BENCHMARKING INTRODUCCIN En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que

se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking. Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el mtodo que mejor les acomode dependiendo de el giro, estructura, tamao, recursos, etc. de la misma. PERSPECTIVA HISTORICA La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de produccin el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser

ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan. DEFINICION DE BENCHMARKING Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se presentan algunas definiciones. Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Definicin del Websters. Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como : Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros. Definicin de trabajo. Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es : Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp). Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es : Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el termino de comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se

centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad. Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini LO QUE ES, LO QUE NO ES. Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones. CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana. Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin. Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio,

hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio. De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar. ASPECTOS Calidad : Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento. Productividad : El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo : El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. CATEGORIAS DE BENCHMARKING BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes

de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. METODOLOGAS PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX) El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez. Fase De Planeacin El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el

tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser : Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas. Fase De Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son : Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado. 5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto

sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z". Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. Accin Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen. Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking. MADUREZ Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI. 1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking. 2.- Formacin de un equipo de benchmarking. Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. o Equipos ad hoc. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

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Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin. Calendarizacin. 3.- Identificacin de socios del benchmarking. Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin. 4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin. 5.- Actuar.

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Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad. DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en base o en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un mtodo matemtico que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor productor. Los mtodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores mtodos pero en ocasiones especificas son la mejor opcin. Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores. Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes. El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programacin lineal. DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son : Seguro social. Educacin. Bancos. Manufacturas. Evaluacin de administraciones. Restaurantes de comida rpida. Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son : Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos. DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta. Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis estadsticas son muy difciles de realizar. Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando. En el Apndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se implementa en un equipo de baseball comparando a cada uno de los jugadores. Benchmarking como se realiza en John Deere. Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podr saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema ms comn de la

mayora de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios. Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y despus de darla le dice al aprendiz que lo haga, as de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso. Como se determina quin es el mejor.- las caractersticas comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con caractersticas de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden ms rpido que sus competidores, emplean recursos ms eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking. Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes. Parte II.- Coleccin : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen. Parte III.- Analizar : Despus de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atencin a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura. Parte IV.- Implementacin : Si se investig hay que implementar los resultados tanto t como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales. FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING. De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas : 1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin ? 2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ? 3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan ? 4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente ? 5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin ? 6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin ? 7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin ? 8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos ? 9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ? 10. Qu funciones tienen ms influjo ( o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado ? Existen tres niveles de especificidad de los FCE : Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturacin,

compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones. Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin. Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin comparable a la de usted. Ejemplos : presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas. Ejemplos de Factores Crticos de xito. Participacin en el mercado : En unidades En valor monetario Rentabilidad : Rendimiento sobre ventas Rendimiento sobre activos Rendimiento sobre patrimonio. ndices de crecimiento del competidor : Participacin de mercado por segmento Materias primas : Costo porcentual sobre ventas Costo unitario de compra Volumen anual de compras Tasas de cambio Costos de fletes Calidad Rendimiento (unidad producida por unidad empleada). Fuerza laboral directa : Costo porcentual sobre ventas Gastos laborales distribuidos por departamento Remuneracin por hora Prestaciones Promedio laboral horas por semana Horas extra Tarifa de horas extra Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre) Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre) Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.) Fuerza laboral indirecta :

Prestaciones Tasas de cambio Productividad unitaria Indicadores demogrficos Investigacin y desarrollo : Costos bsicos de I & D. Tiempo de desarrollo de nuevos productos . Mejoras de productos existentes Diseo para reduccin de costos. Costos administrativos, de ventas y generales : Costo como porcentaje de las ventas. Costos distribuidos por organizacin. Niveles salariales. Planes de bonificacin. Planes de prestaciones. Costos de capacitacin como porcentaje de ventas. Datos demogrficos del trabajador. Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas. Costos de capital : Rotacin de activos globales. Rotacin de activos fijos. Gastos de capital como porcentaje de depreciacin. Escalas de depreciacin. Costos anuales de arrendamiento. Costos de mantenimiento. Rotacin de inventarios. Edad de la cartera. Edad de las cuentas por pagar. Costos de capital. Caractersticas del producto :

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Tamao, forma (diseo). Estilos, colores. Precio estrategias de asignacin de precios. Accesorios, garantas, respaldo de servicio.

Servicio : Tipo y volumen de queja de los clientes. Disponibilidad de asistencia. Tiempo de respuesta. Tiempo promedio de reparaciones. Prontitud de entrega. Calidad profesional del personal que contacta al cliente. Procesos de formulacin de pedidos Disponibilidad de educacin a clientes. Calidad del producto :

Costos globales como porcentaje de las ventas Costos laborales por funcin Administracin de la fuerza directa Niveles salariales

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Ritmo de produccin.

Cantidad de retrabajo. Costos de reparaciones. Promedio de vida til del producto. Metodologa de calidad Imagen : Reconocimiento pblico. Penetracin publicitaria. Utilizacin de medios. Inversin publicitaria Esfuerzos de cabildeo. Actividad promocional. Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria. Manufactura : Decisiones de compra o de fabricacin. Niveles de especializacin de la planta. Maquinaria utilizada en la produccin. Niveles de capacitacin de la fuerza laboral. Estructura del rea de trabajo. Niveles de automatizacin Distribucin : Canales. Configuracin territorial. Distribucin exclusiva o de otra clase. Fuerza de ventas : Tamao. Nivel de experiencia. Niveles de desempeo Procesamiento de datos : Inversin en sistemas. Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos : Actividad de bsqueda y contratacin. Polticas de remuneracin. Polticas de prestaciones. Actividades de capacitacin . Sistemas de reconocimientos. Polticas no discriminatorias. Programas de servicio a la comunidad. Polticas de comunicacin. Servicios de salud y seguridad Finanzas :

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Poltica financiera. Percepcin social Estrategias y polticas tributarias Poltica de endeudamiento Polticas de distribucin de dividendos SOCIOS DE BENCHMARKING Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms importantes es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las

empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales sern sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la compaa con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperacin de dicha compaa en el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se est realizando tiene mucho que ver con la seleccin de los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningn problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compaa el intercambio de informacin no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperacin debido a la desconfianza o a la actitud protectora de informacin sobre procesos, tecnologa, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtencin de informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo nico que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se estn llevando a cabo las prcticas ms innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de lderes de la industria o procesos genricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es lder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es ms fcil establecer una relacin con dicha empresa, ya que sta no se sentir amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compaas competidoras, el intercambio de informacin se facilita y la oportunidad de descubrir prcticas innovadoras es mayor. A continuacin se presentan algunas consideraciones para la determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria: 1.- CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS. Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria. Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o procesos. 2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD. Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfaccin del cliente. Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas. 3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA. Definir ampliamente la industria. La industria electrnica es un ejemplo. 4.- DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ? Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan. Incluso en industrias dismiles. Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que la informacin que se comparte sea bien utilizada y que no se dae a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios toma un papel de suma importancia.

ARTICULOS MOTOROLA Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a profesionales de compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras organizaciones. Se menciona el ejemplo de como Motorola toma algunas medidas de desempeo para aplicar benchmarking : Qu tan bien el administrador de insumos controla los costos. Qu tan rpido los nuevos productos son desarrollados y que tan rpido es el proceso de mercadotecnia de estos. Qu tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las expectativas del cliente. Qu tanto las buenas caractersticas de los insumos estn relacionadas con nuevas tecnologas e innovaciones. BENCHMARKING. Es una herramienta de valor la cual es la llave para el xito de tcnicas de administracin, pero es necesario ser aprovechada en el camino correcto ya que sino los recursos y tiempo sern basura. Existen demasiadas fuentes de informacin como bases de datos, empresas que reciben al ao 400 grupos como Nissan. Xerox la define como encontrar e implementar las mejores prcticas. Tiene tres importantes razones : Decidir a que se le va hacer benchmarking. Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar, que grado de comparacin es requerido. Es necesario enfocarse en el proceso claramente. LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL Benchmarking Siendo la escuela una organizacin, una institucin cuyo fin primordial es la formacin de nuestros nios y adolescentes; ya sea sta Estatal, Municipal, Privada, Provincia, Nacional, etc., por qu dejarla sin los beneficios del uso de herramientas de la Administracin de Calidad Total? Acaso, no hay establecimientos que podran mejorar sus procesos de evaluaciones, rea de tecnologa, ndice de matriculacin, deudores, imagen de la institucin, ...? por citar slo algunos de los Factores Crticos de xito de estas empresas tan especiales, que tienen a su cargo (nada ms y nada menos) la formacin de nuestros jvenes. Muchas de las instituciones no cuentan con procesos sistemticos y continuos de investigacin y aplicacin de estrategias exitosas de Calidad Total. La sociedad es dinmica; esto no es novedad. Modifica sus valores, costumbres, hbitos, creencias, mtodos de comunicacin, estructura familiar, ... No responde a modelos estticos, entonces por qu hay establecimientos educativos que se aferran a ellos? No deberan ser "modelos" de "organizaciones que aprenden"? No deberan ser ejemplos de "dinamicidad"? No deberan ser precursoras de la bsqueda de la Calidad Total tanto educativa como administrativa o ediliciamente? Para tantas preguntas existen, afortunadamente, respuestas. Consideremos la posibilidad de aplicar en las organizaciones educativas un proceso que puede ayudar a aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar problemas especficos. El proceso al que hago referencia es el denominado Benchmarking, que bsicamente es una excelente fuente de ideas. Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es esttico sino dinmico y adaptable a diferentes necesidades. Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que

cualquier miembro de la organizacin pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un perodo de tiempo ms o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los dems (obsrvese el carcter dinmico de estas expresiones) enfocando el estudio de stos ltimos en cmo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qu servicio se realiza o se presta. Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de benchmarking puede aplicarse a cualquier organizacin, institucin o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su investigacin la mejores prcticas comerciales para implementar en las reas a mejorar. El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para detectar las empresas que son conocidas en el rea examinada y establecer as las mejores de su clase o representantes de las mejores prcticas. Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del rea en cuestin. Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no est satisfecho con sus evaluaciones de alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar su ndice de matriculacin, o su imagen en la comunidad. En fin, los aspectos que podran necesitar mejoras son muchos. Imaginemos ahora que tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen resultados altamente satisfactorios, no quedara espacio en nuestras instituciones para implementar la prctica continua de algunas herramientas de Calidad Total ? Propongo ahondar paulatinamente el proceso de benchmarking. Probablemente quienes deseen hacer un aprendizaje de sus competidores comparando prcticas de calidad, crean en el espritu de cooperacin entre organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrn encontrar muchas reas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje. Puede una organizacin "aprender de otros"?. La respuesta es "s"; hoy ms que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro pas, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad. Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de benchmarking, se estn involucrando actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin. Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una ptica diferente que hace percibir nuestra organizacin "desde afuera". Esta situacin abre nuestras perspectivas y ampla nuestros horizontes sealndonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio. En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de bsqueda externa de ideas y estrategias. Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser tambin interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organizacin ms de un rea, departamento o divisin llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicacin de procesos de benchmarking internos y descubrir as las "mejores prcticas de la organizacin". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas. Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, no encontramos en ellas; por ejemplo, departamentos que funcionan ms eficazmente que otros? Efectuando un anlisis sistemtico y organizado de los sectores ms eficientes, se detectan e identifican variables, prcticas y procedimientos que conllevan a los mejores resultados

para luego implementarlos en otros sectores de la misma institucin, con las modificaciones que requiera cada rea. Tal vez el lector o algn Director General se plantee como interrogantes ciertas conductas tenidas como vlidas e inamovibles en organizaciones de la poca de la revolucin industrial. Compartir informacin de estrategias exitosas con la competencia? Son confiables los datos aportados por la competencia?. Aqu resaltan dos de las condiciones bsicas para un proceso de benchmarking. Primero es una tarea para realizar exclusivamente por "un grupo de individuos" y segundo, los integrantes del grupo de benchmarking deben ser hbiles para las relaciones pblicas. Partiendo de estas premisas en el equipo de benchmarking encontraremos que muchas organizaciones no son renuentes a dar a conocer sus prcticas exitosas sino por el contrario las comparten y "publicitan" de este modo su propia organizacin. Por otra parte ser elegida como organizacin de "las mejores prcticas" por un proceso de benchmarking apuntala la imagen de la empresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento pblico de las "mejores prcticas" como premio a la participacin, es sin duda alguna un buen punto de partida y de promocin publicitaria. Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la investigacin o copia del informe final que de ellos se realice. Las organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya tienen una posicin en el mercado y deben mantenerla para no perder participacin en l. Es aqu donde la informacin que recibe por participar y compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visin actualizada del mercado ms competente y decidir las acciones necesarias para mantener la calidad de sus servicios o prestaciones. En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se encargar de detectar, contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como organismos gubernamentales locales, federales, provinciales, municipales y/o nacionales; instituciones acadmicas; organizacin y/o participacin activa en congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones; publicaciones de artculos periodsticos; acciones en pro de la comunidad; proveedores; clientes; empleados; etc. Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta til cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organizacin. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilacin simple de informacin. ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE BENCHMARKING. Comparacin sistemtica de elementos o procedimientos de las organizaciones , con el fin de implementar. No es actividades que quieren encontrar la definicin de las formas de hacer negocios. Es fcil hacerlo ya que la mayora de las industrias tienen procesos productivos comunes y es fcil compararse con empresas que no son del mismo giro por existir similitudes entre actividades. Benchmarking interno proporciona es ms efectivo cuando existe empleados nuevos en la organizacin y el externo provee una buena revisin de las tendencias naturales de donde se define el camino a seguir. ISO9000 hace que sea ms fcil de llevar a cabo ya que requiere estandarizaciones, registros, etc. Se detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor potenciales. Es necesario utilizar la legislacin para hacerlo en forma adecuada. BENCHMARKING. Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denomina Benchmarking Britain en el cual se comparan los pases entre si con factores crticos de xito como : abertura al comercio internacional, impuestos gubernamentales, calidad de la infraestructura, calidad del sistema judicial, calidad en administracin de negocios, flexibilidad del mercado laboral, calidad de la tecnologa, desarrollo de mercados financieros.

En este proceso se evaluaron la mayora de pases desarrollados y a la vez en vas de desarrollo, se establece una escala y se presentan la grfica de como sali la evaluacin. Los mejores son :1. Singapur, 2. Hong Kong, 3. New Zeland, 4. USA. "NUANCES OF BENCHMARKING." Entre las desventajas ms importantes esta el costo en que incurre el llevar a cabo este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de hacer el negocio, de personal, de operacin, de servicios. Habr ganancias, para las utilidades ser la red entre la contabilidad y los impuestos. Un costo de produccin slo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario manejar los costos como si fueran prstamos, y amortizarlos conforme se avance. PORQU CONSIDERAR TIEMPO PARA BENCHMARKING ? La buena noticia es que hay muchas compaas en USA que lo estn implementando, de las cuales algunas son buenas candidatos ha hacer benchmarking. Muchos ejecutivos de edad estn empezando a descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros, pueden ser una estrategia en el futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas compaas hoy en da que cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la administracin que son los encargados de administrar en forma eficiente los recursos, sin embargo ellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de nuevos conceptos y de sus aplicaciones. Para el cambio de la percepcin de las necesidades de ventajas de la compras para considerar el tiempo para benchmarking. Es necesario considerar que tanto tiempo es dedicado a llevarlo a cabo, pero sin duda un gran nmero de profesionistas lo estn haciendo, muchos se documentan en reuniones internas como externas. Por todo lo anterior es necesario llevarlo a cabo en el proceso de compras tambin. UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA AL CLIENTE EN EL SERVICIO. Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos tcticos con 91 % citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de benchmarking y 83 % podra ayudar a reducir los costos de operacin e implantar ventajas competitivas. Es un estudio llevado a cabo por Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados usan este proceso como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y continuo. El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al cliente. LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS PARA ALGUNAS COMPAAS. Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso ser errneo y causar grandes prdidas para la organizacin. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo cual no implica el xito del proceso de benchmarketing . Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccin equivocada, por ejemplo sin un productor de autos de tres grandes, disea el proceso con los otros, encontrar el soporte en los planes para construir grandes y poderosos vehculos. BENCHMARK. El proceso se puede extender en dos o tres aos. El negocio de Microsoft se mueve rpido en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparacin como lo ha venido haciendo en el pasado. Un riesgo es el de obtener la informacin incorrecta tanto interna como externa, es necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo. Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada en Glendace California y propone ocho pasos bsicos : 1. Decidir que comparar. 2. Definir parmetros del proyecto. 3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas. 4. Implementar cambios.

5. Seleccionar equipo. 6. Medir los procesos internos. 7. Medir procesos externos. Tomar accin. CONCLUSIONES Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.

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REINGENIERIA DEFINICIN FORMAL DE REINGENIERA Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio

significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. 1. Clientes 2. Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado.

Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. 3. Competencia 4. El Cambio El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas. 2. HACIA LA REINGENIERA Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de indagacin a resolucin. Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos: 1. Procesos quebrantados 3. QUE SE VA A REDISEAR? Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la informacin en cada unidad a partir de la informacin recibida. Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, tambin son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos. Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado. Fragmentacin. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final. Repeticin de trabajo. Retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect. Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniera es necesario

rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja. 1. Procesos importantes. 2. Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando. 3. Procesos factibles. Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia. Antes de seguir adelante con la reingeniera, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles. El anlisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende. 1. RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS 2. A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera. 1. Varios oficios se combinan en uno 2. La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores. 3. Los trabajadores toman decisiones

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Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. Los trabajos tienen mltiples versiones Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeo global del proceso. El trabajo se realiza en el sitio razonable Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. Se reducen las verificaciones y los controles Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin. La conciliacin se minimiza Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso

en un pequeo grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario. 9. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto 10. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin. 11. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. 12. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un procesose eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador. 13. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones -fechas lmite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cmo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

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La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operacin tradicional -trtese de una lnea de montaje con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cul es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil terminado o la pliza de seguro expedida tiene valor para la compaa. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente. Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

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Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas. 20. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas 21. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera. 1. El Lder 2. Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.

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Dueo del proceso Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. 4. Equipo de reingeniera. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular. 5. Comit directivo. 6. "Zar" de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera. ROLES DE LA REINGENIERA Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera: 1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo 2. Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas. Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio. 3. No concentrarse en los procesos Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las estructuras

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organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos. Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redisear es rehacer la compaa. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. La administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Se tiene que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, sta a la larga es ms bien un perjuicio. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa. Conformarse con resultados de poca importancia No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay compaas que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compaa de los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cmoda. Insistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es ingeniera. Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las compaas cuya orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los ms amplios horizontes de la reingeniera. Los ejecutivos tienen la obligacin de superar esas barreras.

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Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga xito. La primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que exige la reingeniera. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingeniera produce. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa. La reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la administracin no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Si las compaas no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el inters constante de la administracin, la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la administracin est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigacin y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniera radical, pero para lograr el xito no se debern atender a todos simultneamente. El tiempo y la atencin de la administracin son limitados, y la reingeniera no recibir el apoyo que es necesario si los administradores estn pensando en una cosa y otra. Disipar la energa en un gran nmero de proyecto Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de

retirarse sencillamente no querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de accin de su sucesor. En las organizaciones jerrquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quiz se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarn ms en el desempeo individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniera. 15. Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administracin tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del personal ejecutivo. Adems si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusin, y se desperdiciar una energa enorme para ver cual de los dos es superior. 16. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora La reingeniera no solo es redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideolgica a la ejecucin. 17. Concentrarse exclusivamente en diseo No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un programa en que slo se gana, pero sera una mentira. La reingeniera no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que slo aplazar la ejecucin de la reingeniera para el futuro. 18. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado Los empleados siempre opondrn resistencia, es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. La verdadera razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de previsin de la administracin que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera encontrara. 19. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia 20. Prolongar demasiado el esfuerzo La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasar. Por todo lo enunciado anteriormente hay ms motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor comn y es el papel que desempea la alta administracin. Si la reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos

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administradores no entendieron bien la reingeniera padecen la falta de liderazgo. EXITO EN LA REINGENIERIA -A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera? Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por la atencin al cliente. Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de esta generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera? Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma ms. La reingeniera no implica, ni prevee reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos.

1. Introduccin La presente investigacin terica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que permitan la comprensin de lo que abarca la tcnica de "justo a tiempo". Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, atravs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, atravs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr atravs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. Esta investigacin terica se ha basado en informacin que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con informacin del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestin de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka. 2. Resea Histrica El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976. Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japn.

Se considera que el "JAT" no es algo japons en s mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos japoneses. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito que estaban tenido las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 ms enfocados a la parte tcnica, en la que se sealaba la "eliminacin de desperdicio". En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo" Conocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos, 3. Concepto "Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio" El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: - Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningn tiempo de produccin en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn. 4. Elementos de la filosofa JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. a. La filosofa JAT en s misma b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo)

e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. g. Compras JAT El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT. Las cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere de el compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin 5. Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica. a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. k. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue : 1. Produccin o procesos de produccin. a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro. b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material. d. Utilizar rdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar

una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Niveles de inventario reducidos a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos. Responsabilidad en la distribucin. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad. Utilizacin de los activos. a. Reducir la inversin de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio. Utilizacin del personal a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimizacin de los costes : a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado. 6. Aplicaciones a la Empresa Este captulo tiene como objetivo aplicar un cuestionario a un funcionario de la empresa Intel, con el fin de determinar si estn utilizando la herramienta de "Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han implantado. Cuestionario "Justo a tiempo" Buenos das (buenas tardes), soy estudiante de la Universidad Latina de Costa Rica y estoy realizando un cuestionario sobre una serie de aspectos generales de su empresa, el cual es requisito para elaborar un trabajo para el curso de Introduccin a la Ingeniera Industrial. Empresa : Componentes Intel Costa Rica Entrevistado : Leopoldo Martnez C. Puesto : DT (Dedicated Trainer), Dedicado a entrenamientos Telfono : 298 - 7676

A qu se dedica la empresa ? La empresa se dedica al ensamble de microprocesadores. En que fecha inicio operaciones en Costa Rica ? La empresa inicio operaciones en 1998. En cuales otros pases se encuentra ubicada ? Intel se encuentra ubicada en Estados Unidos (Arizona, Oregn, Virginia, California, Nuevo Mxico, entre otros), Malasia, Filipinas, Holanda, Puerto Rico, Israel, Francia, entre otros. Cmo definira en dos palabras la calidad de la materia prima ? Excelente y garantizada, porque se ajusta a lo que la empresa necesita y adems se hace exclusivamente para Intel. Qu aciones emprende la empresa cuando vienen productos defectuosos en la materia prima ? Cuando viene productos defectuosos en la materia prima, sta es depositada en un lugar donde se almacena para realizarle una investigacin y as determinar si el resto del lote en buenas condiciones puede continuar o no en el proceso productivo. Si se determina que el lote no debe continuar, se devuelve toda la materia prima al proveedor, al cual se le da un espacio de tiempo para que solucione su problema y por ese plazo se continua con otro proveedor. La materia prima que se encuentra en el proceso productivo recibe un seguimiento mucho ms detallado o minucioso. Si se determina que la materia prima debe continuar en el proceso productivo se realizan pruebas cada cierto tiempo, pero en espacios ms cortos, con el fin de evaluar que est se encuentre dentro de los parmetros de calidad establecidos. Conoce alguna poltica para la contratacin de proveedores ? Desconozco con precisin la polticas, pero entiendo que estas son muy estrictas y los encargados son las personas del departamento de materiales y divisin. Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia prima ? La empresa cuenta con una bodega, que es bastante grande. La materia prima no dura ms de una semana en inventario cuando pasa al proceso productivo, adems se cuenta con un sistema de inventarios totalmente automatizado de forma tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material antes de que la ltima materia prima salga de inventario Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado ? La empresa no cuenta con bodegas para almacenar el producto en proceso, ni el producto terminado, aunque si se cuenta con los inventarios necesarios dentro del proceso productivo. Cmo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo ? Existen tres tipos de basureros en las lneas de produccin, los cuales estn clasificados de la siguiente forma : Color Verde : En este basurero se colocan desperdicios generales como papel, plstico ect. Color Naranja : En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura que esta contaminada con sustancias qumicas. Color Negro : En este recipiente se colocan soluciones qumicas, como Epoxy, Flux ect. En su empresa cada persona revisa la funcin o tarea que realiza, antes de que est continu en el proceso productivo ? Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento de las mquinas que conforman su mdulo de produccin, lo que implica que el producto sea producido dentro de los estndares de calidad especificado, posteriormente el producto pasa a dos mdulos para ser inspeccionados, estos son el mdulo de ensamble y el de testeo. El piso de produccin de Intel, se divide en dos partes ensamble y testeo. Al finalizar la parte de ensamble, existe un mdulo de inspeccin (donde se realiza una

inspeccin fsica del producto), antes de que ingrese a la segunda parte del proceso productivo que es el testeo. En el testeo del producto semi terminado se prueba la estructura del producto, osea se realiza una prueba de fondo, para luego ser empacado y enviado al cliente. Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado ? NO, Solo para ciertos productos a los cuales se les llama NPI( New product introduction), se les realiza una inspeccin visual al finalizar ciertos mdulos estratgicos a los cuales se les considera de alto riesgo. Esta inspeccin visual es realizada por los MS ( Manufacturing Specialist), o sea las personas que trabajan en el piso de produccin. En su organizacin buscan continuamente mejorar la distribucin de planta, con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo ? No, ya que la distribucin del proceso productivo ha sido definida y cuando se detecta la necesidad de introducir nuevos mdulos de produccin para un determinado producto ya se tiene el espacio disponible, dentro de la distribucin de planta existente. La empresa utiliza mquinas en las que se pueden realizar varas funciones ? La empresa si utiliza mquinas en las que se pueden realizar varias funciones, ya que stas estn en capacidad de procesar todos los productos que fabrica o ensambla Inte y los nuevos productos se adoptan a las maquinas existentes. El proceso productivo tiene forma de U ? El proceso productivo no posee forma de U, posee una forma horizontal. Cuenta la empresa con Sistema de Control de Calidad Total, que empiece con los artculos suministrados por el proveedor, enfatizando en la calidad en la lnea de produccin y en la calidad del servicio que presta el empleado ? La calidad es uno de los valores de Intel, e inculca a cada empleado la Orientacin a resultados, Calidad de los productos, Orientacin al cliente, entre otros. Debido a estos valores, Intel cuenta con la absoluta colaboracin de cada empleado para que los productos ensamblados en Costa Rica y alrededor del mundo sean de la mejor calidad. La empresa fabrica sus productos contra pedido, es decir lo que los clientes le solicitan formalmente ? La mayora de los productos que fabrica es contra pedido. Cmo definira en dos palabras la calidad de los productos terminados ? Buenos y garantizados, porque garantiza el buen funcionamiento de estos durante un tiempo de vida a altas condiciones para un perodo mnimo de tres aos. Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente ? ( X) si ( ) no El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla los diferentes productos, es decir capacitacin cruzada ? El personal es capacitado constantemente en las diferentes tareas a realizar para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos introducidos por Intel. Mencione los temas de las capacitaciones ? ESD (Descarga de energa electrosttica). Control de energas peligrosas. Capacitacin a la hora de procesar nuevos productos los cuales implican nuevos parmetros para maquinas especficas, etc. Cursos de ergonoma. Stock Options ( Esta capacitacin se refiere a la forma de hacer uso de las acciones que la empresa provee a sus empleados). Cursos para ingresar a los diferentes cuartos limpios.

En otras capacitaciones que son especificas para cada departamento o modulo de produccin. ect. Cul considera usted que es el objetivo comn de las capacitaciones ? Creo que el objetivo comn de todas las capacitaciones consiste en que los empleados estn en capacidad de asimilar de forma fcil los cambios debidos a nuevos productos que la empresa introduce al mercado mundial. Si entendemos por motivacin es "el motivo para actuar". Cmo motivan a los colaboradores ? Atraves de : Stock Options : Ej. Despus de cada aumento anual, al empleado se le hace entrega de un paquete de acciones corporativas, las cuales puede hacer uso en cualquier momento. Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales, con base en el desempeo individual de cada empleado. Team Building : Son actividades que la empresa costea para sus empleados, cada cuatro meses. ( Fiestas, comidas en diferentes hoteles o complejos tursticos etc) Bonos anuales. Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las ganancias mundiales de Intel. Cmo considera, la iluminacin, ventilacin, limpieza, ruido y espacio para realizar sus tareas ? ( X ) Muy Bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo Est satisfecho con las funciones que realiza en su puesto ? ( X ) S ( ) No La empresa paga muchas horas extras ? Dependiendo del departamento que lo solicita y de la necesidad que en ese momento presente la empresa. Actualmente Intel esta en un proceso, que se le conoce como vida efectiva, en donde el fin primordial es que sus empleados gocen de una vida balanceada entre su trabajo y su vida personal. En Intel se trabaja con turnos comprimidos de 12 horas por da para el personal de produccin. Este horario implica el trabajar tres o cuatro das a la semana, por ejemplo en la semana No. 1, trabaja el da mircoles, jueves, viernes y sbado. En la semana No. 2, no trabajara el mircoles, porque este da se trabaja de semana de por medio. Cabe sealar, que el departamento administrativo cuenta con un horario de 8 horas, de 8 am. a 5 pm. de lunes a viernes. Qu aspectos fomentan las polticas de la empresa ? ( ) Trabajo en equipo ( ) Mayor calidad ( ) Mejor desempeo ( ) Mejoramiento continuo ( ) Calidad en cada funcin realizada ( X ) Todas las anteriores y otras : Seguridad, libertad de diversidad. Qu tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria ? ( ) preventivo ( ) correctivo ( X) Ambos Qu medios de comunicacin utiliza la empresa para comunicarse con su personal y con las dems fabricas alrededor del mundo ? Para comunicarse con su personal, generalmente se utilizan pizarras de anuncios,

anuncios por televisin (este es un sistema que se instalo en la cafetera, en donde el personal puede estar disfrutando de su almuerzo, mientras se informa de las ultimas noticias de la empresa), si son comunicados con para nuevos cambios lo hace a travs de los supervisores inmediatos del personal de produccin. Para comunicarse con el resto de las fabricas a nivel mundial, utilizan video conferencias, RTC ( Real Time colaboration), esta herramienta es muy parecida a una video conferencia, la diferencia radica en que el RTC es un sistema mvil y mas eficiente. Qu significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo ? Eliminar el desperdicio en el proceso productivo significa "ahorro de costos, ser competentes a nivel mundial (Fabrica Virtual)", ya que Intel Costa Rica se mide o compara constantemente, en el costo por unidad terminada con el resto de fabricas de ensamble a nivel mundial, ya que la mano de obra en Intel Costa Rica es ms cara que en otras fabricas como es el caso de Filipinas, Penang. Actualmente en Costa Rica, una unidad terminada tiene un costo de alrededor de $2.99 y en otras fabricas esta misma unidad puede tener un costo de $1.44, lo cual significa que Intel tiene que reducir sus costos a la hora de producir esa misma unidad para seguir siendo competente a nivel de la fabrica virtual ( Penang, Filipinas ect). Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa? No. Qu significa para usted la frase "justo a tiempo? La frase justo a tiempo creo que significa : "Realizar una tarea en el tiempo previsto, para la satisfaccin de nuestros clientes, al mejorar nuestro tiempo de produccin sin disminuir la calidad de nuestros productos" Qu significa la puntualidad (con el cliente, proveedor, etc.) para Intel ? La puntualidad del proveedor para con Intel representa disciplina, tiempo y mucho dinero de por medio (porque si el proveedor no es puntual con Intel, Intel no puede ser puntual con sus clientes, lo cual representa una baja en sus ventas y por ende una menor rentabilidad). La responsabilidad de Intel para con sus clientes, representa seriedad, liderazgo en el mercado de nuevas tecnologas, disciplina. 7. Conclusiones Intel es una empresa con una fuerte orientacin a la filosofa de "Justo a Tiempo". Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima, sin embargo este producto solamente dura una semana inventariado, para posteriormente pasar al proceso productivo. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto terminado, ya que realiza la fabricacin de los mismos contra pedido, de acuerdo a lo que el cliente le solicita. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofa de cero inventarios. Posee estrictas polticas para la contratacin de los proveedores, pues considera que la calidad empieza en la fuente, por lo que la materia prima no se revisa cuando llega, sino que pasa directamente a su transformacin o ensamble en el piso de produccin. Si la materia prima de algn proveedor presenta defectos, sta se almacena para realizarle la investigacin correspondiente; en sta investigacin se determina si se debe o no seguir utilizando dicha materia prima. De no aceptarse se devuelve el lote de produccin al proveedor y se le da un plazo de tiempo para que solucione su problema y se contina con otro proveedor, mientras se ajusta a los requerimientos de calidad de la materia prima. Las mquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto, por lo que utilizan mquinas para mltiples propsitos. De ah que se hace un mejor uso o un mayor aprovechamiento de la tecnologa que posee. Intel utiliza diversas instrumentos para motivar a su personal. Uno de ellos consiste en la satisfaccin en cuanto al contexto (ruido, ventilacin, espacio fsico, limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). Estos dos

aspectos fueron planteados por Herzberg, en su teora sobre los dos factores de la motivacin. La organizacin brinda una serie de capacitaciones a su personal, algunas de carcter general en las que puede participar todo el personal, pero la mayora son de carcter especfico, de acuerdo a las necesidades de cada departamento. De ah que Intel se preocupa por que sus subordinados cuenten con la informacin necesaria para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz, al brindarles la informacin necesaria al comunicarla atravs de capacitaciones y as garantizarse que exista una buena comunicacin, que se deriva de la comprensin del mensaje. Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios, en comparacin con otras empresas, ya que adems de brindar prestigio, por ser una empresa que va a la cabeza de la tecnologa de punta, facilita incrementos salariales anuales, dependiendo del desempeo individual, posee horarios comprimidos, los cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia motivacin y as desarrollar su vida domstica, otorga acciones y bonos cada ao, etc. La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en cuanto a vestimenta, pensamiento, creencias. Parece que est cultura fomenta un contexto en el cual se extienda su vida domstica.