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1 PROGRAMA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL INTRODUCCIN El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en

las organizaciones laborales, los estados de nimo y como estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores. Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de

cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organizacin y es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente. Despus de que se efecta la medicin del clima de una empresa y se realiza el anlisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo ser la propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral. Durn (2005), en su artculo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el xito de las empresas; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador. En dicho artculo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son tambin las mejores empresas en donde invertir, en atencin a que son casi el doble ms rentables que el resto de las compaas, en conclusin a su observacin seala que "La alegra se contagia y es una buena inversin". De acuerdo a la conclusin de Durn, a continuacin se presenta la propuesta de un programa para mejorar el clima organizacional de una empresa nacional de giro industrial en el mbito de la produccin. Se espera que este programa resuelva las dificultades evidenciadas despus de realizar la medicin del clima, as como sea una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organizacin. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la ltima evaluacin realizada. OBJETIVOS ESPECFICOS:

Sealar las intervenciones necesarias en cada rea para mejorar el clima organizacional.

Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervencin propuesta. Elevar la ponderacin obtenida en las reas que se calific inferior a "de acuerdo" para la prxima evaluacin de clima organizacional.

CAPITULO I REA: LOGRO RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS OBJETIVO: Reforzar la identificacin del empleado con la empresa, a travs del reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el xito obtenido en el desempeo laboral sea motivado en continuidad. DIAGNSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%. Existe un 26% que considera que no se est reconociendo el logro de objetivos. INTERVENCIN:

Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento.

Mantener

la comunicacin jefe-colaborador

de

manera

abierta

fin

de

establecer objetivos claros, concretos y factibles.

Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrn ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrtica.

Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parmetros de medicin.

Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales. Metas adicionales en el rea de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de competencias laborales podrn ser propuestas despus de detectar las debilidades individuales.

3 PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: La programacin semanal o quincenal de las reuniones deber considerar el ambiente donde se realizarn las reuniones, dependiendo del nmero de personas de cada departamento o unidad podrn realizarse en la oficina del jefe de rea o bien, en alguna sala de sesiones anexa.

Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrn blanco, donde anotar las ideas importantes que se traten durante la sesin. Puede utilizarse un pizarrn o un rotafolio. Adicionalmente, si los convocados a la reunin no llevan algn cuaderno de apuntes, debe proverseles all.

Personal: Para esta intervencin no figura la necesidad de personal adicional. Tiempo estimado: Cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un mximo de 90 minutos.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en relacin a los reconocimientos econmicos. Deber incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.

De igual forma, deber incluirse el costo hora-hombre por el tiempo invertido en las reuniones, por ejemplo; sobre un salario de Q1,500, donde la hora de trabajo es de Q6.25, considerando reuniones con 15 personas mnimo, una reunin mensual de una hora sera el equivalente a Q93.75. RECONOCIMIENTOS PRESUPUESTO INDIVIDUAL TOTAL MENSUAL APROXIMADO DEPARTAMENTO Vale por producto Bono por meta Bono por produccin Q100.00 Q500.00 Q250.00 Q100.00 Q1,000.00 Q1,000.00 POR

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo. Cada jefe de unidad y departamento figura como el responsable de cada reunin y de la estructura de las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad deber realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo. CAPITULO II AREA: MOTIVACIN EN EL PUESTO OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivacin individual que se contagie en el ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado est dispuesto a dar ms de s dentro del puesto de trabajo, pues se siente cmodo con la reciprocidad de dar y recibir. DIAGNSTICO: El resultado presenta un nivel de motivacin en aspectos generales en un 55.43%. Existe un 44.43% que considera que no existen suficientes aspectos motivacionales en el puesto de trabajo, la mayora relacionndolo con el aspecto salarial.

INTERVENCIN:

Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no cubiertas en el mismo.

Proponer

ante

la Gerencia General

la

implementacin

de

prestaciones

beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institucin ante sus propios colaboradores.

Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pblica.

Implementar

el

reconocimiento

al

esfuerzo, creatividad,

actividades

extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los xitos en las carteleras internas o en el peridico interno.

No relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo.

Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su participacin y desempeo diario.

Revisar

las

descripciones

de

los

puestos

con

el

fin

de

enriquecer

peridicamente las actividades de los mismos.

Contactar una consultora en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: Salas destinadas como reas de trabajo. Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas.

Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervencin relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administracin de las carteleras de corcho.

Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deber tener revisin cada 12 18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podr realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas.

Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la adquisicin de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de corcho, que debern adquirirse y colocarse en las reas de ms circulacin de personal.

RUBRO Cartelera de Corcho

COSTO INDIVIDUAL Q549.00

TOTAL Q1,647.00/nico

6 desembolso Encuesta Salarial Beneficio 1. Regalo Q10,000.00 por Q500.00 Q10,000.00/costo anual Q6,000.00/costo Anual por Q1,000.00 Q6,000.00/costo Anual 3. Bono Q100.00 Q21,900.00/considerando el costo individual por los 219 empleados. RESPONSABLE: El departamento de Recursos Humanos figura como principal ejecutor en el rea de motivacin, por la informacin que manejar y la confidencialidad de algunos datos. De igual forma, debe integrarse a los lderes de departamento. aprox. aprox.

nacimiento de hijo Beneficio matrimonio Beneficio vacacional 2. Regalo

CAPTULO III REA: TRABAJO EN EQUIPO OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las tareas sean realizadas el de manera eficiente y y colaboradora; departamental evitando conflictos que entorpecen desempeo individual

repercutiendo finalmente en el ambiente de la organizacin. DIAGNSTICO: Los resultados muestran que un 73% de los empleados est de acuerdo que existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera existente el trabajo en equipo. INTERVENCIN PROPUESTA:

Fortalecer

la

identificacin

del

empleado

con

su

unidad

departamento,

hacindolo partcipe de cada actividad o tarea.

Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.

Generar

tareas

diferentes

que

requieran interaccin con

los

dems

departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo.

Capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo.

Para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, el departamento de recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compaerismo.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa. Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias. Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyar en la planificacin y realizacin de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Tiempo estimado: La rotacin de equipos de trabajo en el rea de produccin debe ser como mnimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento general en la empresa podrn tener un ciclo de 12 meses.

Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos humanos el rea de capacitacin para los lderes de unidad. El costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se cargar al presupuesto de recursos humanos; y depender del nmero de colaboradores. La rotacin de equipos de trabajo no lleva un costo adicional.

RUBRO

COSTO INDIVIDAL

COSTO APROXIMADO

TOTAL

Act. Recreativa 1. Da de la Q.250.00 por persona

Q37,500.00 clculo para

8 familia Act. empresa Act. Recreativa 3. Q.100 por persona Q.500.00 por actividad Recreativa 2. Q.200.00 por persona 150 personas Q20,000, clculo para 200 personas

Celebracin aniversario de la

Cumpleaeros del mes Capacitacin de Liderazgo Q.500.00 por persona

mensual en promedio. Q5,000.00, participantes. estimando 10

Capacitacin de Trabajo en Q.70.00 por personas Equipo

Q10,500.00, estimando 150 participantes.

RESPONSABLE: El lder de cada unidad figura como responsable de la interaccin y buena relacin entre sus colaboradores. La relacin entre los departamentos ser fortalecida a travs de un buen compartimiento entre lderes. El departamento de Recursos Humanos tendr la responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas actividades laborales y no laborales que influyan en la interaccin del personal. CAPTULO IV REA: COMUNICACIN OBJETIVO: Mantener de forma ptima los canales estratgicos de comunicacin, a fin de que el empleado est enterado de las actividades que la empresa est realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y proyectos de la organizacin, fomentar su participacin y evitar que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a travs de las experiencias de otros colaboradores. DIAGNSTICO: La evaluacin de esta rea identifica que un 69% de los empleados consideran que la empresa tiene comunicacin, y un 31% se muestran en desacuerdo. Se evidencia que las opiniones del empleado son escuchadas, pero se tiene la percepcin de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones.

9 INTERVENCIN:

Gerencia General debe establecer la poltica de informacin que apoyar el rea de comunicacin, en donde Recursos Humanos ser el medio de enlace entre trabajadores y empresa.

Actualizar constantemente la informacin publicada en las carteleras informativas. Proponer actividades de emisin de opinin: un buzn de sugerencias, un rota folio de comentarios annimos.

Emitir un medio cclico de comunicacin interna (peridico o boletn interno), en el que se informe de aspectos como cumpleaeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. as como actividades que la empresa est planificando o realizando.

Educar

a los

lderes de unidad en relacin

a la objetividad

que debe

mantenerse para la recepcin de los comentarios y sugerencias que tendrn por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no sea nicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa. Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas. Adicionalmente, uno o dos buzones de sugerencias o los rota folios de papel peridico.

Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos informativo. Humanos para proveer la informacin a publicar en el boletn

Tiempo estimado: La publicacin del boletn ser programada al menos una vez al mes. La actualizacin de las carteleras deber hacerse de forma semanal o quincenal. La revisin del buzn de sugerencias deber hacerse al menos cada quince das.

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Presupuesto:

En

este

aspecto

debe

considerarse

la

inversin

en

los materiales y equipos detallados anteriormente, as como el costo de la publicacin del boletn mensual.
RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO TOTAL APROXIMADO

Cartelera de Corcho

Q549.00

Q1,647.00 calculado para 3 carteleras

Impresin Boletn Mensual

Q2.00

Q400.00 calculado por 200 copias mensual

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a su equipo que est siendo escuchado. El departamento de Recursos Humanos ser responsable de la informacin que de l provenga para se publicada en los medios internos, y con la anuencia de la Gerencia General de aquella informacin relacionada con los planes de la empresa. CAPTULO V REA: RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al mismo tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la delegacin de tareas. DIAGNSTICO: El resultado de la evaluacin muestra que, en opinin del 63% de los empleados, la est relacin en con su jefe con es buena, esa aunque y el 37% de los que colaboradores desacuerdo opinin manifiesta

la libertad de accin y toma de decisin es pobre. INTERVENCIN:

Fortalecer la comunicacin por unidad a travs de una poltica de puertas abiertas que genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato.

Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en prctica las nuevas ideas proporcionadas por ellos mismos.

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Delegar la responsabilidad de pequeos proyectos en aquellas personas que muestren iniciativa.

Capacitar a los niveles jerrquicos en couching, para apoyar de esta forma la relacin jefe-colaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicacin por parte del empleado, al mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal.

Capacitar

los

niveles

jerrquicos

en empowerment,

de

esta

forma

el gerente o jefe de unidad lograr apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolucin de problemas. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: Si la capacitacin es programada en las instalaciones de la empresa, sta debe contar con el rea apropiada.

Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.

Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para proveer o subcontratar a la empresa que provea la capacitacin. Todas las gerencias tendrn participacin en el establecimiento de la poltica de puertas abiertas.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la capacitacin programada, y el costo real depender de la entidad donde se contrate el servicio de la capacitacin y el nmero de participantes que se inscriban.

RUBRO

COSTO PARTICIPANTE

POR COSTO SEMINARIO O TALLER

12 Capacitacin Couching Q.350.00 Q.2,800.00 considerando 8 participantes Capacitacin Empowerment Q.250.00 Q.2,000.00 considerando 8 participantes RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a su equipo que est siendo escuchado poniendo en prctica las sugerencias de su personal. El departamento de Recursos Humanos ser responsable de la administracin de la capacitacin necesaria para el xito de esta intervencin. CAPTULO VI REA: PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO OBJETIVO: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a travs de la formacin de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la organizacin posee. DIAGNSTICO: El 62% de los empleados no percibe una estructura formal para desarrollar carrera dentro de la empresa, contra un 37% que manifiesta que si perciben el desarrollo de carrera. INTERVENCIN:

Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organizacin. Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organizacin, considerando los perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos, traslados.

Informar al empleado en qu debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los diferentes puestos en la empresa.

Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el rea de produccin dificultan al empleado operario continuar y finalizar estudios, deber realizarse una revisin en este aspecto y evaluar las posibles mejoras.

Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive al empleado a continuar sus estudios; apoyo econmico tipo beca, mejoras

13 laborales en horario, o bien, la promocin interna de acuerdo al desarrollo de sus estudios.

Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y mejorarla.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: Si despus de la estructuracin de los planes de carrera se visualiza la necesidad de nuevos puestos, deber considerarse la ubicacin fsica de los mismos. Salas internas necesarias para las reuniones de trabajo que se requerirn para la estructura de los planes de carrera, definicin de objetivos, etc.

Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.

Personal: Para esta intervencin ser necesaria la participacin de Recursos Humanos como unidad de anlisis para los requerimientos de la organizacin en cada puesto y la estructuracin de carrera dentro de la empresa.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en horas-hombre de acuerdo al tiempo requerido para el anlisis de los puestos de la organizacin. o De igual forma se incluirn como los costos de medio de beneficios a los adicionales mejoras laborales sugeridas apoyo

colaboradores. RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO APROXIMADO Horas-Hombre anlisis de trabajo estructura en Q27.10 de acuerdo por al hora, promedio de Q.13,008.00 de meses de por trabajo dos en TOTAL

salarios del departamento de

14 puesto y carrera. recursos humanos. esteproyecto especfico. Q5,400.00 calculado para

Media beca en estudios de Q1,800.00 por persona. nivel medio Beneficio horario objetivo de hora con de Q3.13 por al hora,

3 personas anualmente. de Q9.39 de costo por 3 personas, Q93.90

trabajo, para salir antes de acuerdo laboral de cumplir con

promedio

mensual,

el salarios del rea operativa.

costo del ao escolar.

horario de estudios. RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la ejecucin de esta intervencin, bajo la aprobacin de la gerencia general.

CAPTULO VII REA: AMBIENTE FSICO OBJETIVO: Mantener el ambiente fsico ptimo para que el trabajador se sienta cmodo en sus labores. DIAGNSTICO: La infraestructura actual de la empresa satisface a un 73% de los colaboradores, y un 16% se mostr en desacuerdo. Sin embargo, se manifest un porcentaje del 11% de indiferencia ante estos cuestionamientos. INTERVENCIN:

Revisar peridicamente la infraestructura de la empresa (iluminacin, ventilacin, etc.) a fin de mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva.

Contratar

los servicios de

una

empresa

de Seguridad Industrial

que

evale

profesionalmente las reas concernientes.

Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar si puede haber algn aporte para mejorarlo por parte

15 de la organizacin, aunque estas reas no estn ubicadas en la sede central de la empresa.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: No existe un personal objetivo, sino ms bien la estructura de la sede central de la empresa como objetivo de esta intervencin. RECURSOS:

Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la opinin de los empleados es que la infraestructura actual se encuentra en condiciones aceptables. Se recomienda realizar una evaluacin propia de sta rea.

Materiales

Equipo:

Todos

aquellos

utensilios

necesarios

para

reforzar

la calidad actual del ambiente fsico y ambiental.

Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento quien intervencin. tendr injerencia directa en esta

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la realizacin de mejoras fisicas, modificaciones a la infraestructura o bien, implementacion de infraestructura nueva. Igualmente debe incluirse el costo de la contratacin de una empresa consultora en seguridad industrial que apoyara de forma profesional a detectar las deficiencias. Debera incluirse en el presupuesto de la empresa, las inversiones a realizar para el mantenimiento de la infraestructura.

RUBRO

COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL

COSTO TOTAL/ANUAL

Contratacin Consultora en

Empresa Q8,000.00 Seguridad

Q96,000.00

16 Industrial Inversin mensual en Q10,000.00 Q120,000.00

mantenimiento y mejoras Publicacin Seguridad empresa RESPONSABLE: La Gerencia de Operaciones tendr la responsabilidad en ejecutar y supervisar esta intervencin. CAPTULO VIII REA: SEGURIDAD OBJETIVO: Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus actividades laborales de forma segura y confiable, manteniendo los ndices de incidentes laborales en un porcentaje mnimo. DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que un 61% de los empleados opinan que existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante alguna emergencia. El 39% restante manifiesta la deficiencia en el rea de capacitacin de empleados en los aspectos de seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de industrial (produccin) que la empresa tiene. Manual propio de de Q15.00 la Q7,500.00

INTERVENCIN:

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las reas concernientes.

Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el nmero de agentes es suficiente para la cobertura de la demanda.

Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los servicios de alarma, guardias y transporte de valores.

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Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que todos los empleados estn informados de como actuar en caso de emergencia.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el nmero de guardias de seguridad, deber contarse con la infraestructura para su ubicacin fsica si no son subcontratados por medio de una empresa de seguridad.

Materiales

Equipo:

Equipo

de

seguridad

e higiene industrial

deber

ser

considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.

Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos Humanos.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en la contratacin de la empresa que evaluar la seguridad industrial y la empresa de seguridad. Deber incluirse el costo de la adquisicin de todos los materiales necesarios para mejorar el nivel de seguridad.

RUBRO

COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL

COSTO TOTAL/ANUAL

Contratacin Consultora en

Empresa Q8,000.00 Seguridad

Q96,000.00

18 Industrial Inversin mensual en Q10,000.00 Q120,000.00

mantenimiento y mejoras Publicacin Seguridad empresa Contratacin de 2 agentes Q2,800.00 de seguridad adicionales RESPONSABLE: la direccin de La esta Gerencia intervencin, de Recursos con Humanos el apoyo ser de responsable la Gerencia de de Q67,200.00 Manual propio de de Q15.00 la Q7,500.00

contando

Operaciones y Mantenimiento. CAPTULO IX REA: RIESGOS OBJETIVO: Proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de trabajo, corriendo el mnimo de riesgo para la ejecucin exitosa de las tareas diarias. DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que el empleado encuentra deficiencia

en programas de capacitacin contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su puesto. Esto se manifiesta en un controversial 48% del personal con opinin favorable y un 48% con opinin desfavorable, dejando un 4% que evidencio indiferencia. INTERVENCIN:

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las reas concernientes.

Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto de trabajo.

Contratar los servicios de un seguro mdico y de vida de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Considerar la contratacin de un mdico de planta, si as amerita.

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Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar si puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no estn ubicadas en la sede central de la empresa.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Debe considerarse todo el personal de la empresa, con la finalidad de evitar riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores. Adicionalmente, la estructura de la sede central de la empresa como objetivo de esta intervencin. RECURSOS:

Infraestructura: Deber considerarse la modificacin de la infraestructura actual de la empresa de acuerdo al diagnstico que se obtenga de la evaluacin realizada por la empresa de seguridad industrial.

Materiales

Equipo:

Equipo

de seguridad

higiene industrial

deber

ser

considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.

Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos Humanos.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en la contratacin de la empresa que evaluar la seguridad industrial, as como la contratacin del seguro mdico o bien, la inversin que requiera el mdico de planta.

RUBRO

COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL

COSTO TOTAL/ANUAL

Contratacin Consultora en

Empresa Q8,000.00 Seguridad

Q96,000.00

20 Industrial Inversin mensual en Q10,000.00 Q120,000.00

mantenimiento y mejoras Publicacin Seguridad empresa Capacitacin industrial en seguridad Q56.67 Q8,500 150 calculado para costo Manual propio de de Q15.00 la Q7,500.0

personas

bimensual. Contratacin Seguro Mdico Q250.00 50% absorbido Q54,750.00 por la empresa, 50% 657,000 absorbido por el empleado. mensual, anuales,

considerado al 100%.

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la direccin de esta intervencin, contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento. V DISCUSIN DE RESULTADOS Y EXPOSICIN DE MOTIVOS Con los antecedentes tericos encontrados, puede observarse que el tema del

presente estudio posiblemente no es del todo nuevo. Se encuentran variados estudios propios del tema del clima organizacional, pero pocos de ellos incluyen una propuesta o programa para mejorar el clima, como es el objetivo del presente estudio. Centeno (1999) estudia la relacin de la variable comunicacin con el clima laboral, al igual que Riera (2003) estudia la relacin de la variable contrato psicolgico y su incidencia en el clima organizacional. A diferencia de estos dos estudios, Aspuru (2004) realiza una comparacin entre la medicin de un clima anterior y un clima actual; que aunque no presenta cambios, es una herramienta importante de medicin ycontrol. Uno de los estudios que ms se relacion con esta investigacin es el estudio de Chuy (2003), que aporta adems de la medicin del clima la sugerencia de un programa de mejora para el mismo. En este estudio, los resultados obtenidos a travs del instrumento aplicado en esta investigacin, evidencia que existen determinadas reas que requieren mayor atencin

21 que otras, no obstante todas mostraron alguna debilidad, razn que justifica la propuesta de acciones correctivas. En el rea que respecta a logros y reconocimiento de objetivos, puede observarse que los empleados s perciben un reconocimiento de logros tanto personales como de equipo, as como una estructura de objetivos empresariales que puede amarrarse con objetivos a nivel personal y profesional. De acuerdo a Chuy (2003) el ambiente de trabajo afecta el desempeo del empleado influenciado por el reconocimiento de logros individuales por parte de los superiores. Chuy concuerda con Palomino en 2001, quien indica como el hacer sentir al empleado parte del xito de la empresa har que el entorno laboral sea de un mejor nivel. Debe considerarse el hecho de que el reconocimiento de logros del empleado forma parte del aspecto motivacional que idealmente todo jefe debe generar y mantener en sus colaboradores. De acuerdo a la pirmide de necesidades de Maslow, mencionado por Molina (2002) el reconocimiento se sita en la segunda escala antes de la autorrealizacin, por lo que a todo nivel debe observarse este aspecto. Molina tambin expone las personas no solo trabajan por dinero, sino que satisfacen otras necesidades (psicolgicas), un puesto en la empresa puede ser ms importante que la remuneracin econmica. Es importante considerar que el lder de cada unidad figura con la responsabilidad de observar y evidenciar el reconocimiento de los logros del equipo de trabajo a su cargo, y que este debe ser de manera equitativa evitando el recelo profesional. En algunas organizaciones se utilizan los incentivos econmicos o bonos para el reconocimiento de los logros, no obstante, el empleado no siempre ser motivado a lograr las metas a travs del rea econmica, muchas veces tendr mejor aceptacin recibir la felicitacin por parte del jefe inmediato. Los resultados del rea de reconocimiento indican que s existe un reconocimiento, pero no puede determinarse si ste es monetario o no monetario. En todo caso, el resultado es positivo y la organizacin deber velar por mantener la buena imagen ante el colaborador. La evaluacin del rea de motivacin muestra en forma general un nivel aceptable. Se observa cierta debilidad en el aspecto salarial. Esto se interpreta en que el empleado s encuentra incentivos que motivan un buen desempeo, mientras que considera que el salario no necesariamente es un motivante en su puesto de trabajo. Este dato puede relacionarse con el resultado obtenido en el reconocimiento de logros mencionado anteriormente. Schultz (1991) hace referencia al indicar en trminos

22 generales, que una vez que el sueldo rebasa ciertos lmites, ya no es un factor significativo en este aspecto. Respecto al tema del salario, se marc la diferencia entre el porcentaje de empleados que consideran que es justo, versus aquellos que consideran lo contrario. Velsquez y Balam (2004) en su estudio mencionan como la inconformidad en la retribucin econmica afecta el ambiente de trabajo, al igual que el involucramiento y la identificacin del empleado con la empresa. Sin embargo, Spector (2002) indica que una persona puede sentirse insatisfecha con el sueldo o las prestaciones y al mismo tiempo, estar a gusto con la naturaleza del trabajo y los supervisores. De acuerdo a lo indicado por Spector, puede lograrse la satisfaccin e identificacin del empleado por medio de variables diferentes al salario. Esto concuerda con la conclusin de Estrada (2004) y de Riera (2003); ambos autores recomiendan revisar los planes de prestaciones que cubran las necesidades reales del personal. Considerando los resultados encontrados en esta investigacin, el salario puede constituir un elemento dentro del aspecto motivacional, pero no se establece como un porcentaje significativo que afecte fuertemente los resultados. Puede considerarse que la intervencin en proyectos de satisfaccin para el empleado refuerce la motivacin. La apertura por parte de los niveles jerrquicos a escuchar las opiniones, creatividad y sugerencias de los subordinados resulta importante para motivar al empleado, sin embargo existe evidentemente opinin divida en los resultados. En este aspecto, el empleado considera que su opinin si es escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en la empresa. Es importante reforzar y mantener la confianza del empleado de manifestar sus opiniones, al mismo tiempo que se considere su creatividad para la solucin a problemas cotidianos que muchas veces son obviados. Por el giro de la empresa sujeta a esta investigacin, el trabajo en equipo tiene un rango de marcado inters. Los resultados muestran que existe un buen nivel de trabajo en equipo interno en los departamentos; es decir que la relacin entre los departamentos es buena pero el trabajo en equipo entre los departamentos sufre cierto deterioro. La importancia de lograr la integracin de los equipos de trabajo es aplicable para cualquier tipo de organizacin. Es ms evidente cuando la organizacin es de produccin masiva, como el caso de la empresa de este estudio, en donde las

23 actividades de cada departamento dependen del xito y colaboracin de las dems unidades. Robbins en 1999 menciona como el trabajo cubre la necesidad de interaccin social, y como del ambiente laboral se obtiene ms que dinero o logros tangibles. De acuerdo a ello, puede considerarse organizar actividades entre los departamentos, adicionales a las tareas laborales, que ayuden con interaccin social a las relaciones interpersonales, y al mismo tiempo que se crean grupos informales en la empresa, se fortalecen las relaciones entre los departamentos con cierto nivel de camaradera. La comunicacin fue valuada de manera eficiente. De acuerdo a los empleados, dentro de la organizacin existe apertura para la correccin de errores, as como diferentes canales de comunicacin. Sin embargo, un porcentaje significativo de colaboradores consideran que muy pocos empleados tienen oportunidad de que sus ideas sean escuchadas. Este resultado se relaciona con el reflejado en el rea de motivacin, donde se menciona que existe la posibilidad que el empleado considere que su opinin si es escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en la empresa. De acuerdo al estudio de Centeno en 1999, la sana comunicacin interna en las organizaciones beneficiar directamente el clima organizacional. Considerando lo anterior, debe tomarse ventaja de que el empleado valora una buena comunicacin y reforzarse esta opinin. Aunque la comunicacin se considere abierta, si el empleado percibe poco inters por parte de la direccin en escuchar sus ideas, repercutir en la motivacin y esta a su vez en el clima organizacional. Otro aspecto evaluado refiere a la relacin subordinado-jefe inmediato. En sta rea los empleados contemplan que no cuentan con suficiente libertad de accin o toma de decisiones. Es positivo que en la evaluacin de sta rea no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia sus subordinados, y de igual manera que se hace respetar la lnea de mando. No obstante el empleado manifiesta que por la cantidad de trabajo del jefe inmediato se dificulta la interaccin con todos los empleados del departamento. Este aspecto resalta su importancia cuando Robbins en 1999 menciona como el comportamiento del jefe superior es uno de los principales determinantes en la satisfaccin del empleado. No debe considerarse necesario que la interaccin del jefe con los empleados sea tan cercana que de lugar a perder la lnea de mando, pero

24 debe de ser lo suficientemente cordial que genere una relacin armoniosa y

agradable. En los resultados obtenidos en el rea de desarrollo y planes de carrera, la percepcin de los empleados es que la empresa provee la oportunidad de superarse de acuerdo a las aptitudes del empleado, aunque no se visualiza un desarrollo de carrera estructurado. El empleado considera que las metas individuales (personales) no se relacionan con las metas de la empresa y este contraste entorpece su crecimiento. Este resultado puede ser derivado de la percepcin de que existe poca oportunidad para continuar estudios. En relacin a este aspecto, Robbins en 1999 hace mencin de la preferencia de los empleados a escoger trabajos que les de oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezca variedad de tareas, buscando un desafo. Considerando lo anterior, la empresa tendr mejor oportunidad de mejorar esta percepcin evaluando la posibilidad de modificar horarios de trabajo de forma que favorezca la continuacin ya de que la en formacin un plan acadmica futuro de puede su personal, ser fuente como de un valor agregado,

reclutamiento interno beneficindose ambas partes. Siguiendo con el anlisis de resultados, la evaluacin del ambiente fsico en la empresa de este estudio muestra que el empleado se siente cmodo dentro de las instalaciones. Las opiniones de los empleados coinciden considerando que la limpieza, iluminacin, ventilacin, accesibilidad, etc. son adecuadas. Lo anterior concuerda con la conclusin de Robbins (1999) cuando indica que el empleado preferir ambientes fsicos que no sean incmodos o peligrosos. No obstante, puede observarse un alto porcentaje de indiferencia, derivado en parte por el personal de reciente ingreso que no considera emitir opinin al respecto o bien, por el personal que no labora directamente en las oficinas centrales de la organizacin. Es decir, existen reas de produccin que estn distribuidas en dos o tres diferentes estaciones y por lo mismo es difcil que opinen en referencia a diferentes ambientes fsicos. Ser recomendable no obviar la opinin indiferente de estos colaboradores. En relacin al aspecto de la seguridad la evaluacin muestra que, en opinin del empleado, existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante alguna emergencia. No debe dejar de considerarse la necesidad de capacitar o bien reforzar a los empleados en los aspectos de seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el

25 giro de industrial (produccin) que la empresa tiene. De acuerdo a Maslow, mencionado por Molina (2002), la seguridad forma parte de la pirmide para la autorrealizacin, por lo que es un aspecto que no puede descuidarse, tanto para la proteccin del personal como de los bienes de la compaa. Lo anterior se relaciona tambin con los riesgos que el empleado corre en su puesto de trabajo, donde la evaluacin evidencia que el empleado considera necesario contar con programas de capacitacin contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su puesto. La percepcin de poco respaldo por parte de la empresa ante los riesgos de su puesto de trabajo se relaciona con la falta de seguro mdico, de vida, y otros. o bien, un plan de respaldo en caso de algn incidente en el lugar de trabajo propiamente. Para el empleado es importante saber que, de ser necesario, podr obtener algn apoyo por parte de su empleador ante las emergencias que pudieran suceder. Este aspecto puede relacionarse con la sugerencia que hace Riera (2003) de considerar planes de prestaciones que cubran las necesidades reales de los colaboradores. De esta forma la organizacin tendr oportunidad de intervenir en aspectos de seguridad, riesgos, salarial, motivacional y otros de forma simultnea. Al igual que la evaluacin del ambiente fsico, se marca un alto porcentaje de indiferencia, en donde pueden considerarse las mismas razones anteriormente expuestas considerando al personal de reciente ingreso y al personal que no labora directamente en las oficinas centrales de la organizacin. Tomando los resultados estudio de forma integral, la evaluacin del Clima

Organizacional muestra que los colaboradores estn de acuerdo con el ambiente actual. Esto indica que la situacin encontrada no es desagradable, pero s existen reas que pueden ser mejor atendidas. De acuerdo a la evaluacin, los aspectos que necesitan ms atencin son los planes de desarrollo de carrera, el rea salarial, beneficios y prestaciones. Los resultados presentados abarcan factores ambientales y personales, como variables independientes sobre el clima laboral. La correspondencia entre lo que las personas afirman desear de un empleo y lo que dicen tener, es decir, la diferencia entre tener y desear representa el nivel del clima laboral presente en la empresa. VI CONCLUSIONES

26

El

clima

organizacional

de

una

empresa

industrial

de

produccin

de alimentos evaluado a travs del instrumento utilizado en esta investigacin, revela que el 64% de los empleados valan el clima de forma aceptable.

Las dimensiones ms importantes que influyen en el clima organizacional de una empresa industrial de produccin de alimentos son la motivacin (incluyendo rea salarial, beneficios y prestaciones), planes de desarrollo de carrera y riesgos.

De acuerdo a los resultados obtenidos a travs de esta investigacin, la dimensin del clima organizacional de una empresa industrial de produccin de alimentos que necesita atencin inmediata es la motivacin.

El reconocimiento y logro de objetivos son reconocidos por los superiores, y de acuerdo a los empleados, estos logros guardan relacin con sus objetivos personales.

En opinin de los colaboradores, la empresa cuenta con incentivo para un buen desempeo, aunque el salario no necesariamente forma parte de estos incentivos. Para el empleado, se percibe que la empresa da ms castigo que premio por desempeo y esto influye de forma directa en la evaluacin obtenida de la motivacin.

Los empleados de la organizacin estn de acuerdo en que existe trabajo en equipo en los departamentos; sin embargo, se dificulta realizar tareas en equipo que impliquen la unin e interrelacin entre dos o ms departamentos.

La evaluacin de la dimensin de comunicacin evidencia que los colaboradores perciben apertura en los canales de comunicacin, aunque no consideran que sus impresiones sean tomadas en cuenta con regularidad.

La dimensin de las relaciones jefe subordinado se evalu con criterio favorable por parte de los empleados, es positivo que en la evaluacin de sta rea no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia sus subordinados, y de igual manera que se hace respetar la lnea de mando.

Los colaboradores indicaron que no se visualiza un desarrollo de carrera estructurado, aunque si existe la oportunidad de desarrollo para aquellos que posean aptitudes.

27

La evaluacin del ambiente fsico en la empresa de este estudio muestra que el empleado se siente cmodo dentro de las instalaciones. Las opiniones de los empleados coinciden considerando que la limpieza, iluminacin, ventilacin, accesibilidad, etc. son adecuadas.

De acuerdo a la percepcin de los empleados, existen aspectos de seguridad industrial y perimetral, pero estn principalmente enfocados a sealizacin y agentes de seguridad. Sin embargo, el empleado no est capacitado en estas reas. Lo anterior implica un alto riesgo ya que pese a que el empleado puede tener las herramientas de seguridad en su ambiente de trabajo; no sabr como utilizarlas de la manera ms eficiente ante alguna emergencia.

VII RECOMENDACIONES

Implementar los cambios e intervenciones propuestas en el programa para mejorar el clima organizacional, presentado en el presente estudio.

Considerar la implementacin de programas alternos al presente, (evaluacin del desempeo, diagnstico de necesidades de capacitacin) para los cuales ser necesario un estudio especfico al tema.

Considerar un programa de capacitacin peridico para los empleados, en donde se les provea de los conocimientos de seguridad industrial que su puesto necesita.

Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma peridica con el fin de mantener un ambiente sano.

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33

Este estudio brinda informacin importante para el mbito laboral de las empresas que deseen lograr un mejor control en relacin al ambiente laboral, mismo que incide en el nivel de productividad que se puede obtener actualmente. Una importante razn que motiv a realizar este estudio, es el apoyo que los resultados ofrecern a la empresa en donde se realiz esta investigacin, ya que apoyar depersonal, etc. Finalmente, se espera que los resultados que esta investigacin presenta sean de utilidad informativa para proveer tanto a las empresas como a los colaboradores directamente la gestin del carrera, recurso disminucin de la humano rotacin en proyectos como capacitacin, desarrollo de

34 de las mismas, de datos y herramientas que generen el ambiente agradable

de trabajo en el que toda persona desea desempearse. En Guatemala se han realizado varios estudios de diversos autores que tienen relacin con el tema que se investiga. A continuacin se presentan algunos de los trabajos consultados. En 2005 Baldizn present una investigacin con el objetivo de determinar cul era el clima organizacional en una empresa guatemalteca de laindustria manufacturera que utiliza el cuadro de mando integral. Para el efecto Baldizn utiliz dos instrumentos; una entrevista estructurada que fue aplicada en el rea gerencial y un cuestionario de 28 preguntas cerradas con una duracin aproximada de 15 minutos. Se utiliz una muestrarepresentativa del total de la poblacin, siendo un total de 375 sujetos divididos en tres niveles; gerencial en un 2%, supervisores en un 18% y operarios en un 80%. La metodologa de esta investigacin es descriptiva y concluye en que la principal debilidad del clima organizacional de esta empresa a nivel operativo es la motivacin y la identificacin con la empresa; aunque los supervisores tienen buena percepcin del clima organizacional mostrando resultados positivos. Entre las recomendaciones Baldizn indica que debe enriquecerse el puesto para motivar y lograr ms productividad y proporcionar reconocimientos valorados por el trabajador para mejorar la satisfaccin laboral. De igual forma, Herrera (2005) realiz un estudio titulado "Factores que afectan el Clima Organizacional en una empresa de la industria metal-mecnica" con el objetivo de determinar que factores del clima organizacional repercuten negativa o no repercuten en el desenvolvimiento del empleado. Para esta investigacin se aplic un instrumento de 57 preguntas cerradas a 37 personas entre 17 a 55 aos con un nivel social medio y bajo, y con diferentes escolaridades. Herrera concluye que en general aspectos el el que clima organizacional de forma forma el empresa positiva repercute positivamente el la en el desenvolvimiento de los empleados para un 50% de los aspectos evaluados. Entre los repercuten en Herrera se manifiesta posicion tambin compaerismo, satisfaccin que existen ambiente de trabajo, relacin patrono trabajador, sentimientos hacia el trabajo; y por contrario, negativa apoyo. laboral, prestaciones, seguridad y Herrera concluy

factores que no repercuten en el clima, como la comunicacin, el horario de trabajo y as instalaciones. Finalmente, Herrera recomienda promover actividades de convivencia

35 y recreacin para mejorar el nivel de satisfaccin laboral, mejorar el rea salarial y capacitar a las jefaturas. En el trabajo de investigacin titulado "Correlacin entre Clima Organizacional y el desempeo de los empleados de una empresa litogrfica" (Altuve, 2005) se aplicaron dos instrumentos distintos con el objetivo de comprobar si existe correlacin significativa entre el clima organizacional y el desempeo del empleado, el primer instrumento fue n cuestionario de 50 preguntas de eleccin forzada, que midi los aspectos de ambiente de trabajo, satisfaccin laboral, prestaciones laborales, horarios de trabajo e identificacin con la empresa. El segundo instrumento fue un cuestionario deevaluacin del desempeo validado en la empresa del estudio y adaptado con cuestionarios anteriores, presentando 10 preguntas cerradas. En la evaluacin del desempeo se midi el conocimiento del trabajo, calidad del trabajo, planeacin, organizacin, control, solucin de problemas, comunicacin, sentido de la responsabilidad, iniciativa y relaciones humanas. Altuve realiz esta investigacin en 50 personas, 20% mujeres y 80% hombres con un mnimo de 1 ao de laborar en la empresa, concluyendo en que s existe correlacin positiva entre el clima y el desempeo del empleado, el 60% de los empleados est de acuerdo con e resultado obtenido del clima organizacional y de la evaluacin del desempeo. La recomendacin de este estudio es establecer un mtodo formal de lima organizacional as como crear un plan de capacitacin y de desarrollo. Tambin en el ao 2005, Casasola present la investigacin titulada "Evaluacin el Clima Organizacional de una empresa farmacutica", con el objetivo definido de evaluar el estado del clima y presentar los resultados en la empresa. Para esta evaluacin, Casasola utiliz como instrumento un cuestionario de Clima elaborado por Sara Corral Gregorio y Jaime Peera Brand, proveniente del departamento de investigacin y desarrollo de Tea Ediciones S.A.. Con una duracin de 30 minutos, el instrumento presenta 93 elementos de frases cortas que describen comportamientos o conductas laborales observables, divididos en 8 escalas. Casasola aplic el instrumento a 23 personas, que representaban la totalidad de los empleados en la empresa farmacutica. En conclusin, el clima organizacional de la empresa ponder normal, lo que para el autor signific que la empresa se encontraba en ese momento con un clima organizacional alerta y saludable. De igual forma indic que las reas dbiles son; condiciones, innovacin, relaciones, implicacin y organizacin. Entre las recomendaciones presentadas Casasola propone crear un plan de compensaciones y evaluar nuevamente el clima laboral despus de aplicar las compensaciones.

36 Estrada (2004), elabor un estudio en el que presenta una gua

de acciones motivacionales para mejorar el clima organizacional entre el personal operativo de los hoteles cinco estrellas de la ciudad de Guatemala. Su instrumento fue compuesto por tres cuestionarios; el primero conformado por 16 preguntas cerradas y de seleccin mltiple diseado para el personal operativo, el segundo con 17 preguntas entre cerradas y abiertas estructurado para el nivel gerencial y por ltimo una gua de observacin con aspectos cualitativos del ambiente laboral. En esta investigacin particip un universode 4 hoteles cinco estrellas con una muestra de 4 profesionales y 3 puestos operativos. El objetivo de esta investigacin fue realizar una gua detallando las acciones motivacionales que se usaban en ese momento en los hoteles para mejorar el clima laboral. Como resultado de este estudio, Estrada concluye principalmente que s existen acciones motivacionales homogneas entre los hoteles del estudio para mantener un clima laboral agradable y recomienda revisar los planes de prestaciones adicionales para cubrir las necesidades reales del personal. Entre otros estudios recientes Aspuru en 2004 estudi el clima organizacional en el departamento de ventas de una institucin bancaria. Aspuru aplic un cuestionario como instrumento, el cual constaba de 93 preguntas de seleccin mltiple analizando 8 variables. El mtodo de esta investigacin fue descriptivo, utilizando 167 sujetos entre jefes, supervisores y asesores, quienes conformaban el 100% del universo. Aspuru concluye que el clima laboral en la institucin bancaria era normal, con opinin positiva aunque posiblemente alguna deficiencia de informacin; por lo que recomienda ms acceso a la informacin, capacitacin y un adecuado proceso de induccin. As mismo, Valdez (2004) con el objetivo de validar los resultados de un estudio de clima organizacional previamente hecho en una corporacin financiera fusionada utiliza un instrumento de 19 preguntas en su mayora de seleccin mltiple y una abierta, mismo que evala 4 elementos de estudio; comunicacin, opinin, relaciones interpersonales y rea de conocimiento. El universo para este estudio tena diferencias entre el universo y muestra utilizados para el estudio previo, pero en su mayora podra decirse que permaneci homogneo, conformndose por un universo de 354 personas y una muestra estadsticamente identificada de 147 sujetos. Al finalizar la validacin, Valdez concluye que el clima organizacional del rea administrativa de la corporacin financiera sujeta de estudio se ha mantenido estable, a pesar de los cambios en polticas, procedimientos y estructura. La principal recomendacin que

37 aporta es la sugerencia de incluir programas de capacitacin en motivacin y trabajo en equipo. Chuy (2003) en su estudio "Evaluacin del clima organizacional y programa para su mejora en una facultad de una institucin privada de educacinsuperior" realiz una investigacin utilizando un test de clima organizacional, aplicndola a los sujetos del estudio, en este caso personal administrativo de una facultad de una institucin de nivel superior. El objetivo general de este trabajo es evaluar el clima organizacional para identificar y analizar las percepciones de los integrantes y caractersticas propias como facultad. El mtodo utilizado en esta investigacin fue la descripcin, valindose de un cuestionario de clima organizacional estructurado y validado previamente. Como conclusin se determin que el ambiente estudiado afecta de manera favorable el trabajo de los empleados y que s existe reconocimiento de logros individuales por parte de los superiores. As mismo, en 2003, Riera realiz un estudio acerca de la relacin existente entre el clima organizacional y el contrato psicolgico, con el objetivo de establecer si existe una relacin estadsticamente significativa entre ambas variables. Utiliz como instrumento un cuestionario conformado en 3 reas de respuesta abierta, el estudio fue aplicado a una muestra de 245 empleados de ambos gneros y diferentes edades. Como conclusin indica que s existe una relacin estadsticamente significativa entre el contrato psicolgico y el clima organizacional de la empresa y la recomendacin es no descuidar los factores como horarios, beneficios y prestaciones que inciden la relacin entre las variables mencionadas. Finalmente se puede mencionar el estudio realizado en 1999 por Centeno utilizando como instrumento dos cuestionarios de preguntas dicotmicas y con respuesta mltiple, realiza un estudio con el objetivo de determinar los beneficios de una buena comunicacin oral en el clima organizacional en una institucin bancaria. Su estudio fue aplicado en una muestra aleatoria de 10 jefes y 61 subalternos, de un universo de 589 empleados entre la ciudadcapital y los departamentos de la repblica. El resultado de esta investigacin concluye que un 84% de los entrevistados considera que existe un ambiente de trabajo en cooperacin y un 93 % encuentra seguridad en el puesto que posee. En el mbito internacional, tambin se han encontrado estudios diversos relacionados con el tema de la presente investigacin. A continuacin se comentan algunos de los artculos e investigaciones encontradas.

38 Velsquez y Balam (2004), realizaron una investigacin titulada "Clima

Organizacional", en donde se presentan los resultados de un estudio de clima aplicado a una universidad privada en Mrida, Yucatn; Mxico. El objetivo principal era bsicamente determinar cul era el clima organizacional del personal de docencia y la influencia en su desempeo laboral. El estudio fue aplicado a 97 catedrticos universitarios activos en el primer semestre del ao 2003, el instrumento utilizado fue una entrevista dirigida de 95 tems, divididas en ocho secciones que estudian las principales variables del clima organizacional. El mtodo de investigacin utilizado fue el descriptivo y en conclusin el estudio muestra cierta inconformidad del ambiente laboral que en el relacin personal a la retribucin econmica pero no y al se involucramiento, considera parte encontrando participa activamente

del xito de la organizacin. En (2003) Aguilar et. al. Presentaron un estudio descriptivo realizado en Mxico titulado "Clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional". En dicho estudio los autores presentan de forma didctica la compilacin los conceptos individuales de clima, cultura, desarrollo y cambio organizacional de una manera didctica; contribuyendo con una gua de accin ante los cambios que las organizaciones deben enfrentar en el da a da. Una de las conclusiones ms importantes de este estudio seala que el clima y la cultura organizacional son elementos ntimamente ligados y parte de las tareas de la alta gerencia es velar porque ambos aspectos estn en su forma ms positiva. Un artculo realizado en 2002 publicado en la revista mexicana Web Coparmex,

titulado Clima Organizacional, Activo o Pasivo oculto?, escrito por Lozano hace una importante acotacin referente al estudio del clima organizacional, en el cual indica que la elaboracin de una encuesta de clima organizacional es al interior de la empresa lo que las encuestas (o investigaciones) de mercado son al exterior de la misma. No debe confundirse una encuesta o investigacin con la simple respuesta a un cuestionario; responder un cuestionario proporciona informacin pero no garantiza que los resultados obtenidos sean significativos o lo suficientemente slidos como para fundamentar la toma de decisiones. Entre las conclusiones ms importantes que Lozano presenta, indica que una

herramienta tan poderosa como la encuesta de clima organizacional requiere de un manejo cuidadoso, una encuesta de clima organizacional o de opinin de empleados no se debe elaborar si la administracin de la empresa no tiene la madurez

39 necesaria para aceptar que le mencionen sus errores, o si tenindola no est dispuesta a divulgar entre el personal los resultados que objetivamente se obtengan y mejorar la comunicacin, o simplemente si esa administracin no est dispuesta a tratar de corregir, cuando menos, lo que se detecte que es corregible. Por el contrario, si la empresa est dispuesta a hacer lo anterior encontrar en este tipo de investigaciones, como ya se mencion reiteradamente, una herramienta de desarrollo muy importante y poderosa. De igual forma, Palomino (2001), public en la revista Web argentina "Ser Humano y Trabajo", un artculo en donde explica el concepto bsico del clima organizacional y como la calidad del entorno laboral puede determinar el nivel de participacin de los colaboradores dentro de la organizacin. Palomino menciona dos conclusiones importantes en su anlisis; la primera indica que si el administrador busca resultados a largo plazo debe poner total atencin en el ambiente laboral actual, pues la respuesta a un liderazgo autocrtico dar una productividad a corto plazo y conflictos ambientales a largo plazo. La segunda conclusin incluye hacer sentir al empleado como parte del xito de la compaa; si el empleado considera su trabajo una contribucin para el xito de la organizacin, el entorno laboral ser de un mejor nivel. En Venezuela, Arvalo (2000) presenta una investigacin en donde plantea como objetivo general analizar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la en la eficacia del personal de civil en el contexto utilizando militar, como apoyndose investigacin documental tipo descriptivo,

instrumento la tcnica del fichaje, estandarizada por el mismo autor del estudio y utilizando la escala de Likert. Este estudio se realiz a nivel de la Comandancia General del Ejrcito y el Departamento de Psicologa del Ejrcito de Venezuela como sujetos de investigacin, aunque el autor no indica el nmero total de sujetos ni descripcin de ellos. Los resultados de esta investigacin revelan que en el anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima organizacional, ambos trminos son de relevada importancia y prctica de todas las organizaciones, de ellos depender la eficacia y productividad de las mismas. El autor concluye que la cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la informacin sobre los valores,principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes de la organizacin.

40 Arvalo realiz su investigacin en un ambiente muy controlado, la cultura

organizacional castrense es rgida y desequilibrada, puesto que el rea operativa o explcita de la organizacin no guarda coherencia con el rea implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en losgrupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a travs del respeto por las reglas internas,culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia o conducta estereotipada, Una de las principales recomendaciones que el autor hace es difundir polticas que permitan al personal involucrarse y participar en el proceso cultural de la organizacin castrense, proyectando las polticas por toda la organizacin a fin de captar al personal para trabajar sobre la importancia de la cultura y los climas de trabajos favorables como factores claves de xito. En 2000, Palma present una investigacin acerca de la relacin existente entre la motivacin del personal y el clima organizacional. La muestra estuvo conformada por 473 personas entre personal administrativo y personal docente de 3 universidades privadas en Lima, Per. Para este estudio el autor utiliz dos escalas, una de motivacin y otra de clima laboral, bajo el enfoque de McClleland y Litwing. Entre los resultados que este estudio muestra, se encuentran niveles medios entre las dos variables, con variacin nicamente en el rea de motivacin organizacional para el personal administrativo. Entre las recomendaciones que Palma propone, resalta la necesidad de un adecuado manejo en la toma de decisiones y sistemas de comunicacin para optimizar el rendimiento organizacional. Durante la investigacin documental tambin se encontr un estudio realizado por Nieves (1996) en Venezuela, estableci la relacin existente entre el desempeo docente y el clima organizacional en una institucin educativa pblica de ese pas. La muestra seleccionada fue estratificada y al azar simple, conformada por 95 profesores; a quienes se les aplic como instrumento el cuestionario descriptivo del perfil del clima organizacional. La conclusin de este estudio revel una relacin baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas. De acuerdo a las investigaciones presentadas anteriormente, puede observarse que el tema del clima organizacional ha sido de inters constante durante los ltimos aos. Ser conveniente en este punto considerar las bases tericas que avalan el tema del presente estudio.

41

1. Psicologa Industrial/Organizacional
De acuerdo a Spector en 2002, la psicologa es la ciencia del comportamiento, cognicin, emocin y motivacin, se puede subdividir en varias especializaciones diferentes, algunas de las cuales tienen que ver principalmente con la ciencia de la psicologa experimental. El rea de la psicologa aplicada que cuenta con el mayor nmero de psiclogos, es la psicologa clnica. Los psiclogos clnicos se ocupan del tratamiento de los trastornos y problemas psicolgicos. De acuerdo al concepto de Spector, la psicologa industrial/organizacional es un pequeo campo de la psicologa aplicada, se refiere al desarrollo y aplicacin de principios cientficos en el lugar de trabajo. Schultz (1991), hace la importante diferencia de que el psiclogo

industrial/organizacional no trabaja de manera directa con los problemas emocionales o personales de los empleados, pero si puede recomendar el apoyo de un psiclogo clnico. Schultz divide la psicologa industrial/organizacional en dos vertientes: la industrial (o de personal) y la organizacional. Su contenido se traslapa y no es fcilmente separable, aunque cada rea se origina de diferentes escuelas en la historia de la psicologa. De acuerdo a Spector (2002), la psicologa industrial es la rama ms antigua y tenda a tomar una perspectiva gerencial de eficiencia organizacional, a travs del uso apropiado del recurso humano. Esta rea se refiere ms al diseo eficiente de empleo, seleccin de personal, capacitacin y evaluacin de desempeo. La psicologa organizacional para Spector se desarroll a partir del movimiento de las relaciones humanas en las organizaciones, pone ms inters en el empleado que la misma psicologa industrial; se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en el lugar de trabajo. Los temas que el rea organizacional aborda incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrs laboral, y las tcnicas desupervisin. Uno de los principales objetivos de la psicologa industrial/organizacional es ayudar a las organizaciones a funcionar de manera ms efectiva, concluye Spector (2002). 1. Historia

42 Schultz en 1991 menciona que la psicologa industrial/organizacional fue creada en el siglo veinte, cuyas races se encuentran en la parte final del siglo diecinueve y principios del veinte. Los psiclogos que empezaron a realizar un trabajo industrial/organizacional fueron los experimentales, quienes estaban interesados en aplicar los nuevos principios de la psicologa a los problemas de las organizaciones. Los primeros trabajos se enfocaron en asuntos de desempeo laboral y eficiencia organizacional. Los psiclogos Hugo Mnsterberg y Walter Dill Scout, mencionados por Rodrguez (1999), fueron los principales fundadores del rea. Ambos fueron psiclogos experimentales que se involucraron en la aplicacin de la psicologa a los problemas de las organizaciones. Otra importante influencia, fue el trabajo de investigacin realizado por Frederick Winslow Taylor, un ingeniero que estudi la productividad de los empleados. Taylor (1911) citado por Rodrguez, sugiere cuatro premisas importantes: 1. Cada puesto ha de analizarse con mucho cuidado para poder especificar la manera ptima de realizar cada tarea. 2. Se debe seleccionar a los empleados de acuerdo con las caractersticas relacionadas al desempeo de puesto. Los gerentes necesitan estudiar a los empleados importantes. 3. Es preciso capacitar con cuidado a los empleados para que analicen las tareas de su puesto. 4. Es necesario recompensar a los empleados por su productividad, para alentar niveles de desempeo ms altos. Estas ideas, ya refinadas, siguen siendo valiosas en nuestros das. Rodrguez comenta que la milicia norteamericana fue la primera en favorecerse del trabajo del psiclogo industrial/organizacional durante la primeraguerra mundial. Robert Yerkes, citado por Rodrguez, dirigi varios psiclogos en 1917, desarrollando un conjunto de pruebas de capacidad mental. Uno de los mayores problemas para el ejrcito era colocar a los nuevos reclutas en los trabajos para los que eran ms aptos. Aplicar las pruebas de capacidad mental fue la primera aplicacin a gran escala de pruebas psicolgicas para ubicar personas en el trabajo. existentes, para encontrar qu caractersticas personales son

43 En los aos transcurridos entre las dos guerras mundiales, la psicologa

industrial/organizacional se expandi hacia la mayora de las reas que abarca ahora. Schultz en 1991 menciona que en 1921 la Penn State University entreg a Bruce Moore lo que muchos consideran el primer doctorado en lo que despus se llam psicologa industrial. Los psiclogos industriales/organizacionales comenzaron a organizarse en firmas de consultora a cambio de una cuota; la ms famosa empresa de este tipo fue la Psichological Corporation fundada en 1921 por James McKeen Catell, de acuerdo a Schultz. Schultz (1991), manifiesta que durante los aos venideros, la mayora de los estudios se centran de manera casi exclusiva en asuntos evaluacin los de las habilidades de la del vida empleado en las y el diseo relacionados con eficiente como de la productividad de los empleados y con la eficiencia de la organizacin, incluyendo la puestos. el Posteriormente, Hawthorne (1939), de acuerdo a Schultz, vari la investigacin hacia aspectos sociales organizaciones, afectaba comportamiento y el desempeo del empleado, su anlisis de la supervisin y los grupos de trabajo contribuy al establecimiento de la parte organizacional del rea. Una conclusin importante derivada de los primeros estudios en sta rea, es que en el desempeo de los empleados los factores sociales puede ser ms importantes que los aspectos del ambiente fsico. La historia del rea est llena de ejemplos de cmo los psiclogos industriales/organizacionales han contribuido a mejorar las organizaciones y las condiciones de trabajo de los empleados. Actualmente la psicologa industrial tiene una importancia relevante en el mbito de la administracin de personal, o como modernamente se le denomina: "gestin del talento humano". El campo de accin del psiclogo industrial va desde contratar a la persona correcta para el puesto correcto ahorrando costos para la empresa, pasando por la consultora empresarial hasta la asesora personal para crear un ambiente de trabajo estable y agradable. Durante los ltimos aos de investigacin en la psicologa se han generado varios conceptos fcilmente confundibles; cultura organizacional, comportamiento organizacional, clima organizacional y otros. Ya que cada uno enfoca un aspecto diferente de la organizacin, a continuacin se extender cada uno de estos conceptos.

2. Cultura organizacional

44 Es mucho lo que se puede ampliar en relacin a la vida de un trabajador y el ambiente que enfrenta diariamente para poder realizar sus tareas. Existen diferentes conceptos que se manejan en la gestin del talento para referirse al ambiente mencionado, sin embargo, no todos los trminos significan o se refieren a lo mismo. No puede confundirse clima organizacional con cultura organizacional o con comportamiento organizacional. Deberemos diferenciar cada uno de estos conceptos. Robbins (1998), define la cultura organizacional como un sistema de significados compartidos que ostentan los miembros y que distinguen a la organizacin de otras, este sistema conforma un conjunto de caractersticas que la organizacin valora. Entender lo que conforma la cultura de la organizacin y la manera en que se cre, se mantuvo y pudo aprenderse incrementar la habilidad para explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. La cultura organizacional se refiere a un sistema Culture: de A significado Profile compartido entre sus to miembros Assessting y que distingue a una Fit", organizacin de las otras. OReilly (1991) en su estudio "People and Organizational Comparison Approach Person-Organization mencionado por Robbins en 1999, identifica siete caractersticas primarias para captar la esencia de una cultura organizacional: a. Innovacin y riesgos: el grado que se estimula al empleado para ser innovador y tomar los riesgos. b. Atencin al detalle: el grado esperado de precisin, anlisis y atencin al detalle c. Orientacin a resultados: grado en que la gerencia observa la produccin y los resultados ms que la tcnica utilizada para obtenerlo d. Orientacin a la gente: grado en que las decisiones de la alta gerencia toman en cuenta el efecto que stas tendrn en los miembros de la organizacin. e. Orientacin al equipo: grado en que las tareas se organizan en relacin a equipos y no a individuos. f. Agresividad: grado en que la gente es agresiva y competitiva antes de conformista. g. Estabilidad: grado en que las actividades se dirigen a mantener la organizacin y no a crecer.

45 Lograr la comprensin de estas caractersticas hace posible la fraternizacin entre la organizacin y los colaboradores, el cmo se hacen las cosas ah, cmo se deben de comportar. Es importante hacer nfasis que el concepto de cultura es un concepto descriptivo, es decir, detalla los valores de la organizacin, mismos que son compartidos por las personas que ah trabajan; pero en ningn momento evala como se sienten las personas que laboran all. Existen culturas fuertes y dbiles, las fuertes se caracterizan porque los valores centrales de la organizacin se sostienen con intensidad y estn muy difundidos. Esta cultura tiene ms influencia en la conducta de los miembros, entre ms fuerte es la cultura menos necesita la gerencia preocuparse por establecer reglas y normas formales ya que entre los colaboradores se internalizan cuando aceptan la cultura. Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros enfrenan. Es probable que las subculturas se definan por designaciones de departamento y por separacin geogrfica. La cultura organizacional posee funciones determinadas: a) definir lmites, refirindose a distinguir una empresa de otra; b) forma identidad; c) mantiene compromiso ms all de intereses personales; d) estabiliza el sistema social; e) realiza mecanismo de significado y control que conduce y modela las actitudes y comportamiento de los trabajadores.

3. Comportamiento organizacional
De acuerdo a Chiavenato (2001), el concepto de una organizacin es una nocin artificial. Las organizaciones tienen propiedades fsicas, como edificios, oficinas, equipo, que tienden a oscurecer el hecho obvio de que las organizaciones no son otra cosa en realidad que agregados de los individuos. Chiavenato contina explicando como tales acciones organizacionales son slo acciones combinadas de individuos; la gente hace sus trabajos de diferentes maneras, difieren en sus interacciones con sus jefes y compaeros de trabajo. Varan por el nivel de motivacin y el grado de esfuerzo que estn dispuestos a ejercer sobre su puesto, varan con respecto a la importancia que dan a factores como la seguridad, el reconocimiento, el avance, el apoyo social, el reto en las asignaciones de trabajo y la voluntad de trabajar tiempo extra.

46 De igual forma, Robbins en 1999 en su libro Comportamiento Organizacional explica que las caractersticas psicolgicas individuales como los valores, las actividades, las percepciones, las motivaciones y la personalidad afectan el resultado de cualquier clima organizacional. En la bsqueda de entender la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin en el trabajo, las organizaciones han comprendido que se componen por algo ms que elementos tangibles. 1. Comportamiento individual Robbins en 1998 llamadas establece cuatro variables a nivel individual, con factores fcilmente las cuales definibles de e la

considera el efecto en el rendimiento y satisfaccin del empleado. Estas variables, Caractersticas Biogrficas, en datos comprenden que pueden inmediatamente disponibles obtenerse simplemente

informacin disponible en el archivo del empleado. EDAD: Las relaciones entre edad y rendimiento en el trabajo probablemente sea un tema de importancia cada vez mayor durante la siguiente dcada. Existe la creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad, adicionalmente, la fuerza laboral est envejeciendo. Sin embargo, revisando los hechos, la interrogante que surge es qu efecto tiene realmente la edad en la rotacin, el ausentismo, la productividad y la satisfaccin? De acuerdo a diversos estudios realizados en Estados Unidos y comentados por Robbins (1999) esta interrogante obtiene respuesta en contraposicin directa, es decir, que la edad no afecta en ninguna de las variables mencionadas. GENERO: En el debate que este tema genera, Robbins (1999) comenta que no hay por ejemplo ninguna diferencia consistente entre el hombre y la mujer en las habilidades para la solucin de problemas, habilidades analticas, direccin competitiva, motivacin, trabajo. ESTADO CIVIL: No existen suficientes estudios que permitan hacer conclusiones acerca del efecto del estado civil sobre la productividad. Sin embargo Robbins indica que en forma consistente los empleados casados tienen pocas ausencias, menos rotacin y estn ms satisfechos con sus trabajos que sus compaeros de trabajo solteros. sociabilidad o habilidad deaprendizaje. De igual manera, no existe evidencia que indique que el gnero de un empleado afecta la satisfaccin en el

47 ANTIGEDAD: Si se define la antigedad como el tiempo que se haya trabajado en un empleo en particular, podemos decir que la mayor parte de la evidencia reviene demuestra una relacin positiva entre la antigedad y la productividad en el trabajo. La relacin entre antigedad y ausentismo es muy directa. Robbins En trminos tanto de la frecuencia de faltas como del nmero total de das perdidos en el trabajo, la antigedad es la variable explicativa ms importante. En 1998 Robbins indica que la antigedad y la satisfaccin estn relacionadas en forma positiva, de hecho, cuando la edad y la antigedad son tratadas por separado, la segunda parece ser un pronosticador ms consistente y estable de la satisfaccin en el trabajo que la edad cronolgica. PERSONALIDAD: La personalidad es la organizacin dinmica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos a su ambiente. De acuerdo a ello, Robbins identifica personalidad como la suma total de formas en las cuales un individuo reaccin a interacta con otros. ACTITUDES: Para Robbins (1999) las actitudes son enunciados de evaluacin con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos estn interrelacionados. Esto se puede observar al analizar los tres componentes de una actitud: cognicin, afecto y comportamiento. El componente del comportamiento de una actitud se y refiere a la intencin ayuda y de a el comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo. Ver las actitudes como la conjuncin de tres componentes entender su complejidad y la (cognicin, afecto relacin potencial comportamiento) entre las actitudes

comportamiento. Sin embargo, debe tenerse presente que el trmino actitud se refiere, en esencia, a la parte afectiva de los tres componentes. Una persona puede tener miles de actitudes, pero en este estudio se enfocar la atencin en un nmero limitado de actitudes relacionadas con el trabajo: 1. 2. Satisfaccin en el trabajo. Este trmino se refiere a la actitud general de un individuo hacia su empleo. Una persona con alto nivel de satisfaccin mantiene actitudes positivas hacia el trabajo, mientras que una persona insatisfecha mantiene actitudes contrarias.

48 3. Compromiso con el trabajo. Este trmino mide el grado en el cual una persona se identifica psicolgicamente con su trabajo y considera que su nivel de desempeo percibido es importante para valorarse a s mismo. Se ha encontrado que los altos niveles de compromiso se relacionan con un menor ausentismo y tasas de renuncia ms bajas. 4. Compromiso organizacional. Se define como un estado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. Un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo especfico, mientras que un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organizacin que le da empleo. Un empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en particular y considerarlo como una condicin temporal y sin embargo, no estar insatisfecho con la organizacin como un todo. VALORES: Rodrguez en 1999 indica que los valores representan convicciones bsicas de que "un modo especfico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto". Contienen un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto, bueno o deseable. Cuando se califican los valores individuales en trminos de su intensidad, obtenemos un sistema de valores. En relacin al estudio del comportamiento organizacional, los valores son importantes ya que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras percepciones, de acuerdo a Rodrguez. El mismo autor considera que existen cuatro aspectos bsicos en las relaciones humanas: los valores, la autoestima, la excelencia (calidad), y el logro. Los valores designan las cualidades de valer y ser valiosos. En este sentido equivalen muchas veces a mrito de bondad. Determinan la conducta esencial y sustantiva. Molina en 2002 indica que la autoestima es comnmente confundida con el

autoconcepto, como nos miramos y cul es la idea que tenemos de nosotros mismos. Sin embargo, el autoestima se refiere a como nos aceptamos, a la emocin que esta accin implica.

49 El logro representa la realizacin de los objetivos de la actividad de las personas y propicia una mejor relacin humana. Molina 2002 indica: "En la medida en que un individuo alcance lo que se propone, parcial o totalmente, estar ms motivado a la superacin. El fracaso acarrea frustracin y sta agresividad. El logro representa la realizacin de los objetivos de la actividad de las personas y propicia una mejor relacin humana". Para Molina existen tres factores que pueden originar una conducta: a. causa: la necesidad del ser humano origina la conducta para satisfacer la necesidad. b. motivacin: el hombre se mueve para satisfacer. c. dirigida a un fin: el objetivo siguiente a la satisfaccin de la necesidad inmediata. Toda conducta tiene orientacin a definida meta. Molina menciona que existen diferentes necesidades: de situacin social, situacin econmica, formacin, religin ansiedad de status, aceptacin, ambicin y otras. Una habilidad que debe desarrollar el directivo, jefe o lder es aprender a conocer las motivaciones de sus subordinados para estimular su conducta hacia el logro de los objetivos de trabajo. Se pueden forzar comportamientos, pero no valores y sobre este enunciado hace especial nfasis Molina (2002). Molina continua sus argumentos indicando que cuando se consigue el satisfactor, desaparee la causa y cesa la conducta. Maslow, mencionado por Molina, presenta las necesidades por orden de predominio en una jerarqua piramidal:

1. Realizacin 2. Reconocimiento estima 3. Aceptacin pertenencia

50 4. Seguridad 5. Fisiolgicas Por otro lado, McLlelan y Atkinson, mencionados por Molina en 2002, consideran que las necesidades consideradas motivacionales se adquieren socialmente, de la siguiente manera: a. Logro: los xitos o fracasos servirn de base para predecir motivacin y comportamiento futuro. b. Afiliacin: satisface la necesidad de integracin y pertenencia de grupos. c. Poder: control e influencia para logra el dominio y sumisin de los dems. Molina expone que una de las necesidades humanas en el trabajo es el estatus, y refiere a la posicin, reconocimiento o importancia de una persona en alguno o todos los niveles sociales. Las personas no solo trabajan por dinero, sino que satisfacen otras necesidades, un puesto en la empresa puede ser ms importante que la remuneracin econmica. Schultz (1991) tambin hace referencia a este hecho al indicar en trminos

generales, que una vez que el sueldo rebasa ciertos lmites, ya no es un factor significativo en este aspecto. Pero la manera de fijarlos es una causa posible de malestar. Para poder comprender mejor los aspectos que se encierran y se mezclan dentro de las empresas, ser conveniente conceptualizar la organizacin. 1. Rodrguez (1999) define la organizacin como "un sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rgida, planificacin y control". Pg. 38. Para Rodrguez las organizaciones estn constituida por individuos y grupos dirigidas haba objetivos racionalmente coordinados y con permanencia en el tiempo, en las que se ve utiliza elementos de produccin, se adoptan decisiones y se asumen riesgos con el fin de producirbienes y/o servicios y obtener beneficios. Las caractersticas esenciales de una organizacin son el capital, las personas, la direccin el mercado en el que tendr que competir para obtener beneficios y sobrevivir.

51 Los cuatro pilares bsicos de la organizacin:

En La grfica anterior puede observarse como se complementan los cuatro aspectos en la organizacin: las personas, la cultura, los procesos y lasestrategias del negocio. Estos cuatro elementos forman los aspectos tangibles e intangibles de la empresa. Despus de lograr el concepto de los elementos que conforman las organizaciones, puede considerarse el estudio del tema principal de esta investigacin, que se relaciona directamente con el Clima que se vive en el ambiente interno de las empresas. 2. La Organizacin 3. Clima Organizacional De acuerdo a Aguado (2004), cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia a dnde debe marchar la empresa, y otros. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad de la organizacin, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diarias, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la organizacin, el Clima Organizacional.

52 El Clima Organizacional, de acuerdo a Gonclves (1997), es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.) De forma concreta, para Robbins (1993), el entorno o Clima Organizacional es un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en el desempeo del colaborador. De acuerdo a Robbins en 1993, el Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Para Robbins incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura, entre otras. Un concepto sencillo de Clima Organizacional es proporcionado por Bustos et. al (2002), quien con expresiones simples indica que el ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe hacia sus subordinados, la relacin entre el personal todos de estos la empresa elementos e van incluso la el relacin Clima con proveedores y clientes, Organizacional. Chiavenato (2001), indica que: "el concepto de motivacin, aplicndolo en el nivel individual, es el equivalente al concepto de clima organizacional en el nivel organizacional." Por otro lado, Aguilar (2003), manifiesta que los seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional esto puede definirse como estado de adaptacin, el cual se refiere no slo a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad sino tambin a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealizacin. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptacin. Aguilar continua indicando que puesto que la satisfaccin de ellas depende de otras personas, en conformando

53 especial de aquellas que tienen autoridad, es importante que la administracin

comprenda la naturaleza de la adaptacin o desadaptacin de las personas. Esto explica el nombre del clima organizacional dado al ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin, de acuerdo al artculo "Un Acercamiento", publicado por el Peridico virtual El Molino, en Colombia en 2005; el cual est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados. El concepto de clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivacin. Para Castro en 2004, el clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de una organizacin, est estrechamente ligado al grado de motivacin e indica de manera especfica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Por consiguiente, es positivo cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin de la moral de los miembros, y negativo cuando no logra satisfacer esas necesidades. 4.1 Caractersticas del Clima Organizacional De acuerdo al anlisis que hace Bustos et. al. (2002), el comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organizacin; de ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Para Bustos, el Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre las que resalta: El Clima se refiere a las caractersticas del ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser externas o internas. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve. El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de

54 reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Bustos (2005), finaliza indicando como el Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organizacin. De igual forma, Castro (2004) menciona que las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, y otros.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,remuneraciones, y otros.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunas de las principales dimensiones que pueden encontrarse y evaluarse en el clima de una organizacin. ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL Nombre en la Escala 1. Desvinculacin Descripcin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza.

55 Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que 2. Obstaculizacin estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros 3. Espiritu sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. 4. Intimidad Esta tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado 5. Alejamiento como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. nfasis en la Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por 7. Empuje esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a 8. Consideracin tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones 9. Estructura que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la

produccin

56 informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener 10. Responsabilidad que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer 11. Recompensa bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la 12. Riesgo organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la 13. Cordialidad atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del 14. Apoyo grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y 15. Normas normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren 16. Conflicto or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es 17. Identidad un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

57 El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas 19. Formalizacin de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. 20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

18. Conflicto e inconsecuencia

planeacin 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo

22. Tolerancia a errores

los

Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores. Tomado de Aguado, R.(2005) De acuerdo a lo anteriormente descrito, el Clima Organizacional est conformado como el conjunto de factores que influyen directa o indirectamente en el ambiente laboral del trabajador, modificando de manera positiva y/o negativa el desempeo laboral a nivel de la organizacin, de acuerdo a Bustos (2005) y Castro (2004). Los factores o dimensiones que presenta Aguado (2005), pueden ser objetivados y matematizados, pero la percepcin es una ecuacin personal de caractersticas cien por cien subjetiva de acuerdo al autor. Las personas toman en cuenta una situacin de totalidad, sin tener en claro o en la conciencialos aspectos parciales. Dessler (2001) indica que en el campo del desempeo laboral las personas trabajan para satisfacer necesidades econmicas, pero tambin de desarrollo personal. Estas necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepcin est determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos personales.

58 Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinarn las

respuestas que darn las personas cuando son consultadas por aspectos de su trabajo, de acuerdo a Dessler. En una investigacin sobre Clima Laboral lo que se busca es determinar aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepcin que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se encuentran, segn indica Maisch (2004). Esta calidad por ltimo influir en el rendimiento del desempeo y por lo tanto en los resultados econmicos como de satisfaccin de las personas que intervienen en los procesos, comprometindose as el proyecto de empresa y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente. 4.2 Metodologa para la realizacin de estudios de Clima Organizacional Maisch (2004), indica que existen dos tipos de estudios que se pueden realizar; el nivel macrofenmeno y el nivel microfenmeno. El nivel macrofenmeno refiere a una naturaleza bsica, es decir que el estudio se desarrolla ms a nivel terico y no en un campo aplicado especfico. Es decir que este tipo de estudio hace un anlisis del ambiente global de la organizacin considerando proveedores externos/internos, clientes externos/internos. Maisch menciona que puede que estos estudios pueden ser de tipo causal-explicativo, en los que ciertas causas generan determinados efectos como la influencia de la cultura sobre el clima, los efectos que se generan a niveles de productividad, etc. Por otro lado, el nivel microfenmeno es de naturaleza aplicativa, permiten conocer la situacin del clima en su entorno organizacional especfico. Estos estudios, contina explicando Maisch, tienen la utilidad de diagnosticar el clima in situ y detectar cules son los factores afectados, las causas y niveles de afeccin. Litwin y Stinger (1978), citados por Bustos et. al. (2002), fueron los primeros en determinar que el clima organizacional comprenda nueve componentes: estructura, responsabilidad en la toma de decisiones, recompensas, desafo en metas, relaciones y cooperacin entre los miembros, estndares de productividad, manejo de conflictos e identificacin con la organizacin. La consultora Hay Group, con sede en Venezuela, en su pgina web identifica seis dimensiones crticas de clima que son medidas a travs de un instrumento especialmente diseado por ellos para el efecto, llamado ECO (Estudio de Clima Organizacional). Estas dimensiones son:

59 Claridad; todos en la organizacin saben lo que se espera de ellos. Estndares; se establecen objetivos retadores, pero alcanzables. Responsabilidad; los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos. Flexibilidad; no hay reglas, ni polticas, ni procedimientos innecesarios. Reconocimiento; los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeo. Espritu de equipo: la gente est orgullosa de pertenecer a la organizacin. Para una investigacin efectiva, la consultora Hay Group recomienda que estas dimensiones sirvan como elementos referenciales y que cada empresa elija las variables de investigacin y dimensiones que se considere pertinentes. Maisch (2004), indica que metodolgicamente, los estudios sobre clima organizacional se realizan con las mismas etapas que cualquier investigacin cientfica: identificacin del problema, planificacin, ejecucin de la investigacin, interpretacin de los datos, conclusiones y recomendaciones. Segn P.A. & Partners, citado por Maisch, las tcnicas ms apropiadas para el estudio del clima organizacional seran los siguientes:

Cuestionarios Entrevistas Observacin Anlisis documental Dinmicas de Grupo Debates Juegos proyectivos Anlisis de incidentes crticos.

Maisch cuestiona si es ms conveniente el empleo de un instrumento previamente diseado y validado, indica que esta decisin correspondera a los responsables de la aplicacin del mismo. Los instrumentos confeccionados tienen la ventaja de ser instrumentos con validez y confiabilidad garantizada pero la desventaja que sus

60 dimensiones pueden no ser las ms pertinentes en relacin al contexto de la organizacin. Una vez que la empresa decide poner en marcha un proceso de estudio de clima por medio del empleo de cuestionarios o encuestas, debe tomar en cuenta un proceso detallado, como sugiere Daz-Aledo (2004):

Analizar y discutir desde los altos niveles jerrquicos de la organizacin la conveniencia de la evaluacin del clima laboral.

Adquirir la firmeza interna hacia cual sea el resultado de la encuesta, para la mejora de los resultados obtenidos.

Se debe precisar del asesoramiento de consultores externos para explicar y organizar el proceso.

Comunicacin, comunicar

clara

abiertamente

a los

directivos

y mandos

intermedios lo que se desea hacer.

Aclarar que el cuestionario es un instrumento que servir nicamente para conocer el nivel del clima, no para tomar medidas o represalias contra trabajadores.

Asegurarse de que el cuestionario a utilizar est bien elaborado y sea una herramienta validada.

Explicar abiertamente a los colaboradores en general el objetivo de la encuesta, al mismo tiempo que se solicita la colaboracin para lograr que sea un xito.

Motivar al personal para lograr la colaboracin con la mxima objetividad posible.

Tratar adecuadamente los datos obtenidos en los cuestionarios, con el fin de sacar el mximo provecho.

Analizar, a nivel de direccin en primer lugar y despus con los mandos medios los datos que se desprendan de los cuestionarios.

Evitar las reacciones negativas, principalmente de los directivos y mandos intermedios.

61

De los cuestionarios se deducirn las consecuencias positivas y negativas hacia la empresa. Por lo anterior, la alta direccin debe situarse en una posicin mental objetiva y fra ante el anlisis, para no desvirtuar todo el trabajo realizado.

Se evidenciarn los puntos fuertes y dbiles en el clima laboral de la empresa. Los puntos dbiles exigen soluciones, los fuertes deben ser afianzados.

Finalmente, todo el proceso debe ser mantenido en estricto profesionalismo, guardando toda la informacin de la manera apropiada.

Al considerarse todos los puntos anteriores, puede resaltarse que la actitud que se logre desde la alta direccin afectar siempre en forma de cascada hacia todos los niveles de la organizacin, y pueden influir directamente en el xito o fracaso de todo el proyecto. Informar correctamente, comunicar abiertamente el proceso, motivar al personal en la participacin, hacer a todos parte del proyecto harn que el desarrollo de ste de el resultado deseado. 1. Daz-Aledo (2004), en su pgina web indica que para llevar acabo con xito la medicin del clima laboral es preciso contar con una actitud positiva, crtica y sobre todo abierta por parte de los ms altos niveles de la organizacin. El autor hace referencia a que no faltar que al momento de iniciarse este proyecto, se encuentre con directivos/gerencias que, convencidos de contar con el conocimiento absoluto, desprecien nuevas formas de dirigir, o sencillamente resten importancia al factor humano, considerando que al empleado no hay que preguntarle nunca nada. Estas actitudes pueden influir directa o indirectamente ante la obtencin de buenos resultados tanto econmicos como de produccin, seala Daz-Aledo. Solamente logrando desprender los criterios y opiniones propias y subjetivas es posible afrontar con credibilidad y motivacin este proceso de estudio, favoreciendo a la misma organizacin con las ventajas e informacin obtenida, concluye el autor. 2. Actitud de la alta Gerencia Daz-Aledo en 2004 aclara que el protagonista principal y fundamental en el proceso de medicin del clima es el mismo personal. Todos los empleados tienen que colaborar y actuar limpiamente, respondiendo con independencia personal, mental y psquica a los cuestionarios que se les presentarn.

62 El autor contina indicando que con frecuencia existen elementos perturbadores hacia el grado de objetividad que se necesita en el estudio del clima. Entre estos elementos pueden mencionarse el que los trabajadores estn enfrentados directamente con la direccin, con la empresa; trabajadores muy descontentos con el salario, desmotivacin por una trayectoria pobre en la empresa; trabajadores negativos desde siempre, contagiando de mala actitud a los compaeros de trabajo, etc. Para Daz-Aledo (2004), estos elementos perturbadores podrn dificultar la

realizacin del proceso, sin embargo, no lo imposibilitan. Precisamente el cuestionario de clima nos dar la informacin relacionada a esos elementos; y forman parte del propio clima de la empresa. Precisamente, para lograr manejar esas variables es importante preparar previamente al personal, sensibilizar e informar objetivamente del proceso, clarificar qu se pretende hacer, por qu y para qu, concluye el autor. 3. Actitud del personal 4. Eleccin del momento adecuado Es importante considerar, dentro de las variables que influyen en el proceso de la medicin del clima, que el da en que se le informe al personal deber ser lo ms ptimo posible. Daz-Aledo (2004), enumera una pequea lista de momentos "no adecuados" para proponer un estudio de este tipo:

Lunes a primera hora del da. Viernes por la tarde o a ltima hora de la maana. En das "puente" en los cuales se est laborando. Cuando se est discutiendo un convenio colectivo. En pocas de problemas laborales. En das de condiciones de trabajo extremas; calor, fro, poca alta. En meses de vacaciones de personal. Cuando exista nerviosismo o inquietud en la planilla por cualquier razn. El da de pago.

63

En das de despidos de personal o finalizacin de contratos. En fechas prximas a los cambios de direccin, directivos o mandos medios. Cuando existan rumores, o bien sea cierto, que existen problemas financieros en la empresa.

Estos elementos podran constituirse en variables negativas para la realizacin del proceso. Cualquier consultor aconsejara no realizar el estudio ante estas situaciones, aunque invariablemente en alguna ocasin no existe otra alternativa que hacerlo con alguno de estos condicionantes. 1. Para Daz-Aledo en 2004, los procesos de medicin del clima laboral de una empresa son y han de ser globales. Se trata de obtener una medida del clima laboral en toda la empresa. Aunque resulta interesante, en las empresas grandes, amplias, con secciones, conocer datos de la medicin segmentados, lo fundamental es la medida global. Por consiguiente, continua el autor, los datos unipersonales carecen de importancia, es decir, la alta gerencia no puede quedarse con la informacin obtenida de uno o varios trabajadores aislados, quienes constituyen una mnima parte de la planilla. Otra cosa sera, que la alta gerencia desee profundizar en determinadas respuestas de no o varios trabajadores con intencin de intervenir directamente. 2. Consideracin de los resultados 3. Como actuar para mejorar el clima Escat (1998) indica que despus de realizar la medicin de un clima organizacional, existir siempre un camino a seguir de acuerdo a los resultados obtenidos. Se mencionan tres posibles vas de solucin; la primera sera mejorar el clima a travs del "desarrollo organizacional", optimizando los procesos de gestin de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la claridad, poner en marcha canales de comunicacin especficos) Una segunda opcin ser mejorar el clima a travs del desarrollo personal a travs de formacin especfica (siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un curso de "reuniones eficaces" a los directivos y de "escucha activa" a los empleados).

64 De igual forma, Escat en 1998 comenta acerca de una tercera va que establece el diseo de un sistema de gestin de personas con algunos nuevos procesos para mejorar determinadas carencias en el clima prescindiendo de la formacin que haya que darles a los directivos para usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.

Para Escat, el establecimiento de un sistema de este tipo implica la posesin de tres condiciones: 1. Que se entregue a cada asistente una evaluacin 360 sobre sus estilos directivos y el clima que genera en su equipo. 2. Que tras el programa inicial se establezcan planes de accin concretos para cada participante, con objetivos y plazos. 3. Que a la realizacin del programa le sucedan (durante seis meses) varias sesiones de coaching, y que exista una evaluacin final de estilos y clima similar a la inicial. Para el autor, la aplicacin de un mtodo de este tipo implica:

Un programa de desarrollo directivo puede tener un impacto positivo en el indicador total del clima de aproximadamente en un 20 por 100 de lapoblacin total entre clima actual y clima deseado. Es decir que este tipo de intervencin elevar el resultado actual del clima, logrando un 20% ms y acercndose al clima deseado.,

El desarrollo de sistemas y procesos de gestin de personas es conveniente que acompae a un desarrollo directivo.

Para el autor, siempre quedar a criterio de cada empresa por individual la toma de la decisin del curso a seguir, de acuerdo a los resultados obtenidos en su estudio propio. 1. Despus de realizar el estudio del clima, Maisch (2004), comenta que se harn evidentes las fortalezas y las debilidades de la organizacin. En este punto, la empresa debe estar comprometida a analizar las debilidades y buscar

65 las causas que lo originan; y, en la medida de las posibilidades, iniciar los procesos de mejora o subsanacin de los aspectos detectados. Realizar todo un proyecto de evaluacin del clima laboral para no proponer mejoras, no hacer nada y guardarlo en el archivo, no es menos que un desperdicio de recursos, menciona Daz-Aledo (2004). En este aspecto, Escat (1998), menciona que la tendencia natural de las altas direcciones, es poner de manifiesto afirmaciones que, intencionalmente o no, desvirtan la informacin por considerarlas perjudiciales para su personal. Por lo mismo, las conclusiones del estudio deben ser estudiadas detenidamente por los directivos de la empresa, an mejor con la asesora del consultor externo. El estudio podr ampliarse posteriormente, con reuniones o grupos de trabajo en que participen mandos medios que puedan externar sus opiniones tambin. Para Escat (1998), siempre debe tenerse en cuenta que aquellos que se sientan aludidos o sealados despus de la encuestalaboral, podrn reaccionar negativamente, alejndose de la realidad. 2. Afrontar los cambios 3. Cuestionarios completos pero sencillos Daz-Aledo (2004) hace una descripcin de los cuestionarios a utilizar en este tipo de estudios. Si se quiere hacer un buen trabajo que sea productivo, no pueden liquidarse con cuatro preguntas puestas al azar. Las preguntas han de ser pensadas y objetivas, buscando conocer datos relevantes. Para Daz-Aledo, los buenos cuestionarios o encuestas de clima laboral se mueven entre 80 y 120 preguntas, y las variables principales que miden son alrededor de 10. Las recomendaciones generales que este autor proporciona para escoger o elaborar el cuestionario a utilizar en un estudio de clima sugieren que los mismos deben cubrir varios de los factores bsicos intervinientes en el clima, contar con un nmero amplio de preguntas, las preguntas deben ser redactadas de forma sencilla, cortas, claras y preferiblemente con respuestas cerradas y no abiertas. El cuestionario debe ser annimo, aunque pueden dejarse casillas de informacin como seccin o departamento, rango de edad, etc. 2. Beneficios de un estudio de Clima Organizacional

66 Son muchos los beneficios que se pueden generar a raz de un estudio de este tipo. Evidentemente, la medicin del clima laboral es una herramienta en la gestin del talento humano que proveer de la informacin acerca de las debilidades y fortalezas de la organizacin, con el objetivo principal de mejorar el clima actual. Duran (2005), en su artculo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el xito de las empresas, publicado en larevista web De Gerencia; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador. En dicho artculo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son tambin las mejores empresas en donde invertir, en atencin a que son casi el doble ms rentables que el resto de las compaas, en conclusin a su observacin seala que "La alegra se contagia y es una

buena inversin".
Siguiendo con la lnea anterior, la prueba de ello es que estas empresas son las ms rentables a la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de una manera llaman ms inteligente, o Duran socios) menciona tambin que es en bueno la era para de los la economa de accionistas. La los servicios, el nimo favorable de los empleados (algunas de esta empresas los colaboradores buena calidad de vida de los trabajadores es otra preocupacin comn en las empresas que cuentan con un buen clima laboral. Los beneficios adicionales que las empresas con un clima organizacional bueno pueden ofrecer a sus empleados van desde seguros de vida, accidentes e invalidez, seguros complementarios de salud, seguros dentales, canastas de productos de las compaas, bonos de matrimonios, nacimientos, escolaridad, prstamos de emergencias, bonos para el pago de gimnasios, bonos hasta sesiones y actividades de desempeo, becas Duran indica para que estudios se debe superiores, culturales.

consignar que los beneficios deben ser dirigidos a la estabilidad, proteccin y bienestar familiar de las personas que conforman la organizacin, lo que est ligado con crear empresas socialmente responsables. De acuerdo a lo anteriormente expuesto, Dias-Aledo (2004) y Duran (2005) concuerdan en que no solamente la realizacin de la medicin del clima laboral de la empresa lograr que el clima se mejore automticamente. Las intervenciones que se realicen posteriormente a la medicin del clima son las que influirn en el estado de nimo de la organizacin. En relacin a este tema, resulta conveniente aclarar

67 el concepto de satisfaccin laboral, a fin de no confundirlo con el concepto de clima laboral. 4.4 Satisfaccin en el trabajo Dentro de los diferentes textos consultados pudo observarse el uso simultneo de varios trminos relacionados al clima laboral. Durn (2005), explica que si existe una confusin de terminologa en el empleo del trmino "satisfaccin en el trabajo" y los factores que contribuyen a ella. La revisin de los numerosos estudios efectuados en este campo hace considerar de que la satisfaccin en el trabajo es casi cualquier cosa que un investigador mide cuando cree estar midiendo la satisfaccin del trabajador en su puesto de trabajo. Debe aclararse la terminologa "actitud del personal", "satisfaccin en el trabajo", "moral organizacional" y "clima laboral". Aunque, en muchos casos, se utilizan como sinnimos, no lo son. Una actitud no es satisfaccin en el trabajo, aunque puede contribuir a ella, ya que sta se compone de actitudes. De manera similar, la satisfaccin en el trabajo no es lo mismo que la moral organizacional, aunque puede contribuir a ella, de acuerdo a Durn en 2005. Una actitud de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un modo ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto, indica Chiavenato (2001). "La satisfaccin en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general". Dessler (2001). Para Dessler (2001), la moral organizacional puede definirse como la posesin de un la determinantes:

sentimiento,

por

parte

del

empleado, de

de

verse

aceptado esas

pertenecer

un grupo de trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y la confianza en conveniencia finalidades. La moral es un subproducto de un grupo y es ste quien la genera. Tiene cuatro

sentimiento de solidaridad del grupo, necesidad de una meta, progresos observables hacia la meta; y,

68

participacin individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.

Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han denominado satisfaccin en el trabajo, otras veces moral y en otras El concepto de ocasiones Clima Organizacional de simplemente Gonclves (1997), refiere actitudes. a las

caractersticas del ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente, y tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual, estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. De igual forma, frecuentemente este concepto se confunde con el

de Cultura Empresarial, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotacin de continuidad. Stevenson (2000), indica que Frederick Herzberg, un estudioso de la personalidad y la motivacin, llev a cabo una investigacin de la que surgi el concepto de factores de mantenimiento en el trabajo. De acuerdo a Stevenson, Herbzberg pidi a miles de personas que hablasen de los momentos en los que se sentan bien en el trabajo y aquellos en los que se sentan mal. Puede tomarse este estudio como el pionero en evaluar un clima organizacional. Stevenson (2000), menciona que los factores de mantenimiento son los aspectos del trabajo que contribuyen a un clima laboral sano, pero que no son provocados directamente. Del estudio realizado por Herzberg se obtuvieron dos listados, que detallan las cosas que satisfacen y las cosas que disgustan a los trabajadores. La conclusin a la que se llega es que lo que se necesita para motivar a un empleado no es lo mismo que lo que se necesita para conseguir un ambiente de trabajo libre de quejas. 4.4.1 La naturaleza de la satisfaccin laboral Stevenson (2000), contina indicando que la satisfaccin laboral es una variable de actitud que refleja las percepciones de las personas respecto de sus empleos en

69 general, as como diversos aspectos de estos. Es el grado en que las personas gustan de sus empleos, mientras que la insatisfaccin laboral se define como la medida en que sus trabajos les desagradan. Nuevamente se hace importante evidenciar que la satisfaccin en el trabajo se diferencia del clima laboral en que el primero se refiere de manera individual y segmentada a los puestos de trabajo, mientras que el estudio del clima organizacional nos da la radiografa de la empresa como un todo. Spector (2002), menciona dos enfoques que se han creado para abordar la satisfaccin laboral: general y de facetas. El enfoque general concibe la satisfaccin laboral como una percepcin nica y general hacia el empleo. El enfoque alternativo, de acuerdo a Spector (2002), consiste en atender las facetas, es decir, a los diferentes aspectos que componen el empleo, como la remuneracin (salario o prestaciones), las otras personas del empleo (supervisores o compaeros), las condiciones del empleo y la naturaleza del trabajo mismo. Entre las ventajas del enfoque de facetas se encuentra que permite obtener una perspectiva ms compleja de la satisfaccin laboral. Para Spector en 2002, la persona posee diferentes niveles de satisfaccin con las diversas facetas. Puede sentirse insatisfecha con el sueldo y las prestaciones y al mismo tiempo, estar a gusto con la naturaleza del trabajo y los supervisores. La satisfaccin laboral se evala casi siempre interrogando a las personas en torno a sus percepciones hacia sus empleos, ya sea mediante cuestionarios o entrevistas. 4.5 Medicin de la satisfaccin en el trabajo. De acuerdo a Dessler en 2001, la satisfaccin en el trabajo es una actitud general del individuo hacia su puesto de trabajo. El trabajo de una persona es mucho ms que las actividades obvias de ordenar documentos, esperar clientes o manejar un camin. Esto significa que la evaluacin de un empleado de cun satisfecho o insatisfecho est con su trabajo es una suma compleja de elementos discretos de trabajo. Robbins (1999), indica que existen dos mtodos ms ampliamente utilizados para la medicin de la satisfaccin en el trabajo son: a) la escala global nica y b) la calificacin de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer mtodo consiste en nada ms pedir a los individuos que respondan una pregunta:

70 "considerando todo, cun satisfecho ests con tu trabajo?, la respuesta se da eligiendo un nmero de uno a cinco, desde altamente satisfecho hasta altamente insatisfecho. El segundo mtodo es ms complejo indica Robbins (1999). Este identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores tpicos que estaran incluidos son la naturaleza del trabajo, la supervisin, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con los compaeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo. Robbins (1999), en su libro Comportamiento Organizacional, menciona que el mtodo de la calificacin de la suma no es mejor que el de la escala global nica, indica que en la comparacin entre la escala global nica con el mtodo lento de la sumatoria de factores, la primera es ms vlida. La mejor explicacin que Robbins presenta para este resultado es que el concepto de satisfaccin en el trabajo es inherentemente tan amplio que una sola pregunta se vuelve en realidad la medicin ms completa. Siempre en el contexto de la satisfaccin en el trabajo; la interrogante que ahora se encuentra es en relacin a las variables que pueden o no afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Entre estos factores se encuentran el reto del trabajo, los premios equiparables, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar, de acuerdo a Newstrom (2000).

Trabajo mentalmente desafiante. Newstrom en 2000 indica que los empleados tienden
a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezca una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Los trabajos que tienen muy poco desafo provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustracin y sensacin de fracaso.

Recompensas

justas. El

empleado

busca

un

sistema

de

salario

y polticas de

ascensos justos, sin ambigedades y acorde a sus expectativas. La clave en el enlace del salario con la satisfaccin no es la cantidad absoluta que uno recibe sino la percepcin de justicia, continua Newstrom.

Condiciones favorables de trabajo. El empleado prefiere ambientes fsicos que no sean


peligrosos o incmodos, de acuerdo a Newstrom en (2000). Factores como

71 la temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deberan estar en el extremo, en instalaciones limpias, modernas y con equipo adecuado.

Colegas que brinden apoyo. Las personas obtienen de sus trabajos mucho ms
que dinero o logros tangibles, para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre la necesidad de interaccin social. El comportamiento del jefe superior inmediato es uno de los principales determinantes de la satisfaccin, indica Newstrom. Spector (2002), indica que entre las escalas conocidas de satisfaccin laboral, Job Descriptive Index, realizada por Smith, Kendall y Hulin en 1969, es el de uso ms generalizado entre los investigadores. Se considera la escala ms exhaustiva y cuidadosamente validada, evaluando cinco facetas: trabajo, salario, oportunidades de ascensos, supervisin y compaeros de trabajo. Spector continua indicando que existe tambin el Minnesota Satisfaction Questionnaire, estructurado por Weiss, Dawis, Lofuist y England en 1966, presenta una escala en dos formatos; una versin larga de 100 interrogantes y una abreviada de 20. El formato corto evala ya sea la satisfaccin general o la satisfaccin intrnseca y extrnseca. La satisfaccin intrnseca se refiere a la naturaleza de las tareas del puesto, as como la percepcin de las personas respecto al trabajo que realizan. La satisfaccin extrnseca se relaciona con otros aspectos de la situacin del trabajo, como las prestaciones y el salario. En 1989 Iroson y colaboradores, mencionados por Spector (2002), crearon una escala de satisfaccin laboral general cuyos reactivos no siempre refleja las diversas facetas del puesto. Job in General Scale se asemeja al Job Descriptive Index. Esta escala tiene buena confiabilidad y se correlacin bien con otras de satisfaccin laboral general, aunque por considerarse relativamente nueva no se ha utilizado mucho en investigaciones recientes. Entre los estudios nacionales, Chuy (2003), en su estudio utiliza como instrumento de medicin de Clima, un cuestionario validado en estudios anteriores a 13 instituciones bancarias guatemaltecas, adicionalmente al estudio realizado por Chuy. El cuestionario consta de dos series, la primera contiene 70 preguntas de 10 dimensiones que abarca diferentes aspectos como indicadores del clima organizacional. La segunda parte del instrumento presenta 4 preguntas abiertas, relacionadas de manera subjetiva a las impresiones del personal con el puesto, la organizacin, las

72 relaciones interpersonales, etc. Por ser el instrumento de ms accesibilidad, este es el cuestionario que se considera ara la realizacin de esta investigacin. 6. Satisfaccin y productividad. Tratando de evidenciar una relacin entre estas dos variables Robbins (1999), hace la acotacin "un trabajador feliz es un trabajador productivo". Sin embargo, de acuerdo a las investigaciones realizadas por Robbins, la relacin indica no ms de un 2% de la variacin en la produccin relacionada con la satisfaccin del empleado. El conflicto que se encuentra en la comparacin de estas dos variables es que con frecuencia la medicin del desempeo laboral no puede considerarse del todo objetiva. Probablemente la relacin entre satisfaccin y desempeo sera ms slida y comprobable si se emplearan medidas de desempeo ms precisas. Satisfaccin y ausentismo. Es posible que se encuentre sentido a considerar que los empleados insatisfechos falten ms al trabajo, sin embargo no est necesariamente comprobado. Robbins indica que siendo el comportamiento en el trabajo algo ms complicado, existen ms factores que influirn directamente en la variable ausentismo, sin necesariamente influir en la satisfaccin. Las personas a quienes les disgusta su trabajo tienen ms posibilidades de ausentarse que aquellas que gustan de su trabajo. Una posible razn de la poca significativa relacin entre satisfaccin y ausentismo es que la persona puede ausentarse por muchos y variados motivos. Aunque algunas de estas razones quiz se asocien con la satisfaccin laboral, es probable que haya otras que no. Satisfaccin y rotacin. las Robbins considera de que factores como las de condiciones trabajo, la

del mercado laboral,

expectativas

oportunidades

opcionales

antigedad en la organizacin son restricciones importantes con la decisin real de dejar el trabajo actual. Entre las investigaciones realizadas por Robbins, no se presenta un nivel de correlacin estadsticamente significativo que indique la influencia de una variable sobre otra. Dichas correlaciones se han interpretado como indicadores de los efectos de la satisfaccin sobre la conducta. Una de las razones por las que ha sido posible demostrar la asociacin entre satisfaccin y rotacin radica en la estructura de los estudios sobre rotacin. La mayora de estos estudios son de tipo predictivo, evala la satisfaccin laboral en una muestra y un periodo de meses despus comprueban quien renuncia.

73 Spector (2002), hace un interesante anlisis de estas dos variables en relacin inversamente proporcional. Puede considerarse que la satisfaccin puede conducir al desempeo, es decir, las personas que gustan de su empleo trabajan con ms gusto y por ende, observan un mejor desempeo. Por otra parte, el desempeo puede traducirse en satisfaccin, las personas que se desempean adecuadamente pueden obtener beneficios de ese desempeo, los que a su vez suelen producir cada vez ms satisfaccin. Una persona que tiene un rendimiento apropiado puede obtener reconocimiento y mejores ingresos, lo cual contribuye a enriquecer la satisfaccin laboral. 7. El efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado. 8. De qu manera los empleados expresan la insatisfaccin en el trabajo. Salida. Newstrom (1999) menciona que la insatisfaccin dirigida hacia el abandono de la organizacin, incluye el buscar un nuevo empleo, la renuncia. Expresin. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo la sugerencia, discusin y algunas formas de actividad sindical, continua Newstrom. Lealtad. Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las

condiciones, indica Newstrom, incluye hablar a favor de la organizacin en respuesta de la crtica externa. Negligencia. mayor. 4.8 Antecedentes de la satisfaccin laboral Saber qu es lo que hace que a una persona le agrade o desagrade su trabajo es una incgnita que se ha intentado responder insistentemente. Se ha investigado acerca de los puestos y las organizaciones que producen satisfaccin o insatisfaccin en los empleados. Sin embargo, en varios estudios se ha demostrado que las personas con los mismos puestos y en condiciones de trabajo muy similares pueden variar considerablemente en sus grados de satisfaccin (Spector 2002). Estos resultados inducen a considerar tomar la perspectiva de la personalidad, con el fin de demostrar que ciertos tipos de personas tienden a gustar o no de sus empleos. Tambin puede considerarse la perspectiva interaccionista de la adaptacin persona-puesto, la cual combina el enfoque ambiental y de personalidad. Para Newstrom, esperar pasivamente que empeoren las condiciones

incluyendo el ausentismo crnico, impuntualidad, esfuerzo reducido y tasa de error

74 Considerando que la satisfaccin laboral se vea afectada por las caractersticas del puesto, Spector en 2002, resalta las siguientes caractersticas principales: Variables de los roles. En este aspecto se considera dos factores; la ambigedad y el conflicto de roles. La ambigedad es el grado de incertidumbre de los empleados respecto a sus funciones y responsabilidades. El conflicto de roles se manifiesta cuando las personas son objeto de demandas incompatibles ya sea en el trabajo o entre ste y las esferas ajenas al trabajo. Este conflicto se origina en la multiplicidad de vigencias en el desempeo de trabajo. Conflicto trabajo-familia. Es una forma de conflicto de roles en el que las demandas del trabajo y de la vida familiar producen un conflicto. Ese problema puede resultar particularmente grave para los cnyuges trabajadores con hijos y los padres solteros. Remuneracin. Aunque la remuneracin se asocia hasta cierto punto con la

satisfaccin general, guarda una relacin ms decisiva con la faceta de satisfaccin salarial. Hay personas que percibiendo un salario mnimo se sienten satisfechas con su paga, mientras que hay profesionales que por el contrario se sentirn insatisfechas, finaliza Spector (2002). 4.9 Adaptacin Puesto-Persona Robbins en 1999 indica que se suele considerar los factores ambientales y personales como influencias independientes sobre la satisfaccin laboral. El enfoque de la adaptacin puesto-persona postula que la satisfaccin laboral se alcanza cuando hay armona entre ambas partes. La correspondencia entre lo que las personas afirman desear de un empleo y lo que dicen tener, es decir, la diferencia entre tener y desear representa el grado de adaptacin de la persona al puesto; entre menor sea esta discrepancia, mayor ser la satisfaccin laboral. Continuando con la intencin de definir cada uno de los conceptos que pueden ser relacionados o confundidos con el clima organizacional, que figura como el tema central de esta investigacin, a continuacin se aclara el concepto del compromiso organizacional.

5. Compromiso Organizacional
Para Newstrom (1999), el compromiso organizacional es otra variable de actitud en la esfera del trabajo. Puede considerarse que el nivel de compromiso que se logre

75 del empleado hacia la empresa influir en el clima organizacional as como en la satisfaccin laboral. El concepto que se estudia con mayor frecuencia es el que se basa en la obra de Mowday, Steers y Porter (1979), mencionado en Spector (2002), quienes consideran que el compromiso organizacional se compone de tres elementos: 1. aceptacin de las metas organizacionales 2. voluntad de trabajar duro por la organizacin 3. deseo de permanecer con la organizacin Recientemente, Meyer, Allen y Smith (1993) generaron un nuevo concepto: a. afectivo b. de continuidad c. normativo Para Spector, el compromiso afectivo ocurre cuando el empleado desea permanecer en la organizacin debido a una vinculacin de tipo emocional. Hay un compromiso de continuidad cuando la persona debe permanecer en la organizacin debido a que necesita los beneficios y el salario, o porque no puede conseguir otro empleo. El compromiso normativo se origina en los valores del empleado. Aqu la persona piensa que debe permanecer con la organizacin en virtud de que ello es lo correcto. Spector concluye que el compromiso organizacional se refiere al convenio tcito que hace el empleado ante la empresa para la cual trabaja, donde sentir la responsabilidad de responder ante las exigencias de la organizacin hacia su persona y hacia su puesto. 5.1 Reciprocidad entre Individuo y Organizacin Para Chiavenato (2000), la interaccin psicolgica entre empleado y organizaciones es un proceso de reciprocidad. La organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado responde trabajando y desempeando sus tareas. A esta relacin de reciprocidad se le denomina popularmente como contrato psicolgico; el cual se

76 conceptualiza como la expectativa que el individuo y la organizacin esperan cumplir y alcanzar con la nueva relacin. El contrato psicolgico se extiende ms all de cualquier contrato formal de empleo, continua Chiavenato. Aunque no exista acuerdo formal o claramente expreso, el contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre individuo y empresa para que las dos partes observen y respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la COSTUMBRE. Entonces, el contrato psicolgico se constituye como un elemento importante en cualquier relacin laboral con influencia en el comportamiento de las partes. De igual forma, Chiavenato (2000) hace referencia al concepto de

"equilibrio organizacional", el cual define en cinco premisas: 1. Numerosas personas que trabajan en la organizacin. 2. Cada trabajador recibe incentivos a cambio de los cuales hace contribuciones a la organizacin. 3. Cada trabajador seguir participando en la organizacin si los incentivos que se le ofrecen son iguales o mayores que las contribuciones que se le exigen. 4. Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores constituyen la fuente en la cual la organizacin se suple y se alimenta para conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores. 5. La organizacin ser solvente y seguir existiendo slo si las contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos, en cantidad suficiente, que estimulen a los trabajadores a realizar las contribuciones. El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin en remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la organizacin, lo que garantizar la supervivencia y eficacia, de acuerdo a Chiavenato. Para Chiavenato, el clima organizacional influye en el estado de motivacin de las personas y es influenciado por ste: es como si presentarse una retroalimentacin recproca entre el estado de motivacin de las personas y el clima organizacional.

77

II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En todas las actividades que diariamente se realizan, se establece la existencia de un ambiente determinado por distintas situaciones. Este ambiente conformado por diferentes factores puede percibirse tanto en el aula de cualquier colegio, como en el hogar y de igual forma en los lugares de trabajo. El ambiente laboral o bien, clima organizacional, forma parte intrnseca de la

organizacin, y es variable desde cada departamento hasta la empresa en su totalidad. Entre los factores que pueden afectar o modificar el ambiente laboral estn desde las alteraciones a la estructura fsica de la empresa, los planes de compensaciones y beneficios hasta la relacin jefe-subordinado. Centeno (1999), realiz un estudio del clima organizacional de una institucin bancaria en la cual se analiza la repercusin que surge de la falta decomunicacin interna en la institucin. De acuerdo a dicho trabajo de investigacin, puede considerarse que cualquier factor del ambiente laboral que sea modificado ejerce un cambio directo en el clima organizacional. Se considera que a pesar de ser una herramienta de gran utilidad para la gestin del recurso humano, la realizacin de una medicin de clima organizacional no es una de las primeras opciones de decisin en el mbito gerencial, ya que la realizacin de estos estudios conlleva costos elevados, especialmente si son realizados a travs de una consultora externa; razn por la cual las decisiones gerenciales giran en torno a opciones de respuesta rpida, clsicas "apaga fuegos" que solamente minorizan las puntas de iceberg de los problemas que existen en la organizacin. Gonclves (1997) define el clima organizacional como "un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin". De

78 acuerdo a este concepto, cualquier intervencin que se realice en los factores que menciona Gonclves observarn repercusiones en productividad, satisfaccin, rotacin, y otros. En Guatemala se encuentran varios estudios realizados en empresas guatemaltecas de diferente Estrada ndole, desde instituciones (2004), elabor un bancarias, hoteles, empresas estudio en el que dedicadas una a la gua compra y venta de diferentes productos, hasta empresas de produccin industrial. presenta de acciones motivacionales para mejorar el clima organizacional entre el personal operativo de los hoteles cinco estrellas de la ciudad de Guatemala. Esta investigacin, adems de presentar los resultados del estudio del clima organizacional de la institucin de una forma global, aporta a la empresa una gua para intervenir directamente en el rea motivacional del personal del nivel operativo. En el ambiente guatemalteco existen empresas de produccin industrial enfocadas a distintos mbitos. Para efectos de este estudio, se centra la atencin en empresas de produccin industrial de alimentos, ya que estas suelen presentar altos niveles de rotacin debido a los horarios rotativos y otros aspectos que se ven reflejados en su clima organizacional. La realizacin del estudio del clima organizacional provee a las empresas de la informacin necesaria para poder actuar en aquellos elementos que se evidencien en los resultados. Se considera de gran ayuda la informacin que proviene de estos estudios, pero sin la accin que corresponde posterior al estudio, es simplemente una recopilacin de informacin. De acuerdo a lo anterior, se genera la siguiente interrogante: Cul es el estado actual del clima organizacional de una empresa industrial de produccin de alimentos y cul es la propuesta para la mejora del ambiente laboral? 2.1 Objetivo General: Proponer un plan para mejorar el clima organizacional de una empresa industrial de produccin de alimentos. 2.2 Objetivos Especficos:

Determinar cul es el clima organizacional de una empresa industrial de produccin de alimentos.

79

Conocer cules son los factores ms importantes que influyen en el clima organizacional de una empresa industrial de produccin de alimentos.

Sealar cul es la dimensin del clima organizacional que necesita atencin inmediata.

2.3 Elemento de estudio: Clima Organizacional 2.4 Definicin de variable 2.4.1 Clima Organizacional: Conceptual: Gonclves (1997), indica: "El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)" Operacional: Resultado obtenido despus de la aplicacin del cuestionario de Clima Organizacional en las dimensiones de Logro y Reconocimiento, Motivacin Trabajo en Equipo, Comunicacin, Relaciones con el jefe inmediato, Planes de carrera y desarrollo, Ambiente Fsico, Seguridad, Riesgos, de los sujetos de este estudio. 2.5 Alcances, lmites y limitaciones: Para la realizacin de este trabajo de investigacin se considero la aplicacin de un cuestionario empresa de clima de organizacional produccin de que evala y diez dimensiones una previamente de establecidas, con el objetivo de analizar la situacin actual del clima laboral de una industrial alimentos realizar propuesta intervenciones que mejoren aquellas variables deficientes. La informacin obtenida con el cuestionario de clima fue utilizada nicamente para fines de realizar la propuesta de intervenciones. Se encontr como limitante el tiempo para la aplicacin del cuestionario de evaluacin del clima, dado que este tipo de evaluacin fue efectuado a todos los niveles de la

80 institucin, desde niveles gerenciales hasta el nivel operario, estos ltimos quienes por los horarios de las jornadas de trabajo presentaron la mayor dificultad. Finalmente, este estudio abarc la aplicacin del cuestionario, el anlisis de los resultados obtenidos y la presentacin de la propuesta de intervenciones. La aplicacin y/o ejecucin de la propuesta presentada queda a criterio de la alta direccin de la empresa sujeta a esta investigacin. 2.6 Aporte: Para Guatemala, el presente trabajo de investigacin aporta informacin invaluable por medio de la presentacin de un trabajo profesional de investigacin, un estudio terico y prctico proyectado en un ambiente semicontrolado y comparable entre las empresas nacionales de produccin. Para la sociedad guatemalteca, los conocimientos que esta investigacin aporta sern de utilidad e inters para comparar y entender el comportamiento humano en el trabajo ante las diferentes situaciones y variables que afectan el clima laboral. La propuesta de intervenciones que este trabajo presenta como producto final, provee a la comunidad landivariana de una herramienta vlida para adaptar ante las necesidades de otras propuestas de investigacin. Finalmente, la empresa guatemalteca industrial de produccin de alimentos que accedi a apoyar este estudio se ver beneficiada de forma directa, ya que los resultados y las propuestas de solucin presentadas se cien estrictamente a las necesidades propias de dicha empresa. Adicionalmente, se considera que la informacin obtenida a travs de esta

investigacin podr ser de gran ayuda no solamente para una empresa industrial de alimentos como la sujeta a este estudio, sino puede ser aplicable para todas aquellas compaas que deseen entender el dinamismo en susprocedimientos, especialmente en la gestin del talento humano. III EL MTODO 1. Para la realizacin de la presente investigacin, se realiz la aplicacin del cuestionario a la poblacin total de 219 sujetos.

81 Todos los sujetos eran trabajadores activos en la empresa industrial de produccin de alimentos, de diferentes niveles jerrquicos, operativo, supervisin, ejecutivo. La poblacin en general presenta las siguientes caractersticas: Gnero: MASCULINO FEMENINO

121 personas (55%) 98 personas (45%) Edad: Menos de 20 aos 21 (10%) De 21 a 25 aos 63 (29%) De 26 a 30 aos 45 (21%) Ms de 31 aos No contest Puesto: Gerencial 4 (2%) 84 (38%) 6 (3%)

Supervisin-Administrativo 28 (13%) Operativo Estabilidad Menos de 6 meses 56 (26%) Menos de 1 ao De 1 a 2 aos De 3 a 5 aos 66 (30%) 51 (23%) 27 (12%) 187 (85%)

82 Ms de 6 aos Promociones: Ninguna vez Una vez Dos veces 133 (61%) 65 (30%) 8 (4%) 29 (13%)

Ms de de dos veces 11 (5%) No respondi 2 (1%)

El cuestionario se aplic al total de la poblacin que formaba parte de la empresa a la fecha de la aplicacin del instrumento. 2. Sujetos: 3. Instrumentos: En este trabajo de investigacin el instrumento utilizado fue:

Cuestionario de Clima Laboral (Anexo No.1): Este formulario fue utilizado en el estudio realizado por Chuy (2003), que de acuerdo a la ficha tcnica presentada, fue asesorado por la Licda. Aranka Pokus, aprobado por el Lic. Carlos Seijas; y validado por medio del anlisis en su elaboracin, dentro de los cuales se tiene un cuestionario de medicin de clima organizacional aplicado a 13 instituciones bancarias en Guatemala, adicionalmente el estudio realizado por Chuy (2003).

Este formulario consta de dos series, la primera contiene 70 preguntas de 10 dimensiones organizacional. dimensiones: que La abarca primera diferentes parte aspectos del como indicadores abarca las del clima instrumento siguientes

Reconocimiento y logro de objetivos Motivacin del puesto Trabajo en equipo

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Comunicacin Relaciones con e jefe inmediato Planes de carrera y desarrollo Ambiente fsico Seguridad Riesgos Servicio al cliente

Cada una de estas dimensiones se evala a travs de siete preguntas por cada dimensin. La respuesta es de seleccin mltiple con seis opciones; un totalmente de acuerdo, muy de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo e indiferente. Cada respuesta es identificada de forma escrita, adicionalmente con una numeracin del 1 al 6 y de forma grfica con caras expresivas. La segunda parte del instrumento presenta 4 preguntas abiertas, relacionadas de manera subjetiva a las impresiones del personal con el puesto, la organizacin, las relaciones interpersonales, etc. El cuestionario est considerado para tomarse en un tiempo aproximado de 45 a 60 minutos. Se garantiza el anonimato como parte fundamental en la validacin de la informacin. El evaluador debe tomar en cuenta las siguientes instrucciones generales: 1. Seguir los estndares de aplicacin de la evaluacin 2. Preparar adecuadamente el ambiente de su departamento; esto se lograr mediante la explicacin a cada uno de los miembros del proceso que se llevar a cabo, as como del objetivo principal, solicitando su cooperacin espontnea. 3. Observar que todos los trabajadores comprendan la evaluacin 4. Responder a todas las preguntas que los trabajadores le hagan 5. Apegarse al perodo dispuesto para las evaluaciones

84 6. Manejar la informacin obtenida en anonimato, discrecin y profesionalismo del caso. De mutuo acuerdo con la Gerencia General de la empresa sujeta a este estudio, se decidi omitir la evaluacin de la dimensin que analiza el servicio alcliente, debido a que el giro de la empresa es industrial y de produccin, y los empleados en su gran mayora no tienen contacto con el cliente final, por lo que la evaluacin de esta rea perda validez para esta investigacin. 1. Procedimiento: a. Inicialmente se solicit la autorizacin ante la gerencia general de la empresa sujeta a este estudio, para la realizacin del clima laboral. b. Se eligi el instrumento para realizar el estudio, de acuerdo a su accesibilidad y facilidad de comprensin para todo nivel educativo al que se le aplic el mismo. c. Se realiz la aplicacin del instrumento de acuerdo a un cronograma. d. Al finalizar la aplicacin del instrumento se discutieron los resultados, se estructur el programa para la mejora del clima organizacional y se establecieron conclusiones y recomendaciones. e. Se elabor el informe final y se present junto con el programa de mejora de acuerdo a los resultados. 1. Diseo: La presente investigacin es de tipo DESCRIPTIVA, de acuerdo a Hernndez et. al. (2003), los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis. Miden, evalan o recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar. 2. Metodologa Estadstica: En el presente trabajo, los resultados obtenidos a travs del cuestionario fueron tabulados de acuerdo a los clculosmatemticos correspondientes y se presentaron los resultados por medio de grficas de barras para su comparacin. IV PRESENTACIN DE RESULTADOS

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4.1 GRFICAS
A continuacin se presentan los resultados obtenidos despus de la aplicacin del instrumento en la empresa sujeta a este estudio. Se escogi la presentacin de grfica de barras por su fcil comprensin visual. Al inicio se presentan las grficas que describen los sujetos del estudio,

posteriormente encontrar una grfica que presenta el clima organizacional de forma global con las nueve dimensiones evaluadas y encabezando la presentacin de cada dimensin se incluye una grfica propia del factor. Finalmente se incluye una grfica por cada interrogante del cuestionario seguido de cada grfica, se presenta una pequea explicacin.

Los sujetos de estudios a los cuales se le aplic el clima organizacional estuvieron conformados en un 55% de personal masculino y un 45% de personal femenino. Esto evidencia poca diferencia de gnero al momento de la contratacin

86 Se establecieron cuatro rangos de edades entre los sujetos de estudio, entre los que predomin con un 31% el personal mayor de 31 aos. Seguidamente se encuentra el personal ubicado en el rango de 26 a 30 aos con un 21%. Esto muestra que un elevado porcentaje del personal que labora en la empresa es joven, variable que puede ser aprovechada en la formacin del personal.

En esta grfica se presenta la categorizacin de acuerdo a puestos de trabajo, divididos en tres grandes rubros, rea gerencial con 4 personas equivalente al 2%, rea supervisin-administrativo compuesto por 28 personas haciendo un 13% y finalmente rea operativa con el 85% del personal formado por 187.

En relacin a la estabilidad del personal en la empresa sujeta a este estudio, se determin que existe un importante ndice de rotacin, ya que existe un 30% del personal que tiene menos de un ao de laborar en la empresa, as como un 26% que tiene menos de 6 meses de haber ingresado. El personal de 3 a 5 aos presenta un 12% y el personal con ms de 6 aos representan un 13%.

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En el aspecto de desarrollo de carrera se evaluaron las posibilidades que el personal actual ha tenido de ascender, el cual presenta un 61% del personal sin alguna promocin, un 30% con una promocin, un 4% con dos ascensos y un 5% con ms de dos ascensos. A pesar de que el personal que ha sido promovido es poco, se muestra inters por obtener un desarrollo de carrera dentro de la organizacin.

En esta grfica puede apreciarse la comparacin de las nueve dimensiones evaluadas con el instrumento descrito anteriormente. Con esta representacin puede observarse que en su mayora, exceptuado nicamente el rea de riesgos, las dimensiones se evaluaron en forma positiva, aunque evidentemente baja y algunas con poca diferencia hacia la evaluacin negativa. 1. LOGROS RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS

88 Esta grfica muestra de forma global, el resultado obtenido en las siete preguntas realizadas en esta dimensin. El promedio obtenido de las siete preguntas fue un 75% versus un 25%. Un 35% del personal se muestra totalmente de acuerdo considerando que sus jefes s reconocen los logros obtenidos. Un 15% estn muy de acuerdo y un 23 % solamente de acuerdo. Por el contrario, un 11% opinan en desacuerdo, 8% en total desacuerdo y un 7% se mostr indiferente ante el cuestionamiento. Puede observarse que el empleado se ve beneficiado con el reconocimiento de logros por parte de los jefes, quienes no se muestran indiferentes ante este progreso. Al considerar si los logros del empleado se relacionan con los logros de la empresa, la opinin de los colaboradores fue en un 36% totalmente de acuerdo, un 26% muy de acuerdo, un 23% de acuerdo; mientras que solamente un 5% consideran estar en desacuerdo, un 4% totalmente en desacuerdo y un 3% es indiferente. Es un hecho positivo que el colaborador encuentre relacin entre los logros propios y los de la empresa en un porcentaje positivo. Un 38% de los empleados consideran estar totalmente de acuerdo en que se habla de la importancia de alcanzar las metas dentro de la empresa, un 18% esta muy de acuerdo y un 20% solamente de acuerdo. Sin embargo, un 8% est en desacuerdo al igual que un 8% se mostr indiferente, y solamente un 5% est en total desacuerdo. Esta grfica evidencia que el empleado est informado de las metas de la empresa y de la importancia de alcanzarlas. La igualdad del reconocimiento en todos los niveles es considerada nicamente en un 23% como totalmente de acuerdo. El 20% estn muy de acuerdo y el 22% de acuerdo. Por otro lado, un 12% est en desacuerdo, un 5% en total desacuerdo, mientras que un 8% es indiferente ante esta situacin. Es favorable el indicador, pues muestra equidad en el trato jefe-subordinado. En esta pregunta se analizan la estabilidad y el logro de objetivos individuales, a lo que el personal consider en un 31% estar totalmente de acuerdo, un 17% muy de acuerdo y un 25% solamente de acuerdo. Por el contrario, un 10% est en desacuerdo, un 5% esta totalmente en desacuerdo y un 5% es indiferente. Es positivo observar que el menor porcentaje de colaboradores considera que no ha logrado sus objetivos personales.

89 El 27% de los sujetos de estudio est totalmente de acuerdo en que

existe planificacin de objetivos en la empresa, un 16% est muy de acuerdo y encontramos un 27% que est de acuerdo. Solamente un 11% est en desacuerdo con este planteamiento, mientras un 5% est en total desacuerdo y un 5% es indiferente. Considerando que la planificacin de objetivos dentro de la empresa es un importante pilar, esta interrogante se resuelve positivamente al observar que los colaboradores si consideran que hay planificacin. La oportunidad que la empresa provee a sus empleados para lograr sus objetivos es considerada en un 40% de los empleados como totalmente de acuerdo, un 12% est muy de acuerdo y un 19% est de acuerdo. Un 11% considera no tener esa oportunidad, un 5% est totalmente en desacuerdo y el 6% fue indiferente ante este cuestionamiento. Es importante que el empleado perciba la oportunidad que la empresa le de para lograr objetivos; por lo que es positivo que un 40% est totalmente de acuerdo en este aspecto. II MOTIVACIN DEL PUESTO En esta grfica se presenta el resultado obtenido en la dimensin de Motivacin en el Puesto. El promedio de esta dimensin fue de un 56% versus un 44%. El 24% de los empleados est totalmente de acuerdo con la poltica de la empresa en cuanto a incentivos y motivacin, el 19% est muy de acuerdo y el 21% est de acuerdo. Por otro lado el 16% est en desacuerdo con la poltica actual, el 7% est totalmente en desacuerdo y a un 6% le es indiferente. Esta interrogante evidencia la satisfaccin del empleado en relacin a incentivos actuales. Se considera que el aspecto salarial tiene bastante influencia en la motivacin de los empleados. A este respecto, coinciden en 20% estar totalmente de acuerdo y un 20% solamente de acuerdo, mientras un 15% estn de acuerdo con los salarios actuales. Un 18% esta en desacuerdo y un 13% est totalmente en desacuerdo, mientras un 6% es indiferente ante este motivador. El factor monetario siempre ser un motivador inmediato, aunque no necesariamente para todos los empleados de la organizacin. Un 25% de los empleados est de acuerdo, considerando que puede expresar sus opiniones, un 15% est muy de acuerdo y un 16% est totalmente de acuerdo. Por el contrario, el 17% est en desacuerdo considerando no poder expresar su opinin, un 11% est totalmente en desacuerdo y un 10% es indiferente. La confianza que el

90 empleado tenga para expresar sus opiniones proveer de un ambiente agradable y abierto, con libertad de comunicacin. En cuanto a la motivacin en creatividad y participacin, el 27% de los empleados consideran estar totalmente de acuerdo, el 16% est muy de acuerdo y el 23% solamente de acuerdo. En desacuerdo se muestra un 9%, el 13% est totalmente en desacuerdo y un 9% es indiferente ante esta situacin. Esta pregunta guarda relacin con la pregunta No.9, aunque los resultados obtenidos no tienen mucha similitud, el 18% est totalmente de acuerdo, el 15% est muy de acuerdo y el 20% est de acuerdo. En contraposicin, el 20% del personal est en desacuerdo, el 14% en total desacuerdo y el 6 % se muestra indiferente. Esta pregunta relaciona el deseo de superacin con un desarrollo de carrera, en el cual un 18% est totalmente de acuerdo en escoger otra posicin dentro de la empresa, un 8% muy de acuerdo y un 23% est de acuerdo. Sin embargo, el 19% no buscara otra posicin, el 8% est en total desacuerdo en buscar otro puesto y un 13% es indiferente ante este cuestionamiento. Ante la percepcin entre castigos y premios, el 16% est totalmente de acuerdo en que se recibe ms castigo que premio, un 13% est muy de acuerdo y un 16% nuevamente est de acuerdo. El 22% est en desacuerdo ante esta premisa, el 14% esta en total desacuerdo y el 14% se mostr indiferente. III TRABAJO EN EQUIPO La dimensin de trabajo en equipo mostr una evaluacin positiva. El promedio obtenido en este factor fue de 74% versus un 26%. Los empleados consideran que los departamentos trabajan de forma independiente uno del otro, un 17% est totalmente de acuerdo con este aspecto, un 16% esta muy de acuerdo y un 22% est de acuerdo, mientras que un 19% est en desacuerdo y un 11% est totalmente en desacuerdo, un 9% se mantiene indiferente. Los empleados de esta empresa estn de acuerdo en un 21% en que la relacin entre departamentos es buena y afectiva, un 14% est muy de acuerdo y un 34% est totalmente de acuerdo. El 15% de los empleados est en desacuerdo, el 8% est totalmente en desacuerdo, mientras un 6% es indiferente ante este cuestionamiento.

91 El 10% de los empleados est en desacuerdo al considerar que se intercambian ideas para realizar el trabajo en equipo, otro 10% est totalmente en desacuerdo y el 7% se mantuvo indiferente. Sin embargo, el 34% est totalmente considerando que existe intercambio de ideas entre departamentos, el 15% est muy de acuerdo y el 24% est solamente de acuerdo. El 36% de los empleados est totalmente de acuerdo cuando se les cuestiona si los jefes motivan para realizar el trabajo en equipo, el 16% est muy de acuerdo y coincide el 16% en un de acuerdo. Por otro lado, el 11% est en desacuerdo ante esta consideracin y un cercano 10% est totalmente en desacuerdo, manteniendo un parejo 10% indiferente. Respecto a la facilidad para trabajar en equipo dentro de la organizacin, el empleado est totalmente de acuerdo en un alto ndice de 54%, un 18% est muy de acuerdo y un 13% est de acuerdo. Una marcada diferencia cuando nicamente el 6% est en desacuerdo, el 4% en total desacuerdo y un 4% es indiferente. El 32% de los empleados considera que el nmero de colaboradores dentro de los departamentos es adecuado, el 15% est muy de acuerdo y el 23% est nicamente de acuerdo. Sin embargo, el 15% est en desacuerdo con esta premisa, el 9% est totalmente en desacuerdo y un 4% es indiferente. Ante el cuestionamiento en la relacin entre trabajo en equipo y facilitacin de tareas, un alto ndice del 60% est totalmente de acuerdo, el 17% est muy de acuerdo y el 16% est de acuerdo. Es evidentemente ms bajo el ndice que se muestra en desacuerdo, siendo nicamente un 1%, el 3% est totalmente en desacuerdo y se mantiene un 1% en indiferencia. IV COMUNICACIN El aspecto que evala la comunicacin promedi un 70% versus un 30% hacia el rea positiva. En esta grfica puede observarse la diferencia en cada interrogante. La apertura para comentar los errores y fracasos y lograr un aprendizaje de ellos es juzgada en 30% como totalmente de acuerdo, nicamente el 16% est muy de acuerdo y el 22% est de acuerdo. El 12% est en desacuerdo con esta aseveracin, el 10% est totalmente en desacuerdo y el 9% es indiferente ante el cuestionamiento.

92 Un importante ndice de 28% est de acuerdo al considerar que existen los medios de comunicacin interna, el ndice baja a un 11% en la medicin de muy de acuerdo y se eleva nuevamente a un 26% a un totalmente de acuerdo. Por otro lado, el 11% est en desacuerdo, un parecido 10% est en total desacuerdo y un cercano 8% es indiferente. El 25% de los empleados estn de acuerdo al considerar que tienen la oportunidad de que sus ideas sean escuchadas, sigue un 16% muy de acuerdo y un 17% est totalmente de acuerdo. Por el contrario, el 19% est en desacuerdo, mientras un 11% est en total desacuerdo y un equivalente 11% es indiferente. Un 27% de los empleados est totalmente de acuerdo al cuestionrsele si es informado claramente cuando su trabajo no es satisfactorio, siguiendo un 23% muy de acuerdo y un 20% est de acuerdo. El 15% de los empleados est de en desacuerdo indiferente. Al cuestionarse a los empleados si se consideran soluciones diferentes para resolver los problemas del departamento, el 28% est totalmente de acuerdo, y un ndice igual del 28% est de acuerdo, a diferencia de un 20% que est muy de acuerdo. El 11% est en desacuerdo, es decir que no consideran soluciones diferentes ante la resolucin de problemas, el 4% est totalmente en desacuerdo y un ndice idntico del 4% es indiferente. Los empleados consideran en un 36% estar totalmente de acuerdo cuando se les cuestiona si el jefe escucha problemas personales, el 12% est muy de acuerdo y el 24% est de acuerdo. El 5% no considera que el jefe escuche problemas personales, el 13% est totalmente en desacuerdo y el 10% es indiferente. La comunicacin de la empresa hacia el empleado es considerada por un 40% de los empleados con un totalmente de acuerdo, el 10% est muy de acuerdo y el 20% est de acuerdo. Un ndice del 5% est en desacuerdo, un ndice igual del 5% est en total desacuerdo y coincidentemente un 5% es indiferente. V RELACIONES CON EL JEFE INMEDIATO La dimensin que evalu la relacin jefe-subordinado fue la que mejor resultado obtuvo. En esta grfica pueden verse los resultados por cada pregunta, promediando un 63% versus un 37%. y un 11% esta totalmente en desacuerdo. nicamente un 4% es

93 Para el empleado es importante considera que tiene cierto nivel de independencia. El 31% de los empleados est de acuerdo al considerar que los jefes no dejan que tomen decisiones o acciones, el 11% est muy de acuerdo y el 16% est totalmente de acuerdo. Sin embargo, el 12% de los empleados est en desacuerdo, consideran tener cierta libertad de accin, y el 17% est totalmente de acuerdo, mientras el 11% es indiferente. Es importante que los jefes de unidad sean considerados lderes de equipo. Un 42% de los empleados est totalmente de acuerdo al considerar que tendra ms xito su departamento si el jefe fuera ms decidido, el 20% muy de acuerdo y el 19% est de acuerdo. El 3% de los empleados se mostr en desacuerdo y un 5% en total desacuerdo, mientras se encuentra en indiferencia un ndice equivalente al 5%. El 33% de los empleados est totalmente de acuerdo en que el jefe de unidad llena las condiciones necesarias para el puesto de trabajo, solamente un 13% est muy de acuerdo y el 22% est de acuerdo. En desacuerdo con esta premisa est el 10% y un 11% en total desacuerdo, manteniendo un 7% en estado indiferente. En esta pregunta se evala la equidad en el trato de los superiores. El 28% de los empleados se mostr totalmente de acuerdo ante la equidad de trato, el 11% muy de acuerdo y el 17% de acuerdo. Un cercano 16% est en desacuerdo, mientras un 15% est totalmente en desacuerdo. El 11% de los empleados se muestra indiferente ante el cuestionamiento. En relacin a la autoridad del jefe de unidad, el 29% est totalmente de acuerdo, un 19% est muy de acuerdo y el 20% est de acuerdo. Sin embargo, el 11% se muestra en desacuerdo con la autoridad actual, y un porcentaje igual del 11% se pronuncia en total desacuerdo. Se encuentra un 7% en indiferencia. El 22% de los empleados est totalmente de acuerdo al considera que su desempeo es evaluado frecuentemente. Un ndice igual del 22% est de acuerdo y solamente un 15% est muy de acuerdo. Por otro lado, el 15% se muestra en desacuerdo con un cercano 16% que esta en total desacuerdo. El 7% se mantiene indiferente. Para el empleado es importante el contacto que pueda mantener con su jefe inmediato, un 24% est de acuerdo con esta premisa, un 11% muy de acuerdo y un 16% totalmente de acuerdo. El 21% se manifiesta en desacuerdo, siguiendo un 15% en total desacuerdo y un 7% que se mantiene indiferente.

94 VI PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO El promedio obtenido en la dimensin de Planes de Carrera y Desarrollo fue de un 63% versus un 37%. En esta rea se apreci la opinin de los colaboradores en cuanto a la carencia de planes de carrera dentro de la organizacin. Un elevado ndice del 32% de los empleados est totalmente de acuerdo en considerar que existen oportunidades de superacin en la empresa, un 17% est muy de acuerdo y el 19% de acuerdo. En desacuerdo se manifiesta un 13%, y un 10% en total desacuerdo. Solamente se encuentra un 5% en indiferencia. En esta pregunta se ve una contradiccin en los resultados comparados con la pregunta anterior, pues se observa un 21% de los empleados de acuerdo al considerar que la empresa no da oportunidades de desarrollo de carrera, un 12% est muy de acuerdo y el 18% est totalmente de acuerdo. Por otro lado, el 16% est en desacuerdo con esta aseveracin, el 17% est totalmente de acuerdo y el 11% es indiferente. El 23% del personal se manifiesta de acuerdo en que las personas capaces son identificadas y preparadas para la superacin dentro de la empresa, un 16% est muy de acuerdo y el 17% est totalmente de acuerdo. Sin embargo, un elevado ndice del 18% est en desacuerdo, pues no considera que exista la identificacin de personas; el 10% est totalmente en desacuerdo y un porcentaje equivalente al 10% es indiferente. La relacin que existe entre lo que la empresa quiere lograr y lo que el empleado quiere lograr es considerada baja por un 26% que manifiesta estar de acuerdo, un 24% est totalmente de acuerdo y el 13% muy de acuerdo. El 16% considera que esta relacin existe, el 8% est totalmente en desacuerdo y el 6% se mantiene indiferente. La oportunidad que el empleado tiene de continuar sus estudios es considerada por un 27% como totalmente de acuerdo, el 11% est muy de acuerdo y el 17% est de acuerdo con las oportunidades con las que cuenta. El porcentaje del 16% El 26% de los empleados est de acuerdo al considerar que los conocimientos y habilidades propios son aplicados en su rea de trabajo, y porcentajes iguales del 23% se presentan con un muy de acuerdo y el totalmente de acuerdo. Un 12% est

95 en desacuerdo con esta aseveracin y un 8% est totalmente en desacuerdo. El 5% se encuentra indiferente. En esta grfica se puede observar el 26% totalmente de acuerdo ante la

consideracin de que existen posibilidades de desarrollar carrera dentro de la empresa, siguiendo un 21% muy de acuerdo y un 25% de acuerdo. Por el contrario, el 9% est en desacuerdo a esta premisa, y un 11% totalmente en desacuerdo. Siempre se mantiene un 5% indiferente. VII AMBIENTE FSICO El ambiente fsico fue una de las reas mejor evaluadas por el personal. Un 73% versus un 27% consideraron de forma adecuada las instalaciones en las que se desempean. En una empresa de produccin industrial como la de este estudio es de suma importancia contar con el ambiente fsico ideal, al respecto, el 25% manifest estar de acuerdo y el mismo porcentaje del 25% muy de acuerdo y solamente hay una pequea diferencia con un 22% que manifiesta estar totalmente de acuerdo. Sin embargo, el 11% est en desacuerdo, el 5% totalmente en desacuerdo y se encuentra siempre un 4% indiferente. El 36% est totalmente de acuerdo al considerar que la accesibilidad de la empresa es buena, un 15% est muy de acuerdo y un 20% est de acuerdo. El 5% manifiesta estar en desacuerdo, considerar que se dificulta la accesibilidad a la empresa y un 7% est en total desacuerdo. Se encuentra un 11% de indiferencia. La grfica evidencia que un 42% est totalmente de acuerdo al cuestionrseles si el tamao de la empresa es acorde con la cantidad de empleados, el 13% est muy de acuerdo y el 24% de acuerdo. En desacuerdo se manifiesta un 6% y nicamente un 2% en total desacuerdo. Sin embargo un ndice elevado del 11% vuelve a presentarse con indiferencia. El 39% de los empleados est totalmente de acuerdo con el servicio de limpieza, el 13% est muy de acuerdo y el 17% de acuerdo. En desacuerdo se manifiesta un 5%, y un 9% en total desacuerdo. Se encuentra un 11% en indiferencia. En relacin a la ventilacin en las reas de trabajo, el 35% est totalmente de acuerdo, el 15% est muy de acuerdo y el 20% est de acuerdo. El 10% est

96 desacuerdo en relacin a la ventilacin un 6% est en total desacuerdo y sigue manifestndose un 14% en indiferencia. Los empleados estn totalmente de acuerdo en un 39% en que la iluminacin de las reas de trabajo es adecuada, un 22% est muy de acuerdo y el 16% est de acuerdo; sin embargo, el 9% est en desacuerdo y el 4% est totalmente en desacuerdo. Se evidencia un 9% del personal en indiferencia. En relacin a las reas de parqueo un 40% est totalmente de acuerdo, el 22% est muy de acuerdo y el 13% est de acuerdo. Por el contrario, el 8% considera escasa el rea de parqueo y un 4% est totalmente en desacuerdo. Un alto ndice del 11% es indiferente. VIII SEGURIDAD La dimensin de seguridad evalu diferentes aspectos, agentes de seguridad, salidas de emergencia y otros. El promedio obtenido en esta grfica fue de 61% versus 39%. El sistema de vigilancia de la empresa que se relaciona con la cantidad de agentes de vigilancia es considerado en un 41% por los empleados como un totalmente de acuerdo, un 22% est muy de acuerdo y el 13% est de acuerdo. El 5% est en desacuerdo y el 4% en total desacuerdo posiblemente considerando escasez de agentes. Solamente se evidencia un 3% de indiferencia. El 20% de los empleados est totalmente de acuerdo en considerar que

tiene conocimiento de las acciones a tomar en casos de emergencia, el 22% est muy de acuerdo y el 13% est de acuerdo. Coincidentemente, el 20% se pronuncia en desacuerdo y el 12% el total desacuerdo. Un elevado ndice del 11% es indiferente. Aunque existe consenso entre los colaboradores al considerar que tienen el conocimiento de reaccin ante emergencia, ser conveniente evaluar la necesidad de capacitacin de refuerzo al respecto. Los empleados manifiestan estar de acuerdo en las medidas de seguridad existentes en un 22%, el 16% est muy de acuerdo el 19% est totalmente de acuerdo; poca diferencia se encuentra con el ndice del 15% del personal que est en desacuerdo, y el 13% est en total desacuerdo. Se encuentra un 13% equivalente en indiferencia. Es satisfactorio el resultado obtenido cuando el empleado evala la existencia de de medidas de seguridad ante asaltos en la empresa.

97 Ante la pregunta especifica en relacin a los extinguidores, el 21% est totalmente de acuerdo, el 18% est muy de acuerdo y el 20% est de acuerdo. Por otro lado, un ndice muy prximo del 19% est en desacuerdo y solamente un 8% est totalmente de acuerdo. El 13% de los empleados se manifest indiferente. Otro aspecto cubierto en el rea de seguridad industrial refiere a los extinguidores, que de acuerdo al resultado de esta interrogante est cubierto satisfactoriamente. Un 30% de los empleados se manifiesta totalmente de acuerdo en considerar que existen suficientes puertas de salida, el 13% est muy de acuerdo y el 17% est de acuerdo. Un ndice idntico del 17% est en desacuerdo y el 9% est en desacuerdo. El 13% se mantiene indiferente ante este hecho. Es positivo que el empleado est informado sobre las salidas de emergencia, es favorable que este aspecto se seguridad industrial est cubierto. Un 21% de los empleados se manifiesta totalmente de acuerdo cuando se cuestiona si el personal de seguridad est atento ante las emergencias, un 16% est muy de acuerdo y otro 21% est de acuerdo. En desacuerdo se revel un 15% y un 9% en total desacuerdo. El porcentaje de indiferente se elev a un 12%. Ante esta interrogante, es positivo que el personal perciba seguridad dentro de la organizacin, aunque es evidente que debe reforzarse este aspecto. IX RIESGOS Esta dimensin fue de las evaluadas de forma ms negativa. La percepcin del empleado en cuanto a la proteccin de riesgos est muy dividida. El promedio obtenido en esta evaluacin fue de 46% versus 54%. El 23% del personal se pronunci totalmente de acuerdo, un 20% est muy de acuerdo y el 21% est de acuerdo en que se toman las precauciones necesarias para efectuar cualquier trmite. El 12% est en desacuerdo y un bajo ndice del 4% est en total desacuerdo. Aqu se encontr un alto exponente del 14% en indiferencia. Es importante que el personal est capacitado en relacin a los trmites que debe realizar dentro o fuera de la empresa. La existencia de programas de capacitacin contra riesgos dentro de la empresa es juzgada por un 20% del personal que est de acuerdo, un 11% est muy de acuerdo el 12% est totalmente de acuerdo. Sin embargo, se evidencian elevados ndices del 21% en desacuerdo y un 21% en total desacuerdo en relacin a la existencia de los

98 programas. Se encuentra nicamente un 11% de indiferencia. Ante esta respuesta, la empresa debe considerar la implementacin de capacitacin en seguridad industrial. En un 14% los empleados estn de acuerdo al considerar que tienen respaldo de la empresa ante riesgos, un 13% est muy de acuerdo y otro 14% est totalmente de acuerdo. En desacuerdo se manifiesta un 15% y el ndice ms elevado es el del 25% en total desacuerdo. El porcentaje de indiferencia se sita en el 16%. Ante esta interrogante ser importante profundizar entre el personal respecto a que tipo de respaldo esperan de la empresa, pues el rubro que se muestra en desacuerdo es alto. El empleado est de acuerdo en un 20% en que existe algn tipo de riesgo en el puesto propio de trabajo, un 11% est muy de acuerdo y el 13% est totalmente de acuerdo. El equivalente al 11% est en desacuerdo y un 13% en total desacuerdo, mientras el 15% se mantiene indiferente. Tomando en cuenta que la mayora del personal de la empresa es de nivel operativo, es posible que consideren el trabajo operario con riesgo considerable, relacionado a los niveles de seguridad industrial. El 18% del personal est de acuerdo al considerar que existen riesgos en cuanto a la movilizacin externa de cualquier informacin; el 12% est muy de acuerdo y el 17% est totalmente de acuerdo. Por otro lado, el 11% se manifest en desacuerdo con esta premisa y un menor 5% esta en total desacuerdo. Es evidente un 14% de indiferencia. Considerando que la mayor concentracin de personal en esta empresa es operario, es posible que sta sea la razn de las respuestas indiferentes.

99

PROGRAMA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL INTRODUCCIN El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en

las organizaciones laborales, los estados de nimo y como estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores. Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de

cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de laorganizacin y es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente. Despus de que se efecta la medicin del clima de una empresa y se realiza el anlisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo ser la propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral. Durn (2005), en su artculo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el xito de las empresas; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador. En dicho artculo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son tambin las mejores empresas en donde invertir, en atencin a que son casi el doble ms

100 rentables que el resto de las compaas, en conclusin a su observacin seala que "La alegra se contagia y es una buena inversin". De acuerdo a la conclusin de Durn, a continuacin se presenta la propuesta de un programa para mejorar el clima organizacional de una empresa nacional de giro industrial en el mbito de la produccin. Se espera que este programa resuelva las dificultades evidenciadas despus de realizar la medicin del clima, as como sea una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organizacin. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la ltima evaluacin realizada. OBJETIVOS ESPECFICOS:

Sealar las intervenciones necesarias en cada rea para mejorar el clima organizacional.

Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervencin propuesta. Elevar la ponderacin obtenida en las reas que se calific inferior a "de acuerdo" para la prxima evaluacin de clima organizacional.

CAPITULO I REA: LOGRO RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS OBJETIVO: Reforzar la identificacin del empleado con la empresa, a travs del reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el xito obtenido en el desempeo laboral sea motivado en continuidad. DIAGNSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%. Existe un 26% que considera que no se est reconociendo el logro de objetivos. INTERVENCIN:

Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento.

101

Mantener

la comunicacin jefe-colaborador

de

manera

abierta

fin

de

establecer objetivos claros, concretos y factibles.

Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrn ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrtica.

Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parmetros de medicin.

Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales. Metas adicionales en el rea

de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de competencias laborales podrn ser propuestas despus de detectar las debilidades individuales. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: La programacin semanal o quincenal de las reuniones deber considerar el ambiente donde se realizarn las reuniones, dependiendo del nmero de personas de cada departamento o unidad podrn realizarse en la oficina del jefe de rea o bien, en alguna sala de sesiones anexa.

Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrn blanco, donde anotar las ideas importantes que se traten durante la sesin. Puede utilizarse un pizarrn o un rotafolio. Adicionalmente, si los convocados a la reunin no llevan algn cuaderno de apuntes, debe proverseles all.

Personal: Para esta intervencin no figura la necesidad de personal adicional. Tiempo estimado: Cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un mximo de 90 minutos.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en relacin a los reconocimientos econmicos. Deber incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.

102 De igual forma, deber incluirse el costo hora-hombre por el tiempo invertido en las reuniones, por ejemplo; sobre un salario de Q1,500, donde la hora de trabajo es de Q6.25, considerando reuniones con 15 personas mnimo, una reunin mensual de una hora sera el equivalente a Q93.75. RECONOCIMIENTOS PRESUPUESTO INDIVIDUAL TOTAL MENSUAL APROXIMADO DEPARTAMENTO Vale por producto Bono por meta Bono por produccin Q100.00 Q500.00 Q250.00 Q100.00 Q1,000.00 Q1,000.00 POR

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo. Cada jefe de unidad y departamento figura como el responsable de cada reunin y de la estructura de las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad deber realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo. CAPITULO II AREA: MOTIVACIN EN EL PUESTO OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivacin individual que se contagie en el ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado est dispuesto a dar ms de s dentro del puesto de trabajo, pues se siente cmodo con la reciprocidad de dar y recibir. DIAGNSTICO: El resultado presenta un nivel de motivacin en aspectos generales en un 55.43%. Existe un 44.43% que considera que no existen suficientes aspectos motivacionales en el puesto de trabajo, la mayora relacionndolo con el aspecto salarial. INTERVENCIN:

Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no cubiertas en el mismo.

103

Proponer

ante

la Gerencia General

la

implementacin

de

prestaciones

beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institucin ante sus propios colaboradores.

Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pblica.

Implementar

el

reconocimiento

al

esfuerzo, creatividad,

actividades

extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los xitos en las carteleras internas o en el peridico interno.

No relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo.

Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su participacin y desempeo diario.

Revisar

las

descripciones

de

los

puestos

con

el

fin

de

enriquecer

peridicamente las actividades de los mismos.

Contactar una consultora en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: Salas destinadas como reas de trabajo. Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas.

Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervencin relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administracin de las carteleras de corcho.

104

Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deber tener revisin cada 12 18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podr realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas.

Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la adquisicin de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de corcho, que debern adquirirse y colocarse en las reas de ms circulacin de personal.

RUBRO Cartelera de Corcho

COSTO INDIVIDUAL Q549.00

TOTAL Q1,647.00/nico desembolso

Encuesta Salarial Beneficio 1. Regalo

Q10,000.00 por Q500.00

Q10,000.00/costo anual Q6,000.00/costo Anual aprox.

nacimiento de hijo Beneficio matrimonio Beneficio vacacional 3. Bono Q100.00 2. Regalo por Q1,000.00

Q6,000.00/costo Anual

aprox.

Q21,900.00/considerando el costo individual por los 219 empleados.

RESPONSABLE: El departamento de Recursos Humanos figura como principal ejecutor en el rea de motivacin, por la informacin que manejar y la confidencialidad de algunos datos. De igual forma, debe integrarse a los lderes de departamento. CAPTULO III REA: TRABAJO EN EQUIPO OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las tareas sean realizadas el de manera eficiente y y colaboradora; departamental evitando conflictos que entorpecen desempeo individual

repercutiendo finalmente en el ambiente de la organizacin.

105 DIAGNSTICO: Los resultados muestran que un 73% de los empleados est de acuerdo que existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera existente el trabajo en equipo. INTERVENCIN PROPUESTA:

Fortalecer

la

identificacin

del

empleado

con

su

unidad

departamento,

hacindolo partcipe de cada actividad o tarea.

Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.

Generar

tareas

diferentes

que

requieran interaccin con

los

dems

departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo.

Capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo.

Para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, el departamento de recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compaerismo.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa. Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias. Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyar en la planificacin y realizacin de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Tiempo estimado: La rotacin de equipos de trabajo en el rea de produccin debe ser como mnimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento general en la empresa podrn tener un ciclo de 12 meses.

106

Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos humanos el rea de capacitacin para los lderes de unidad. El costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se cargar al presupuesto de recursos humanos; y depender del nmero de colaboradores. La rotacin de equipos de trabajo no lleva un costo adicional.

RUBRO

COSTO INDIVIDAL

COSTO APROXIMADO

TOTAL

Act. Recreativa 1. Da de la Q.250.00 por persona familia Act. empresa Act. Recreativa 3. Q.100 por persona Recreativa 2. Q.200.00 por persona

Q37,500.00 clculo para 150 personas Q20,000, clculo para 200 personas

Celebracin aniversario de la

Q.500.00

por

actividad

Cumpleaeros del mes Capacitacin de Liderazgo Q.500.00 por persona

mensual en promedio. Q5,000.00, participantes. estimando 10

Capacitacin de Trabajo en Q.70.00 por personas Equipo

Q10,500.00, estimando 150 participantes.

RESPONSABLE: El lder de cada unidad figura como responsable de la interaccin y buena relacin entre sus colaboradores. La relacin entre los departamentos ser fortalecida a travs de un buen compartimiento entre lderes. El departamento de Recursos Humanos tendr la responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas actividades laborales y no laborales que influyan en la interaccin del personal. CAPTULO IV REA: COMUNICACIN OBJETIVO: Mantener de forma ptima los canales estratgicos de comunicacin, a fin de que el empleado est enterado de las actividades que la empresa est realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y proyectos de la organizacin, fomentar su participacin y evitar que se forme una resistencia ante

107 los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a travs de las

experiencias de otros colaboradores. DIAGNSTICO: La evaluacin de esta rea identifica que un 69% de los empleados consideran que la empresa tiene comunicacin, y un 31% se muestran en desacuerdo. Se evidencia que las opiniones del empleado son escuchadas, pero se tiene la percepcin de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones. INTERVENCIN:

Gerencia General debe establecer la poltica de informacin que apoyar el rea de comunicacin, en donde Recursos Humanos ser el medio de enlace entre trabajadores y empresa.

Actualizar constantemente la informacin publicada en las carteleras informativas. Proponer actividades de emisin de opinin: un buzn de sugerencias, un rota folio de comentarios annimos.

Emitir un medio cclico de comunicacin interna (peridico o boletn interno), en el que se informe de aspectos como cumpleaeros, nuevosingresos, bodas, nacimientos, etc. as como actividades que la empresa est planificando o realizando.

Educar

a los

lderes de unidad en relacin a la objetividad

que debe

mantenerse para la recepcin de los comentarios y sugerencias que tendrn por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no sea nicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa. Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas. Adicionalmente, uno o dos buzones de sugerencias o los rota folios de papel peridico.

108

Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos informativo. Humanos para proveer la informacin a publicar en el boletn

Tiempo estimado: La publicacin del boletn ser programada al menos una vez al mes. La actualizacin de las carteleras deber hacerse de forma semanal o quincenal. La revisin del buzn de sugerencias deber hacerse al menos cada quince das.

Presupuesto:

En

este

aspecto

debe

considerarse

la

inversin

en

los materiales y equipos detallados anteriormente, as como el costo de la publicacin del boletn mensual. RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO APROXIMADO Cartelera de Corcho Q549.00 Q1,647.00 calculado para 3 carteleras Impresin Boletn Mensual Q2.00 Q400.00 calculado por 200 copias mensual RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a su equipo que est siendo escuchado. El departamento de Recursos Humanos ser responsable de la informacin que de l provenga para se publicada en los medios internos, y con la anuencia de la Gerencia General de aquella informacin relacionada con los planes de la empresa. CAPTULO V REA: RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al mismo tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la delegacin de tareas. DIAGNSTICO: El resultado de la evaluacin muestra que, en opinin del 63% de los empleados, la est relacin en con su jefe con es buena, esa aunque y el 37% de los que colaboradores desacuerdo opinin manifiesta TOTAL

la libertad de accin y toma de decisin es pobre.

109 INTERVENCIN:

Fortalecer la comunicacin por unidad a travs de una poltica de puertas abiertas que genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato.

Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en prctica las nuevas ideas proporcionadas por ellos mismos.

Delegar la responsabilidad de pequeos proyectos en aquellas personas que muestren iniciativa.

Capacitar a los niveles jerrquicos en couching, para apoyar de esta forma la relacin jefe-colaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicacin por parte del empleado, al mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal.

Capacitar

los

niveles

jerrquicos

en empowerment,

de

esta

forma

el gerente o jefe de unidad lograr apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolucin de problemas. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: Si la capacitacin es programada en las instalaciones de la empresa, sta debe contar con el rea apropiada.

Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.

Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para proveer o subcontratar a la empresa que provea la capacitacin. Todas las gerencias tendrn participacin en el establecimiento de la poltica de puertas abiertas.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

110

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la capacitacin programada, y el costo real depender de la entidad donde se contrate el servicio de la capacitacin y el nmero de participantes que se inscriban.

RUBRO

COSTO PARTICIPANTE

POR COSTO SEMINARIO O TALLER Q.2,800.00 considerando 8 participantes

Capacitacin Couching

Q.350.00

Capacitacin Empowerment

Q.250.00

Q.2,000.00 considerando 8 participantes

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a su equipo que est siendo escuchado poniendo en prctica las sugerencias de su personal. El departamento de Recursos Humanos ser responsable de la administracin de la capacitacin necesaria para el xito de esta intervencin. CAPTULO VI REA: PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO OBJETIVO: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a travs de la formacin de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la organizacin posee. DIAGNSTICO: El 62% de los empleados no percibe una estructura formal para desarrollar carrera dentro de la empresa, contra un 37% que manifiesta que si perciben el desarrollo de carrera. INTERVENCIN:

Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organizacin. Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organizacin, considerando los perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos, traslados.

111

Informar al empleado en qu debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los diferentes puestos en la empresa.

Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el rea de produccin dificultan al empleado operario continuar y finalizar estudios, deber realizarse una revisin en este aspecto y evaluar las posibles mejoras.

Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive al empleado a continuar sus estudios. sus estudios; apoyo econmico tipo beca, mejoras laborales en horario, o bien, la promocin interna de acuerdo al desarrollo de

Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y mejorarla.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: Si despus de la estructuracin de los planes de carrera se visualiza la necesidad de nuevos puestos, deber considerarse la ubicacin fsica de los mismos. Salas internas necesarias para las reuniones de trabajo que se requerirn para la estructura de los planes de carrera, definicin de objetivos, etc.

Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.

Personal: Para esta intervencin ser necesaria la participacin de Recursos Humanos como unidad de anlisis para los requerimientos de la organizacin en cada puesto y la estructuracin de carrera dentro de la empresa.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en horas-hombre de acuerdo al tiempo requerido para el anlisis de los puestos de la organizacin. De igual forma se incluirn los costos de beneficios

112 adicionales o mejoras laborales sugeridas como medio de apoyo a los

colaboradores. RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO APROXIMADO Horas-Hombre anlisis de puesto y carrera. trabajo estructura en Q27.10 de acuerdo por al hora, promedio de Q.13,008.00 por dos meses de de trabajo en TOTAL

salarios del departamento de esteproyecto especfico. recursos humanos.

Media beca en estudios de Q1,800.00 por persona. nivel medio Beneficio horario objetivo de hora con de Q3.13 por al hora,

Q5,400.00

calculado

para

3 personas anualmente. de Q9.39 de costo por 3 personas, Q93.90

trabajo, para salir antes de acuerdo laboral de cumplir con

promedio

mensual,

el salarios del rea operativa.

costo del ao escolar.

horario de estudios. RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la ejecucin de esta intervencin, bajo la aprobacin de la gerencia general. CAPTULO VII REA: AMBIENTE FSICO OBJETIVO: Mantener el ambiente fsico ptimo para que el trabajador se sienta cmodo en sus labores. DIAGNSTICO: La infraestructura actual de la empresa satisface a un 73% de los colaboradores, y un 16% se mostr en desacuerdo. Sin embargo, se manifest un porcentaje del 11% de indiferencia ante estos cuestionamientos. INTERVENCIN:

Revisar peridicamente la infraestructura de la empresa (iluminacin, ventilacin, etc. ) a fin de mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva.

113

Contratar

los servicios de

una

empresa

de Seguridad Industrial

que

evale

profesionalmente las reas concernientes.

Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar si puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no estn ubicadas en la sede central de la empresa.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: No existe un personal objetivo, sino ms bien la estructura de la sede central de la empresa como objetivo de esta intervencin. RECURSOS:

Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la opinin de los empleados es que la infraestructura actual se encuentra en condiciones aceptables. Se recomienda realizar una evaluacin propia de sta rea.

Materiales

Equipo:

Todos

aquellos

utensilios

necesarios

para

reforzar

la calidad actual del ambiente fsico y ambiental.

Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento quien intervencin. tendr injerencia directa en esta

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la realizacin de mejoras fisicas, modificaciones a la infraestructura o bien, implementacion de infraestructura nueva. Igualmente debe incluirse el costo de la contratacin de una empresa consultora en seguridad industrial que apoyara de forma profesional a detectar las deficiencias. Debera incluirse en el presupuesto de la empresa, las inversiones a realizar para el mantenimiento de la infraestructura.

RUBRO

COSTO

COSTO TOTAL/ANUAL

114 INDIVIDUAL/MENSUAL Contratacin Consultora Industrial Inversin mensual en Q10,000.00 Q120,000.00 en Empresa Q8,000.00 Seguridad Q96,000.00

mantenimiento y mejoras Publicacin Seguridad empresa RESPONSABLE: La Gerencia de Operaciones tendr la responsabilidad en ejecutar y supervisar esta intervencin. CAPTULO VIII REA: SEGURIDAD OBJETIVO: Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus actividades laborales de forma segura y confiable, manteniendo los ndices de incidentes laborales en un porcentaje mnimo. DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que un 61% de los empleados opinan que existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante alguna emergencia. El 39% restante manifiesta la deficiencia en el rea de capacitacin de empleados en los aspectos de seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de industrial (produccin) que la empresa tiene. INTERVENCIN:

Manual propio de

de Q15.00 la

Q7,500.00

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las reas concernientes.

Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el nmero de agentes es suficiente para la cobertura de la demanda.

115

Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los servicios de alarma, guardias y transporte de valores.

Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que todos los empleados estn informados de como actuar en caso de emergencia.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS:

Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el nmero de guardias de seguridad, deber contarse con la infraestructura para su ubicacin fsica si no son subcontratados por medio de una empresa de seguridad.

Materiales

Equipo:

Equipo

de

seguridad

e higiene industrial

deber

ser

considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.

Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos Humanos.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en la contratacin de la empresa que evaluar la seguridad industrial y la empresa de seguridad. Deber incluirse el costo de la adquisicin de todos los materiales necesarios para mejorar el nivel de seguridad.

RUBRO

COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL

COSTO TOTAL/ANUAL

Contratacin Consultora en

Empresa Q8,000.00 Seguridad

Q96,000.00

116 Industrial Inversin mensual en Q10,000.00 Q120,000.00

mantenimiento y mejoras Publicacin Seguridad empresa Contratacin de 2 agentes Q2,800.00 de seguridad adicionales RESPONSABLE: la direccin de La esta Gerencia intervencin, de Recursos con Humanos el apoyo ser de responsable la Gerencia de de Q67,200.00 Manual propio de de Q15.00 la Q7,500.00

contando

Operaciones y Mantenimiento. CAPTULO IX REA: RIESGOS OBJETIVO: Proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de trabajo, corriendo el mnimo de riesgo para la ejecucin exitosa de las tareas diarias. DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que el empleado encuentra deficiencia

en programas de capacitacin contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su puesto. Esto se manifiesta en un controversial 48% del personal con opinin favorable y un 48% con opinin desfavorable, dejando un 4% que evidencio indiferencia. INTERVENCIN:

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las reas concernientes.

Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto de trabajo.

Contratar los servicios de un seguro mdico y de vida de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Considerar la contratacin de un mdico de planta, si as amerita.

117

Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar si puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no estn ubicadas en la sede central de la empresa.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Debe considerarse todo el personal de la empresa, con la finalidad de evitar riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores. Adicionalmente, la estructura de la sede central de la empresa como objetivo de esta intervencin. RECURSOS:

Infraestructura: Deber considerarse la modificacin de la infraestructura actual de la empresa de acuerdo al diagnstico que se obtenga de la evaluacin realizada por la empresa de seguridad industrial.

Materiales

Equipo:

Equipo

de seguridad

higiene industrial

deber

ser

considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.

Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos Humanos.

Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en la contratacin de la empresa que evaluar la seguridad industrial, as como la contratacin del seguro mdico o bien, la inversin que requiera el mdico de planta.

RUBRO

COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL

COSTO TOTAL/ANUAL

Contratacin Consultora en

Empresa Q8,000.00 Seguridad

Q96,000.00

118 Industrial Inversin mensual en Q10,000.00 Q120,000.00

mantenimiento y mejoras Publicacin Seguridad empresa Capacitacin industrial en seguridad Q56.67 Q8,500 150 calculado para costo Manual propio de de Q15.00 la Q7,500.0

personas

bimensual. Contratacin Seguro Mdico Q250.00 50% absorbido Q54,750.00 por la empresa, 50% 657,000 absorbido por el empleado. mensual, anuales,

considerado al 100%.

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la direccin de esta intervencin, contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento. V DISCUSIN DE RESULTADOS Y EXPOSICIN DE MOTIVOS Con los antecedentes tericos encontrados, puede observarse que el tema del

presente estudio posiblemente no es del todo nuevo. Se encuentran variados estudios propios del tema del clima organizacional, pero pocos de ellos incluyen una propuesta o programa para mejorar el clima, como es el objetivo del presente estudio. Centeno (1999) estudia la relacin de la variable comunicacin con el clima laboral, al igual que Riera (2003) estudia la relacin de la variable contrato psicolgico y su incidencia en el clima organizacional. A diferencia de estos dos estudios, Aspuru (2004) realiza una comparacin entre la medicin de un clima anterior y un clima actual; que aunque no presenta cambios, es una herramienta importante de medicin ycontrol. Uno de los estudios que ms se relacion con esta investigacin es el estudio de Chuy (2003), que aporta adems de la medicin del clima la sugerencia de un programa de mejora para el mismo. En este estudio, los resultados obtenidos a travs del instrumento aplicado en esta investigacin, evidencia que existen determinadas reas que requieren mayor atencin

119 que otras, no obstante todas mostraron alguna debilidad, razn que justifica la propuesta de acciones correctivas. En el rea que respecta a logros y reconocimiento de objetivos, puede observarse que los empleados s perciben un reconocimiento de logros tanto personales como de equipo, as como una estructura de objetivos empresariales que puede amarrarse con objetivos a nivel personal y profesional. De acuerdo a Chuy (2003) el ambiente de trabajo afecta el desempeo del empleado influenciado por el reconocimiento de logros individuales por parte de los superiores. Chuy concuerda con Palomino en 2001, quien indica como el hacer sentir al empleado parte del xito de la empresa har que el entorno laboral sea de un mejor nivel. Debe considerarse el hecho de que el reconocimiento de logros del empleado forma parte del aspecto motivacional que idealmente todo jefe debe generar y mantener en sus colaboradores. De acuerdo a la pirmide de necesidades de Maslow, mencionado por Molina (2002) el reconocimiento se sita en la segunda escala antes de la autorrealizacin, por lo que a todo nivel debe observarse este aspecto. Molina tambin expone las personas no solo trabajan por dinero, sino que satisfacen otras necesidades (psicolgicas), un puesto en la empresa puede ser ms importante que la remuneracin econmica. Es importante considerar que el lder de cada unidad figura con la responsabilidad de observar y evidenciar el reconocimiento de los logros del equipo de trabajo a su cargo, y que este debe ser de manera equitativa evitando el recelo profesional. En algunas organizaciones se utilizan los incentivos econmicos o bonos para el reconocimiento de los logros, no obstante, el empleado no siempre ser motivado a lograr las metas a travs del rea econmica, muchas veces tendr mejor aceptacin recibir la felicitacin por parte del jefe inmediato. Los resultados del rea de reconocimiento indican que s existe un reconocimiento, pero no puede determinarse si ste es monetario o no monetario. En todo caso, el resultado es positivo y la organizacin deber velar por mantener la buena imagen ante el colaborador. La evaluacin del rea de motivacin muestra en forma general un nivel aceptable. Se observa cierta debilidad en el aspecto salarial. Esto se interpreta en que el empleado s encuentra incentivos que motivan un buen desempeo, mientras que considera que el salario no necesariamente es un motivante en su puesto de trabajo. Este dato puede relacionarse con el resultado obtenido en el reconocimiento de logros mencionado anteriormente. Schultz (1991) hace referencia al indicar en trminos

120 generales, que una vez que el sueldo rebasa ciertos lmites, ya no es un factor significativo en este aspecto. Respecto al tema del salario, se marc la diferencia entre el porcentaje de empleados que consideran que es justo, versus aquellos que consideran lo contrario. Velsquez y Balam (2004) en su estudio mencionan como la inconformidad en la retribucin econmica afecta el ambiente de trabajo, al igual que el involucramiento y la identificacin del empleado con la empresa. Sin embargo, Spector (2002) indica que una persona puede sentirse insatisfecha con el sueldo o las prestaciones y al mismo tiempo, estar a gusto con la naturaleza del trabajo y los supervisores. De acuerdo a lo indicado por Spector, puede lograrse la satisfaccin e identificacin del empleado por medio de variables diferentes al salario. Esto concuerda con la conclusin de Estrada (2004) y de Riera (2003); ambos autores recomiendan revisar los planes de prestaciones que cubran las necesidades reales del personal. Considerando los resultados encontrados en esta investigacin, el salario puede constituir un elemento dentro del aspecto motivacional, pero no se establece como un porcentaje significativo que afecte fuertemente los resultados. Puede considerarse que la intervencin en proyectos de satisfaccin para el empleado refuerce la motivacin. La apertura por parte de los niveles jerrquicos a escuchar las opiniones, creatividad y sugerencias de los subordinados resulta importante para motivar al empleado, sin embargo existe evidentemente opinin divida en los resultados. En este aspecto, el empleado considera que su opinin si es escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en la empresa. Es importante reforzar y mantener la confianza del empleado de manifestar sus opiniones, al mismo tiempo que se considere su creatividad para la solucin a problemas cotidianos que muchas veces son obviados. Por el giro de la empresa sujeta a esta investigacin, el trabajo en equipo tiene un rango de marcado inters. Los resultados muestran que existe un buen nivel de trabajo en equipo interno en los departamentos; es decir que la relacin entre los departamentos es buena pero el trabajo en equipo entre los departamentos sufre cierto deterioro. La importancia de lograr la integracin de los equipos de trabajo es aplicable para cualquier tipo de organizacin. Es ms evidente cuando la organizacin es de produccin masiva, como el caso de la empresa de este estudio, en donde las

121 actividades de cada departamento dependen del xito y colaboracin de las dems unidades. Robbins en 1999 menciona como el trabajo cubre la necesidad de interaccin social, y como del ambiente laboral se obtiene ms que dinero o logros tangibles. De acuerdo a ello, puede considerarse organizar actividades entre los departamentos, adicionales a las tareas laborales, que ayuden con interaccin social a las relaciones interpersonales, y al mismo tiempo que se crean grupos informales en la empresa, se fortalecen las relaciones entre los departamentos con cierto nivel de camaradera. La comunicacin fue valuada de manera eficiente. De acuerdo a los empleados, dentro de la organizacin existe apertura para la correccin de errores, as como diferentes canales de comunicacin. Sin embargo, un porcentaje significativo de colaboradores consideran que muy pocos empleados tienen oportunidad de que sus ideas sean escuchadas. Este resultado se relaciona con el reflejado en el rea de motivacin, donde se menciona que existe la posibilidad que el empleado considere que su opinin si es escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en la empresa. De acuerdo al estudio de Centeno en 1999, la sana comunicacin interna en las organizaciones beneficiar directamente el clima organizacional. Considerando lo anterior, debe tomarse ventaja de que el empleado valora una buena comunicacin y reforzarse esta opinin. Aunque la comunicacin se considere abierta, si el empleado percibe poco inters por parte de la direccin en escuchar sus ideas, repercutir en la motivacin y esta a su vez en el clima organizacional. Otro aspecto evaluado refiere a la relacin subordinado-jefe inmediato. En sta rea los empleados contemplan que no cuentan con suficiente libertad de accin o toma de decisiones. Es positivo que en la evaluacin de sta rea no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia sus subordinados, y de igual manera que se hace respetar la lnea de mando. No obstante el empleado manifiesta que por la cantidad de trabajo del jefe inmediato se dificulta la interaccin con todos los empleados del departamento. Este aspecto resalta su importancia cuando Robbins en 1999 menciona como el comportamiento del jefe superior es uno de los principales determinantes en la satisfaccin del empleado. No debe considerarse necesario que la interaccin del jefe con los empleados sea tan cercana que de lugar a perder la lnea de mando, pero

122 debe de ser lo suficientemente cordial que genere una relacin armoniosa y

agradable. En los resultados obtenidos en el rea de desarrollo y planes de carrera, la percepcin de los empleados es que la empresa provee la oportunidad de superarse de acuerdo a las aptitudes del empleado, aunque no se visualiza un desarrollo de carrera estructurado. El empleado considera que las metas individuales (personales) no se relacionan con las metas de la empresa y este contraste entorpece su crecimiento. Este resultado puede ser derivado de la percepcin de que existe poca oportunidad para continuar estudios. En relacin a este aspecto, Robbins en 1999 hace mencin de la preferencia de los empleados a escoger trabajos que les de oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezca variedad de tareas, buscando un desafo. Considerando lo anterior, la empresa tendr mejor oportunidad de mejorar esta percepcin evaluando la posibilidad de modificar horarios de trabajo de forma que favorezca la continuacin de la formacin acadmica de su personal, como un valor agregado, ya que en un plan futuro puede ser fuente dereclutamiento interno beneficindose ambas partes. Siguiendo con el anlisis de resultados, la evaluacin del ambiente fsico en la empresa de este estudio muestra que el empleado se siente cmodo dentro de las instalaciones. Las opiniones de los empleados coinciden considerando que la limpieza, iluminacin, ventilacin, accesibilidad, etc. son adecuadas. Lo anterior concuerda con la conclusin de Robbins (1999) cuando indica que el empleado preferir ambientes fsicos que no sean incmodos o peligrosos. No obstante, puede observarse un alto porcentaje de indiferencia, derivado en parte por el personal de reciente ingreso que no considera emitir opinin al respecto o bien, por el personal que no labora directamente en las oficinas centrales de la organizacin. Es decir, existen reas de produccin que estn distribuidas en dos o tres diferentes estaciones y por lo mismo es difcil que opinen en referencia a diferentes ambientes fsicos. Ser recomendable no obviar la opinin indiferente de estos colaboradores. En relacin al aspecto de la seguridad la evaluacin muestra que, en opinin del empleado, existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante alguna emergencia. No debe dejar de considerarse la necesidad de capacitar o bien reforzar a los empleados en los aspectos de seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el

123 giro de industrial (produccin) que la empresa tiene. De acuerdo a Maslow, mencionado por Molina (2002), la seguridad forma parte de la pirmide para la autorrealizacin, por lo que es un aspecto que no puede descuidarse, tanto para la proteccin del personal como de los bienes de la compaa. Lo anterior se relaciona tambin con los riesgos que el empleado corre en su puesto de trabajo, donde la evaluacin evidencia que el empleado considera necesario contar con programas de capacitacin contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su puesto. La percepcin de poco respaldo por parte de la empresa ante los riesgos de su puesto de trabajo se relaciona con la falta de seguro mdico, de vida, y otros. o bien, un plan de respaldo en caso de algn incidente en el lugar de trabajo propiamente. Para el empleado es importante saber que, de ser necesario, podr obtener algn apoyo por parte de su empleador ante las emergencias que pudieran suceder. Este aspecto puede relacionarse con la sugerencia que hace Riera (2003) de considerar planes de prestaciones que cubran las necesidades reales de los colaboradores. De esta forma la organizacin tendr oportunidad de intervenir en aspectos de seguridad, riesgos, salarial, motivacional y otros de forma simultnea. Al igual que la evaluacin del ambiente fsico, se marca un alto porcentaje de indiferencia, en donde pueden considerarse las mismas razones anteriormente expuestas considerando al personal de reciente ingreso y al personal que no labora directamente en las oficinas centrales de la organizacin. Tomando los resultados estudio de forma integral, la evaluacin del Clima

Organizacional muestra que los colaboradores estn de acuerdo con el ambiente actual. Esto indica que la situacin encontrada no es desagradable, pero s existen reas que pueden ser mejor atendidas. De acuerdo a la evaluacin, los aspectos que necesitan ms atencin son los planes de desarrollo de carrera, el rea salarial, beneficios y prestaciones. Los resultados presentados abarcan factores ambientales y personales, como variables independientes sobre el clima laboral. La correspondencia entre lo que las personas afirman desear de un empleo y lo que dicen tener, es decir, la diferencia entre tener y desear representa el nivel del clima laboral presente en la empresa. VI CONCLUSIONES

124

El

clima

organizacional

de

una

empresa

industrial

de

produccin

de alimentos evaluado a travs del instrumento utilizado en esta investigacin, revela que el 64% de los empleados valan el clima de forma aceptable.

Las dimensiones ms importantes que influyen en el clima organizacional de una empresa industrial de produccin de alimentos son la motivacin (incluyendo rea salarial, beneficios y prestaciones), planes de desarrollo de carrera y riesgos.

De acuerdo a los resultados obtenidos a travs de esta investigacin, la dimensin del clima organizacional de una empresa industrial de produccin de alimentos que necesita atencin inmediata es la motivacin.

El reconocimiento y logro de objetivos son reconocidos por los superiores, y de acuerdo a los empleados, estos logros guardan relacin con sus objetivos personales.

En opinin de los colaboradores, la empresa cuenta con incentivo para un buen desempeo, aunque el salario no necesariamente forma parte de estos incentivos. Para el empleado, se percibe que la empresa da ms castigo que premio por desempeo y esto influye de forma directa en la evaluacin obtenida de la motivacin.

Los empleados de la organizacin estn de acuerdo en que existe trabajo en equipo en los departamentos; sin embargo, se dificulta realizar tareas en equipo que impliquen la unin e interrelacin entre dos o ms departamentos.

La evaluacin de la dimensin de comunicacin evidencia que los colaboradores perciben apertura en los canales de comunicacin, aunque no consideran que sus impresiones sean tomadas en cuenta con regularidad.

La dimensin de las relaciones jefe subordinado se evalu con criterio favorable por parte de los empleados, es positivo que en la evaluacin de sta rea no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia sus subordinados, y de igual manera que se hace respetar la lnea de mando.

Los colaboradores indicaron que no se visualiza un desarrollo de carrera estructurado, aunque si existe la oportunidad de desarrollo para aquellos que posean aptitudes.

125

La evaluacin del ambiente fsico en la empresa de este estudio muestra que el empleado se siente cmodo dentro de las instalaciones. Las opiniones de los empleados coinciden considerando que la limpieza, iluminacin, ventilacin, accesibilidad, etc. son adecuadas.

De acuerdo a la percepcin de los empleados, existen aspectos de seguridad industrial y perimetral, pero estn principalmente enfocados a sealizacin y agentes de seguridad. Sin embargo, el empleado no est capacitado en estas reas. Lo anterior implica un alto riesgo ya que pese a que el empleado puede tener las herramientas de seguridad en su ambiente de trabajo; no sabr como utilizarlas de la manera ms eficiente ante alguna emergencia.

VII RECOMENDACIONES

Implementar los cambios e intervenciones propuestas en el programa para mejorar el clima organizacional, presentado en el presente estudio.

Considerar la implementacin de programas alternos al presente, (evaluacin del desempeo, diagnstico de necesidades de capacitacin) para los cuales ser necesario un estudio especfico al tema.

Considerar un programa de capacitacin peridico para los empleados, en donde se les provea de los conocimientos de seguridad industrial que su puesto necesita.

Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma peridica con el fin de mantener un ambiente sano.

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Rosemarie Teresa Espinoza Ramirez UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE PSICOLOGIA LIC. PSICOLOGIA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL Guatemala, Septiembre 2005. ACERCA DEL AUTOR 1. Licda. Rosemarie Espinoza, pais Guatemala. Este trabajo fue presentado como investigacin de tesis para obtener el ttulo de Licenciada enPsicologa Industrial Organizacional, en la ciudad de Guatemala, en octubre 2005. 2. Actualmente me desempeo como Gerente de Recursos Humanos de una pequea corporacin nacional guatemalteca.