MBA Executivo em Administrao de Empresas TRABALHO DE REPOSIO DO SEMINRIO PRESENCIAL Prof.

Hugo Daz Abreu

Aluno: Jemoel Assis de Oliveira Turma: Rio14

QUESTO

1)

Discorra sobre os principais ativos intangveis clssicos e tambm sobre os modernos. Segundo a definio da Wikipdia, ativo intangvel um ativo no monetrio identificvel sem substncia fsica(CPC, 04 R1). J para Hoss et. al. (2010) Ativos intangveis so incorpreos representados por bens e direitos associados a uma organizao. Independentemente de estarem contabilizados possuem valor e podem agregar vantagens competitivas, tal como o caso de uma marca. Alguns exemplos de ativos intangveis clssicos: Software Clientes Patentes Marcas Direitos Autorais Tecnologia Know-how

"As empresas hoje vivem no deserto da competitividade extrema, da regulamentao abusiva, dos clientes impositivos, da concorrncia predatria, da imitao, da globalizao. Sua melhor aposta de valor est na diferenciao relevante, aquela que faz sentido para o cliente e para o mercado. Se isso verdade, ento os ativos intangveis so os osis de valor para as empresas, pois apenas eles entregam a diferenciao relevante de que as companhias precisam para crescer, evoluir e se perpetuar. A evoluo nos trouxe at um ponto em que as estratgias empresariais s tero sobrevida saudvel se levarem em conta o valor de elementos intangveis como Marca, Reputao, Imagem, Cultura Corporativa,Talentos, Capital Intelectual, Patentes, Tecnologia da Informao, Relacionamento com Clientes e Consumidores, Inovao, Sustentabilidade e Governana Corporativa, dentre outros; atributos no-materiais, porm fundamentais, de toda organizao que visa o lucro. Esses ativos so os verdadeiros diferenciais competitivos que cada agente econmico deve saber fazer acmulo, uso e transao para sobreviver e prosperar,

criando desertos para seus concorrentes e construindo osis exclusivos de valor em seus mercados". Texto retirado do do livro Ativos Intangveis: O Real Valor das Empresas de Daniel Domeneghetti e Roberto Meir atravs do site da Editora Campus. Ser nica, singular o que toda empresa almeja para alcanar o sucesso e perpetuar-se no mercado. Temas como conhecimento, talentos, marcas, sustentabilidade, relacionamentos, inovao, tecnologia e inteligncia competitiva passaram a ser cada vez mais recorrentes nas empresas. Isso se deu porque estes ativos intangveis modernos, o que permite hoje a diferenciao da empresa e a obteno de vantagens competitivas, passando a representar a parcela mais significativa do valor desta empresa.

QUESTO

2)

Quais os principais conceitos envolvidos na Gesto Estratgica de Clientes e seus principais objetivos? I. O que estratgia? segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e ago, "liderana" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do general chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar; strutema, ou exrcito em campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outras. Atualmente, o conceito de estratgia uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definio. Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber que no existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situaes muito diversas. Se para uma leitura apressada esse fato no traz transtornos, para o estudante destas matrias e mesmo para os gestores tm por funo definir ou redefinir estratgias e implant-las nas organizaes, a definio rigorosa do conceito que tm de levar a cabo o primeiro passo para o xito dos seus esforos. II. Gesto Estratgica um processo que envolve trs atividades principais: 1. Anlise estratgica, 2. Formulao da estratgia e

3. Implementao da estratgia.

1. Anlise Estratgica Necessria ao desenvolvimento duma estratgia apropriada e base para todo o processo, consiste em trs partes: objetivos estratgicos, oportunidades e ameaas, e foras e fraquezas.

A j referida hierarquia, de viso, misso e objetivos, canaliza os esforos dos gestores e empregados numa mesma direo. A finalidade estratgica tem dois papis na organizao: o alvo a atingir e o elemento concentrador que permite organizao atingir o alvo. Apesar da sua aparente independncia, as finalidades devem ser pensadas sempre com base na situao em que a organizao se encontra. A anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas - conhecida na lngua inglesa por SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) - caracterizada pelo cruzamento entre as foras e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaas externas. desta anlise que depende o sucesso da gesto estratgica. Os recursos exteriores organizao que podero contribuir para o seu crescimento so oportunidades no ambiente exterior a esta. (ex.: novos clientes). No entanto, o mesmo ambiente tambm oferece ameaas (ex.: concorrncia). Para formular estratgias atrativas, os gestores deveram conhecer as capacidades e os limites da sua organizao. Daqui emergem as suas foras (ex.: mo de obra altamente qualificada) e as suas fraquezas (ex.: sistemas de informao obsoletos). 2. Formulao da estratgia. Uma boa anlise estratgica a base da formulao da estratgia, que se subdivide em quatro nveis: Negcio,

Funcional, Empresarial e Internacional.

Estes nveis advm do fato de que as empresas so compostas por negcios que por sua vez so compostos por funes. O nvel internacional s existe nas empresas que tm negcios em mais do que um pais.

Nvel de negcios

Este nvel o mais importante dos quatro aqui que as empresas se defrontam no campo de batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversrios (a concorrncia). Uma empresa com um leque de produtos no mercado, ter que analisar em que setor de negcios se encaixa cada produto. Deste modo se a estratgia cobrir mais do que um produto (ou mercado), ento esses produtos podem pertencer mesma unidade estratgica de negcios (SBU-strategic business unit), se no, ento as operaes sobre esses produtos devem ser repartidas por diferentes SBUs. Mais simples o caso dos negcios individuais, que concentram toda a gesto estratgica num s ponto. Nvel funcional

As vantagens competitivas que tornam possvel a progresso dum negcio, ou rea de negcios, dependem da imagem e do valor que a organizao d aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido pelas vrias reas funcionais que compe o negcio em questo. Essas vrias funes podem ser ligadas atravs duma estrutura chamada cadeia de valores, que assume que todas as funes so capazes de produzir valor paras os clientes. Funes como produo, marketing, vendas e servios, contribuem diretamente como valor para o cliente. A estas funes chama-se funes primrias. As funes secundrias, como a gesto os sistemas de informao e gesto de recursos humanos, tambm produzem valor para o cliente, apesar de ser de uma forma mais indireta que as funes primrias. Nvel empresarial

Uma empresa se expande atravs da incluso de reas de negcios, isto , diversificando os seus negcios. As estratgias para diversificar, as reas de atuao, mais atraentes so aquelas onde a empresa foca os seus conhecimentos exclusivos, em reas criticas. So reas onde o conhecimento est contido num grupo restrito e dificilmente transmitido. Esta forma de conhecimentos denomina-

se por competncias fechadas. Numa empresa, onde algumas das suas foras sejam competncias fechadas, ento essa rea uma excelente oportunidade de diversificar os negcios de empresa. As estratgias ao nvel empresarial com base na diversificao, so melhores constitudas se houver primeiro a anlise dos requisitos para o sucesso ao nvel dos negcios, ou seja, o sucesso na criao de valor para o cliente ao nvel funcional. Pode-se, portanto concluir, que a formulao de estratgia dever estar intimamente ligada com os trs nveis acima descritos, para que se consiga maximizar a eficcia. Nvel internacional

As organizaes mais complexas integram na formulao da estratgia, no so os nveis de negcios, funcional e empresarial, para actuar noutros pases. Para lidarem com caractersticas sociais, polticas, culturais e econmicas diferentes das do seu pais, este tipo de empresas enfrentam desafios muito para alm daqueles ao nvel nacional. No sentido de ganhar flexibilidade nos mercados locais, algumas destas empresas do quase autonomia completa s unidades de negcio espalhado pelo mundo. A esta descentralizao chama-se Estratgia Multinacional, porque cada unidade de negcio apenas responsvel pelo seu mercado nacional. No oposto desta abordagem, est a Estratgia Global que tenta tirar o mximo partido das foras da empresa atravs da centralizao das suas operaes. Nos ltimos anos tem-se visto o aparecimento de estratgias hbridas que tentam evitar o melhor das estratgias multinacionais e globais. Implementao da estratgia

Como j vimos anteriormente a formulao duma estratgia no implica que esta seja realizada. A implementao da estratgia o processo de transformar as estratgias pretendidas em estratgias realizadas, e composta por: integrao, estrutura organizacional, controle e liderana. Para a completa realizao duma estratgia, so necessrias diversas formas de integrao. Uma delas a integrao dos elementos existentes dentro da organizao, necessrios implementao da estratgia pretendida. Outra forma de integrao ligar as funes aos negcios, os negcios s empresas e as operaes internacionais s multinacionais. Mas o mais crtico integrar os objetivos de curto prazo com os objetivos de longo prazo, descritos na misso e viso da organizao. implementao duma estratgia so necessrios alguns requisitos como delegao de responsabilidades, canais de comunicao, etc. com base nestes requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizativa necessria implementao.

Durante este processo preciso controlar, por duas razes: manter os esforos focados no mesmo objectivo e para proceder a ajustes sempre que necessrio, devido ao aparecimento de imprevistos. Os meios usados pelos gestores podem ser prmios (compensaes), regras ou at mesmo a cultura da organizao que influencie o comportamento dos seus colaboradores. Os lideres so os arquitetos da estrutura organizativa, os engenheiros dos sistemas de controle da organizao, so a fora por trs da implementao duma estratgia. Usam a cultura da empresa para levar a cabo as suas vises e para ajustar as idias, de forma a influenciar os comportamentos e a filosofia dentro da organizao. A tica um elemento crtico e da responsabilidade do lder, pois um dos elementos mais importantes da cultura da empresa e necessrio sua sobrevivncia.

questo 3) Em que se baseia a Gesto do Valor do Benefcio ao Cliente e quais os principais temas abordados pela ferramenta? A qualidade dos produtos e servios est vinculada ao valor percebido pelo cliente e as estratgias de diferenciao. Esta diferenciao por sua vez est atrelada seleo de clientes e as estratgias diferenciadas de preo. Uma das estratgias ainda muito pouco explorada e que quase sempre define a opo de compra o preo. Poucas empresas esto dando varivel preo (mix de marketing), a importncia que merece. A grande maioria acredita que basta se igualar aos principais concorrentes, quando se trata do preo de venda de seus produtos e servios, para continuar sobrevivendo e param por a. Para um negcio sobreviver no meio de tantas ofertas e vantagens que os concorrentes oferecem para seus clientes, preciso criar e saber implementar estratgias diferenciadas de preo. Como criar essas vantagens competitivas? Recentemente um empresrio perguntou como poderia fazer para sair de uma vez por todas das crescentes guerras de preos, pois j no agentava mais baixar seus custos, comprometendo cada vez mais, a qualidade, o desempenho da organizao e a sua prpria sobrevivncia. Em outras palavras a empresa estava se afundando cada vez mais. Resposta: "somente atravs da diferenciao e dos custos controlados (no significa baixar custos arbitrariamente) possvel se erguer perante as empresas que sobrevivem apagando incndios". Estes so atributos que independente do tamanho e da poca, a empresa pode desenvolver gradativamente.

Esta ponderao confirmada por uma pesquisa realizada recentemente para achar o chamado ndice de Prestgio da Marca Corporativa (IPMC), onde foram avaliados cinco quesitos: - Qualidade dos Produtos e Servios, - Admirao e Confiana, - Responsabilidade Social e Ambiental, - Inovao e - Histrico e Evoluo. Alm de avaliar o quanto cada marca se identificava com esses quesitos, os entrevistados definiram qual a importncia que eles do a cada um desses aspectos. A Qualidade dos Produtos e Servios foi apontada pelos prprios entrevistados como o atributo mais importante. Isso mostra que, se o produto no tiver a qualidade desejada, no adianta mascarar a reputao com outros atributos. Isso Valor Percebido pelo Cliente, significa diferenciao. De uma forma geral na perspectiva do cliente, o ncleo da estratgia consiste na criao de uma proposio de valor sustentvel envolvendo: preo, qualidade, disponibilidade dos produtos, sortimento, funcionalidade, servio, parceria e a imagem da marca; e quando um empresrio opta por conquistar cliente somente na base do preo, est praticamente indo pelo sentido contrrio, pois no demorar muito e no ter mais condies e nem recursos, para defender seu IPMC (ndice de prestigio da marca corporativa). Desenvolver a diferenciao e controlar os custos, no tarefa fcil. Exige uma orientao profissional, uma liderana comprometida com resultados, uma metodologia testada e comprovada, o aproveitamento do potencial criativo e inovador dos membros da organizao e as tecnologias da informao compatveis. H trs variveis que influenciam na definio de preos que so: Valor percebido pelo cliente, Conhecimento dos principais concorrentes e Gesto de custos eficaz.

Em primeiro lugar, preciso ter cuidado com estratgias baseadas em descontos e outros incentivos para alavancar as vendas. Se estas no forem criadas com conhecimento do quanto varia a lucratividade da empresa, sem objetivos e critrios claros, sustentados e integrados a um plano estratgico; podem provocar muitos problemas no futuro. A maioria dos problemas organizacionais e de desempenho fraco (ou negativo) tem sua origem em decises impulsivas, arbitrrias e amadoras de seus lderes, assim como, pela falta de viso e reao oportuna s mudanas que todo os dias acontecem.

A maioria das empresas simplesmente definem o seu preo de venda, baseado unicamente em seu custo de aquisio, acrescentando a este uma porcentagem arbitrria, aquela que lhe foi passada pelos ancestrais ou que vem aplicando desde que a empresa era pequena, e a, chega um momento no ciclo de vida da organizao, em que o dinheiro comea a escoar entre os dedos, no se sabe para onde est indo. No demora muito, comea a pagar as contas com atraso, pois no tem a mesma disponibilidade financeira de antigamente. Por que ser que isso acontece? A principal causa est no desconhecimento dos custos, muito provavelmente os custos fixos (e/ou variveis) cresceram, absorvendo o que antigamente era o lucro, os quais mantinham saudvel financeiramente a empresa. Um dos temas que tem se discutido muito nos ltimos dias a inovao na gesto e a sustentabilidade do negcio. Ter um negcio sustentvel significa controlar diariamente os ndices de lucratividade de cada um dos seus produtos e servios, e para isso a eficcia e eficincia do modelo de apurao de custos joga um papel muito importante. Esta a primeira rea que deve ser avaliada e aperfeioada para ter condies internas de criar estratgias diferenciadas de preos. Por que hoje so mais importantes as estratgias diferenciadas de preo? - Clientes mais exigentes, por que esto melhor informados; - Concorrncia globalizada da oferta de produtos e servios; - Ampliao das opes dos clientes e dos concorrentes, atravs da Internet; - Pouca importncia ao desempenho interno da organizao e a gesto de custos; - Concorrentes mais agressivos; - Aproveitamento indevido (ou pobre) das novas tecnologias; - Aplicao de estratgias baseadas em crenas antigas, as quais no mais correspondem nossa realidade atual; - A no identificao das causas reais das quedas em vendas. As estratgias diferenciadas de preo o modelo de gesto do negcio que parte de uma seleo de clientes, identifica e cria o que este valoriza e est disposto a pagar, re-organiza seus processos e custos, eliminando o que no agrega valor e investindo em estratgias inovadoras, que nascem da administrao participativa e diretrizes identificadas no processo de planejamento estratgico. O valor percebido pelo consumidor um importante fator a ser considerado na formao do preo de venda de produtos/mercadorias e servios. Ele tende a estabelecer o teto do preo, a partir do qual no h mais demanda, uma vez que,

acima desse, o valor monetrio da transao passa a ser maior que o valor percebido pelo consumidor. O valor percebido abrange inmeros elementos, objetivos e subjetivos, que lhe do diversas dimenses. A esse propsito TUCKER (1999, p. 3) assim se manifesta: neste mbito, o desafio consiste em determinar o que os clientes valorizam, o que eles consideram tratamento justo e apropriado, por quais produtos/servios esto dispostos a pagar a mais e o que realmente se pode oferecer a eles. J BERNARDI (2004, p. 266) afirma: o consumidor compra valor, imagem, atendimento, produtos e servios que reconhece, estima e aprecia, o que muito mais amplo que preo. Preo o que se pretende cobrar e valor o quanto o consumidor acredita que vale a pena pagar. Para finalizar, devemos considerar o seguinte: O concorrente pode colocar os mesmos preos e at um pouco abaixo dos nossos, pode imitar as nossas campanhas promocionais e de publicidade que criamos, pode inclusive treinar seus funcionrios para melhoria do atendimento, pode comprar um software de ltima gerao para a gesto do negcio, etc.. Portanto, devemos buscar estratgias de diferenciao que agreguem valor ao nosso produto ou servio de forma a aumentarmos o Valor Percebido pelo Cliente sobre o aquilo que oferecemos.
4)

QUESTO

Discorra sobre a Gesto do Valor do Cliente Interno e como a motivao dos profissionais da empresa pode afetar a lucratividade. Muitas vezes nos preocupamos em ganhar o mundo e perdemos a batalha dentro de casa. Fbio Violin Existem profissionais simplesmente histricos na busca de novos clientes, na busca do encantamento dos clientes atuais. Desesperados com a busca de mais e mais novos clientes. Que precisam pensar na prxima ao bombstica para reaver os clientes perdidos para a concorrncia, que se preocupam com a nova campanha de Marketing, que querem atingir maiores patamares de venda e lucratividade. Existem aqueles profissionais que se dedicam a desvendar os meandros da alma do cliente, no intuito de lhe servir e obviamente ganhar com isto. Porm, poucos profissionais se dedicam efetivamente a cuidar do sangue e dos msculos da empresa. Estou me referindo aos colaboradores ou clientes internos. Por muitos anos o olhar de profissionais e dirigentes recaiu sobre as aes que deveriam ser realizadas no cho de fbrica, o mercado mudou e obviamente a lgica do jogo mudou, neste novo cenrio muitas empresas descobriram que precisariam ter os dois olhos no mercado. Mas infelizmente ou felizmente o mercado mudou novamente e hoje em casa de ferreiro o espeto tem que ser de ferro e no mais de pau. To importante quanto o cliente externo (aquele que vem comprar conosco) o cliente interno (aquele ao qual temos que vender idias). O mais interessante que muito fcil cobrar, reclamar, repreender, mas parece to distante e difcil ver

aes efetivas de empresas que apiam, incentivam e auxiliam o crescimento pessoal daqueles que dedicam grande parte de suas vidas a empresa. Em ltima instncia, os dirigentes e empresrios so responsveis diretos pela qualidade do trabalho de seus colaboradores, portanto a falha de um colaborador evidencia a falha dos responsveis pela empresa. Se quem estiver dentro da empresa no comprar a idia no sero os de fora que o faro. Uma pesquisa que realizada com 238 colaboradores de 63 empresas evidenciou alguns dados interessantes: 73% sentem falta de um canal efetivo de comunicao, ou seja, em muitas situaes no sabem para onde a empresa quer ir, desconhecem suas polticas de premiao e crescimento, no fazem idia do que realmente a empresa prioriza ou valoriza e o mais preocupante nem mesmo sabem o que a empresa espera deles. 92% confessaram j terem ficado constrangidos perante um cliente em razo de no estarem sabendo das condies de uma promoo que a empresa estava realizando e uma boa parcela (14%) passou pela situao de descobrir por terceiros (vizinhos; amigos; familiares ou mesmo clientes). 87% sentem falta de algum que lhes procure para saber sua opinio sobre a incluso ou excluso de algum novo produto, ou se teriam dvidas a respeito de algum processo ou procedimento na empresa. 97% disseram que teriam vontade de colaborar com opinies a respeito das estratgias da empresa, mas que nunca tiveram a oportunidade formal ou informal de ajudar. Tem uma frase muito interessante que diz: ningum to sbio que no possa aprender, nem to estpido que no possa ensinar. Excluir os colaboradores das decises da empresa e depois lhe pedir que se empenhem em vender algo em que no acreditam ou que no foram convencidos no mnimo um paradoxo. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores como extenses de mquinas, como males necessrios ou como pessoas que no tm capacidade de contribuir com idias e sugestes. No h como pedir que a equipe se empenhe mais, se eles prprios, muitas vezes, no concordam com a forma (poltica de preos, promoes, assistncia tcnica) como as coisas so feitas. A moa da limpeza leva uma bronca por um banheiro sujo, mas ningum foi l conversar com ela e lhe explicar a importncia do seu trabalho. A balconista atende de cara amarrada e despedida, mas ningum nunca foi l dizer a ela que por melhor que seja o produto, ele no vende por si s, que a ateno ao cliente to importante quanto o produto ou servio que consumidor esta levando. Ningum foi conversar com o entregador e explicar que se ele no cumprir os horrios corretamente o cliente pode vir a no fazer mais negcios com a empresa, por conseqncia menos dinheiro entra, menos trabalho, e por fim menos competitiva se tornar a empresa e mais difcil se manter no mercado.

Numa poca em que a busca pela preferncia do cliente disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o humano, porm na prtica ainda existem poucas aes e em sua maioria muito isoladas. So comuns as demonstraes que a figura do empregado ainda existe entenda-se por empregado aquela pessoa que paga para trabalhar oito horas por dia, receber seu salrio no final do ms, receber ordens e no poder opinar, e que se tem dvidas deve morrer com elas e, principalmente, se errar vai levar uma bronca e receber ameaa de demisso. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e empresrios ainda se queixam por no saberem os motivos da falta de motivao e empenho de seus colaboradores. No entendem os motivos da falta de comprometimento. claro, que existem colaboradores que no apresentam o menor interesse ou condies, mas isto no desculpa para no se fazer algo a respeito. Conselhos para aqueles que se interessam em alterar seu ambiente de trabalho e melhorar o relacionamento entre as pessoas: Pessoas guardam sentimentos e ressentimentos. No esquecem to facilmente aquela bronca, aquele desaforo ou injustia a que foram submetidos. Portanto, tenha cuidado ao repreender algum e principalmente cuide de seu tom de voz e com as palavras que profere; Devemos perguntar, questionar, pedir sugestes. As pessoas, quando se sentem parte importante de algo, tendem a ajudar. E no devemos esquecer, esta ajuda vem de graa. Todos querem se sentir parte da construo de algo. Devemos ter cuidado com o excesso de sinceridade. Muitos tm o chamado pavio curto e explodem com facilidade. Aps a raiva passar voltam a conversar com as pessoas atingidas como se nada tivesse acontecido. Devemos ter um meio organizado de comunicar tudo o que acontece na empresa. Se no tivermos tempo ou hbito, devemos delegar a funo a outra pessoa que possa realizar. Afinal, todos os dias existem novidades e quanto mais informados nossos colaboradores estiverem, melhor podero responder aos desafios do dia-a-dia.

Para finalizar, antes de cobrar algo devemos verificar se realmente todas condies para uma boa execuo foram dadas. Cobrar fcil, auxiliar os outros no crescimento que difcil.

Bibliografia Apostila do Seminrio Presencial da FGV Prof Hugo Abreu Ativos Intangveis: O Real Valor das Empresas de Daniel Domeneghetti e Roberto Meir atravs do site da Editora Campus. http://www.sisgen.com.br/gestao-do-conhecimento/gestao-dos-ativosintangiveis.html http://www.madeira.ufpr.br/disciplinasgarzel/12.pdf http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia http://student.dei.uc.pt/~jpdias/gestao/Strategic/ http://online.unisc.br/seer/index.php/redes/article/viewFile/260/204 http://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_%28marketing%29 http://www2.ifes.com.br/webifes/conhecimento/Files/ESTRAT%C9GIA%20e %20MARKETING/Valor%20Percebido%20e%20Lealdade%20dos%20Clientes.pdf http://www.hsm.com.br/editorias/valor-percebido-pelo-cliente http://pt.scribd.com/doc/50939880/10/Gestao-voltada-ao-cliente-interno-e-externo http://www.via6.com/topico/15873/valorizando-o-cliente-interno-