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Da Burocracia Adhocracia

uma reviso de paradigmas

Normas so trilhas e no trilhos. No vamos combater o festival de desperdcios, de deteriorao, de corrupo apenas criticando os atuais modelos. Precisamos de proposta com credibilidade, da verdade prtica que se move, que se adapta e que se multiplica. Chinelato Filho, J.

Comumente, o termo burocracia usado para descrever e rotular, com ironia, qualquer situao em que haja rgida aplicao de regras ou procedimentos, operaes lentas, jogo de empurra, redundncia de esforo, domnio de poder, sigilo exagerado, etc. O modelo de organizao burocrtica, desenvolvido na dcada de 40, a partir dos estudos realizados pelo socilogo Max Weber tinha princpios mais nobres. Weber pensou a organizao burocrtica como um sistema social, organizado mediante normas escritas, que visava racionalidade e igualdade de tratamento de seu pblico. O modelo weberiano teve suas origens na fragilidade e parcialidade das teorias clssica e de relaes humanas, incapazes de atender s necessidades das organizaes que estavam em franco crescimento e complexidade. Essa nova realidade das organizaes demandava um novo tipo de administrao; que tivesse um enfoque mais amplo e completo sobre a estrutura e os seus membros, fosse mais formal e aplicvel a todos os tipos de organizaes, protegesse seus funcionrios de presses e imposies, garantisse igualdade de tratamento ao pblico, que organizasse o trabalho, as funes; enfim, um modelo racional de organizao para atender s necessidades do mundo moderno. Uma organizao, para conseguir fazer valer todos esses princpios, ou seja, para ser considerada burocrtica, deveria amparar-se nos seguintes pilares:

Hierarquia -> superviso e controle em linha reta; definio clara de chefe x subordinado Disciplina organizacional -> postura descritiva, normativa, enfatizando normas e rotinas formais Autoridade -> poder de deciso concentrado no cargo Especializao -> habilidades pessoais e especializao profissional tendo em vista o comportamento funcional do empregado e a diviso de tarefas Definio de competncia-> unidades de trabalho com funes especficas, distintas e de conhecimento de todos Normas de conduta -> padres de comportamento e exerccio das atribuies definidos em cargos Documentao e arquivo -> comunicao (atos, decises, normas) escritos e devidamente arquivados, comprovveis, recuperveis

O modelo propunha uma organizao linear, hierarquizada, centralizada, disciplinada, na qual eram fundamentais a organizao do trabalho e das relaes sociais que nele interferem, a diviso das tarefas por nveis de competncia e especializao, e a despersonalizao da pessoa em funo das atribuies especficas do cargo ocupado. Uma vez definidas e controladas essas variveis, estariam garantidas a preciso e a rapidez necessrias operacionalizao da empresa, com a reduo dos problemas organizacionais decorrentes de conflitos grupais. A organizao no sofreria interferncias de fatores externos e se concentraria na consecuo de seu objetivo principal, que a eficincia administrativa. Weber a denominou Teoria da Mquina, pois pressupunha a organizao como uma entidade existente para cumprir racionaaalmente tarefas. Para MUNIZ & FARIA (2001), a organizao burocrtica : um sistema formal, racional (mecanicista e normativista), que apresenta as seguintes caractersticas: centralizao da autoridade para efeito de controle, nfase na fidedignidade do comportamento dos burocratas; dependncia dos regulamentos, a fim de impor uniformidade, e a aplicao objetiva de polticas da empresa. Alm das formas de organizao do trabalho, a burocracia criou um padro de Homem organizacional, definido por MUNIZ & FARIA (2001): O homem burocrata tem comportamento padronizado, previsto e funcional, pois o rigor das normas institucionais no permite um comportamento espontneo, criativo e inovador. A impessoalidade das relaes revela a no-participao dos processos de integrao social. Por outro lado, a nfase na disciplina burocrtica parece ofuscar, para alguns estudiosos, a importncia da especializao e da competncia tcnica, pois concentra nas mos do chefe todas as decises O modelo burocrtico, entretanto, continha disfunes que contriburam para o seu desvirtuamento:

Centralizao do poder, minando a especializao Excesso de papel, documentao Foco excessivo para suas questes internas (sistema fechado) Hierarquia de cargos contribuindo para situaes de inverso de competncia (Chefes e subordinados) Foco excessivo nos meios; normas e regras se transformando fins em si mesmas Desconhecimento da organizao invisvel (informal) Confuso, pouca interao e conflito entre funes e setores Tratamento formal e despersonalidado das suas pessoas, desconhecendo-lhes e negando-lhes a iniciativa, a criatividade, o talento.

Essas disfunes geraram um desvirtuamento de seus propsitos e finalidades, ao longo desses ltimos 60 anos, que o desqualificaram como modelo de eficcia organizacional, mas no como modelo de estruturao organizacional. Prova disto que, mesmo vtima de srias crticas e tentativas de reformulaes, o modelo de organizao burocrtica se mantm vivo e operante nas organizaes pblicas e, at mesmo, nas organizaes privadas. Segundo KWASNICKA (1989): A burocracia, como uma sndrome de mudana social frequentemente reconhecida como inevitvel. Cada instituio social passou pelo processo de burocracia em maior ou menor grau. A Burocracia gerou todas as formas vigentes de estruturao organizacional, nveis hierrquicos, formas de departamentalizao e setorizao, exerccio de liderana, mecanismos de controle; enfim, foi responsvel pelo modelo de estrutura organizacional at hoje no substitudo. Crticas lhe so feitas, assim como medidas de desburocratizao tm sido tomadas; mas, no se pode dizer que o seu paradigma tenha sido derrubado. Uma avaliao do modelo burocrtico demonstra que trata-se de uma forma consciente de organizar pessoas e processos, conservadora e resistente a mudanas; porm, aceita (e, talvez, at necessria) para algumas situaes, reas, organizaes. Falncia do modelo burocrtico A coerncia, formalidade, previsibilidade tpicas do modelo burocrtico geraram acomodao, conformismo, baixa inovao e criao. O modelo se perdeu no excesso de preocupao com a eficincia, documentao, nfase nas regras e normas, distanciamento dos objetivos, desconhecimento da organizao informal, falta de viso sistmica. No percebeu as mudanas sociais, e, por isso, no conseguiu atender nova realidade, que exige mudanas drsticas e rpidas em pessoas e processos, criatividade, estruturas transitrias, adequao s novas tecnologias Todas as organizaes formais, pblicas ou privadas, criadas e desenvolvidas aps o sxulo XX, tiveram sua origem nos princpios burocrticos. A forma como evoluem e se flexibilizam em termos desses princpios que determina a velocidade de mudanas de cada uma. E essa evoluo est diretamente relacionada ao grau de dependncia dos fatores externos. Quanto maior a dependncia da organizao dos fatores externos (concorrncia, lucratividade, clientes, principalmente), maior, tambm ser a necessidade e a capacidade da organizao para efetuar mudanas. Quanto menor a dependncia dos fatores externos, menor ser a necessidade e, portanto, maior ser a resistncia para as mudanas. As organizaes privadas, pela turbulncia do meio em que vivem, e sua prpria natureza voltada para os lucros e para a competitividade, se desprendem mais facilmente das amarras do modelo. As organizaes pblicas, pela sua menor dependncia dos fatores externos, tm um ritmo mais lento de mudanas. Nelas, a cultura organizacional mais cristalizada e os princpios engessantes da burocracia so mais fortes e imperativos. Porm, elas no esto livres s influncias externas.

O Processo de Desburocratizao Os excessos da burocracia engessaram de tal forma as organizaes, tornando-as inviveis para sobreviver no mundo atual, mutante e turbulento. Os estudiosos da dcada de 70 passaram, ento, a procurar a frmula que pudesse minimizar os problemas do excesso de burocratizao que tomou conta das empresas, surgindo, ento o movimento em prol da desburocratizao. A idia no era derrubar o modelo vigente; visava-se apenas a corrigir, reequilibrar e tornar mais efetivo o sistema organizacional. Procurava-se, tambm, criar e internalizar novos processos que atendessem s exigncias dinmicas da sociedade. Esse modelo de transio entre a burocracia e a organizao do futuro, teve suas origens e , at hoje, conhecido como o processo de desburocratizao das empresas, e caracterizado pela adoo de aes, tcnicas de flexibilizao da estrutura organizacional, das funes e dos processos. Especificamente, podemos citar algumas medidas caractersticas desse processo:

Aplicao de tcnicas de desenvolvimento organizacional Aplicao de tcnicas e aes de formao e desenvolvimento gerencial Criao de estruturas organizacionais temporrias, ou revezamento de pessoas na organizao Processos de enriquecimento de cargos Processos de descentralizao de decises e aumento de delegao de competncia Ampliao da participao das pessoas nas discusses e decises da empresa Medidas de empoderamento de cargos Criao de sistemas de motivao Incentivo ao trabalho de grupos, formao de equipes, entre outros.

As idias da desburocratizao foram geradas dentro dos pressupostos da Teoria Contingencial, pela qual no h modelos fixos de organizao, de gerncias, mtodos nicos ou universais de administrao; cada situao, cada organizao requer um tratamento prprio, que deve ser criado a partir de suas condies e competncias. A Adhocracia Alguns estudiosos de administrao, j na dcada de 70, preconizavam que a estrutura singular de acomodao social, coerente, formal e durvel, estava se esgotando, se tornando cada vez mais ineficiente e incapaz de adaptar-se s mudanas frequentes. Segundo Toffler, O choque do futuro/1973: estamos, na verdade, testemunhando a irrupo de um novo sistema organizacional, que desafiar, num grau cada vez mais constante, a burocracia e que, em ltima instnci a suplantar. Esta a organizao do futuro. Eu a chamo AD-HOCRACIA. A proposta para a Adhocracia ser a anttese da burocracia, no que se refere formalidade, estabilidade de sua estrutura e suas funes. A origem do termo Adhocracia ad-hoc -> aqui e agora, ou seja, uma organizao cuja proposta ser flexvel, emergente, temporria, composta por grupos-tarefa, reunidos para projetos especficos. Sua estrutura organizacional temporria,

descartvel e criada para fins temporrios e especficos. As pessoas que nela trabalham tm habilidades e competncias diversas, poucas gerncias e pouca normatizao. Alguns exemplos de Adhocracia: Lockheed Aircraft Corp. (60) -> 58 avies militares, grupos de foras-tarefas da Segunda Guerra Mundial; grupos-tarefa das provas de Frmula 1, algumas empresas de propaganda, cinema, jornalismo. Dessa anlise, importante concluir que os trs tipos de organizao apresentados no esto, necessariamente, descartados. E, muito menos, so excludentes entre si. certo que as organizaes so organismos vivos e devem evoluir junto com os sistemas sociais, culturais, polticos, que lhe compem o meio ambiente. Porm, certo, tambm, que cada tipo de organizao tem o seu valor, as suas necessidades e caractersticas, conforme a situao. Para ambientes estveis, tarefas rotineiras, fluxo previsvel de ao; ou seja, para as quais se exige eficincia e pouca inovao, a burocracia pode ser um modelo eficaz de trabalho. Para ambientes que atuam mais prximos ao mercado, que convivem com alto ndice de concorrncia e sofrem efeitos mais fortes do avano tecnolgico, faz-se necessria a adoo de procedimentos mais geis, mais desburocratizados. Para algumas situaes especficas, nas quais a inovao e a criatividade so fatores determinantes, j aparecem os primeiros sinais da Adhocracia. Assim, uma mesma empresa pode ter seus departamentos e setores funcionando sob os trs modelos, dependendo da natureza da tarefa e dos seus objetivos e estratgias.