad y la cantidad de productos a fabricar. Maquinaria. Nos interesa conocer cuales son los procesos que vamos a emplear, puesto que nos va a determinar los equipos y mquinas a utilizar. En las mquinas, los equipos y el utillaje la tipologa existente en cada uno de ellos, el tipo que necesitamos y cuantos. Nos interesa saber el espacio que necesita cada uno de ellos y sus caractersticas fsicas. La cantidad y tipo de operarios que necesita cada una de sus mquinas, los riesgos a los que esta sometido el personal, la necesidad de servicios auxiliares. Mano de obra (directa, de supervisin, de servicios auxiliares). Nos interesa a la hora de ordenarla, tenemos que asegurar la seguridad de los empleados, luminosidad, ventilacin, temperatura, ruidos, la flexibilidad y cualificacin del personal requerido, nmero de trabajadores necesarios, el trabajo que tendrn que realizar. Movimiento de materiales. No son operaciones productivas, con lo que tenemos que intentar que sean mnimas o por lo menos que a la hora de mover lo pudiramos combinarlos con otros. Sin olvidarnos que nuestro objetivo es eliminar los manejos innecesarios y antieconmicos. Se ha de establecer un modelo de circulacin a travs de los procesos de material, con un mejor aprovechamiento de hombres y equipos, se reducen los tiempos de espera, planificando el movimiento de entrada y salida de cada operacin en el orden en el que el material es procesado, tratado o montado. Hay que considerar las entradas de materiales, 45

las salidas y los movimientos auxiliares y de mano de obra. Las esperas. Se pretende que la circulacin de los materiales sea fluida a lo largo de toda la distribucin de tal manera que se evite los costes de las esperas o de las demoras que se van a producir cuando se detiene ese flujo de materiales. Hablamos de espera o de demora cuando la espera se origina en el mismo rea de produccin, pero si se produce en un rea dispuesta, aparte, con esta finalidad hablamos de almacenamiento, y hay que considerar la situacin de estos puntos de espera, el espacio requerido por estos puntos de espera que va a depender de la cantidad de material, mtodo de almacenamiento y colocacin. Tambin tendremos que considerar los mtodos de almacenamiento y sus equipos, los costes que generan, las caractersticas del material. Servicios auxiliares. Van a permitir y facilitar que se desarrolle la actividad principal. Podemos citar: Los servicios auxiliares relativos al personal, de supervisin, vas de acceso de seguridad. Relativas al material: inspeccin en controles de calidad. Maquinaria: mantenimiento. Se suele decir, que el espacio dedicado a labores no productivas se suele considerar como un gasto innecesario, pero se necesitan para la actividad principal, con lo que ya que lo hacemos y le dedicamos espacio debemos asegurar su eficiencia y que se minimicen los costes que originan. El edificio. Es fundamental, si ya existe, su distribucin espacial y dems caractersticas son limitaciones de la distribucin del resto de factores. Si no existe se puede proyectar para adaptarse a las necesidades de la distribucin, y hay 2 posibilidades: Construir un edificio especial a la medida del proceso. De aplicacin general en el cual se pueden fabricar diferentes productos. Los cambios. Un objetivo es la flexibilidad, con lo que es necesario prever las variaciones futuras para identificar los posibles cambios y su magnitud, para que no afecte al resto de los factores. La flexibilidad la vamos a alcanzar manteniendo la distribucin original de caractersticas fsicas, permanentes o espaciales para poder adaptarse a emergencias y variaciones inesperadas. Tambin es necesario tener en cuenta los posibles aumentos futuros de la distribucin, as como sus distintos elementos, considerando los cambios externos que puedan afectarla y consiguiendo que durante el proceso de redistribucin el proceso productivo no se paralice. Existen unas interrelaciones entre algunos de los factores, y no debemos olvidarlos. A todo le tenemos que dar una ponderacin para obtener las mximas ventajas. Distribuciones. Posicin fija: asociado con procesos productivos por proyectos Por proceso: asociado a las configuraciones por lotes. Por producto: asociada a las configuraciones continuas Celular: es un hbrido entre la distribucin en planta por proceso y por producto. Una misma planta puede tener varias distribuciones. Distribucin en posicin fija. El producto o el proceso queda inmovilizado y son los factores productivos los que se desplazan al lugar para realizar el trabajo (barcos, autopistas, casas,) las tcnicas para dirigir una distribucin en planta de este tipo no estn bien desarrolladas y estn complicadas por:

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 Existe espacio limitado en todos los lugares Se necesitan distintos materiales en los distintos fases del proceso, por tanto, distintos elementos se convierten en crticos a medida que el proyecto se va desarrollando. El volumen de materiales necesarios es variable a medida que avanza el proyecto. Debido a que esta distribucin es muy difcil de realizar, lo que se suele hacer es que parte del proyecto se va a realizar en otro lugar prximo (cadena de ensamblaje) Distribucin por proceso. Es tpica para aquellos procesos productivos con bajos volmenes de una gran variedad de productos, productos con distintos requerimientos o cuando los clientes tienen distintas necesidades, son productos que siguen una secuencia de operaciones distinta. Un producto se va a fabricar movindolo de una seccin a otra segn la secuencia que requiere ese producto, las mquinas se van a agrupar segn el tipo de funcin que desempean. Ventajas. Flexibilidad en la asignacin del equipo y personal, es personal muy cualificado y equipos generales, el personal es capaz de realizar mltiples funciones, al igual que el equipo. La avera no va a paralizar el proceso, porque su trabajo se traslada a otra de la misma seccin. La diversidad de las tareas reduce la insatisfaccin y la desmotivacin de la mano de obra. Inconvenientes. Como los productos no van a ser estndar las ordenes van a necesitar ms tiempo y ms costes debido a la planificacin, preparacin y manipulacin de materiales. Va a haber una menor eficiencia en el manejo de materiales y mayores tiempos de ejecucin. Se necesitan mayores habilidades en los trabajadores, lo que va a aumentar el nivel necesario de formacin y experiencia, con lo que aumenta el coste unitario por producto. Se necesitan mayores inventarios de productos semielaborados, ya que van a existir mayores desequilibrios en el proceso de produccin. Con lo que va a haber una baja productividad. Una tctica que se suele seguir es que aquellos centros con flujos continuos de materiales y personas estn muy prximos entre s. Distribucin por producto. Va a ser cuando vamos a fabricar un nico o pocos productos con un elevado volumen de ese producto y van a ser productos o servicios estandarizados. Las hiptesis en las que se basa seran: El volumen es adecuado para una elevada utilizacin del equipo. La demanda del producto va a ser lo suficientemente estable como para justificar una elevada inversin en equipo especializado. El producto va a estar estandarizado o bien se aproxima a una fase del ciclo de vida que justifica la inversin en equipo especializado. Los proveedores de componentes y materias primas son adecuados y de una calidad uniforme para asegurar que podrn usarse con equipo especializado. Hay 2 tipos: Lneas de fabricacin. Va a producir componentes a travs de una serie de mquinas. Estn basados 47

en mquinas, y para equilibrarlos se necesitan cambios mecnicos y de ingeniera. Lneas de montaje. Ensambla los componentes realizados en una serie de estaciones de trabajo. Estn basados en las tareas de trabajo asignadas a los trabajadores o a las estaciones, y se van a equilibrar pasando tareas de un individuo a otro, de esta forma el tiempo requerido por cada individuo o estancia se va a igualar. En ambos casos la lnea debe estar equilibrada, es decir, el trabajo realizado por una mquina debe estar equilibrado con el de la mquina siguiente. El problema central es intentar equilibrar la produccin en cada estacin de trabajo con la lnea de fabricacin, de forma que sea prximamente la misma a la vez que obtenemos la produccin deseada. El objetivo es crear un flujo continuo y uniforme a lo largo de la lnea de montaje con un punto mnimo de inactividad para cada trabajador y estacin. Una lnea de montaje equilibrada tiene la ventaja de una elevada utilizacin del personal y de las instalaciones y adems una carga de trabajo equitativa entre los trabajadores. El objetivo es minimizar ese desequilibrio en la lnea de fabricacin y montaje. Ventajas. Bajos costes variables por unidad (altos volmenes estandarizados) y bajos costes de manipulacin de materiales. Se reducen los inventarios de productos en curso. La formacin e inspeccin de las tareas son ms sencillas Hay mnimos tiempos de fabricacin Se simplifica los sistemas de planificacin y control de la produccin. Inconvenientes. Se necesita fabricar un alto volumen de produccin para poder justificar la inversin. La parada de cualquier punto va a provocar la parada del proceso entero. Falta de flexibilidad, tanto para introducir modificaciones en el producto como en la cuota de produccin. Son trabajos muy montonos que van a afectar a la moral del trabajador. Una forma particular de la distribucin por producto es la distribucin por planta just in time, muy eficiente y compacta. Asegura unos niveles de inventario en curso nulos, por lo tanto reduce al mnimo el espacio destinado a esos productos en curso, al eliminar este espacio podemos colocar las mquinas ms prximas entre s. Adems suelen disponer la lnea de fabricacin en forma de U. Distribucin en clulas. Es un hbrido de la distribucin por proceso y por producto, se utilizan cuando el volumen de produccin justifican una organizacin especial de la maquinaria y el equipo, la idea de esta distribucin es coger material y personal que se encuentran dispersos en el proceso y colocarlos temporalmente juntos en un pequeo grupo que pueda dedicarse a realizar un nico producto o un grupo de productos relacionados. Ventajas. El inventario de productos en curso van a ser reducidos, ya que la clula de trabajo nos va a proporcionar un flujo equilibrado de una mquina a la siguiente. Como hay menor inventario necesitamos menos planta Se reduce el inventario de materias primas y productos terminados, y los costes de mano de obra directa por ese mejor flujo de materiales. 48

 Hay un elevado sentimiento de participacin de los empleados de la organizacin en los productos. Hay un aumento de la utilizacin del equipo y de la maquinaria y reduccin de los tiempos. Inconvenientes. Riesgo de que la clulas queden obsoletas a medida que cambian los productos o procesos. Aumenta del coste y de la desorganizacin como consecuencia del cambio de la distribucin por proceso a la distribucin por clulas. Requerimientos. Cdigos de tecnologa de grupo o su equivalente. Un elevado nivel de formacin y flexibilidad de los empleados Personal de apoyo o empleados flexibles para montar las celdas de trabajo, estas se suelen organizar en forma de U, ya que suele tener unas ventajas sobre la distribucin en forma lineal, las tareas se pueden agrupar mejor con lo que la inspeccin es ms rpida, se necesitan menos trabajadores, estos pueden abarcar ms espacio en la lnea, esta puede equilibrarse ms eficientemente y se aumenta la comunicacin Tema 11 Direccin del Factor Trabajo. Conceptos bsicos. El diseo del trabajo tiene como objetivo estudiar las distintas tareas que lo componen, as como los mtodos y los contenidos. Vamos a considerar en el diseo del trabajo: Los factores tcnicofisicos como contenido de la tarea, el ambiente fsico que va a rodear al trabajador, que se va a analizar en el estudio de mtodos. Factores sociopsicologicos. Las interacciones entre los trabajadores como consecuencia de la estructura organizativa y de las asignaciones de trabajo, as como los sentimientos originados al desempear el trabajo. La medicin del trabajo nos dice el tiempo que vamos a necesitar en terminar una tarea. 1. Diseo del Trabajo y Estudios de Medios. El diseo del trabajo se realiza mediante la consideracin conjunta de los mtodos humanos en relacin a los factores sociopsicologicos y los mtodos tcnicos en relacin a los factores tcnicofisicos. Los mtodos humanos tratan de reducir el grado de especializacin, hacer ms amena la tarea, destacan: El modelo de las caractersticas del trabajo. Pretende incluir ms motivacin en los trabajadores a travs de una serie de caractersticas como: Variedad en las habilidades Autonoma o grado de control sobre el proceso que lleva a cabo el trabajador. Identificacin con la tarea, de forma que el trabajador sea responsable de una fase completa del trabajo Transcendencia de la tarea o grado en que el trabajador percibe que el trabajo tiene una influencia en otras personas de la organizacin y externas a ella. Retroalimentacin, que permite al operario recibir informacin de cual es la eficacia de su trabajo. Los enfoques ms utilizados para introducir estas caractersticas son:

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 Ampliacin de las tareas que supone una expansin horizontal. Enriquecimiento de tareas que supone una expansin vertical, aumentara la responsabilidad del trabajador con respecto a la planificacin, organizacin y control de su trabajo. Rotacin de tareas pare evitar la monotona. Pretende reducir el absentismo laboral, los retrasos en la entrada de los trabajadores, mejorar la productividad, mejorar la calidad. Otro enfoque sera: Crculos de calidad y equipos de progreso. Los crculos de calidad estn formados entre 5 y 10 trabajadores voluntarios que pretenden analizar y resolver los problemas que se presentan en el trabajo diario. Los equipos de progreso se unen para resolver problemas especiales con lo que su duracin es temporal. Que le nombre a uno es una forma de reconocimiento y genera motivacin. Ambos van a conseguir aumentar las capacidades individuales, enriquecer la personalidad del trabajador, hacer que se integren en los grupos de trabajo, La teora de los dos factores de Herzberg. El trabajo puede contener 2 tipos de factores: De motivacin o intrnseca que pueden motivar y entusiasmar a los trabajadores respecto a su trabajo. De higiene o extrnsecas que pueden causar insatisfaccin en el trabajador si no aparece como niveles salariales, la seguridad en el trabajo, condiciones del trabajo. Deficiencias suponen insatisfaccin en el individuo pero un adecuado nivel de estos factores no implica necesariamente que haya satisfaccin en el individuo. La existencia de factores de motivacin o intrnsecos conducen a satisfacciones en el individuo, mientras que la no existencia de estos factores no implica que haya insatisfaccin en el individuo. La teora de los sistemas sociotcnicos. Se deben disear trabajos que se ajustan a la tecnologa empleada a las necesidades de los trabajadores. Pera evitar efectos indeseables. Bajo este enfoque se han desarrollado los grupos de trabajo autnomos en que cada grupo va a ser responsable de una parte del trabajo y adems van a poder enfrentarse a la mayor parte de los problemas productivos de mejor forma que la alta direccin, siempre que tengan una mayor autonoma en las decisiones relacionadas con las tareas que desempean. Con respecto a los mtodos tcnicos vamos a ver el estudio del trabajo. 2. Estudio del Trabajo. Su objetivo es aumentar la productividad, por tanto, sin necesidad de realizar inversiones de capital o con una mnima queremos obtener un mayor nmero de productos o servicios con la misma cantidad de servicios. Las tcnicas principales son: Estudio de mtodos. Registro y examen critico y sistemtico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reduccin de los costes. Medicin del trabajo. Se centra en la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que necesita un trabajador cualificado en realizar una tarea siguiendo una norma de ejecucin previamente establecida. Ambas tcnicas estn muy relacionadas. El estudio de mtodos se centra en la mejora de los procesos y procedimientos, distribucin en planta, diseo de planta y de los equipos, con el objetivo de reducir el esfuerzo humano, la fatiga, el uso de materiales, maquinaria, mano de obra y crea un mejor ambiente fsico y de trabajo. Mientras que la medicin del trabajo se encarga de establecer los tiempos tipo de las operaciones ejecutadas segn el mtodo que se haya ideado en el estudio de mtodos. Con el objetivo de proporcionar informacin bsica para el diseo y para el sistema de planificacin y control de la produccin.

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Fases del estudio de mtodos. Seleccionar el trabajo a estudiar Registramos todos los datos tiles para una mejor definicin y estudio del trabajo elegido Examen critico del mtodo actual, con el objetivo de conocer cuales son las diferencias que existen y proponer a su vez unas mejoras. Idear un nuevo mtodo que suponga una mejora respecto del actual Implantacin del nuevo mtodo. Mantenimiento del nuevo mtodo realizando inspecciones peridicas para detectar las posibles desviaciones y que los trabajadores no vuelvan a los procedimientos antiguos. Fases de la medicin del trabajo. Seleccionar el trabajo a estudiar Registramos todos los datos tiles Examen critico de datos para determinar si se estn usando los ms eficaces y separa los mtodos productivos de los improductivos. Medicin (en tiempo) de la cantidad de trabajo que corresponde a cada elemento Calculo del tiempo bsico y del tiempo tipo. El tiempo bsico es el desarrollado por un trabajador cualificado que realiza todas las operaciones de una tarea bajo un incentivo. El tiempo medio o normal es el necesario para que un trabajador medio realice las operaciones de una tarea sin el estimulo de un incentivo. El tiempo tipo es el resultado de aadir o al tiempo bsico o al normal una gama de suplementos. Definir la serie de actividades y mtodos para los que se ha calculado el tiempo tipo. 3. Sistemas de compensacin. Su objetivo es motivar a los empleados y obtener unos niveles elevados de desempeo y satisfaccin, para ello se van a utilizar las recompensas. Se pueden distinguir 2 tipos: Extrnsecas ms fcil de controlar por la direccin (salarios, vacaciones, seguros, viviendas, ) Intrnsecas: internas a los trabajadores y estn relacionadas con la percepcin de su trabajo (autoestima,) Existen 2 mtodos para disear los sistemas de compensacin: Los sistemas tradicionales de compensacin. Encontramos el salario por hora trabajada, el complemento por antigedad y por mritos. Ventajas: Facilidad del clculo del coste de mano de obra Aceptacin por parte de los trabajadores Es idneo para trabajos donde es imposible medir el output. Mtodos de incentivos salariales. Van a compensar a los empleados, de forma individual o conjunta, por la cantidad de output generado durante un perodo de tiempo, es decir, van a estar vinculados a los resultados. Ventajas: el salario se fija en funcin del esfuerzo, as los empleados pueden llegar a producir una cantidad mayor si lo comparamos con los mtodos anteriores, y se reduce el coste unitario del producto. Sin embargo, presenta unos inconvenientes: necesidad de medir el output, dificultad del clculo del incentivo, dificultad en la programacin. Estos mtodos pueden clasificarse en: Planes de incentivos individuales: se paga al empleado nicamente por su desempeo. Puede ser el plan a destajo, que implica pagar una tarifa por cada unidad productiva; o el plan a destajo diferencial que es igual que el anterior con la salvedad que a partir de un lmite se paga ms. 51

 Planes de incentivos de grupos: el grupo de empleados es remunerado dependiendo del volumen de output generado o por la combinacin de output generado, participacin en beneficios y ahorro en costes. Estn vinculados a los resultados del grupo como: Plan Scanlon que motiva a los empleados para que aporten sugerencias y recomendaciones para mejorar el trabajo, esos beneficios, gracias a las recomendaciones, se van a repartir entre los empleados que han participado y la empresa. Direccin de Produccin I 1 31

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