Sei sulla pagina 1di 51

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI CAGLIARI

Corso di Laurea in Economia e gestione aziendale A.A. 2010-2011

Economia e gestione delle imprese


Dispensa ad uso degli studenti

Cagliari, Marzo 2011


1

INDICE
Leconomia e gestione delle imprese: un inquadramento generale

PARTE I - Discutendo di organizzazione e impresa


I.1. Il mondo delle organizzazioni 1.1. Perch esistono le organizzazioni? 1.2. Passato, presente e futuro delle organizzazioni 1.3. Elementi identificativi
1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. Stakeholder Fini Risorse Rete normativa e comportamentale

pag. 4 4 13
15 16 17 18 19 19

1.4. Verso una definizione di organizzazione 1.5. Tipologie di organizzazioni I.2. Linsostituibile ruolo dellimpresa 2.1. Impresa: entit molto diffusa, ma anche realmente conosciuta? 2.2. Una sfida sempre attuale: formulare ununitaria teoria dellimpresa 2.3. Confine dellimpresa 2.4. Verso una possibile definizione di impresa 2.4.1. Impresa o imprese? 2.4.2. Elementi caratterizzanti 2.4.3. Obiettivo o obiettivi? 2.4.4. Definizione I.3. Limpresa oggi: una cellula di un sistema di interdipendenze 3.1. Premessa 3.2. Etica e responsabilit sociale 3.3. Il ruolo dellinnovazione

21 21 23
25 25 25 27

29 30 40

Leconomia e gestione delle imprese: un inquadramento generale

La realt nella quale ogni soggetto umano vive e svolge qualunque genere di attivit basata sullesistenza di organizzazioni. Pi specificamente, lo sviluppo economico del luogo di appartenenza pu essere realizzato solo attraverso una congrua presenza di una specifica categoria di organizzazione: limpresa. questa la categoria di organizzazione che costituisce il riferimento specifico del corso di Economia e gestione delle imprese. I vari argomenti trattati costruiscono una sequenza che, passo dopo passo, permettono di scoprire laffascinante realt delle imprese sia con lapprofondimento del suo modo dessere interno (i soggetti umani e le relazioni), sia con la comprensione del suo esterno (lambiente e le nuove e mutevoli configurazioni). Aspetto centrale del percorso di studio la comprensione dei comportamenti dei soggetti umani nelle organizzazioni e lindividuazione dei vari aspetti che inducono ad evidenziarne la centralit. in relazione a quanto appena notato che lEconomia e gestione delle imprese un ambito di studio composito o, meglio, multidisciplinare che si lega con discipline quali psicologia, sociologia, filosofia, antropologia e altre ancora. Nellambito di questa impostazione dellEconomia e gestione delle imprese, limpresa non viene considerata con riferimento al suo aspetto tecnico-produttivo ma quale collettivit di soggetti umani che operano insieme per il raggiungimento di un fine: ci ha come implicazione il posizionamento di tali studi nellambito delle scienze sociali. Da questa consapevolezza emerge la necessit di trovare valide risposte per una migliore comprensione dellentit impresa sulla base di un adeguato approccio metodologico, cos come risulta indispensabile domandarsi quali similitudini e difformit esibisce rispetto alle altre organizzazioni. N irrilevante domandarsi quali sono le condizioni e i mutamenti che hanno investito il contesto o, meglio. i contesti nei quali ogni impresa svolge la sua attivit. Avendo compiuta (o tendenzialmente tale) conoscenza degli aspetti generali, pu risultare pi agevole scoprire il modo dessere e di divenire dellimpresa: dagli elementi che ne inducono la costituzione alle attivit che ne consentono la sopravvivenza e lo sviluppo.
3

PARTE I - Discutendo di organizzazione e impresa


The dogmas of the quiet past are inadequate to the stormy present. The occasion is piled high with difficulty and we must rise with the occasion. As our case is new, so we must think anew and act anew. Abraham Lincoln

I.1. Il mondo delle organizzazioni


1.1. Perch esistono le organizzazioni? Interrogarsi sulle motivazioni dellesistenza delle organizzazioni, in un mondo invaso da organizzazioni pu apparire quasi privo di significato. Proprio perch ogni attivit umana individuale o collettiva si realizza per mezzo di organizzazioni, risulta fondamentale avere una puntuale conoscenza di esse o, meglio, delle problematiche che le caratterizzano in modo da coglierne appieno le potenzialit e, perch no, anche i punti di debolezza. Lorganizzazione come fenomeno sociale nata per superare i limiti delle capacit fisiche e mentali dei soggetti umani. Pi esattamente, le organizzazioni sono entit per mezzo delle quali collettivit di soggetti umani operano insieme, combinando i loro sforzi per ottenere risultati che ciascuno singolarmente non sarebbe in grado di perseguire1. Inoltre, lorganizzazione in grado di garantire continuit temporale al perseguimento di obiettivi che possono proseguire anche oltre la vita professionale del soggetto umano.
I giovani oggi dovranno imparare a muoversi tra le organizzazioni come i loro antenati impararono a coltivare i campi e ad allevare bestiame. Peter F. Drucker

Per quanto, come notato, si sia circondati da organizzazioni, non agevole riuscire a formulare una teoria o un sistema di analisi capace di considerare la notevole molteplicit delle loro caratteristiche. 1.2. Passato, presente e futuro delle organizzazioni Il passato Le organizzazioni hanno costituito oggetto di interesse di importanti studi scientifici che hanno dato vita, nel secolo scorso, a rilevanti scuole di pensiero dalle quali non si pu prescindere anche nella formulazione di studi e teorizzazioni nel periodo presente, cos come costituiscono importanti premesse per gli sviluppi futuri. Un importante lavoro di sistematizzazione dei vari contributi scientifici riscontrabile nellimpegno di W.R. Scott che ha ricondotto lenorme quantit di studi nellambito di tre prospettive sistema razionale, sistema naturale e sistema aperto (Riquadro I.1) con la specificazione che le tre prospettive sono in parte in conflitto, in parte sovrapposte e in parte complementari luna allaltra.2 Egli sottolinea che Anche se queste prospettive sono emerse in tempi diversi, le ultime non sono riuscite a soppiantare quelle precedenti: le tre prospettive continuano a coesistere e ad avere ciascuna i propri sostenitori. Anche se cercheremo di descrivere in qualche modo la storia di ciascuna prospettiva, le prospettive non hanno fondamentalmente un interesse storico. Esse sono invece modelli analitici che intendono guidare e interpretare la ricerca empirica. Esse sono cambiate nel tempo man mano che una scuola si sostituiva alla precedente
4

allinterno di ciascuna tradizione, ma sorprendentemente i profili generali delle tre prospettive sono rimasti abbastanza nitidi.
Riquadro I.1 R.W. Scott - Le tre prospettive

1. La prospettiva di sistema razionale (che comprende lapproccio classico, quello tradizionale, quello dellorganizzazione scientifica del lavoro e quello di Weber). 2. La prospettiva di sistema naturale (che comprende lapproccio delle relazioni umane e quello istituzionale). 3. La prospettiva di sistema aperto (che comprende lapproccio dei sistemi generali, quello della progettazione dei sistemi e quello ambientale).

Organizzazioni come sistemi razionali Le organizzazioni sono tipologie caratteristiche della struttura sociale nella quale operano come strumenti con speciali finalit orientate al perseguimento di specifici obiettivi. Considerate da questo punto di vista, le organizzazioni sono indiscutibilmente linvenzione sociale di maggiore successo di tutti i tempi. Ponendo laccento sulle loro finalit limitate e specifiche, coloro che progettano e creano le organizzazioni possono adottare un orientamento razionale, mezzi-fini, chiari criteri per lo svolgimento delle attivit. Un altro aspetto delle organizzazioni la loro inclinazione per la formalizzazione. Questultima implica la creazione di regole generali e routine per guidare le decisioni e le azioni. La storia del mondo moderno quella nella quale i gruppi sociali o collettivit 1) perseguono obiettivi espliciti e specifici; e 2) sviluppano strutture formalizzate e procedure a tal fine. Esse costituiscono la modalit attraverso la quale il lavoro viene diretto. Chiunque intenda sviluppare specifiche attivit, non pu esimersi dal definire specifici obiettivi e dallo sviluppare una struttura. questo uno dei motivi per cui i movimenti sociali vengono definiti in opposizione alle organizzazioni come fenomeno spontaneo, non organizzato e non strutturato. A meno che esse non diventino organizzate, sviluppando leadership specializzate e acquisendo mezzi per sostenersi, probabile che incontrino elevate difficolt a rimanere in vita. Parsons3 ha dichiarato quattro decadi fa. lo sviluppo delle organizzazioni il meccanismo principale attraverso il quale, in una societ altamente differenziata, possibile to get things done (fare le cose bene) per ottenere obiettivi irraggiungibili dagli individui. Questa dichiarazione ancora valida. Tra gli studiosi che possono essere ricondotti a questa prospettiva, si ricordano Frederick W. Taylor, Henry Fayol ed Herbert Simon di cui una breve biografia riportata nei riquadri I.2, I.3. e I.4. Organizzazioni come sistemi naturali Le organizzazioni vengono costituite per perseguire obiettivi specifici anche se questi possono mutare in funzione di eventi successivi. Si tratta di uno sviluppo che si lega alla sopravvivenza dellorganizzazione in un divenire tra la soddisfazione di interessi esistenti e la creazione di nuovi interessi. Negli studi che possono essere considerati nella prospettiva del sistema naturale viene riservata maggiore attenzione al ruolo degli individui e al loro contributo per il perseguimento degli obiettivi. I soggetti umani non operano esclusivamente sulla base di regole predisposte ma assumono rilievo notevole le relazioni informali. In altri termini, lorganizzazione viene considerata quale collettivit di soggetti umani che condividono lobiettivo della sopravvivenza dellorganizzazione.
5

Le organizzazioni costituiscono le entit attraverso le quali ogni individuo pu perseguire i propri obiettivi. Tra lindividuo e i suoi interessi si introduce lorganizzazione con le sue strutture e procedure che trasformano le modalit con le quali gli obiettivi vengono perseguiti e, spesso, la natura di questi obiettivi. Nellambito di questa prospettiva pu essere ricondotto il movimento delle Human Relations il cui fondatore Helton Mayo (Riquadro I.5).
Riquadro I.2 Frederick Wilson Taylor (1856-1917)

Frederick Taylor era un ingegnere inglese. La sua opera fondamentale Principles of Scientific Management del 1911 quale risultato di sintesi di molti altri scritti. il fondatore del movimento conosciuto come Scientific Management. Egli ha precisato che The principal object of management, should be to secure the maximum prosperity for the employer, coupled with the maximum prosperity of each employee. La reciproca interdipendenza tra direzione e dipendenti e la necessit di operare insieme verso il comune obiettivo di crescita per tutti era per Taylor un aspetto assolutamente evidente tanto che spesso si domandava come mai ci fosse tanto antagonismo e inefficienza. Egli propone quattro fondamentali principi di management: 1. lo sviluppo di una reale scienza del lavoro; 2. la selezione scientifica e lo sviluppo progressivo dei lavoratori; 3. lapporto congiunto della scienza del lavoro e della selezione e addestramento scientifico dei lavoratori; 4. la costante e intima cooperazione tra management e lavoratori. Per scienza Taylor intende una osservazione e misurazione sistematica che egli spesso definisce the science of shovelling (la scienza dello spalamento) che certamente un lavoro molto semplice ma lo studio dei fattori che rendono efficiente lattivit dello spalare pi complessa. Gli studi di Taylor sono stati seguiti da altri, tra i quali, Gantt, Frank e Lillian Gilbreth, Bedeaux, Rowan, Halsey. Peraltro le idee di Taylor hanno alimentato molte controversie inerenti la presunta inumanit dei suoi sistemi che venivano accusati di ridurre i lavoratori al livello di macchine efficienti. In realt i suoi principi sono stati spesso travisati e ci ha impedito il realizzarsi di quella che indicava come rivoluzione mentale nei rapporti tra management e lavoratori.

Riquadro I.3

Henri Fayol (1841-1925)

Henri Fayol era un ingegnere minerario francese. Pur avendo pubblicato vari articoli, la sua opera fondamentale Administration Industrielle et Gnrale Prvoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrle fu pubblicata nel 1916, quando aveva pi di 70 anni. da notare che pur avendo scritto un solo libro, questo stato ristampato innumerevoli volte e tradotto in varie lingue: la prima edizione in inglese del 1949. Il suo contributo agli studi sulle organizzazioni pu essere ricondotto ai sei gruppi di attivit che si sviluppano nelle imprese: - attivit tecniche (produzione) - attivit commerciali (acquisto, vendita, scambio) - attivit finanziarie (ricerca per un uso ottimale del capitale) - attivit di sicurezza (protezione dei beni e delle persone) - attivit di contabilit (inventario, bilancio, costi, statistiche) - attivit di direzione (pianificazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo) Siano le imprese semplici o complesse, grandi o piccole, questi sei gruppi di attivit o funzioni essenziali sono sempre presenti. In realt, viene annoverato tra gli studiosi di organizzazione per linnovativa proposta relativa alle funzioni di direzione: stato il primo studioso che ha formulato unanalisi teorica delle attivit direzionali. Da allora, sono molto pochi gli studiosi che non sono stati influenzati da questo contributo. Tra laltro, i suoi cinque elementi hanno fornito ai manager un valido sistema di riferimento.

Organizzazioni come sistemi aperti La Teoria Generale dei Sistemi, formulata alla fine degli anni 50 si sviluppata velocemente influendo e trasformando molti ambiti scientifici (Riquadro I.7). Comunque, nessun
6

dominio stato pi profondamente modificato da questa rivoluzione intellettuale quanto il campo degli studi sulle organizzazioni. La maggiore influenza ha riguardato il riconoscimento dellimportanza dellambiente, sia come sorgente di input che come destinatario di output. I teorici della contingenza asseriscono che le organizzazioni che adattano le loro strutture alle esigenze dellambiente possono raggiungere con maggiore probabilit il successo4. Successivamente gli studiosi hanno specificato che gli ambienti sono anche un luogo di potere politico e competizione economica. La Resource dependence and population ecologists enfatizza limportanza della competizione in presenza di risorse scarse una competizione che ha conseguenze e rimedi sia economici che politici. Gli studiosi del filone institutional riconoscono che le organizzazioni sono influenzate da modelli cognitivo-culturali e normativi nellattivit di progettazione delle strutture cos come nellattivit di direzione delle imprese. In tal modo la concezione dellambiente delle organizzazioni si significativamente ampliata.
Riquadro I.4 Herbert A. Simon (1916-2001)

Herbert A. Simon fu docente di Computer Science e Psicologia alla Carnegie-Mellon University, Pittsburgh dove, con i suoi colleghi era impegnato in ricerche fondamentali sul processo decisionale con lutilizzazione del computer per simulare il pensiero umano. Il contributo intellettuale di Simon fu pubblicamente riconosciuto quando nel 1978 gli fu attribuito il premio Nobel per lEconomia. Per Simon, management equivalente a decision making e il suo maggiore interesse si concentrato sullanalisi di come le decisioni vengono adottate e su come possono essere pi efficaci. Il suo contributo pi significativo pu essere individuato nella risposta al quesito: su quali basi gli amministratori assumono le decisioni? Egli confut lesistenza dellhomo economicus, totalmente razionale e afferm che i soggetti umani operano con razionalit limitata. Limplicazione che most human decision-making whether individual or organizational, is concerned with the discovery and selection of satisfactory alternatives; only in exceptional cases is it concerned with the discovery and selection of optimal alternatives. Inoltre, egli propose limportante distinzione tra decisioni programmate e non programmate: le decisioni sono programmate nei limiti in cui sono ripetitive e routinarie o possono essere adottate sulla base di una definita procedura. Le decisioni sono non programmate se sono nuove e non strutturate: per esempio, lintroduzione di un nuovo prodotto, linserimento in un nuovo mercato, e simili.

Riquadro I.5

Elton Mayo (1880-1949)

Elton Mayo (australiano) ha insegnato per lungo tempo alla Harvard University La sua notoriet dovuta agli studi realizzati presso lo stabilimento Hawthorne di Chicago della General Electric, ma soprattutto per essere fondatore del Human Relations Movement e della Industrial Sociology. Le sue ricerche hanno evidenziato limportanza del gruppo nel comportamento dei soggetti al lavoro e, come conseguenza, ha individuato ci che i manager dovrebbero fare. Negli anni tra il 1927 e il 1932, oper nello stabilimento di Hawtorne chiamato per trovare una risposta ad uno strano fenomeno: due gruppi di lavoratori erano stati selezionati e, nel posto di lavoro di un gruppo venne aumentata lilluminazione, nellaltro no. La produttivit aument in entrambi! Mayo effettu numerose sperimentazioni nei 5 anni di lavoro con miglioramenti del luogo di lavoro e/o migliori condizioni per le pause, e altri simili elementi con specifico riferimento a un gruppo di 6 donne. La produttivit non subiva significative modificazioni anche con il peggioramento delle condizioni ambientali e del trattamento delle pause. La spiegazione era da ricercare nel fatto che le donne avevano sperimentato la soddisfazione del lavoro potendo godere di maggiore libert ma, soprattutto, erano diventate un gruppo sociale con propri standard e aspettative. Mayo concluse che la soddisfazione del lavoro dipende in larga parte dalle relazioni sociali informali del gruppo di lavoro e, inoltre, che alcuni problemi sorgono perch i lavoratori sono guidati dalla logica dei sentimenti mentre il management dalla logica dei costi e dellefficienza. Il conflitto inevitabile a meno che questa differenza non sia compresa e si adottino le necessarie decisioni. Il lavoro di Mayo enfatizz anche la necessit di un adeguato sistema di comunicazione interno.

Gli studiosi, attualmente, riconoscono che le organizzazioni sono influenzate da connessioni verticali cos come da legami orizzontali e da influenze locali e non locali. Fonti di in7

novazione e idee riguardanti nuovi modi per organizzare possono arrivare attraverso Internet dallaltra parte del globo, cos come la competizione economica pi probabile che abbia una fonte globale piuttosto che nazionale. La rivoluzione dei sistemi aperti, avviata come notato - alla met degli anni 50, continua anche attualmente. Vi ancora molto da scoprire rispetto alla gamma e alla variet di modi in cui le organizzazioni sono aperte al loro ambiente fino a che punto sono influenzate, permeate dal contesto nel quale operano. Numerosi studiosi (S. Beer, K. Boulding, H. Maturana e F. Varela, E. Morin e altri) hanno apportato il loro contributo allo sviluppo degli studi sui sistemi. Nel Riquadro I.6 si riportano alcuni cenni su Ludwig von Bertalanffy in quanto lo studioso che, per primo, ha formulato una compiuta Teoria generale dei sistemi.
Riquadro I.6 Ludwig von Bertalanffy (1901 1972)

Ludwig von Bertalanffy (austriaco) nel 1918 ha studiato storia, arte e filosofia presso lUniversit di Innsbruck, prima, e nellUniversit di Vienna, poi. Successivamente, dovendo scegliere tra la filosofia della scienza e la biologia, scelse questultima perch a suo avviso si pu studiare la filosofia in un momento successivo, ma non la biologia. Discusse la tesi di PhD nel 1926. Von Bertalanffy insegn allUniversit di Vienna, di Londra, di Montral, di Ottawa, alla Southern California, alla Menninger Foundation, allUnivesrit di Alberta e Buffalo. Bertalanffy occupa una posizione di rilievo tra gli studiosi che hanno contribuito allo sviluppo scientifico: i suoi studi in ambito biologico hanno determinato influenza e avanzamento in numerose altre scienze (filosofia, psichiatria, sociologia, psicologia, economia, ecc.). La Teoria Generale dei Sistemi da lui formulata, costituisce una proposta rivoluzionaria per superare i limiti del positivismo e del metodo riduzionista: egli assume come principio cardine della Teoria lequifinalit e postula lesigenza di un approccio interdisciplinare, cos come la necessit di avvalersi della categoria concettuale di sistema aperto. Egli ha osservato che the conventional formulation of physics are, in principle, inapplicable to the living organism being open system having steady state. We may well suspect that many characteristics of living systems which are paradoxical in view of the laws of physics are a consequence of this fact

Il presente e il futuro In uno scritto recente Scott5 conferma quanto emerso dagli studi precedenti rispetto alla natura dellimpresa, cio le prospettive del sistema razionale, naturale e aperto sopra indicate. Peraltro egli sottolinea che, pur potendosi individuare elementi di continuit negli studi sulle organizzazioni, nel corso degli anni sono state introdotte importanti modificazioni nella concezione di cosa sono le organizzazioni e come operano. Tra le varie possibili, Scott evidenzia che si possono considerare cinque tipologie di cambiamento: 1) nella natura dei confini organizzativi; 2) nelle strategie; 3) nelle forme organizzative; 4) nei componenti delle organizzazioni; e, soprattutto, 5) nel modo in cui si concepiscono le organizzazioni. Cambiamento nella natura dei confini La distinzione tra linterno e lesterno stata avviata con gli studi di Weber (1968). Successivamente, lattenzione stata rivolta agli attori (ruoli, criterio di appartenenza, identit), alle relazioni (frequenza delle interazioni, sistema di comunicazione, reti), alle attivit (compiti, routine) e ai criteri normativi e legali (propriet, contratti, diritti di controllo legittimo). Attualmente, lindividuazione del confine risulta meno agevole, tanto che ha assunto rilievo lespressione organizzazione senza confini. Infatti, si sviluppato un processo di cos stretta interdipendenza reciproca tra lorganizzazione e il suo esterno (cio con lambiente nelle sue espressioni economiche, sociali, politiche, culturali, ecc.) che risulta sempre meno agevole individuare ci che realmente interno o esterno allorganizzazione posto che, tra laltro, tali elementi assumono configurazioni in continua modificazione, anche per effetto dellinterdipendenza sopra richiamata.
8

Riquadro I.7

Quale approccio metodologico per le scienze sociali?

1. Osservazioni preliminari
Si accennato che le organizzazioni operano in una realt in cambiamento, complessa e gravata da incertezza (linsieme di problematiche concernenti il contesto ambientale vengono presentate nella Parte II). Fra le numerose implicazioni che derivano da quanto appena notato, risulta di grande rilievo la necessit che si realizzi quale aspetto propedeutico una puntuale scelta della metodologia di indagine di cui avvalersi per la comprensione dei fenomeni in atto, delle problematicit che scaturiscono nei confronti delle organizzazioni e, quindi, della loro analisi al fine di individuare adeguati interventi. Se la scelta della metodologia adatta costituisce un problema comune a tutte le scienze, essa assume una pregnanza particolare con riferimento alle scienze sociali e, in questambito alle scienze economiche. Non pare inutile ricordare che lespressione scienze sociali si riferisce ad un insieme di discipline, eterogenee tra loro, che sono accomunate dalla realizzazione di studi riferiti allessere umano nel suo complesso e alle sue interazioni sociali. agevole comprendere che un errore nella scelta della metodologia di indagine pu condurre allevidenziazione di aspetti inutili quando non dannosi. Numerose sono le metodologie utilizzate nelle scienze in generale, prima, e nelle scienze sociali, poi. In questo ambito si reputa utile soffermare lattenzione su due prospettive filosofiche quali il positivismo (e nel suo ambito il riduzionismo) e il costruttivismo. Si tratta di due filoni di studio particolarmente importanti che hanno dato vita a molteplici metodi di indagine la cui analisi puntuale esula dagli obiettivi di questa nota. sufficiente comprendere gli elementi cardine delle due prospettive per valutare quale risulta pi idonea per consentire lanalisi e la comprensione di una realt tanto complessa.

2. Dalla prospettiva positivista alla prospettiva costruttivista 2.1. Prospettiva positivista


La prospettiva positivista strettamente correlata alla trasposizione in ambito sociale dei concetti, delle tecniche di osservazione e di misurazione di strumenti di analisi delle scienze naturali come la fisica, la chimica e la biologia. Dal punto di vista ontologico, la realt sociale rappresentata da un dato reale, esterno e indipendente dal ricercatore, al quale affidato il compito di scoprirla. I positivisti ritengono che la realt sia scomponibile in fatti e parti elementari e assumono che i comportamenti umani siano governati da leggi deterministiche e generali. Sul piano etimologico, il positivismo si basa su un accentuato dualismo tra ricercatore e oggetto di analisi, i quali non si influenzano a vicenda. Il ricercatore non deve in alcun modo inficiare la propria obiettivit con pregiudizi, emozioni o punti di vista personali e deve operare affinch lattivit di ricerca non condizioni i fatti osservati attraverso eventuali pratiche manipolative. La metodologia di ricerca utilizzata prevede esperimenti, osservazione e distacco tra osservatore e osservato, con un processo di tipo induttivo e il ricorso a tecniche quantitative. Gli sviluppi successivi, ossia il neopositivismo e il postpositivismo, tentano di rispondere alle critiche avanzate al positivismo. Sul piano ontologico riconosce lesistenza di una realt esterna alluomo ma non conoscibile in maniera completa. Dal punto di vista epistemologico, viene riconosciuto il rapporto di interferenza tra studioso e oggetto di studio, mentre laspetto metodologico non muta in maniera sostanziale, anche se viene avvertita unapertura nei confronti dei metodi qualitativi. I principali esponenti del positivismo sono Durkeim e Comte. Nellambito di questa prospettiva, una sua radicalizzazione ravvisabile nel riduzionismo, cio nella riduzione della ricerca sociale ad una mera raccolta di dati, misurati e classificati, ma non coordinati tra loro, privi di significative connessioni e incapaci di consentire una conoscenza adeguata delloggetto cui si riferiscono. Nel riduzionismo il ricorso al linguaggio matematico tende a essere esaltato sia perch ad esso si attribuisce idoneit a misurare, compiutamente, la componente elementare, sia perch favorisce lattuazione dellultima fase di applicazione del metodo, cio la fase additiva: i risultati dello studio di ogni parte elementare vengono sommati tra loro per ottenere il risultato riferibile allintero fenomeno indagato. E pure da sottolineare il fatto che nella scomposizione dellentit nelle relative componenti si possono verificare gravi distorsioni, tra le quali le seguenti assumono maggiore rilevanza negativa e preminenza: a. la parte isolata che viene indagata, pu assumere un diverso significato se si considera nellambito complessivo del fenomeno di cui fa parte, in quanto per effetto della scomposizione la singola parte potrebbe perdere qualche caratteristica significativa; b. il processo di additivit successiva allanalisi delle diverse parti potrebbe non consentire la ricostruzione dellentit, come avviene nei casi in cui le parti sono interrelate, e, quindi, non possono essere ricomposte per semplice somma (a differenza di quanto si verifica nelladditivit) in quanto occorre la loro combinazione; c. nel caso indicato alla fine del punto precedente si verifica che il complessivo fenomeno ricostituito per additivit diverso rispetto al fenomeno inizialmente indagato in quanto in tale evenienza le relazioni esistenti tra le parti e trascurate attribuiscono un maggiore valore al tutto.

2.2. Prospettiva costruttivista


La prospettiva costruttivista si fonda sul presupposto che la realt non pu essere considerata unentit oggettiva indipendente dal soggetto che la esamina. Per i costruttivisti, il ricercatore non solo un rilevatore delle rappresentazioni mentali che gli individui hanno di se stessi, ma anche un costruttore della realt perch la comprensione contribuisce a creare la realt.

Fra gli studiosi che hanno contribuito alla formulazione del costruttivismo, un ruolo fondamentale va riconosciuto a Jean Piaget. Egli ha studiato approfonditamente il comportamento dei bambini e, specificamente, la costruzione della realt nei bambini che lo ha condotto a parlare di mente costruttrice. La sua asserzione, semplice ma al tempo stesso rivoluzionaria, che la conoscenza un processo, non uno stato: si tratta di un evento di relazione tra osservante e osservato. Piaget ha osservato che ogni soggetto umano seleziona e interpreta attivamente le informazioni che sono presenti nel contesto di riferimento. In tal modo, ogni soggetto umano non pu pi essere considerato come una mera entit ricevente passiva, la sua partecipazione conscia o inconscia allinterpretazione dei processi con i quali entra in relazione, determinano un suo contributo alla costruzione del processo. Tanto maggiore lo sviluppo del suo sistema cognitivo, tanto pi significativo il ruolo svolto nella costruzione del processo di cambiamento. Un altro importante contributo ascrivibile a Piaget riguarda levidenziazione del fatto che lesperienza subisce sempre un passaggio attraverso il filtro dei sistemi di comprensione posseduti in quel momento: ci implica che la mente svolgendo un ruolo di filtro e, quindi, di selezione e interpretazione non pu essere assimilata ad una macchina fotografica che ritrae fedelmente la realt. negli anni 40 che il biologo Ludwig von Bertalanffy propone la Teoria generale dei sistemi con il proposito di sviluppare principi applicabili a qualsiasi tipo di sistema. Egli considera il positivismo come una metodologia dannosa per la comprensione della realt essenzialmente costituita da sistemi, cio da entit dinamiche basate sulle relazioni. Molti altri studiosi hanno contribuito a superare la visione classica del metodo scientifico, cio a considerare, pi opportunamente, la realt non come indipendente da colui che la osserva ma come una partecipazione attiva alla sua costruzione. Tra i tanti si possono citare Norbert Wiener e la teoria cibernetica; Heinz von Foester quale fondatore della cibernetica di secondo grado; Humberto Maturana e Francisco Varela con i loro studi di approfondimento dei meccanismi che regolano i sistemi viventi; e, ancora, il filosofo Ernst von Glaserfeld, il sociologo Edgar Morin, lantropologo Gregory Bateson, lo psicoterapeuta Paul Watzlawick, i filosofi Gianluca Bocchi e Mauro Ceruti.

2.3. Teoria Generale dei Sistemi


Lapproccio per sistemi al management basato sulla Teoria Generale dei Sistemi. Ludwig von Bertalanffy, uno scienziato che ha lavorato prevalentemente in fisica e in biologia, riconosciuto come il fondatore della Teoria generale dei sistemi. Il principale assunto della teoria che per comprendere compiutamente il funzionamento di unentit, essa deve essere considerata come un sistema. Un sistema un insieme di parti interdipendenti operanti per il raggiungimento di uno o pi obiettivi. La Teoria generale dei sistemi evidenzia che linsieme di pi elementi (sistema) ha valore superiore a quello risultante dalla somma dei singoli valori: tale maggior valore si denomina sinergia. Infatti, lo studio distinto delle parti di un sistema non consente di ottenere informazioni sufficienti per ottenere una corretta conoscenza del tutto: occorre studiare lintegrazione delle sue parti e le interrelazioni con il contesto nel quale inserita. Alcuni esempi possono favorire la comprensione di quanto notato. Se si considera il corpo umano e linsieme di organi che lo compongono, non si perviene ad una sua apprezzabile conoscenza se si analizzano, anche in modo approfondito, i singoli organi senza valutare idoneamente le numerose interrelazioni che tra gli stessi esistono e che fanno assumere allentit corpo umano una configurazione superiore e diversa rispetto alla semplice somma delle parti. Analogamente pu dirsi che un albero non la somma delle sue radici, del suo tronco, dei suoi rami, delle sue foglie, ecc., bens la combinazione di tutte le sue componenti. Analoghe considerazioni possono essere effettuate per un quadro, per unorchestra, per unimpresa. Infine, pare importante sottolineare che lelemento cardine di tale approccio il principio di equifinalit: lo stato finale di un sistema pu essere il risultato di una o pi delle molteplici combinazioni che possono scaturire da condizioni iniziali diverse. Le parti che costituiscono un sistema vengono indicate con la denominazione di sottosistemi. Le relazioni di interdipendenza che si instaurano tra essi sono rese possibili dallesistenza di reti di comunicazione che le collegano in modo sistematico e continuo.

Categorie di sistemi
Secondo Bertalanffy, le due tipologie basilari di sistemi sono i sistemi chiusi e i sistemi aperti. I sistemi chiusi non sono influenzati e non interagiscono con i loro ambienti. Essi sono per lo pi meccanici ed hanno movimenti predeterminati o attivit che possono essere eseguite senza tenere conto dellambiente. Un orologio un esempio di sistema chiuso. Indipendentemente dallambiente, le ruote di un orologio, i meccanismi, e cos via possono funzionare in un modo predeterminato. Il sistema aperto, continuamente in interazione con il suo ambiente. A integrazione di quanto indicato da Bertalanffy, pare opportuno richiamare gli studi di Maturana e Varela i quali hanno evidenziato lesistenza di una chiusura operazionale che evita ai sistemi aperti di perdere la loro organizzazione. In tal modo si pu rilevare che una pianta un esempio di sistema aperto, la costante interazione con il suo ambiente non indifferente rispetto allo stato dellesistenza della pianta, ma essa filtra, tra gli elementi dellambiente, ci che utile per la sua sopravvivenza, non diluendosi nellambiente ma mantenendo inalterata la sua appartenenza alla categoria (organizzazione) delle piante.

10

Riquadro I.8

A proposito di cibernetica

Scienza del controllo e delle comunicazioni


Nel 1947 per impulso di Norbert Wiener e dei suoi collaboratori, le teorie tendenti ad analizzare essenzialmente il controllo e le comunicazioni furono riordinate in uno stesso campo di studi, al quale si attribu il nome di cibernetica, derivato dal greco Kibernetes ossia pilota, nocchiero, timoniere. La scelta di questa parola un riconoscimento del fatto che il primo scritto significativo sui meccanismi a retro-azione, stato un articolo sui regolatori (in inglese: governor) pubblicato da Clerk Maxwell e governor derivato dalla corruzione latina di gubernator (pilota, nocchiero, timoniere). Wiener ed il gruppo di scienziati che con lui si erano riuniti per attribuire un nome appropriato al nuovo ramo di studi credettero di creare un neologismo, ma in effetti, come ha notato successivamente lo studioso francese Pierre de Latil, il vocabolo cibernetica era gi stato usato da Platone, Socrate, Ampre ed era stato inserito anche nelle enciclopedie. Tuttavia fu dal momento della scelta del Wiener che il termine cibernetica ebbe una grandissima diffusione e fu accettato da tutti gli studiosi per indicare il moderno campo di indagine riguardante la scienza del controllo e della comunicazione nell'animale e nella macchina. Tale definizione forse poteva essere adeguata nel momento della prima impostazione della disciplina, ma risulta parziale e non soddisfacente in relazione allo sviluppo di tali studi. Ci che si vuol notare che la definizione del Wiener nella parte estensionale o denotativa, che designa gli aspetti del campo d'indagine, appare parziale, cio indica solo due dei molti campi di riferimento (l'animale e la macchina). Mantenendo inalterata la parte connotativa della definizione di Wiener e ampliando la parte denotativa per renderla pi omogenea rispetto all'evoluzione degli studi intercorsi negli ultimi cinquant'anni, si pu considerare la Cibernetica come la scienza del controllo e delle comunicazioni nei sistemi. Gli studiosi di Cibernetica hanno elaborato alcune teorie di base che si sono dimostrate fondamentali per lo sviluppo di varie altre discipline: ci si riferisce ai concetti di feedback o retroazione, coazione, omeostasi, equilibrio dinamico, scatola chiusa, ecc., i quali, unitamente ad altri strettamente connessi, facenti parte pi specificamente della Teoria dell'informazione (input, output, messaggio, entropia, ecc.), forniscono una base teorica proficua qualunque sia lo specifico campo di analisi. In particolare, la teoria di comune interesse degli studiosi di Cibernetica quella della regolazione, che studia le propriet in base alle quali i sistemi risultano dotati di capacit di permanere in equilibrio per il tramite dell'esistenza in essi di forze che siano capaci di contrastare le cause di deviazione.

Quando un sistema si considera cibernetico?


Un sistema si considera cibernetico se ha la possibilit di regolare automaticamente il proprio modo d'essere e di divenire in base ad un modello prestabilito: se intervengono fattori devianti, fattori che tendono a far assumere al sistema caratteristiche o comportamenti differenti da quelli programmati, intervengono altres automaticamente forze di contrasto che impediscono a tali fattori di esercitare nel sistema l'azione deviante. In tal modo il sistema pu mantenersi in condizione di stabilit assimilabile allo stato di equilibrio assoluto nei sistemi chiusi e allo stato stazionario (equilibrio relativo) nei sistemi aperti: lo stato di equilibrio assoluto la condizione in base alla quale il sistema, dopo che la sua entropia ha raggiunto il livello massimo, non subisce modifiche, mentre lo stato di equilibrio relativo la condizione in base alla quale il sistema perviene a successive e differenti situazioni di stabilit per effetto del continuo scambio di energia, o informazioni, o condizionamenti con il contesto del quale fa parte. Il vocabolo entropia indica un valore, o misura della probabilit del disordine che, sulla base del secondo principio della termodinamica, applicabile notoriamente solo ai sistemi chiusi nel senso di Ludwig von Bertalanffy, tende al valore massimo che, all'atto del raggiungimento, determina nel sistema lo stato di equilibrio definitivo. La forza che contrasta i fattori devianti e consente la condizione di omeostasi si denomina feedback, o retroazione, o controreazione si pu schematicamente rappresentare come risulta dalla seguente figura.

sorgente

percezione

autocontrollo

risposta

RETROAZIONE
Schema elementare di feedback 11

La sorgente la circostanza che origina la deviazione rispetto al programma esistente; la percezione della tendenziale deviazione esercitata per il tramite di specifici sensori, che assumono caratteristiche connesse con la specifica natura del sistema; il controllo consiste nell'accertamento continuo della compatibilit delle condizioni che si verificano con le condizioni previste dal programma e infine la risposta la fonte da cui ha origine il feedback o retroazione in senso stretto, cio la forza che agisce all'atto dell'accertamento della tendenziale deviazione e impedisce che questa si verifichi. In concreto i feedback assumono varia natura: possono essere costituiti da potenza fisica, da contatti elettrici, da stimoli di diverso tipo, da ordini personali di tipo gerarchico, da autorizzazioni, ecc. Il sistema omeostatico evidentemente capace di autocontrollarsi, cio dotato dell'attributo della regolazione. I feedback pi complessi si trovano indubbiamente nel corpo umano. Si pensi al significato che assume la sudorazione, ovvero alla funzione degli anticorpi, ovvero alla ricerca automatica di un punto d'appoggio al verificarsi di uno squilibrio del corpo, ecc. Pi in generale si pu rilevare che ogni azione dell'uomo, da qualunque organo derivi, continuamente regolata al fine di conseguire nel miglior modo l'obiettivo stabilito, secondo un modello che risulta dalla sua consapevolezza.

Cambiamento nelle strategie Con riferimento a questo aspetto si pu fare riferimento ad uno dei pi significativi cambiamenti verificatisi in molte organizzazioni: il passaggio dalla strategia di internalizzazione a quella di esternalizzazione che si manifesta con il ricorso al downsizing, al ricorso a dipendenti temporanei e part-time, e simili. Una compiuta considerazione della strategia viene presentata in un capitolo successivo. Cambiamento nelle forme organizzative In ogni periodo storico possibile individuare una forma organizzativa prevalente sulle altre. Cos, nel primo stadio dello sviluppo industriale la forma pi diffusa stata quella dellimpresa proprietaria con precipua, se non esclusiva, attenzione alla produzione. Nel corso del tempo, con lemergere di nuove esigenze, quali quelle dettate dal crescente rilievo dellattivit di distribuzione, risultato necessario introdurre manager con specifiche professionalit. La forma dellimpresa diventa funzionale, poi divisionale e multi divisionale. Questultima forma stata utilizzata dalle imprese che hanno assunto una grande dimensione (le multinazionali, per esempio). Non dimenticando che molte grandi organizzazioni (o imprese) hanno successivamente adottato la strategia dellesternalizzazione che ha, ovviamente, influito sulla forma organizzativa, necessario richiamare lattenzione sul crescente rilievo dei network che, pur realizzandosi sulla base di differenti modelli (alleanze, specifici progetti, ecc.) evidenziano lemergere di una nuova forma organizzativa, flessibile, che si incentra sulla necessit di mettere insieme differenti competenze e professionalit. Cambiamento nei componenti delle organizzazioni Nonostante il notevole cambiamento che ha investito le organizzazioni negli ultimi decenni, il lavoro non ha perso la caratteristica di componente fondamentale. E ci, nonostante le diverse modalit di svolgimento del lavoro che si sono succedute e che hanno determinato un maggior rilievo del lavoro in team, unesigenza di modificazione dello stesso in funzione di specifici progetti, ecc. In altri termini, pur in presenza di maggiore flessibilit e, talvolta, indeterminatezza, il ruolo centrale delle professionalit e abilit non stato indebolito. Ci che cambiato il livello di responsabilit, la maggiore frequenza di lavoro in team, cos come cresciuta la presenza di knowledge workers che ha influito allemergere del cosiddetto appiattimento dei livelli gerarchici.
12

Cambiamento nella concezione delle organizzazioni Tenendo ben presenti i cambiamenti fin qui considerati e i pi recenti contributi degli studiosi delle organizzazioni, si rileva una crescente concezione relazionale delle stesse. A tal proposito, stato osservato che Relational approaches celebrate process over structure, becoming over being. What is being processed varies greatly. In some versions it is symbols and words, in others relationships or contracts, in still others, assets. But in relational approaches, if structures exist it is because they are continually being created and recreated, and if the world has meaning, it is because actors are constructing and reconstructing intentions and accounts, and thereby, their own and others identities6. Una sintesi interessante delle tappe evolutive delle teorie sulle organizzazioni viene presentata con il successivo Riquadro I.9. 1.3. Elementi identificativi Nello studio delle organizzazioni essenziale prendere atto della variet del fenomeno oggetto di attenzione: nella realt unorganizzazione simile solo ad alcune altre organizzazioni. .
Riquadro I.9 Tappe evolutive della teoria organizzativa

Studi di cultura Teoria letteraria Teoria post-strutturalista Architettura postmoderna Linguistica Semiotica Folclore Antropologia culturale Antropologia sociale Sociologia industriale Biologia Ecologia Scienza politica Sociologia Ingegneria Economia Primi del 900
Prospettiva classica

Anni 50
Prospettiva modernista

Prospettiva simbolico-interpretativa

Anni 80

Anni 90
Prospettiva postmoderna

Adam Smith (1776) Karl Marx (1876) Emile Durkheim (1893) F. W. Taylor (1911) Henri Fayol (1919) Max Weber (1924) Chester Barnard (1938)

Herbert Simon (1945, 1958) Talcott Parson (1951) Alfred Gouldner (1954) James March (1958) Melville Dalton (1959) Ludwig von Bertalanffy (1968

Alfred Schutz (1932) Phillip Selznick (1948) Peter Berger (1966) Thomas Luckmann (1966) Clifford Geertz (1973) Erving Goffman (1971) William Foote Whyte (1943) Paul Ricoeur (1981) Vladimir Propp (1828 Roland Barthes (1972) Ferdinand de Saussure (1959) Kenneth Burke (1954)

Michel Focault (1972, 1973) Charles Jencks (1977) Jacques Derrida (1978, 1980) Mikhail Bakhtin (1981) Jean-Franois Lyotard (1984) Richard Rorty (1989) Jean Baudrillard (1988)

Fonte: Mary Jo Hatch, Teoria dellorganizzazione. Tre prospettive: moderna, simbolica, postmoderna, Il Mulino, Bologna, 1999. 13

Tra coloro che soffermano la loro attenzione su una specifica tipologia di organizzazione vi una tendenza molto diffusa a dare per scontato che gli assetti e i processi che la caratterizzano siano applicabili a molte o alla maggior parte delle organizzazioni; in breve, vi la tendenza ad estendere i risultati pi di quanto sia appropriato da un ambito allaltro7. Al contrario, le organizzazioni sono tutte diverse tra loro: non solo presentano rilevanti difformit entit operanti in comparti di attivit decisamente diversi, ma si riscontrano differenze talvolta significative anche tra organizzazioni operanti nello stesso settore o comparto di attivit. Gli elementi di difformit emergono non solo dalla particolarit degli elementi fondanti della specifica organizzazione (attivit, ruolo dei soggetti umani, risorse, ambiente di riferimento, ecc.) ma soprattutto dal fatto che gli elementi presenti in unorganizzazione si combinano tra loro per il conseguimento dei fini per i quali stata costituita. Pi specificamente, seppure in due organizzazioni fossero presenti le stesse categorie di elementi, esse differirebbero significativamente poich la loro combinazione non assumerebbe la stessa valenza determinando, appunto, la specificit di ogni entit. Inoltre, ogni organizzazione diversamente sensibile al mutamento esterno e si caratterizza per le peculiari relazioni che si instaurano tra gli elementi interni e lambiente. A denotare il continuo divenire di ogni organizzazione Kaufman ha osservato:
Il mondo delle organizzazioni in perenne subbuglio. Se lo si osserva per un periodo di tempo abbastanza lungo, la configurazione delle organizzazioni cambia come i disegni di un caleidoscopio. Le organizzazioni si espandono, si contraggono, si disgregano, si fondono. Alcune superfici divengono spesse ed opache riducendo gli scambi tra i contenuti interni e lambiente esterno, mentre altre si vanificano e permettono un maggior flusso in una o in entrambe le direzioni. Le forme sono alterate. Alcuni processi ristagnano, altri si intensificano. I livelli di attivit salgono e cadono. Le organizzazioni si disintegrano e svaniscono mentre altre, a frotte, si formano ed i tassi di nascita e di morte variano continuamente. Nulla resta costante.
Herbert Kaufman (1975)

A motivo della vivacit propria del mondo delle organizzazioni, chiunque oggi interagisca con unorganizzazione, indipendentemente dalla tipologia di attivit svolta, non ha difficolt a percepire che si trova in relazione con unentit che presenta caratteristiche nel suo insieme certamente non presenti alcuni decenni fa, o solo pochi anni fa. Tale constatazione fa emergere alcuni importanti interrogativi: possibile individuare attributi caratterizzanti presenti in tutte le organizzazioni? Se si, quali? E, ancora, gli attributi caratterizzanti mantengono la loro validit inalterata nel tempo? Lindividuazione di possibili risposte ai precedenti quesiti riscontrabile nelle osservazioni presentate in precedenza in merito ai motivi che determinano lesistenza delle organizzazioni. Infatti, si ricorda che esse nascono perch i soggetti umani, operando insieme perseguono fini che singolarmente non sarebbero in grado di raggiungere. Ci implica che gli attributi che sono presenti ed essenziali per ogni organizzazione sono costituiti dalla presenza di una collettivit di soggetti umani e dallesistenza di finalit da perseguire. Lesistenza dei precedenti attributi genera la necessit che siano presenti in ogni organizzazione anche specifiche risorse tangibili e intangibili per lo svolgimento delle attivit, nonch una struttura adeguata. In termini sintetici si pu rilevare che ogni organizzazione caratterizzata dalla presenza di elementi distintivi quali: a) stakeholder; b) fini; c) risorse; d) rete normativa e comportamentale. Di seguito viene proposta una breve analisi di ciascuno degli elementi sopra elencati.

14

1.3.1. Stakeholder

Lindividuazione del contributo che i vari soggetti umani sviluppano nei confronti di unorganizzazione risulta particolarmente complicata. anche questo un fatto ascrivibile alle caratteristiche di complessit, incertezza, interdipendenza che sono proprie di questo periodo storico. Infatti, mentre in passato lattivit di molte organizzazioni si sviluppava in uno specifico contesto e lapporto dei soggetti operanti al suo interno e al suo esterno era chiaramente individuabile e distinguibile, attualmente linterconnessione tra interno ed esterno ha ridotto la possibilit di effettuare distinzioni certe. Peraltro, seppure fosse individuabile con le dovute cautele una differente intensit di coinvolgimento e riconoscimento come membro dellorganizzazione da parte di coloro che operano al suo interno, anche vero che, talvolta, il coinvolgimento, lapporto e lidentificazione con lorganizzazione di soggetti cosiddetti esterni pu risultare non solo importante ma decisiva per la sopravvivenza e per lo sviluppo della stessa. Per tali motivi si considera valida la proposta di Freeman relativamente al modello di stakeholder, al quale si apporta una modificazione (riscontrabile nella Figura di seguito inserita), cio linserimento allinterno dellorganizzazione dei dipendenti, intendendo con tale vocabolo ogni soggetto qualunque sia il ruolo nel quale svolge la sua attivit. Per Freeman gli stakeholder sono costituiti da any group or individual that can affect or is affected by the achievement of the organizations objectives8.
Il modello degli stakeholder

Finanziatori

Fornitori

Consumatori

Organizzazione
Dipendenti

Altri gruppi di stakeholder

Collettivit

A denotare la difficolt di individuazione puntuale degli stakeholder interni ed esterni, si pu citare, a titolo di esempio, il lavoro di Mitchell che ha isolato 27 differenti definizioni di stakeholder tendenti ad individuare i gruppi pi rilevanti e quelli meno rilevanti. La difficolt alla quale si sta facendo riferimento, viene determinata anche dal fatto che i soggetti umani partecipano a pi di unorganizzazione, seppure con maggiore o minore coinvolgimento.
15

Scott ha esemplificato la precedente osservazione indicando che un singolo pu essere contemporaneamente impiegato in unimpresa, iscritto a un sindacato, fedele di una chiesa, affiliato a una loggia massonica, militante di un partito politico, cittadino di uno Stato, paziente di uno studio medico, azionista di una o pi societ, cliente di una enorme gamma di organizzazioni di vendita al minuto e di servizi. In merito a coloro che sono stati indicati come dipendenti, pare opportuno evidenziare che, rispetto agli altri stakeholder, essi svolgono un ruolo esclusivo nel contribuire alla determinazione dellidentit dellorganizzazione, aspetto senza il quale la stessa non potrebbe essere identificata. Inoltre, tale categoria di stakeholder , di norma, legata allorganizzazione dallinsieme di ricompense che ottengono dalla stessa, considerando il vocabolo ricompense non riferito esclusivamente alla retribuzione, ma ad ogni altro elemento capace di accrescere nel singolo soggetto il senso di appartenenza allorganizzazione e che determina appagamento delle specifiche aspettative. Un brevissimo cenno al problema della presunta contrapposizione tra shareholder e stakeholder che Freeman in un recente contributo cos esprime: Dividing the world into shareholder concerns and stakeholder concerns is roughly the logical equivalent of contrasting apples with fruit. Shareholders are stakeholders, and it does get us anywhere to try to contrast the two, unless we have an ideological agenda that is served by doing so.
1.3.2. Fini

Porsi nella prospettiva di affrontare il problema dellindividuazione dei fini dellorganizzazione equivale ad addentrarsi in uno degli argomenti forse pi controversi nellambito degli studi di economia e di management. Gli interrogativi sui quali da decenni si confrontano gli studiosi sono riconducibili (con una forse eccessiva sintesi) ai seguenti: Chi stabilisce i fini nelle organizzazioni? Quale funzione assolvono i fini? Un aspetto propedeutico da considerare per affrontare compiutamente il primo quesito riguarda il pericolo, che da taluni studi emerso, di attribuire allorganizzazione la capacit di stabilire i fini. Come Scott ha notato, in questo modo si reifica lorganizzazione attribuendole propriet antropomorfiche che essa non possiede. Similmente Cyert e March hanno sottolineato che le organizzazioni non hanno fini. Solo i soggetti umani hanno fini e questi sono spesso complessi, ambigui, contraddittori e mutevoli nel tempo. Gli stessi studiosi hanno sostenuto che i fini di unorganizzazione vengono stabiliti sulla base di una trattativa che coinvolge i membri delle coalizioni dominanti. Per coalizione si intende un gruppo di soggetti che condividono gli stessi interessi: nellambito delle organizzazioni sono presenti varie coalizioni. Ciascuna di queste ultime operer per affermare i propri fini anche se, di norma, nessuna di esse riuscir a prevaricare le altre. Ci implica che i fini di unorganizzazione scaturiscono dagli accordi raggiunti tra diverse coalizioni che presentano interessi simili. Scott presenta il seguente esempio: un gruppo dirigente, per garantirsi lobiettivo di una continua crescita, sar disposto a distribuire determinati dividendi ai suoi azionisti e a pagare determinati salari agli impiegati. Nel Riquadro I.10 vengono riportate le motivazioni che, secondo Scott, rendono il concetto di coalizione dominante accettabile. Infine, va segnalata una significativa modificazione che ha interessato e interessa sempre pi le organizzazioni: il peso crescente dellinfluenza dellambiente e dellincertezza che lo caratterizza che ha determinato un incremento della necessit di competenze specialistiche. Tale circostanza tende a far crescere il numero di soggetti che pu influire sullindividuazione dei fini in quanto espressione di una coalizione con conoscenze talvolta esclusive.
16

Riquadro I.10

Motivi di accettazione del concetto di coalizione dominante

Evita il problema della reificazione: individui e gruppi hanno propri interessi e viene specificato il processo per mezzo del quale queste preferenze giungono a imporsi. Anche se ammette che i singoli possano specificare gli obiettivi dellorganizzazione, non presume che essi siano tutti alla pari n che i singoli partecipanti abbiano obiettivi comuni. Anche se gli individui possono imporre fini allorganizzazione nella maggior parte dei casi, nessun singolo individuo abbastanza influente da poter determinare tutti i fini dellorganizzazione. Ne deriva che i fini dellorganizzazione sono distinti da quelli di ciascuno dei partecipanti. Ammette la presenza di differenze di interessi tra i partecipanti: alcune di queste differenze (anche se non tutte) possono essere risolte con un accordo e quindi in ogni momento i fini possono essere contraddittori. Riconosce che le dimensioni e la composizione della coalizione dominante possano variare da unorganizzazione allaltra e allinterno della stessa organizzazione in tempi successivi.

Fonte: W. R. Scott, Le organizzazioni, Il Mulino, Bologna, 1985.

In merito alla funzione dei fini, i contributi sono numerosi e articolati. Si indicano quelli ritenuti pi significativi: a) funzione cognitiva: consentono di individuare linee di azione alternative e scegliere fra esse9; b) funzione di identificazione e motivazione dei soggetti umani10; c) funzione ideologica per mezzo della quale acquisire risorse dallambiente11. Pare opportuno osservare che le funzioni di cui ai punti b) e c) evidenziano propriet emotive dei fini, sia per gli stakeholder interni che esterni: ovviamente tali enunciazioni dei fini risultano insoddisfacenti per coloro che ne considerano in primis la funzione cognitiva.
1.3.3. Risorse

Le risorse costituiscono linsieme di fattori di cui le organizzazioni hanno necessit per poter realizzare la propria missione. In una prima approssimazione, si pu effettuare una distinzione tra risorse materiali e immateriali, intendendo con le prime linsieme dei beni e servizi e, con le seconde, il sistema delle capacit esprimibili dai soggetti umani. Una considerazione distinta merita la risorsa tecnologia in quanto presenta sia aspetti riconducibili allambito materiale (gli elementi hard riscontrabili nei macchinari per il processo di produzione) che a quello immateriale (lelemento soft che consente ai citati macchinari di svolgere attivit non possibili in assenza di tecnologie avanzate). Rispetto alle risorse immateriali ci si riferisce al sapere dei soggetti umani nelle sue espressioni si sapere cognitivo, sapere professionale e sapere relazionale, ma anche alla creativit, al ruolo delle emozioni e della motivazione. Su ciascuno di tali aspetti, a motivo del ruolo fondamentale che svolgono nelle organizzazioni e, in specie nelle imprese, ci si soffermer in una parte successiva del testo. Qui pare opportuno richiamare lattenzione sulla frase di Meyer e Rowan inserita di seguito che sottolinea lesigenza di sviluppare una particolare attenzione rispetto allacquisizione delle risorse. Infatti, solo con un atteggiamento teso a cogliere tutte le opportunit che si presentano, spesso in modo disordinato nellambiente, si pu costruire unorganizzazione capace di sopravvivere e svilupparsi con laggiunta di sempre pi adeguati mattoni per essere costantemente in sintonia con levoluzione che caratterizza e caratterizzer ancora per molto tempo gli ambienti di ogni entit.

17

Meyer e Rowan discutendo a proposito delle risorse riepilogano in questo modo: dopotutto, i mattoni per fare le organizzazioni sono sparsi in giro nella societ; ci vuole un po di energia imprenditoriale per metterli insieme e farne una struttura

1.3.4. Rete normativa e comportamentale

Lanalisi degli aspetti strutturali di una collettivit, quindi di unorganizzazione, pu essere effettuata individuando una componente normativa e una componente comportamentale. La componente normativa costituita dallinsieme di valori, norme e ruoli (Riquadro I.11). Scott sottolinea che i valori, le norme e i ruoli non sono distribuiti a caso, ma sono organizzati in modo tale da costituire un insieme, relativamente compatto e coerente di credenze e di prescrizioni che governa il comportamento dei partecipanti. per questa ragione che parliamo di struttura normativa. La componente comportamentale si riferisce ai comportamenti effettivi dei soggetti umani nelle organizzazioni e, pi esattamente, alle attivit, alle interazioni e ai sentimenti12.
Riquadro I.11 Concetto di valori, norme e ruoli

Valori - Criteri utilizzati per scegliere i fini del comportamento Norme - Rappresentano le regole generali che governano il comportamento e che specificano, in particolare, i mezzi appropriati per perseguire i fini Ruoli - Rappresentano le aspettative o i criteri di valutazione utilizzati per giudicare il comportamento di coloro che occupano una determinata posizione sociale Fonte: Elaborazione di elementi tratti da Scott, Le organizzazioni, Il Mulino, Bologna, 1985.

Efficacemente Scott scrive: la struttura normativa e la struttura comportamentale di un gruppo sociale non sono n indipendenti n identiche, ma sono in misura maggiore o minore interrelate. La struttura normativa impone un insieme importante di limiti alla struttura comportamentale, formando e incanalando il comportamento e contribuendo a spiegare gran parte delle regolarit e dei modelli che ritroviamo. Daltro lato, gran parte del comportamento si discosta dalla struttura normativa ed , a sua volta, una fonte importante di miglioramenti e di mutamenti per tale struttura. Il comportamento forma le norme, cos come le norme formano il comportamento. E, ancora, Tutti i gruppi sociali o collettivit, per usare un termine pi generale si caratterizzano per una struttura normativa applicabile ai partecipanti e per una struttura comportamentale che li lega in una comune rete o modello di attivit, interazione, sentimenti. Queste due strutture interrelate tra loro compongono la struttura sociale di una collettivit. []. Sottolineare limportanza della struttura sociale delle organizzazioni non ci porta a condividere il punto di vista di chi sostiene che i rapporti tra i partecipanti siano sempre rose e fiori; la struttura sociale non postula larmonia sociale: il conflitto sempre possibile e normalmente presente tra i partecipanti ad ogni struttura sociale. Sottolineare la struttura sociale ci permette di vedere quanta parte del conflitto presente nellorganizzazione modellata cio dipende dalla struttura dei rapporti tra gli individui e i gruppi e non dovuta alla aggressivit innata dei singoli partecipanti. Non solo le tensioni e lo stress, ma anche la devianza e il
18

mutamento possono spesso essere attribuite a fattori strutturali. La struttura sociale di unorganizzazione varia a seconda che sia pi o meno formalizzata. Una struttura sociale formale quella in cui le posizioni sociali e i rapporti tra di esse sono state esplicitamente specificate e sono definite indipendentemente dalle caratteristiche personali di coloro che occupano quelle posizioni. Al contrario, in una struttura sociale informale impossibile distinguere tra le caratteristiche delle posizioni e quelle di coloro che le occupano. In una struttura informale, quando i singoli vengono a far parte del sistema o lo abbandonano, i loro ruoli e i rapporti che intrattengono si sviluppano e mutano in funzione delle caratteristiche personali e delle interazioni che si vengono a creare. 1.4. Verso una definizione di organizzazione Sulla base di quanto contenuto nei punti precedenti, emergono chiaramente alcuni attributi delle organizzazioni che possono essere sintetizzati nel modo seguente: a. natura di sistema che implica lesistenza di unit parziali e di interazioni tra di esse; b. chiusura operazionale o integrazione interna (Riquadro I.12) e dinamicit; c. collettivit di partecipanti, che al limite pu essere costituita da due sole persone, le quali non necessariamente si basano sugli stessi interessi e convergono sulle stesse finalit, ma operano solo dopo aver realizzato un processo di negoziazione (esplicito o implicito), o dopo che uno o pi partecipanti riuscito a compiere unimposizione nei confronti degli altri; d. fini e regole di funzionamento, che siano espliciti o impliciti, definiti o indefiniti13 Pertanto, pur nella consapevolezza che una definizione non pu che riferire solo degli aspetti pi rilevanti trascurandone altri che pure sono presenti, si adotta la seguente ipotesi definitoria: lorganizzazione una collettivit di soggetti umani che operano insieme per il raggiungimento di specifici obiettivi.
Riquadro I.12 Operational closure

() the nervous system can be characterized as having operational closure. In other words, the nervous systems organization is a network of active components in which every change of relations of activity leads to further changes of relations of activity. Some of these relationships remain invariant through continuous perturbation both due to the nervous systems own dynamics and due to the interactions of the organism it integrates. In other words, the nervous system functions as a closed network of changes in relations of activity between its components. H. Maturana e F. Varela, The tree of knowledge, Shambhala, Boston & London, 1998.

1.5. Tipologie di organizzazioni Seppure nel punto precedente sia stato presentato e analizzato un sistema di elementi caratterizzanti le organizzazioni, agevole constatare anche da parte di soggetti non esperti lesistenza di una notevole variet di organizzazioni. Molti studi sono stati realizzati nel tentativo di formulare una congrua classificazione delle organizzazioni, ma la loro variet talmente elevata che il compito ascrivibile allambito delle utopie. Ci che, al contrario, possibile, proprio avvalendosi sia degli elementi comuni sopra presentati che di altri studi che hanno effettuato ulteriori approfondimenti, la possibilit di constatare lesistenza di insiemi di organizzazioni (Riquadro I.13) caratterizzate da elementi comuni: - le associazioni; - le imprese; - le organizzazioni pubbliche di servizio; - la pubblica amministrazione.
19

Riquadro I.13

Le tipologie di organizzazioni

Associazioni - Sindacati, partiti politici, club, ordini professionali, ordini religiosi, ecc. Imprese - Imprese di produzione, commerciali, di consulenza, di servizi, ecc., banche Organizzazioni pubbliche di servizio Enti assistenziali, ospedali, scuole Pubblica amministrazione - Enti statali, esercito, dipartimenti di polizia, enti di ricerca, prigioni Fonte: Elaborazione di elementi tratti da Scott, Le organizzazioni, Il Mulino, Bologna, 1985.

Pare opportuno richiamare lattenzione sul fatto che lo schema di classificazione debba guardare lontano: una tipologia non un punto di arrivo, ma un punto di partenza, e il criterio per valutare ogni tipologia dato dalla chiarezza e dallinteresse delle previsioni che essa produce. N meno importante il fatto che, nella realt, sono ampiamente diffuse tipologie di organizzazioni miste che difficilmente si prestano ad unagevole e certa classificazione. Tra laltro, specifici studi hanno teso ad evidenziare linfluenza sulle forme organizzative di fattori quali il periodo storico, le caratteristiche ambientali dominanti, le innovazioni tecniche. Una esemplificazione riportata nel Riquadro I.14. Scott osserva che la tipologia si basa su un approccio evolutivo che enfatizza le origini delle diverse forme organizzative e presume che vi sia un generale spostamento verso forme di ordine superiore. Infine ed la cosa pi importante ai nostri fini, lapproccio riconosce il carattere di sistema aperto delle organizzazioni costruendo tipi che tengono conto delle interrelazioni delle organizzazioni con i loro ambienti. La diversit ambientale vista come la fonte della varianza organizzativa e la tipologia costruita in modo da rendere chiaro questo nesso.
Riquadro I.14
Periodo
1940-1970 R&D Organizzazioni orientate al prodotto Catena di montaggio Macchine a vapore Rivoluzione tessile

Organizzazioni e influenza ambientale


Era Caratteristica ambientale dominante
Mutamento tecnico Innovazioni e diversificazione del prodotto Interdipendenza dei posti di lavoro Grandi fabbriche molte operazioni Combinazione di molte unit familiari in industrie basate sul lavoro a domicilio Debolezza dinastica

Innovazioni tecniche
Forme organiche Griglia, forme a matrice Coordinamento sequenziale Coordinamento dei posti di lavoro Coordinamento di molte unit che non sono sotto lo stesso tetto Mediazione della interdipendenza: legittimazione utilitaristica Mediazione dellinterdipendenza: legittimazione coercitiva

Forme organizzative
Organiche Matriciali Sequenziali Fabbriche Tessili

1900-1940 1700-1900 1500-1700

2100-1500A.C.

Dinastie Babilonesi

pre-

Commerciali

2900-2100A.C.

Prime dinastie della Mesopotamia

Minacce di guerre

Palazzi

Fonte: Elaborazione di elementi tratti da Scott, Le organizzazioni, Il Mulino, Bologna, 1985.

20

Cos come noi consideriamo la scuola il luogo in cui si insegnano cose che vanno oltre il leggere e il fare di conto, cos consideriamo la fabbrica come sede di un addestramento che va oltre le nozioni fondamentali di tecnologia e delle abilit necessarie alla produzione industriale. Concepiamo la fabbrica come unorganizzazione simile a una scuola per quanto riguarda lapprendimento dei valori, degli atteggiamenti e degli stili di comportamento pi adatti alla vita nella societ moderna. Inkeles (1969)

I.2 Insostituibile ruolo dellimpresa


2.1. Impresa: entit molto diffusa, ma anche realmente conosciuta? Domandarsi oggi cosa unimpresa pu sorprendere gli osservatori meno attenti i quali possono supporre che ormai tutto stato detto. In realt, analizzare e porsi nella prospettiva di comprendere oggi limpresa richiede lutilizzazione di lenti completamente diverse, non tanto rispetto a 100 anni fa il che appare fin troppo ovvio quanto rispetto ad un arco temporale di pochi anni. Ci che induce a supporre che il mondo delle imprese sia oramai completamente conosciuto in parte determinato dal fatto che cresciuta notevolmente la familiarit con tale tipologia di organizzazione, tanto che ognuno pensa di averne ampia e compiuta conoscenza. La realt molto diversa: vero che numerosissimi sono gli studi, le ricerche empiriche che affrontano i pi vari e meno evidenti aspetti delle imprese, ma anche vero che i contesti nei quali operano le imprese sono decisamente pi complessi rispetto al passato, i consumatori sono pi attenti e preparati, cos come i fornitori sono sempre pi sovente ubicati in ambiti anche molto lontani rispetto a quello dellimpresa, e vari altri simili aspetti che influiscono sullimpresa e sul suo modo di essere che tuttaltro che scontato e semplice da conoscere e analizzare. Sono necessarie nuove modalit interpretative per mezzo delle quali acquisire elementi cognitivi e operativi per una migliore comprensione e capacit di intervento in esse. Ci non toglie che i contributi di alcuni studiosi che costituiscono pietre miliari nel percorso di avanzamento degli studi economici, prima, e pi specifici di management, poi, siano ancora oggi fondamentali per la comprensione della nascita e dello sviluppo dellimpresa. 2.2. Una sfida sempre attuale: formulare ununitaria teoria dellimpresa Nel ribadire che non possono essere disattesi i contributi che nel corso dei decenni si sono susseguiti nellimportante ricerca della comprensione della natura dellimpresa e di una possibile definizione, non si pu non osservare che ora, nel terzo millennio, le condizioni sono cos mutate da rendere meno significative alcune delle ricordate teorie. sufficiente richiamare il rilievo che assume la complessit per posizionarsi immediatamente in un contesto di analisi che niente ha di analogo a tempi anche relativamente recenti. Interrogarsi sulla natura dellimpresa oggi, richiede la percezione degli aspetti contingenti, con la quasi certezza che non saranno gli aspetti di domani. Pertanto, linterpretazione non pu che essere effettuata avvalendosi di una metodologia che per la sua notevole flessibilit possa essere valida anche in presenza di repentini e imprevedibili (quasi traumatici!) cambiamenti: lapproccio per sistemi, precedentemente indicato, pare idoneo a tal fine. Le imprese, seppure non con la configurazione che presentano ai giorni nostri non esagerato affermare sono sempre esistite. Se con limmaginazione si cerca di proiettarsi nel mondo preistorico, non difficile pensare di imbattersi in soggetti che, specialisticamente, svolgevano alcune attivit per esempio, la fabbricazione di coltelli o lance da vendere
21

o, meglio, barattare con altri prodotti. Pi evidente la presenza delle imprese nella fiorente civilt romana e poi ancora nei secoli successivi, seppure con alterne vicende. Lintroduzione di macchinari nelle fabbriche tessili ha dato avvio alla cosiddetta rivoluzione industriale e ha segnato lavvento della impresa moderna. Non vi dubbio che da quegli anni ad oggi molti cambiamenti si sono verificati allinterno delle imprese, cos come negli ambienti nei quali operano. Tali cambiamenti hanno interessato anche lo sviluppo delle teorie che hanno ad oggetto tali entit. Pur avendo limpresa come entit operativa una storia le cui radici affondano in un lontano passato solo nel 1937, con il contributo delleconomista Ronald Coase si individuata una possibile risposta alle motivazioni della sua esistenza. La risposta di Coase rivoluzionaria per il periodo storico nel quale stata proposta la seguente: limpresa esiste perch esistono costi per luso del mercato. Questa intuizione ha costituito e costituisce una pietra miliare per lo studio delle organizzazioni da parte degli economisti, e non solo. A motivo della dinamicit, incertezza, turbolenza che ha investito e sempre pi investe ogni ambito sociale, culturale, tecnologico e della crescente esigenza di interdisciplinarit scientifica per affrontare la complessit, ecc., da alcuni anni si sviluppata una crescente e, talvolta, affannosa ricerca con lintento di formulare Teorie capaci di ricondurre ad unit i vari fenomeni. Non meraviglia il diffuso fallimento di tali tentativi che costituiscono una contraddizione in termini. Come si pu ricondurre ad unit seppure teorica una realt multivariata come quella attuale? ci vero sia che si parli di imprese o di non profit organization.
Esempi di teorie economiche derivate dal contributo di Coase
Teoria dellagenzia Costi di transazione Property Rights and Measurement Costs Incomplete Contracts Theory Alchian e Demsetz 1972 Williamson 1975, 1985 Barzel, 1989; Cheung 1983 Hart 1995

Mentre lo sviluppo degli studi da parte degli economisti si sviluppato dopo breve tempo dallintuizione di Coase, gli studiosi di management e, segnatamente di strategia, hanno sviluppato tale interesse in tempi pi recenti. Ci si pu riferire, per esempio, alle Knowledge theories14 e alla Dynamic Transaction Costs15. In presenza di tante teorie si sviluppata una profonda consapevolezza sullesigenza di pervenire ad una loro integrazione. Il problema che si pone : come? Talvolta le contrapposizioni tra studiosi in questo caso economisti e studiosi di strategia sono pi da addebitare ad una incomprensione della terminologia di ciascuna dellaltra parte piuttosto che ad un fondamentale disaccordo sulla natura del fenomeno oggetto di attenzione. A tal punto ci si pu domandare: quali sono gli elementi cardine di una Teoria dellimpresa? Senza dubbio la spiegazione della sua esistenza e il posizionamento dei suoi confini. Ogni volta che un manager si impegna in una decisione di make-or-buy, sta utilizzando (esplicitamente o implicitamente) la teoria dellimpresa16. Gli studiosi di strategia obiettano agli economisti la propensione ad una visione dellimpresa la cui esistenza strumentale alla protezione del vantaggio esclusivo degli azionisti. Al contrario, gli studiosi di strategia preferiscono focalizzare lattenzione su apprendimento, comunicazione, cooperazione, coordinamento, cio su processi dinamici che operano adeguatamente allinterno dellimpresa.
22

Rispetto ad una teoria strategica dellimpresa Foss17 ha osservato che essa pu essere ricondotta a due proposizioni: 1) le imprese esistono perch creano beni specializzati che i mercati non possono duplicare; beni quali conoscenze condivise, cultura, reputazione, identit, capacit di apprendimento e tacita conoscenza; 2) la nozione di flessibilit. I manager allinterno dellimpresa possono impiegare le risorse velocemente e decidere senza contrattazioni nel mercato al fine di ottenere il risultato voluto. Un tentativo di integrazione fra gli approcci degli economisti (maggiore attenzione al mercato) e degli studiosi di strategia (maggiore attenzione allimpresa) vien sintetizzato nel Riquadro I.15.
Riquadro I.15 Integrazione fra gli approcci economici e strategici
Costs of Using a Market 1. Ex ante transaction costs 2. Ex post transaction costs 3. Dynamic transaction costs

Firm Benefits 1. Facilitates knowledge sharing 2. Facilitates social controls 3. Provides flexibility in resource allocation 4. Gives legal protections incl. limited liability, property rights 5. Build intangible assets Costs of Using a Firm 1. Co-ordination costs of scale, scope, and geography 2. Agency costs 3. Cognitive limitations on information processing

= FIRM

Market Benefits 1. Price acts as a signal of imbalance in demand/supply 2. Price allows superior economic calculation 3. Freedom to transact with any agent in the economy 4. Transactions protected under contract law

= MARKET

2.3. Confine dellimpresa Una compiuta comprensione dellimpresa non pu prescindere dalinterrogarsi sullesistenza e sul ruolo che ha il confine. Si tratta, in altri termini, di evidenziare se e in che modo limpresa mantiene la propria specificit pur interagendo costantemente con il suo ambiente. O, detto altrimenti, unentit correlata o avulsa dal contesto (o contesti) nel quale inserita? Anche con riferimento a questo aspetto, non pare inutile considerare, da un lato, levoluzione degli studi e, dallaltro lato, i caratteri di dinamicit e complessit di questa era. Rispetto alle concezioni teoriche tradizionali, stato rilevato che per esse limpresa una realt dotata di un confine che le separa nettamente dallambiente esterno. Tale prospettiva allorigine di due principali interpretazioni in ordine alla direzione del rapporto dellimpresa con lambiente: la prima interpretazione attribuisce allambiente la capacit di determinare la struttura dellimpresa; mentre per la seconda interpretazione, il soggetto attivo della relazione limpresa che struttura il proprio ambiente18. In realt nessuna delle due interpretazioni pu essere considerata adeguata ad una comprensione del ruolo del confine in contesti sempre pi complessi. Pare opportuno richiamare lattenzione sul fatto che Nella categoria generale dei sistemi sociali, alla quale sono riconducibili anche le imprese, la distinzione tra interno ed esterno non dipende da un dato oggettivo, ma da un processo di percezione, conoscenza e sperimentazione attraverso il quale le per23

sone impegnate nella gestione dei vari processi aziendali creano lambiente esterno e le relative distinzioni, mutevoli, per ciascuna impresa e per la stessa impresa, nel corso del tempo19. Da quanto appena notato emerge con chiarezza che lindividuazione del confine di unimpresa strettamente connesso con il criterio adottato. Se a ci si aggiunge che limpresa in quanto organizzazione costituita da una collettivit di soggetti umani, cio ha nei soggetti, sia lelemento fondamentale di esistenza e di sopravvivenza, sia lelemento che determina le sue relazioni con lesterno. Questo implica che lindividuazione di un confine stabile e chiaramente percepibile tra limpresa e lesterno pressoch impossibile in quanto le relazioni che i soggetti instaurano nella molteplicit di attivit che pongono in essere tendono a creare una quantit non misurabile di confini. Ci potrebbe indurre a supporre che si sviluppi una confusione (caos) difficilmente gestibile. In realt, per una migliore comprensione di queste interazioni complesse, viene in aiuto la biologia e, pi esattamente, lo studio del ruolo che svolge la membrana rispetto alla cellula. Come hanno sottolineato Maturana e Varela, (Riquadro I.16) la membrana costituisce un elemento di separazione, ma anche di congiunzione e di filtro tra lesterno e linterno della cellula: tale ruolo del confine impedisce, da un lato, il dissolvimento della cellula e, dallaltro lato, lacquisizione solo degli elementi utili alla sua sopravvivenza.
Riquadro I.16

Il confine secondo Maturana e Varela

Now, what is distinctive about this cellular dynamics compared with any other collection of molecular transformations in natural processes? Interestingly, this cell metabolism produces components which make up the network of transformations that produced them. Some of these components form a boundary, a limit to this network of transformations, in morphologic terms, the structure that makes the cleavage in space possible is called a membrane. Now, this membranous boundary is not a product of cell metabolism in the way that fabric is the product of a fabric-making machine. The reason is that his membrane not only limits the extension of the transformation network that produced its own components but it participates in this network. If it did not have this spatial arrangement, cell metabolism would disintegrate in a molecular mess that would spread out all over and would not constitute a discrete unity such as a cell. What we have, then, is a unique situation as regards relations of chemical transformations: on the one hand, we see a network of dynamic transformations that produces its own components and that is essential for a boundary; on the other hand, we see a boundary that is essential for the operation of the network of transformations which produced it as a unity:

Dynamics (metabolism)

Boundary (membrane)

Note that these are not sequential processes, but two different aspects of a unitary phenomenon. It is not that first there is a boundary, then a dynamics, then a boundary, and so forth. We are describing a type of phenomenon in which the possibility of distinguishing one thing from a whole (something you can see under the microscope, for instance) depends on the integrity of the processes that make it possible. Interrupt (at some point) the cellular metabolic network and you will find that after a while you dont have any more unity to talk about!
H. R. Maturana, F. J. Varela, The Tree of Knowledge, Shambhala, Boston, 1998, pag. 44-46.

24

Si pu osservare, con le dovute cautele, che la collettivit di soggetti umani operanti nellimpresa con i loro ruoli e comportamenti pongono in essere le varie funzioni: di demarcazione (con la struttura interna dellimpresa e, quindi, con lindividuazione di specifici ruoli); di congiunzione con le attivit di relazione che i soggetti interni allimpresa instaurano con soggetti ed entit esterni: di filtro in quanto sono i soggetti nella loro attivit di interrelazione con lesterno che portano nellimpresa tutto ci che ad essa utile per la sua sopravvivenza e sviluppo e impediscono che entrino elementi negativi o di disturbo. Appare evidente quanto sia fondamentale avere compiuta percezione del ruolo del confine sia fondamentale poich ogni impresa sviluppa unarticolata o complessa rete di relazioni con lesterno che si concretizza in attivit anche di collaborazione e non semplicemente contrattuali, sempre pi necessario per laccesso alle materie prime, alle conoscenze e alle altre risorse possedute dai soggetti ed entit esterne, o che possono essere prodotte dallimpresa insieme alle entit presenti nel proprio contesto di riferimento20. Da quanto sin qui osservato emerge che ogni impresa ha un proprio confine e che esso soggetto a continue variabilit in relazione alle configurazioni che, di volta in volta, risultano pi appropriate per il raggiungimento del sistema degli obiettivi individuali e colletivi. 2.4. Verso una possibile definizione di impresa
2.4.1. Impresa o imprese?

Rivolgere lattenzione al mondo delle imprese, come notato, significa addentrarsi in una realt le cui molteplici configurazioni sono, nel contempo, affascinanti e inquietanti. affascinanti in quanto la diversit costituisce, di norma, il presupposto per nuove, impensate e impensabili scoperte; inquietanti perch risulta immediatamente percepibile la difficolt di individuare attributi che consentano di ricondurre tali sfaccettature ad una ipotesi di omogeneit. Inoltre, se si ricorda che limpresa ha nei soggetti umani il proprio fattore di centralit e che ogni soggetto umano esprime una specifica unicit, risulta evidente lassoluta specificit di ogni impresa, non solo rispetto al settore di appartenenza e allambiente in cui opera, ma anche rispetto a imprese dello stesso settore operanti nel medesimo ambiente. Quanto appena notato influisce anche sulla configurazione della stessa impresa in tempi differenti. Pertanto, domandarsi se lattenzione debba essere riservata alla singola impresa o alle imprese rischia di essere quasi non rilevante. In realt necessario porre in essere un impegno teso allevidenziazione dei caratteri di uniformit che accomunano le imprese, sulla base della consapevolezza che lindividuazione dei caratteri di specificit non pu che essere effettuato a livello di ogni singola impresa: ci implica limpossibilit di qualsiasi individuazione generale non contestualizzata.
2.4.2. Elementi caratterizzanti

Come in precedenza osservato, possibile porsi nella prospettiva di individuare alcuni attributi riscontrabili nella generalit delle imprese, anche se va subito sottolineato che anche tali elementi generali assumono, combinandosi specificamente in ogni singola impresa, intensit e configurazioni differenti. Il primo elemento che pare opportuno richiamare costituito dal fatto che le imprese appartengono alla fattispecie delle organizzazioni, come evidenziato nel capitolo precedente. Ci significa che costituiscono elementi caratterizzanti di tutte le imprese gli stakeholder, i fini, le risorse e la rete normativo-comportamentale anche se nella categoria delle imprese tali elementi assumono una particolare connotazione. Limplicazione fondamentale dellessere una tipologia di organizzazione riguarda il fatto che lelemento fondamentale dellesistenza dellimpresa costituito dalla presenza dei soggetti umani. ad essi che va riconosciuto il ruolo centrale; da essi che deriva essenzialmente il successo o linsuccesso dellimpresa. si ricorda che sono i soggetti umani che individuano i
25

fini, che costituiscono con le loro abilit, conoscenze, professionalit una risorsa immateriale inimitabile e che con i loro comportamenti determinano lidentit dellimpresa, la collegano allesterno e la potenziano allinterno. Laltro elemento peculiare di ogni impresa costituito dalla mission che riguarda la produzione di beni e/o servizi per il mercato. la produzione per il mercato che caratterizza limpresa rispetto a qualsiasi altra tipologia di organizzazione. Sono solo le imprese che interagiscono con le regole del mercato e sopravvivono solo le imprese che riescono a posizionarsi adeguatamente in esso. Interagire con il mercato significa comprendere le esigenze della domanda, valutare le modalit pi consone per soddisfarla e comprendere gli orientamenti delle imprese concorrenti presenti nel proprio e in altri ambienti. Le regole del mercato sono spietate: limpresa che non riesce a trovare un giusto equilibrio tra domanda e offerta raramente ha una prova dappello e, in tempi pi o meno rapidi, viene espulsa dal mercato. questo lelemento che maggiormente consente di identificare le imprese rispetto a qualsiasi altra organizzazione che costituisce il pi significativo fattore di uniformit. In letteratura sono stati indicati anche altri elementi quali, ad esempio, il vincolo di economicit. pur vero che unimpresa che non riesce ad ottenere un risultato positivo (ricavi superiori ai costi) ha difficolt a rimanere nel mercato, ma tale vincolo con crescente rilievo riguarda anche altre organizzazioni che, magari, qualche tempo addietro ne risultavano meno significativamente implicate: ci si riferisce, per esempio, agli enti pubblici. Peraltro, si pu notare che il rispetto delleconomicit implicito anche nellelemento sopra considerato: unimpresa rimane nel mercato se ci per lei conveniente, cio ottiene risultati economici positivi.
2.4.3. Obiettivo o obiettivi?

Da oltre un secolo si sviluppato un dibattito sullobiettivo dellimpresa che ha sottolineato, con alternanza ciclica, talvolta la massimizzazione del risultato per gli shareholders proprietari dei capitali talaltra la centralit dei portatori di interessi (stakeholders). Il dibattito, ai giorni nostri, ben lontano dallessersi esaurito, anzi riemerso con forza in seguito ai pi o meno recenti fallimenti di imprese considerate di successo in ogni parte del pianeta. In realt, tale dibattito degno di rispetto appare, per certi aspetti, sterile. Ci che talvolta viene dimenticato, o sottovalutato, connesso con le mutate condizioni dei sistemi economici e della complessiva realt mondiale che richiede, senza dubbio, un nuovo posizionamento da parte delle imprese e, ovviamente, una rivisitazione di molte delle concezioni formulate nei secoli precedenti e attualmente parzialmente o totalmente inadeguate. E anche da rilevare che lindividuazione dellobiettivo non disgiunta dal concetto di impresa che si adotta. Pertanto, se il concetto di impresa adottato basato sulla centralit dei soggetti umani, cio nel dare rilievo allelemento sociale, non vi dubbio che si configura unimpresa decisamente diversa da quella che poneva al centro la produzione, cio lelemento materiale. risulta evidente che nellun caso e nellaltro non pu esservi compiuta coincidenza di obiettivi o, meglio, nel caso dellorientamento esclusivo alla produzione e agli aspetti materiali, veniva considerato il profitto e la sua massimizzazione come obiettivo primario ed esclusivo dellimpresa. Attualmente, con un forte orientamento sociale, si individua una pluralit di obiettivi tra i quali, ovviamente, presente anche il perseguimento del profitto ma quale fattore strumentale al pi generale obiettivo della sopravvivenza che comprende anche attenzione al perseguimento degli obiettivi dei soggetti che operano nellimpresa. I singoli soggetti hanno loro specifici obiettivi che possono pi o meno coincidere con quelli dellorganizzazione, ma sono portati ad agire per conseguire gli obiettivi
26

dellorganizzazione come mezzo per raggiungere almeno una parte dei propri obiettivi. Non va dimenticato che ogni soggetto umano membro di pi organizzazioni, una o pi delle quali scelta in quanto idonea a soddisfare i propri obiettivi. Ci implica che ogni organizzazione pu soddisfare una parte di obiettivi individuali o anche nessuna parte. Pfeffer e Salancik21 considerano le organizzazioni come ambienti in cui gruppi o singoli individui con differenti interessi e preferenze si trovano riuniti e si impegnano in attivit di scambio. Si conclude questo punto con la seguente frase di Levitt22 (Riquadro I.17) che risulta tanto pregnante da non richiedere commenti.
Riquadro I.17 A proposito del fine della massimizzazione del profitto .

Fino a poco tempo fa, molte aziende aveva-no unidea alquanto diversa del proprio sco-po. Affermavano semplicemente che era fa-re soldi. Ma ci si dimostrato privo di si-gnificato quanto asserire che lo scopo della vita mangiare. Mangiare un requisito, non uno scopo della vita. Senza mangiare, la vita finisce. Il profitto un requisito del-lazienda. Senza profitto lazienda cessa di esistere. (T. Levitt)

2.4.4. Definizione le considerazioni svolte nei punti precedenti, consentono di pervenire ad una definizione di impresa rilevando che definire limpresa non agevole. Si tratta di unentit cos prossima a ciascun soggetto umano che ognuno suppone di conoscerne appieno le caratteristiche ma, di norma, ne apprezza uno o pochi elementi di specificit, talvolta perch pi prossimi alle sue sensibilit o esigenze da soddisfare, talaltra perch in accordo con punti di vista alla moda o di successo. Ci realistico sia per soggetti non esperti2 che per gli studiosi. In realt ogni soggetto pu avere la sua percezione di impresa e, ci che pi strabiliante, che ciascuno ha una grande probabilit di essere nel giusto! Come possibile? Limpresa talmente poliedrica che si presta a molteplici corrette interpretazioni. Ci che necessario dal punto di vista della rigorosit dellanalisi trovare una definizione capace di comprendere le pi significative caratterizzazioni che pu assumere. Rispetto alla formulazione della definizione pare opportuno richiamare prioritariamente lattenzione sul fatto che i concetti sintetici che esse richiedono e consentono, devono essere considerati quali modelli interpretativi e non gi quali spiegazioni esaustive del fenomeno. In tal senso deve essere chiaro che anche in questo caso - la definizione, fornendo il modello attribuibile alla natura dellimpresa, costituisce necessariamente una schematizzazione della realt la quale, comunque e sempre, ben pi complessa, varia e variabile, rispetto a quanto la definizione, qualsiasi definizione, riesca a porre in evidenza. Da questa, peraltro, ci si pu attendere molto e, in particolare, levidenziazione dellelemento o degli elementi ritenuti prioritari o degni di essere posti in evidenza. A ben vedere, pertanto, con la proposta della definizione si pone in essere unattivit di attribuzione di priorit che, evidentemente, si connette ai convincimenti di chi presenta la proposta. Solo in questo senso la definizione risulta essenziale: essa, infatti, discrimina tra elementi ritenuti importanti ed elementi ritenuti meno importanti e persino trascurabili; essa determina una schematica gerarchizzazione tra gli elementi con tutti i limiti che questo modo di procedere comporta, ma altres con i vantaggi di evidenziare le priorit. Al di l di questo contributo, alla definizione non si pu chiedere di pi, proprio perch essa esprime un modello. Anzi da dire che quanto pi si vuole che la definizione sia riferibile ad un gran numero di fenomeni, i quali in tema dimpresa, ma non solo in questa, presentano spiccati caratteri di complessit, variet e variabilit, tanto pi essa deve essere schematica
27

e forse pure tendenzialmente generica. In questo campo si pone larduo problema della scelta del fenomeno cui riferire la definizione. In proposito si possono distinguere varie soluzioni: a) riferirsi al fenomeno ritenuto pi frequente rispetto alluniverso considerato; b) riferirsi al fenomeno ritenuto paradigmatico, cio pi espressivo (ovviamente in relazione al sistema di valori anche scientifico-culturali di riferimento); c) riferirsi al fenomeno che esprime in massimo grado gli attributi ritenuti pi importanti o significativi rispetto ai differenti casi riscontrabili nella realt; d) riferirsi a tutti i fenomeni componenti luniverso considerato, con lovvia conseguenza dellassoluta genericit della definizione; e) riferirsi, infine, alle varie classi di fenomeni per mezzo della costruzione di matrici di differenziazione. Fra tutte queste possibilit la definizione che di seguito si propone, privileger quella che pone in evidenza gli elementi ritenuti pi significativi: la scelta dettata dalla supposizione che in tal modo si possa fornire in massimo grado un contributo interpretativo che, al contrario, non potrebbe avere nessun valore se si assumesse una definizione onnicomprensiva e, in quanto tale opportuno ribadirlo oggettivamente generica. Una proposta interpretativa, che pare pertinente, quella che fa riferimento prioritario ai soggetti umani operanti nel contesto denominato impresa: in tal caso ci si troverebbe in presenza di unorganizzazione, cio di una collettivit di soggetti umani accomunati nellimpegno della produzione di beni e7o servizi per il mercato, con lulteriore specificazione che tali soggetti opererebbero in modo sistemico, cio costituirebbero comunque un sistema. Pertanto, limpresa viene definita quale organizzazione (sistema aperto, con chiusura operazione) che produce beni e/o servizi per il mercato.

28

I.3. Limpresa oggi: una cellula di un sistema di interdipendenze


3.1. Premessa Nel corso dei secoli linterrogativo sulla natura dellimpresa sempre stato presente. In tempi pi recenti, gli economisti, prima, e gli studiosi di management, poi, hanno cercato di studiare scientificamente il problema per fornire valide e razionali risposte. Ci nonostante, la domanda di chiarimento sulla natura dellimpresa continua ad emergere e, mai come nel presente periodo storico non solo appare pertinente, ma assume interessanti articolazioni: quali sono le peculiarit delle imprese del Terzo millennio? In quali aspetti differiscono se differiscono rispetto alle imprese operanti nei secoli precedenti? In che modo delinearne la natura per adottare le pi corrette tecniche di intervento? Su quali aspetti fare leva per creare lindispensabile vantaggio competitivo? Dai quesiti proposti e da altri possibili, emerge chiaramente il non agevole compito di individuare adeguate risposte. Ci che in prima approssimazione si pu rilevare che non esiste la risposta e che, certamente, alcune delle risposte individuabili sono significativamente differenti rispetto a quelle formulate anche in tempi recenti e che hanno portato al successo un numero significativo di imprese. Un forte supporto per un efficace orientamento si individua nella Teoria delle contingenze di Lawrence e Lorsche (Riquadro I.18), da un lato, e nei concetti di organizzazione e struttura proposti da Maturana e Varela (Riquadro I.19). La Teoria delle contingenze indica lesigenza di considerare ogni organizzazione come espressione delle circostanze (tempo), del contesto nel quale opera (spazio) e delle persone coinvolte. In tal modo ogni organizzazione non risulta considerata in base a connotati ideali, ma in relazione alla precisa configurazione che assume sulla base dei fattori contingenti che con essa interagiscono.
Riquadro I.18 Teoria delle contingenze

La Teoria delle contingenze, formulata dagli studiosi P.R. Lawrence e J.W. Lorsch, pone in evidenza che ambienti differenti pongono alle organizzazioni differenti richieste: in particolare, gli ambienti caratterizzati da incertezza e da tassi elevati di mutamento nelle condizioni di mercato o nella tecnologia presentano alel organizzazioni sfide differenti sia in termini di opportunit che di limiti da quelle poste da ambienti tranquilli e stabili. Jay Galbtaith esprime in modo sintetico i presupposti fondamentali della Teoria delle contingenze: Non c un unico miglior modo di organizzare Non tutti i modi di organizzare sono egualmente efficaci

Dal contributo desumibile dagli studi di Maturana e Varela, sulla base dei concetti di organizzazione e struttura che essi elaborano (si veda il Riquadro I.18), appare evidente la coesistenza di elementi invarianti (organizzazione) e di elementi flessibili (struttura).
Riquadro I.19 Organization and Structure

Organization denotes those relations that must exist among the components of a system for it to be a member of a specific class. Structure denotes the components and relations that actually constitute a particular unity and make its organization real. Thus, for instance, in a toilet the organization of the system of water-level regulation consists in the relation between an apparatus capable of detecting the water level and another apparatus capable of stopping the inflow of water. The toilet unit embodies a mixed system of plastic and metal comprising a float and a bypass valve. This specific structure, however, could be modified by replacing the plastic with wood, without changing the fact that there would still be a toilet organization. H. Maturana e F. Varela

29

Ci implica che gli elementi fondanti dellimpresa, cio il suo esistere in quanto produce beni o servizi per il mercato, mantengono la loro validit e invarianza nel tempo, indipendentemente da modificazioni del modo dessere interno e di significativi cambiamenti esterni. Al contrario, si modificano gli elementi strutturali, flessibili, suscettibili di adeguamento, cio capaci di consentire larmonizzazione dellimpresa con il continuo cambiamento, anche turbolento. Avvalendosi delle osservazioni appena presentate, se vero che limpresa del passato basava la sua forza, il suo vantaggio competitivo, su aspetti materiali e su tecniche improntate alla razionalit, limpresa del presente chiamata a poggiare la sua sopravvivenza su elementi immateriali. Si tratta di fattori che risultano, da un lato, non chiaramente e quantitativamente percepibili e, dallaltro lato, tanto rilevanti da influire sulla permanenza o uscita dal mercato di ogni impresa. Nei paragrafi successivi si considerano, a motivo del nuovo e/o pi incisivo ruolo assunto negli ultimi decenni, lorientamento alla responsabilit sociale e il ruolo dellinnovazione. Altri fattori quali la cultura sia come fattore rilevante allinterno dellimpresa, sia come elemento di rilevante cambiamento dei caratteri degli ambienti di riferimento dellimpresa le emozioni e altri che sono significativi rispetto alla costruzione dellambiente interno dellimpresa, vengono analizzati nella Parte II dedicata, appunto, allanalisi dellambiente esterno ed interno dellimpresa. 3.2. Etica e responsabilit sociale La questione della responsabilit sociale dellimpresa affonda le sue radici nei lontani anni trenta e quaranta grazie ai contributi di pensatori quali Chester J. Barnard23, John M. Clark24 e Theodor Kreps25. negli anni cinquanta che comincia a sorgere la cosiddetta era moderna della responsabilit sociale, grazie a Howard R. Bowen che considerato, appunto, il padre della Corporate Social Responsibility26, anche se in questi scritti ed ancora sino a met degli anni sessanta periodo in cui la letteratura si espande non ci si riferisce alla responsabilit dellimpresa quanto piuttosto alla responsabilit dei Businessmen. A partire dal 1967 si utilizza esplicitamente e direttamente lespressione Corporate Social Responsibility (CSR)27. Le definizioni che vengono proposte negli anni sessanta non appaiono molto precise, nel senso che considerano la stretta correlazione tra le decisioni, le azioni degli uomini daffari e la societ, sottolineando che limpresa ha non solo obbligazioni economiche e legali ma anche certe responsabilit verso la societ che si estendono al di l di queste obbligazioni28, senza specificare adeguatamente a quali responsabilit ci si riferisca. Tentativo di esplicitazione che si cerca di realizzare negli anni settanta, allorquando le definizioni proliferano. Negli anni ottanta e novanta, invece, pi che soffermarsi sulla creazione di nuove definizioni, si realizzano una molteplicit di ricerche aventi lo scopo di approfondire largomento e di individuare modelli applicativi: in questo ventennio la CSR si frammenta in numerosi temi di ricerca alternativi e si sviluppano una molteplicit di approcci allo stesso fenomeno29. Ancora oggi non possibile indicare una definizione di responsabilit sociale dellimpresa universalmente accettata dagli studiosi. Non tutti, tra laltro, sono daccordo sul fatto che limpresa abbia una responsabilit sociale. Tra questi, Milton Friedman, ad esempio, afferma con decisione che c una ed una sola responsabilit dellimpresa utilizzare le proprie risorse e impegnarsi in attivit progettate per incrementare i propri profitti mantenendosi allinterno delle regole del gioco, cio, impegnandosi in unaperta e libera competizione senza inganno o frode30. Coloro che abbracciano tale prospettiva vengono ricompresi da Klonosky nellapproccio fondamentalista della prospettiva amorale, per cui allimpresa non pu essere computata nessuna responsabilit morale se non quella relativa allaccordo preso nei confronti degli azionisti (traditional stockholders
30

model), per cui lunico ruolo dellimpresa quello di fare profitti. Anche tra coloro che sottolineano che limpresa sia unistituzione sociale, e quindi dotata di una responsabilit sociale, si riscontrano vari approcci. Secondo lo stakeholder approach limpresa ha una serie di doveri derivanti dal network di relazioni che essa intesse e sviluppa con i diversi gruppi di persone che hanno un qualche interesse nellimpresa. Archie B. Carroll, ed altri autori che ne hanno arricchito lapporto nel tentativo di completare i contributi che storicamente si erano sviluppati sul tema della CSR attorno alla teoria degli stakeholder, sostengono che nella conduzione dellimpresa i manager devono far fronte continuamente e contemporaneamente ad una serie di responsabilit economiche e non economiche (Riquadro I.20). Tra le prime rientrano la produzione di beni e servizi che devono essere venduti per realizzare un profitto; tra quelle non economiche rientrano le responsabilit legali, ossia fare profitto ma rispettando le regole del gioco, le responsabilit etiche rispettare il tipo di norme etiche e di comportamenti attesi dalla societ e quelle discrezionali o volontarie e filantropiche, relative a quei ruoli volontari assunti dallimpresa senza una chiara aspettativa da parte della societ. Carroll nota come queste ultime acquisiscano sempre pi importanza strategica per limpresa e tra queste cita, ad esempio, contribuzioni filantropiche, programmi per il recupero di tossicodipendenti, riqualificazione dei disoccupati, centri per le lavoratrici-madri.
Riquadro I.20 Le quattro responsabilit dei manager proposte da Archie Carroll: in ordine di priorit

Economic responsibilities of a business organizations management are to produce goods and services of value to society so that the firm may repay its creditors and shareholders Legal responsibilities are defined by governments in laws that management is expected to obey Ethical responsibilities of an organizations management are to follow the generally hed beliefs about behavior in a society Discretionary responsibilities are the purely voluntary obligations a corporation assumes
Fonte: Adattato da A.B. Carroll, Managing Ethically with Global Stakeholders: A Present and Future Challenge, Academy of Management Executive, May 2004

Egli, inoltre, non manca di sottolineare, ricordando una sua precedente definizione del 1979, che oggi molti pensano ancora alla componente economica come ci che limpresa fa per se stessa, e le componenti legale, etica e discrezionale (o filantropica) come ci che limpresa fa per gli altri. Sebbene questa distinzione sia attraente, sosterrei che anche la sostenibilit economica qualcosa che limpresa fa per la societ, sebbene raramente guardiamo a ci in questo modo31. Piuttosto, lorientamento sociale di unorganizzazione pu essere valutato appropriatamente attraverso limportanza che essa pone sulle tre componenti noneconomiche rispetto a quella economica32. Infine, sintetizza la propria posizione affermando che limpresa socialmente responsabile deve sforzarsi di fare profitti, obbedire alla legge, essere etica ed essere una buona cittadina33. Il corporate social responsiveness approach presenta una prospettiva di responsabilit sociale in chiave strategica. Ossia, limpresa deve mettersi nelle condizioni di anticipare i cambiamenti, realizzando programmi e politiche tali da minimizzare gli effetti negativi che le proprie attivit presenti e future possono avere in termini di ricaduta sociale, evitando cos di catalizzare sullimpresa ondate di protesta34. Altri studiosi sostengono che tra limpresa e la societ sia stato siglato una sorta di contratto sociale. In particolare, dopo gli anni cinquanta tale contratto necessitava in qualche modo di essere innovato, portando dei cambiamenti nellequilibrio tra il fare profitti e la respon31

sabilit sociale dellimpresa. La prospettiva contrattualista vede limpresa come un nexus di contratti che si realizzano al suo interno ed allesterno. Ecco quindi la necessit di trovare un adeguato bilanciamento tra gli interessi dei vari stakeholder. Ci che dovrebbe spingere limpresa ad onorare il contratto sociale stipulato sarebbe la reputazione. Essa, per, violerebbe il contratto sociale stipulato ogni qualvolta si trovasse nella condizione di farlo senza sostenere alcun costo (ossia senza che la sua reputazione ne risentisse). Perch il sistema di controllo reputazionale funzioni necessario che gli stakehoder abbiano una conoscenza perfetta di ci che accade nel mercato, circostanza impossibile. Anche la formulazione di standard condivisi con gli stakeholder35 non risolve del tutto la problematica correlata allasimmetria informativa insita nei contratti. Inoltre, la prospettiva antropologica sottostante la teoria contrattualista quella dellindividualismo, con soggetti mossi dal raggiungimento del proprio interesse personale per cui se si dovessero trovare nella condizione di trasgredire il contratto senza doverne pagare un costo trasgredirebbero senza dubbio36. Ma proprio in ci costituisce il punto di maggiore debolezza della prospettiva contrattualista Di non poco rilievo il contributo dato dalle Istituzioni internazionali. In particolare lOnu, ha dato vita ad una propria iniziativa in favore della diffusione della responsabilit sociale dellimpresa: lo United Nations Global Compact (Riquadro I.21).
Riquadro I.21 I 10 principi del Global Compact
Principio I Alle imprese richiesto di promuovere e rispettare i diritti umani universalmente riconosciuti nellambito delle rispettive sfere di influenza:e di Principio II assicurarsi di non essere, neppure indirettamente, complici negli abusi dei diritti umani Diritti umani Principio III Alle imprese richiesto di sostenere la libert di associazione dei lavoratori e riconoscere il diritto alla contrattazione collettiva; Principio IV leliminazione di tutte le forme di lavoro forzato e obbligatorio; Principio V leffettiva eliminazione del lavoro minorile; Lavoro Principio VI leliminazione di ogni forma di discriminazione in materia di impiego e professione. Principio VII Alle imprese richiesto di sostenere un approccio preventivo nei confronti delle sfide ambientali, di Principio VIII intraprendere iniziative che promuovano una maggiore responsabilit ambientale: e di Ambiente Principio IX incoraggiare lo sviluppo e la diffusione di tecnologie che rispettino lambiente. Principio X Le imprese si impegnano a contrastare la corruzione in ogni sua forma, incluse lestorsione e le tangenti.

Corruzione Fonte: Global Compact Network Italia 32

Il Global Compact un network di imprese e organizzazioni che si impegnano a rispettare dieci principi afferenti i diritti umani, le tematiche del lavoro, la difesa dellambiente, nonch la problematica della corruzione nelle sue varie forme37. Dal canto suo lUnione Europea ha adottato una prospettiva strategica e utilitaristica alla responsabilit sociale, affermando che adottare pratiche di CSR sia conveniente per limpresa, con lintento di incoraggiare gli imprenditori europei ad intraprendere questo percorso. Nel libro Verde Promuovere un quadro europeo per la responsabilit sociale delle imprese si evidenzia che possibile riferirsi alla responsabilit sociale quando assumendo di propria iniziativa impegni che vanno al di l delle esigenze regolamentari e convenzionali cui devono comunque conformarsi, le imprese si sforzano di elevare le norme collegate allo sviluppo sociale, alla tutela dellambiente e al rispetto dei diritti fondamentali, adottando un sistema di governo aperto, in grado di conciliare gli interessi delle varie parti interessate nellambito di un approccio globale della qualit e dello sviluppo sostenibile38, quindi, non solo rispettando la legge, bens andando al di l di essa investendo di pi nel capitale umano, nellambiente e nei rapporti con le altre parti interessate . Anche lOrganizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OECD) non ha mancato di esprimere la propria posizione, sottolineando che le imprese pi esperte nella CSR trovano che essa non possa essere trattata come un caratteristica aggiunta dellimpresa. La CSR deve diventare valore e strategia centrale per limpresa integrato in tutti gli aspetti dellimpresa39 ed avvalorando evidentemente ladozione di un autentico orientamento sociale, che presuppone lintegrazione delle prospettive di responsabilit sociale con uno sfondo etico, che costituisca riferimento nel proprio agire nelle relazioni allinterno dellimpresa come allesterno di essa. Gli ultimi decenni sono stati caratterizzati dal prodursi di notevoli mutamenti negli aspetti fondamentali della societ, influendo in modo rilevante anche nelle relazioni che essa instaura con limpresa40. Peraltro, anche opportuno non affrontare il problema concernente la responsabilit sociale dellimpresa sulla base di comportamenti apparenti. Daltro canto la stessa crisi economico-finanziaria che stata subita in tutta la sua devastante potenza ha sollevato non pochi interrogativi sul sistema economico di tipo capitalistico. Di fatto per lungo tempo si fatta confusione tra leconomia di mercato e il sistema capitalista. Il capitalismo , infatti, uno dei modi non lunico modo con cui si pu declinare leconomia di mercato. Quel che appare certo che la crisi di questi ultimi anni non semplicemente una crisi finanziaria ed economica, bens una crisi sociale, relazionale. Da pi fonti si anche richiamata la necessit di un recupero della dimensione etica nellagire dellimpresa e nellimpresa41. Differenti sono le prospettive e i principi etici adottabili, senza pretesa di esaustivit di seguito ne vengono presentate alcune tra le principali. La prospettiva teleologica focalizza lattenzione sulle conseguenze delle azioni pi che sui principi che le animano. La prospettiva deontologica fa invece riferimento ai doveri o obbligazioni che dovrebbero muovere i soggetti nelle loro azioni. Nellambito della prima prospettiva si trova, ad esempio, letica utilitarista; nellambito della seconda letica della giustizia; altre impostazioni etiche come ad esempio letica delle virt sembrano contenere un mix delle due prospettive42. Secondo letica utilitarista unazione da intraprendere quando permette di raggiungere il miglior risultato per il maggior numero di persone. Un punto critico delletica utilitarista rappresentato dal fatto che essa non tiene conto delle modalit in cui e delle vie attraverso le quali si raggiunge il risultato. Per cui, in estrema sintesi, il fine da raggiungere giustificherebbe i mezzi che si impiegano per raggiungerlo anche se scorretti, ingiusti, o quantaltro. Inoltre la ricerca del cosiddetto bene totale (che, si noti, diverso dal bene comune) pu portare ad un risultato opinabile dal punto di vista della giustizia. Infatti nulla si dice a proposito del modo in cui i benefici dellazione intrapresa si distribuiscano tra i beneficiari ed anche del fatto
33

che raggiungendo il bene per il maggior numero si ledano diritti moralmente legittimi di singoli o gruppi minoritari. Letica individualista fonda il giudizio di bont e correttezza dellazione se questa corrisponde allinteresse di chi la pone in essere, sia nei comportamenti di tipo meramente egoistico che in quelli di tipo altruistico43. Letica della giustizia pone la propria enfasi sul trattare ogni persona in modo giusto. Il problema sorge quando si intenda traslare tale principio nelloperare quotidiano. Come decidete cosa dovuto ad una persona? Pu essere dato alle persone ci che gli dovuto in relazione al tipo di lavoro che svolgono, allo sforzo profuso, al merito, alle loro necessit, e cos via. Ciascuno di questi criteri pu essere appropriato in diverse circostanze 44. possibile individuare diversi tipi di giustizia: la giustizia distributiva, la quale fa riferimento al modo con cui vengono distribuiti appunto oneri e benefici; la giustizia compensativa, la quale mira a compensare chi abbia subito unazione ingiusta nel passato; la giustizia procedurale, la quale inerente alle procedure di decisione, alle pratiche ed agli accordi. Se le tipologie etiche che sono state sin qui evidenziato cercano essenzialmente di rispondere alla domanda cosa devo fare? letica delle virt intende rispondere alla domanda che tipo di persona devo essere o diventare?45. Le virt cui si fa generalmente riferimento sono lonest, lintegrit, la fedelt, il mantenere fede alle promesse, la correttezza ed il rispetto degli altri. Il problema pi serio afferma Zamagni con le varie teorie di etica degli affari di matrice individualista che queste non sono in grado di fornire un motivo per essere etici. Se non bene per se stessi comportarsi in modo etico, perch non fare ci che bene per s, anzich fare ci che raccomandato dalletica? Daltro canto, se bene per s essere etici, che bisogno c di offrire incentivi ai manager perch facciano ci che nel loro stesso bene fare? La soluzione al problema della motivazione morale del manager non quella di fissargli vincoli (o dargli incentivi) per agire contro il proprio interesse, ma di offrirgli una pi completa comprensione del suo bene. Solo se letica entra quale argomento della funzione obiettivo degli agenti, quello della motivazione morale cessa di essere un problema, dal momento che siamo automaticamente motivati a fare ci che crediamo sia bene per noi. Evidentemente la questione etica anchessa di per s caratterizzata da forte complessit. Limpresa composta da pi persone le quali possono essere animate da principi etici diversi, talora anche contrastanti. Allora, per cos dire, il grado di eticit di unimpresa dipender sia dai valori etici facenti capo alle singole persone che la costituiscono e dal modo in cui questi si compenetrano nello sviluppo dei processi decisionali, cos come dalla cultura dominante nellimpresa stessa, e dalla cultura dominante nellambiente di riferimento. Ecco perch un ruolo non indifferente nel promuovere una cultura vitalmente ancorata a solidi principi etici deve essere svolto dalle Istituzioni educative, governative, associazionistiche, ecc. Proprio tale complessit avvalora la tesi della necessit di un ancoraggio etico della CSR di unetica antropologicamente fondata46 che sappia guardare alla persona nella sua unicit, alle relazioni che essa pone in essere con gli stakeholder dando anche ad essi un volto personale e alla societ generalmente considerata, ossia al bene comune (che comprende il bene dei singoli e della societ). Correttamente Klonosky47 pone con forza una questione nodale, cio che laspetto centrale del dibattito verte sulla natura dellimpresa. Infatti, dalla definizione di impresa che si considera discendono una molteplicit di implicazioni che portano allaffermarsi o meno di una sua qualche responsabilit sociale e di unetica dimpresa. A questo punto pare congruo richiamare la questione definitoria per cui, se si considera limpresa quale collettivit di soggetti umani, che insieme affronta la produzione di beni e servizi per il mercato48, la centralit della persona assume di per s importanza primaria e
34

decisiva. Per cui nellimplementazione dellorientamento sociale tale opzione costituisce naturalmente lo sfondo di riferimento che sottost a tutto il suo operare. Se si assume la centralit della persona, singolarmente considerata o associata in organizzazioni, quale cuore pulsante dellimpresa (nei membri che a diverso titolo la costituiscono), o quale destinataria diretta o indiretta della sua azione (stakeholder generalmente considerati) ed intendendo dare a questa opzione valenza operativa, emerge limportanza di implementare una gestione interna in cui le relazioni siano improntate al dialogo ed alla reciprocit in un clima di fiducia49. In altri termini, da questa prospettiva pare assumere notevole rilevanza la creazione delle cosiddette condizioni di comunione che Barnard riassume in quel sentirsi a proprio agio nei rapporti sociali che talvolta chiamato solidariet, integrazione sociale, socievolezza o sicurezza sociale (nel senso originale, non nel suo presente svilito senso economico)50. Esse assumono valore non trascurabile, in quanto attraverso la loro evidenziazione e applicazione operativa si considera il singolo soggetto come parte attiva della comunit sociale che vive nellimpresa, o pi in generale nelle organizzazioni, e si afferma limportanza delle relazioni tra i soggetti ivi presenti, senza trascurare, anzi ponendo in rilievo, anche le peculiarit del singolo. Nel Riquadro I.22, viene presentato il credo della Johnson & Johnson rispetto alla responsabilit nei confronti di varie categorie di soggetti. Cos, pur nel rispetto dei diversi ruoli, sar compito del management incoraggiare la partecipazione alle decisioni da parte di tutti i lavoratori, soprattutto in relazione a quegli aspetti che li coinvolgono direttamente, ma pi in generale nel definire gli obiettivi dellimpresa, creando le condizioni per lo sviluppo e la diffusione del sapere, nella consapevolezza che il raggiungimento degli obiettivi dipende, in larga parte, dallimpegno profuso dai singoli, e questo a sua volta legato, in modo significativo, alle motivazioni intrinseche che in essi vengono espresse. Caratteristiche importantissime che devono essere continuamente sviluppate, per cui sar compito dellimpresa realizzare opportuni piani di formazione condivisi con tutti i soggetti interessati per una loro adeguata implementazione. Non deve sfuggire, altres, la circostanza che allinterno dellimpresa si realizzino situazioni conflittuali; sar quindi necessario verificare periodicamente la qualit delle relazioni interpersonali, allorch attraverso un proficuo scambio di idee, realizzato attraverso lascolto reciproco 51, i momenti di crisi possano essere trasformati in momenti di crescita per tutta lorganizzazione, nella consapevolezza che i conflitti non vanno celati, bens superati e che in questo modo la diversit che li ha, eventualmente, determinati pu realmente trasformarsi in ricchezza. Il convincimento di una simile impostazione di fondo si estrinseca anche nelle relazioni che limpresa realizza al suo esterno, partendo dal presupposto che essa entra in relazione con altri soggetti come, ad esempio, i clienti, ai quali offrir i prodotti non limitandosi a considerare gli obblighi contrattuali, bens valutando anche gli oggettivi riflessi della qualit dei beni e servizi che offre sul benessere dei consumatori, nonch adottando uno stile comunicativo informato alla correttezza e trasparenza (nelle azioni di comunicazione attraverso i mass media, nelle etichette, ecc.); i fornitori con i quali punter alladozione di rapporti di reciproca collaborazione e rispetto; i concorrenti in un rapporto di lealt e, laddove possibile, di cooperazione, pur nellambito della competizione; la Pubblica Amministrazione con cui intratterr rapporti incentrati alla correttezza; la comunit locale nella quale essa inserita ed alla quale deve rispetto sia in riferimento alle persone che allambiente (qui inteso in senso ecologico) in cui le persone vivono, senza dimenticare la comunit nazionale ed internazionale di cui comunque parte; infine, un ulteriore aspetto che scaturisce da una simile impostazione rappresentato da un congruo sistema di comunicazione interno ed esterno che limpresa dovr mettere in atto con tutte quelle forme che le consentano di trasmettere adeguatamente i propri convincimenti e le azioni, anche di carattere sociale, che vengono poste in essere, in questo senso pu svolgere un ruolo di supporto il cosiddetto Bilancio sociale.
35

Sono le persone, infatti, che costituiscono le organizzazioni ed il successo di queste ultime dipende in gran parte dalla qualit del loro operare e del loro operare insieme, ossia dalla qualit delle loro relazioni. Nel contempo occorre non dimenticare che i soggetti umani trascorrono gran parte del loro tempo nelle imprese quindi auspicabile che esse vengano governate in modo tale da offrire loro la possibilit di esprimere al meglio la propria personalit trovando, come gi osservato, la possibilit di realizzarsi nel lavoro come nel resto della propria esistenza che viene vissuta fuori dallimpresa.
Riquadro I.22

36

Adottare un orientamento sociale significa quindi implementare una prospettiva integrata, multidimensionale, in cui tutte le responsabilit (economiche e sociali) vengono ottemperate con un animus comune, per cui non ci si trova di fronte ad una sequenza discreta di eventi e decisioni orientati ora alluna ora allaltra dimensione. Si realizza cos una sorta di unificazione nellagire delle persone, in ogni fase in cui si esplica lattivit di impresa, nella produzione dei beni e servizi, come nella vendita degli stessi, nella realizzazione dellazione di marketing e cos via. In questo senso ladozione dellorientamento sociale richiede una precisa opzione culturale, nel senso che non si tratta di definire la mission, adottare una strategia e poi, a mo di appendice, giustapporvi una qualche pratica di responsabilit sociale, bens occorre far assurgere la responsabilit sociale dellimpresa a vera e propria categoria manageriale. Per cui, lorientamento sociale dellimpresa costituisce limpostazione di fondo che sottende ad ogni azione imprenditoriale, dalla definizione della missione dellimpresa, alla strategia, allimplementazione delle funzioni direzionali e gestionali, cio, il quadro di riferimento del suo modo di essere nel mercato e nellambiente. E nella centralit dei soggetti umani e nella qualit delle relazioni che essa riesce ad instaurare al suo interno e nei rapporti con esterno, nonch nella rivisitazione concreta del suo operare alla luce di una simile impostazione, che pu considerarsi coerentemente socialmente orientata. Nel Riquadro I.23 vengono riportate alcuni elementi della discussione tra i sostenitori e contrari alla responsabilit sociale.
Discussione sui PRO e Contro della Responsabilit Sociale
PRO
Aspirazioni pubbliche La pubblica opinione ora sostiene le imprese che perseguono obiettivi economici e sociali Profitti di lungo termine Le imprese socialmente responsabili tendono ad avere pi sicuri profitti di lungo termine Obblighi etici Le imprese dovrebbero essere socialmente responsabili perch le azioni responsabili sono le giuste cose da fare Immagine pubblica Le imprese possono creare una immagine pubblica favorevole perseguendo obiettivi sociali Ambiente migliore Il coinvolgimento delle imprese pu aiutare a risolvere difficili problemi sociali Disincentivo per ulteriori norme governative Diventando socialmente responsabili, le imprese possono aspettarsi minori norme governative Equilibrio tra responsabilit e potere Le imprese hanno grande potere ed un ugualmente ampio ammontare di responsabilit necessario per un equilibrio contro questo potere Interessi degli azionisti La responsabilit sociale migliorer il prezzo delle azioni dellimpresa nel lungo termine Possesso di risorse Le imprese hanno le risorse per sostenere progetti pubblici e di carit che hanno bisogno di assistenza Superiorit della prevenzione sulle cure Le imprese dovrebbero indirizzarsi verso i problemi sociali prima che essi diventino seri e costosi da correggere

Riquadro I.23

CONTRO
Violazione della massimizzazione del profitto Limpresa diventa socialmente responsabile solo quando persegue i suoi interessi economici Diluizione degli obiettivi Perseguendo obiettivi sociali si diluisce lobiettivo primario dellimpresa la produttivit economica I costi Molte azioni socialmente responsabili non coprono i loro costi e qualcuno deve pagare questi costi Troppo potere Le imprese hanno gi una gran quantit di potere e se perseguono obiettivi sociali potrebbero averne anche di pi Assenza di abilit I leader delle imprese non hanno le necessarie abilit per risolvere problemi sociali Assenza di responsabilit Non ci sono linee dirette (guide) di responsabilit per le azioni sociali

Limpresa quindi persegue un successo stabile e duraturo sia dal punto di vista econo37

mico che sociale, cercando di considerare in modo coerente le attese dei suoi interlocutori nella consapevolezza che efficienza e reciprocit, economia e socialit non costituiscono elementi contrapposti, bens aspetti complementari da integrare e che possono informare limpresa del presente e del futuro. Potr cos contribuire alla costruzione di una societ e di uneconomia veramente civili52, capaci cio di valorizzare adeguatamente le persone. In tal modo non solo risponde alle istanze della societ, ma a quellinsopprimibile vocazione comunitaria che scaturisce direttamente dalla sua stessa natura. Di seguito si inserisce il I.24 nel quale viene riportata la graduatoria stilata da Fortune delle 10 imprese ritenute pi socialmente responsabili.

Riquadro I.24
Posizione

Le 10 grandi imprese pi responsabili


Impresa Azioni socialmente responsabili
Vodafone impegna i suoi stakeholder su problemi legati alla competitivit globale e chiede il loro input per la creazione di nuovi prodotti. Per questo, limpresa un innovatore primario di prodotti socialmente responsabili. La Fondazione Vodafone sta lavorando con il World Food Program e la Fondazione delle Nazioni Unite per rendere pi facile installare reti di comunicazione durante le grandi emergenze e i disastri nel mondo. General Electric fornisce regolarmente aggiornamenti sul progresso di obiettivi ambiziosi quale il miglioramento della politica dellassistenza sanitaria e la predisposizione di tirocini professionali nei Paesi in via di sviluppo. Ma il gioiello dellimpresa la sua iniziativa Ecoimagination, un programma che ha lobiettivo di espandere il portafoglio dei prodotti e delle tecnologie a favore dellambiente. Rientrano in tale obiettivo le locomotive ultra-efficienti e le membrane avanzate per filtrare lacqua. La responsabile della corporate sustainability, Teresa Au, ha detto che nonostante la situazione economica, HSBC continuer la sua campagna sulla sostenibilit. Tra le iniziative, il sostenimento di piccole imprese con opzioni assicurative sostenibili. HSBC ha una unit americana che dedicata allassistenza di comunit locali per promuovere lacquisto della casa convenientemente e simili altri obiettivi. Per migliorare la sua identit aziendale, la France Telecom ha creato precise procedure ed ha lanciato una extranet per condividere le idee con soggetti esterni. Iniziative recenti includono linstallazione di unit di energia solare in Senegal per estendere la copertura della rete e la creazione di programmi di educazione avvalendosi di Internet per studenti in Giordania. E la prima grande banca britannica che collabora con il Carbon Trust (creata dal Governo per aiutare le imprese a ridurre le emissioni di carbone) per creare un meccanismo per calcolare il gas serra emesso. HBOS ha anche sostenuto iniziative quali progetti idroelettrici, produttori di biomassa, energia rinnovabile per due milioni di abitazioni. Recentemente ha lanciato un programma pilota per prestiti verdi, con i quali compensa 3 tons di biossido di carbonio per ogni prestito che viene processato. Un esponente di Nokia ha condotto una valutazione sui loro fornitori evidenziando le violazioni delle richieste e ha predisposto una relazione indicando consigli su come rimediare alle loro imperfezioni. Essi lavorano strettamente con i loro contribuenti per gestire il ciclo di vita dei prodotti. Limpresa vaglia interamente tutti i materiali che entrano nei loro cellulari. AMR Research ha recentemente indicato la supply chain di Nokia come la seconda migliore al mondo in relazione al turnover, crescita del reddito e ritorno sugli investimenti.

38

E la pi grande impresa produttrice di energia in Europa: il 75% della sua produzione basata sul nucleare. lectricit de France non ha investito solamente nel nucleare: essa impegnata anche nello sviluppo di metodi per la produzione di energia geotermica, dal vento e dal sole. EDF, con le sue 1.500 auto elettriche, ha il parco pi grande del mondo. Limpresa ha assunto lobiettivo di triplicare per il 2012 la sua capacit di energia rinnovabile, escludendo quella idroelettrica. Suez, ora GDF Suez (dopo la fusione con Gaz de France) vanta unintera divisione dedicata allo sviluppo sostenibile. Nellautunno del 2007, Suez ha operato in partnership con Volvo, per edificare la prima fabbrica del mondo per la costruzione di auto senza produzione di biossido di carbonio, cio alimentata con lenergia del vento, della biomassa e del sole. Suez continua a promuovere la sua principale linea dimpresa, il gas naturale, che pi pulito del petrolio. La British Petroleum amica o nemica dellambiente? Ci sono abbondanti evidenze che supportano questultima. La BP ha pagato milioni di dollari di multa per inquinamento. La BP ha anche utilizzato la sua dimensione a buon fine, investendo ingenti risorse nelle energie rinnovabili: 1,5 bilioni di dollari solo nel 2008! La BP ha anche evidenziato che sa imparare dai suoi errori: dopo lesplosione della raffineria di Texas City, limpresa ha costituito un comitato per la sicurezza, per letica e per la salvaguardia ambientale per evitare che simili incidenti accadano. Quando I biocarburanti basati sulle colture (letanolo, per esempio) cominciarono a perdere di interesse, la Royal Dutch Shell, spost lattenzione verso i biocarburanti di seconda generazione, quadruplicando gli investimenti per le nuove fonti. In agosto il WWF del Regno Unito ha emanato un pubblico reclamo per la pubblicit di Shell; limpresa petrolifera ha sottolineato i suoi investimenti in energia rinnovabile, ma il WWF ha precisato che la raffineria rappresentata nella pubblicit non contribuisce alla causa.

10

Fonte: Fortune, Accountability Rank 2008

39

3.3. Il ruolo dellinnovazione Il verificarsi di mutamenti continui e pervasivi che caratterizza la contemporaneit e il combinarsi dei loro effetti ha concorso a modificare le caratteristiche generali del contesto globale nel quale operano tutte le organizzazioni e le imprese in particolare. Tra le varie implicazioni che il manifestarsi della crescente complessit ha determinato per le imprese, da rilevare limportanza assunta dai processi dinnovazione tecnologica. La chiave del successo di imprese globali quali Apple, Samsung, 3M, Honda, Nokia, Amazon, Wirpool, pare universalmente risiedere nella loro capacit di fare del cambiamento la variabile dominante della loro strategia di posizionamento nel mercato. Per le imprese, infatti, oggi linnovazione rappresenta non soltanto la modalit per la creazione di nuovi prodotti, nuovi processi e nuove modalit di organizzazione, ma unoccasione per aumentare la propria competitivit. Google, riconosciuta come la principale societ mondiale nel settore della tecnologia di ricerca su Internet, ha fondato il suo successo sullo sviluppo continuo di nuove applicazioni e nuovi prodotti, quali Gmail, Google Desktop e Google Maps, che hanno il proprio presupposto sulla capacit di innovazione tecnologica. Il numero di brevetti legati ad innovazioni tecnologiche registrati in Europa e Stati Uniti cresciuto in termini esponenziali passando da circa 224.000 nel 1992 ad oltre 700.000 richieste nel 200953. Dal 2000 a oggi, i budget pubblici per la R&S nei paesi dellOcse hanno mediamente registrato un incremento annuo del 3,5% (in termini reali)54 e le prime 1.000 imprese per fatturato a livello globale sono tutte accomunate per lattenzione verso la ricerca e linnovazione e rappresentano l86% degli investimenti complessivi mondiali in R&S55. In questa prospettiva emerge come, linnovazione tecnologica sia in grado di attivare processi che modificano le dinamiche di creazione del vantaggio competitivo e i rapporti tra imprese. Attualmente, le imprese si trovano di continuo a riadattare, e in molti casi a ridefinire, le loro scelte strategiche allo scopo di acquisire un posizionamento nellambiente nuovo e migliore e, in questo sforzo, attivano a loro volta processi innovativi che modificano ulteriormente le condizioni dellambiente di riferimento. In ultimo, ma non per importanza, per la maggior parte delle imprese innovare rappresenta un imperativo strategico. La rappresentazione del fenomeno dellinnovazione tecnologica, dei suoi caratteri, delle modalit con cui si manifesta, dei fattori che lo determinano e delle implicazioni che ne derivano, tanto a livello della singola impresa quanto a livello di sistema socio-economico, necessita in via preliminare, tuttavia, di unappropriata delimitazione del suo dominio concettuale. Tale esigenza deriva dallobiettivo di sgomberare il campo da equivoci e da definizioni improprie. Lespressione innovazione tecnologica , infatti, sintetica e al tempo stesso ambigua dal momento che evoca significati ampi e, per certi aspetti, differenti. Come per molti altri concetti utilizzati nelle scienze sociali, linnovazione tecnologica un significante per molti significati. Il termine usato, di fatto, in relazione a distinti ambiti di riferimento e pu connotare contemporaneamente il miglioramento nella performance di una tecnica o nella commercializzazione di nuovi ritrovati tecnologici. Se indiscutibile lidea che linnovazione tecnologica sia una delle determinanti principali del mutamento industriale, il motore dello sviluppo economico, e sia in grado di trasformare gli equilibri esistenti allinterno delleconomia56, nella pratica manageriale, la parola innovazione costituisce spesso un contenitore atto a significare fenomeni diversi sulla base degli obiettivi di coloro che utilizzano il termine stesso. In tal senso si evidenzia una certa incoerenza esistente spesso tra i presupposti definitori e gli aspetti e i problemi esaminati. A tal proposito, numerosi sono gli elementi da esplorare, sebbene siano tutti riconducibili ad un unico ampio tema: quello della trasformazione e dello sviluppo delle conoscenze dellumanit intera.
40

Il risultato della diffusa inosservanza della necessit di una precisa definizione della natura del fenomeno dellinnovazione la proposizione di un coacervo di definizioni, anche alquanto diversificate tra loro e talvolta estremamente generiche. Da ci pu derivare uninterpretazione del fenomeno dellinnovazione esclusivamente in termini di modificazioni fisiche nei prodotti e nei processi o focalizzata unicamente sui cambiamenti nelle conoscenze, o ancora, come forza determinante nelle variazioni nel livello di performance delle imprese. Non mancano, inoltre, spiegazioni pi riduttive che considerano linnovazione tecnologica alla stregua di uno strumento per aumentare strutturalmente la capacit competitiva dellimpresa, trascurando lesistenza di aspetti importanti quali la dimensione processuale, la pluralit di attori coinvolti, la presenza di finalit differenti e, infine, la necessit di studiare il tema con un approccio interdisciplinare per lintersecarsi di profili economici, sociologici e organizzativi. In questa sede, linnovazione tecnologica pu essere definita come un processo iterativo e cumulativo, che implica la percezione di una opportunit legata alla creazione di un nuovo mercato e o un nuovo servizio che pu derivare da una invenzione basata sulla tecnologia e lo sviluppo, la produzione e la promozione di tale invenzione, richiedendo un impegno per il successo commerciale dellinvenzione.

Definizione di innovazione

Processo iterativo e cumulativo, che implica la percezione di un'opportunit legata alla creazione di un nuovo mercato e/o un nuovo servizio

I profili che tale definizione in grado di evidenziare sottintendono lidea dellinnovazione come un fenomeno in continuo divenire, che si presenta come processo di cambiamento di natura cumulativa, che coinvolge tutti i soggetti umani allinterno dellorganizzazione, con accelerazioni e rallentamenti, ma soprattutto si qualifica come processo sistemico e iterativo, dove ogni iterazione rappresenta un successivo stadio di sviluppo che implica vari gradi di innovativit. In particolare, la definizione dinnovazione tecnologica fornita permette di cogliere importanti elementi chiarificatori del fenomeno, quali: 1. il processo innovativo comprende lo sviluppo tecnologico di uninvenzione combinata con la sua introduzione nel mercato per lutente finale attraverso la sua adozione e diffusione; 2. linnovazione tecnologica non semplicemente la commercializzazione di nuove tecnologie, ma un fenomeno nel quale il focus della novit di tipo tecnologico; 3. linnovazione tecnologica si caratterizza per essere un fenomeno multidimensionale e interfunzionale, poich coinvolge diverse funzioni gestionali e si articola attraverso processi complessi e multipli. A questo proposito, si rileva come spesso lo sviluppo della tecnologia tende ad essere erroneamente associato esclusivamente con il reparto ingegnerizzazione o con il settore sviluppo. Al contrario, le ide che generano innovazione possono essere il risultato dellinterazione con clienti, fornitori o anche concorrenti e non sono molto spesso associate esclusivamente ai laboratori di ricerca. Lidea dello Scotch, il nastro adesivo che ha reso la 3M famosa in tutto il mondo, il risultato dellidea non di un ricercatore, ma di un rappresentante commerciale della societ!
41

linnovazione tecnologica non il risultato esclusivo dellazione dellimprenditore, ma la conseguenza dellattivit svolta collettivamente da tutti i soggetti appartenenti allorganizzazione; 5. linnovazione non in generale un singolo atto, ma piuttosto pu essere interpretata come un processo, non guidato da una rigida sequenza di fasi predefinite, ma da interazioni multiple tra ricerca, tecnologia, produzione, domanda di mercato e istituzioni; 6. linnovazione tecnologica un processo di avanzamento della conoscenza che integra tecnica e organizzazione; la scelta della Whirpool Corporation, leader mondiale nel mondo degli elettrodomestici, di puntare sul design e linnovativit dei suoi prodotti come variabile di successo, ha richiesto negli ultimi anni una riorganizzazione aziendale volta ad istituzionalizzare i processi di innovazione. Tale riorganizzazione ha coinvolto a 360 gradi il management (attraverso il monitoraggio, la reportistica, e la comunicazione), il sistema di controllo delle prestazioni (attraverso le ricompense, gli incentivi, e le strategie di comunicazione dei risultati), le attivita di Operation&Technology (sviluppo prodotti, allineamento obiettivi), il sistema di allocazione risorse e piano prodotti, e infine anche i processi di sviluppo, selezione, valutazione del personale; 7. le attivit innovative sono normalmente caratterizzate da elevati gradi di rischio, legati allincertezza tecnica e di mercato sottostante lo sviluppo del progetto; C stato un momento nella storia delle organizzazioni in cui era innovativo costruire uffici open space, che non prevedevano stanze separate, ma un unico ambiente per tutti i dipendenti. Questa innovazione nella distribuzione dello spazio interno aveva lobiettivo di promuovere uno sviluppo del lavoro fondato sullinterazione e sulla trasparenza. In molte circostanze il risultato stato opposto a quello desiderato. In alcune organizzazioni questa innovazione ha fatto pensare ai dipendenti che il management volesse attivare un controllo, per questo era importante rendere tutto trasparente. In altri casi la sensazione forzata dello stare in relazione ha aumentato il senso di alienazione nelle persone; 8. linnovazione non un fatto esogeno allorganizzazione e in particolare non pienamente e immediatamente accessibile senza alcuna barriera o costo di apprendimento: un processo costoso e dal risultato incerto. Lemergere e il diffondersi del fashion jeans ha richiesto alle imprese del settore dellalta moda moda di acquisire conoscenze relative alle tecnologie di lavaggio e di trattamento dei tessuti industriali, prima considerate assolutamente estranee al settore e sviluppate prevalentemente per le esigenze del settore ospedaliero e alberghiero; 9. il processo innovativo non ha soluzione di continuit e la distinzione in tre momenti (invenzione, innovazione e diffusione) radicata nella teoria dominante, (che in realt sottende a una concezione statica dellattivit innovativa) va superata. Il processo innovativo va interpretato come il risultato di un unico processo di apprendimento, di produzione di conoscenza e di applicazione del sapere; 10. il processo innovativo iterativo nella sua natura e questo significa che lintroduzione di una innovazione spesso seguita dal successive innovazioni di miglioramento; lintroduzione del telefono cellulare, risultato della combinazione della tecnologia telefonica con le conoscenze di diffusione delle onde radio, ha visto nel corso del tempo una serie di miglioramenti che ne hanno progressivamente ridotto in maniera esponenziale dimensioni e peso, aumentandone le prestazioni e la capacit di recezione. 11. linnovazione tecnologica non una caratteristica specifica di alcuni settori, ma pu coinvolgerli tutti; settori ritenuti tradizionali come quello agricolo o tessile, sono stati investiti di recente da ondate innovative, legate alla diffusione delle biotecnologie industriali. 12. infine, il riferimento allo sviluppo, alla produzione, alla promozione e alla commercializ4.
42

zazione dellinnovazione implica che le imprese sono da considerarsi come il luogo e il soggetto principale dellinnovazione tecnologica, nel senso che la pongono in essere e/o subiscono i suoi effetti. Il richiamo alla centralit dellimpresa come protagonista dellanalisi, con riferimento alla definizione dinnovazione tecnologica fornita, richiede tuttavia alcune precisazioni. Linnovazione tecnologica emerge grazie a complessi processi dinterazione sociale che non avvengono soltanto fra i soggetti appartenenti ad ununica impresa, ma possono coinvolgere, anche in modo determinante, soggetti presenti a vari livelli dellambiente esterno. Le interazioni tra diversi e numerosi attori come, ad esempio, laboratori di ricerca pubblici e privati, istituzioni, reti di imprese, utilizzatori/consumatori, sono ritenute attualmente una delle forme dominanti nella caratterizzazione dei processi innovativi, soprattutto se si riconosce la crescente importanza svolta dalle conoscenze e dalle competenze presenti allesterno della singola organizzazione e diffuse nel sistema (sia questo un sistema nazionale territorialmente definito, o un sistema di organizzazioni legate da relazioni di interdipendenza). In definitiva, linnovazione e la sua diffusione, anche il risultato di un processo collettivo e iterativo in quanto richiede il contributo di uneterogeneit di soggetti diversi che interagiscono tra loro, allinterno di una rete di connessioni personali e istituzionali che evolvono nel tempo (a tal proposito si veda il Riquadro I.26 relativo al caso Toy Story).
Riquadro I.26 Caso: Toy Story, la storia di uninnovazione

NellUniversit dello Utah, un professore e un ricercatore dinformatica, Dave Evans ed Ivan Sutherland, fondarono nel 1968 la "Evans & Sutherland", una societ che divenne in breve leader nel settore della simulazione computerizzata di sistemi di guida civili e militari. Intorno a questo sodalizio si raccolse tutta la sparuta comunit della computer grafica attiva in quegli anni. Con la recessione degli anni 70 allUniversit dellUtah vennero a mancare i fondi necessari a proseguire la ricerca. Ma un facoltoso newyorkese appassionato di animazione, Alexander Shure, intervenne offrendosi di sostenere il fertile gruppo di ricercatori presso il proprio laboratorio, il New York Institute of Technology: qui inizialmente si studiavano nuove tecniche per lanimazione bidimensionale, i sistemi di disegno pittorico digitale, ma con larrivo dei ricercatori dallo Utah il gruppo del NYIT inizi a dedicarsi alle tecnologie 3D, giungendo fino alla realizzazione di piccole animazioni per la pubblicit e alla simulazione dellatterraggio della sonda Vojager su Marte. Proprio in questo periodo il grande successo di Star Wars, prodotto dalla piccola casa cinematografica LucasFilm, convinse George Lucas a creare la Computer Animation Division della Lucasfilm un reparto completamente dedicato alla ricerca e alla sperimentazione delleffettistica digitale: qui dentro venne a riversarsi tutto il NYIT, nonch figure provenienti dal mondo scientifico, le quali erano solite utilizzare da tempo animazioni digitali per esporre tesi scientifiche. Dopo la realizzazione di alcuni cortometraggi e lo sviluppo e la produzione di hardware specifici per la computer grafica, il gruppo era maturo per buttarsi nel progetto per un lungometraggio interamente realizzato con tecnologia 3D. A favore delle ambizioni del gruppo di Catmull, intervene Steve Jobs (il leader della Apple), che nel 1986 rilev il gruppo di ricercatori dalla Computer Animation Division della Lucasfilm per dieci milioni di dollari. La nuova societ, che aveva come socio di maggioranza appunto Jobs, prese il nome di Pixar Animation Studios, e da qui in poi inizi a dedicarsi esclusivamente al cinema danimazione lavorato al calcolatore. Nel 1991 la Disney, ormai ricredutasi sulle possibilit del digitale, firma un accordo con la Pixar per la produzione di un film interamente creato al calcolatore, quel Toy Story che nel 1995 approda nelle sale cinematografiche di tutto il mondo ed destinato a rivoluzionare per sempre il settore dellenterteinement. I primi cinque lungometraggi della Pixar incassano pi di 2,5 miliardi di dollari, rendendola, film dopo film, la casa di produzione con il maggior successo di tutti i tempi. Nel 2006 la Disney acquista, con unoperazione da 7,4 miliardi di dollari (contro i 10 milioni pagati da Jobs nel 1986) la Pixar, diventando cos il pi grande studio danimazione del mondo; Steve Jobs entra nel consiglio di amministrazione della Disney e ne attualmente il pi grande azionista individuale.
Estratto con adattamenti da: Close-Up.it - rivista e magazine di cinema, teatro e musica con recensioni, forum, blog - diretta da Giovanni Spagnoletti

43

Ancora, un importante aspetto concernente linnovazione tecnologica che appare opportuno evidenziare in sede definitoria, fa riferimento al fatto che linnovativit di un prodotto non deve essere confusa con linnovativit di unimpresa. Linnovativit di unimpresa stata definita come la sua propensione ad innovare o sviluppare nuovi prodotti, ma anche come la propensione di unimpresa ad adottare innovazioni. In entrambi i casi, linnovativit del prodotto che unimpresa sviluppa o adotta non una misura esclusiva dellinnovativit dellorganizzazione di riferimento. Molte imprese hanno scelto come strategia innovativa quella di imitare o potenziare i prodotti esistenti o le tecnologie gi affermate. Questo in altri termini significa che un prodotto molto innovativo non implica automaticamente unimpresa molto innovativa. Microsoft ne un importante esempio. Questa impresa infatti vista dai concorrenti come un grande imitatore piuttosto che un grande innovatore. A questo proposito, si ricorda nel 1998 la cosiddetta guerra dei browser57, una competizione inizialmente commerciale e poi di immagine cominciata da Microsoft nei confronti della Netscape Corporation del suo prodotto Nascape Navigator, che rappresentava il browser pi diffuso con punte del 90% del mercato. Per vincere la concorrenza, Microsoft incluse Internet Explorer nel proprio sistema operativo. Questa mossa fu motivo di numerose cause legali per la difesa della libera concorrenza e contro la nascita di monopoli informatici, ma port la Microsoft nel giro di due anni a diventare leader nel settore. Unulteriore implicazione alla quale si ritiene particolarmente utile fare riferimento, legata alla distinzione tra innovazione tecnologica e invenzione. Uninvenzione non diventa uninnovazione fino a quando: - non passata attraverso la fase della produzione e della commercializzazione; - ed stata diffusa sul mercato. La soluzione di un dilemma esclusivamente scientifico o linvenzione di un nuovo prodotto potenziale che resta in laboratorio, non uninnovazione in quanto non ha un diretto contributo socio-economico. Ci significa in altri termini che linnovazione include non soltanto la fase della ricerca di base e applicata ma anche lo sviluppo del prodotto, la produzione, la promozione e la sua distribuzione.
Distinzione tra innovazione e invenzione

Passa attraverso la fase della produzione e della commercializzazione

Un'invenzione diventa innovazione E' diffusa nel mercato

44

Una scoperta che resta in laboratorio uninvenzione. Una scoperta che si muove dal laboratorio alla catena di produzione e che aggiunge valore economico allimpresa (anche solo in termini di risparmio nei costi) pu essere considerata uninnovazione. Lungo questa linea di riflessione e rivelando un orientamento focalizzato alle dinamiche di mercato, linnovazione schematizzabile come luso di un nuovo sapere di tipo scientifico e tecnologico per offrire un nuovo prodotto o servizio che il cliente disposto ad acquistare. In modo estremamente sintetico, linnovazione linsieme dellinvenzione e della sua commercializzazione, o meglio, per usare le parole di Porter un nuovo modo di fare le cose che viene commercializzato58. Linnovazione non sempre e necessariamente legata ad una nuova invenzione. Il forno a microonde dotato di grill, uninnovazione interessante legata al settore degli elettrodomestici, non ha richiesto nessuna invenzione. La creazione del walkman da parte della Sony, uno dei prodotti di pi grande successo commerciale degli anni 80, non ha richiesto lapplicazione di una tecnologia nuova, ma ha creato un nuovo mercato offrendo alla gente la possibilit di portare la musica sempre con s, Emerge da queste considerazioni quanto linnovazione risulti legata al concetto di creativit, tuttavia linnovazione non coincide con la creativit, qualcosa di pi. La creativit un processo che porta a generare idee nuove e originali. La creativit non privilegio di pochi e non richiede istruzione per essere usata, in altre parole chiunque pu essere creativo. Non vi sono restrizioni al campo di applicazione della creativit, perch la creativit ha a che fare con il pensiero e il suo strumento primario limmaginazione. Linnovazione per le imprese un processo un po pi strutturato rispetto a quello creativo. Partendo da una nuova idea, responsabilit di una o pi persone allinterno di unimpresa o di un consorzio di organizzazioni, di aggiungere sostanza (tecnologia, processi, risorse) per produrre qualcosa di concreto, ad esempio un nuovo prodotto o servizio. Quindi il suo strumento primario la conoscenza.
Le organizzazioni creative sono anche innovative, o viceversa?

Organizzazioni che sono creative ma non innovative

Organizzazioni che sono innovative ma non creative

Organizzazioni creative e innovative

45

In tale condizione, il livello di conoscenza legata allavanzamento tecnico o ad una nuova tecnologia la dimensione cui si guarda come misura del grado di novit di uninnovazione. Questo concetto apparentemente semplice e universalmente condiviso, il fulcro di un dibattito molto serrato che fa riferimento alla prospettiva da considerare per definire il grado di innovativit del prodotto, ovvero che cosa cambia, quanto grande deve essere questo cambiamento, e rispetto a chi deve considerarsi nuovo. Il prodotto o il servizio da considerarsi nuovo perch, per esempio, il suo costo pi basso, le sue caratteristiche sono migliorate, ha delle propriet che prima non aveva, o addirittura un prodotto che non esisteva nel mercato. Su tale tema possibile adottare una duplice prospettiva, a livello macro e a livello micro. Da un punto di vista macro, linnovativit la capacit di una innovazione di creare uno spostamento nel paradigma scientifico-tecnologico dominante o una modificazione della struttura del mercato di un settore. Da un punto di vista micro, linnovativit la capacit di uninnovazione tecnologica di influenzare linsieme esistente di risorse di marketing, tecnologiche, di knowledge, di capacit e di strategia di unimpresa. In merito alla grandezza del cambiamento tecnologico nel tempo si sono adottate una serie di definizioni che fanno riferimento al grado di significativit dellinnovazione. Le innovazioni possono essere di processo o di prodotto. Le innovazioni di prodotto sono identificabili come tipologie di prodotto fondamentalmente differenti, in grado di offrire vantaggio significativo in termini di costo, qualit o prestazioni rispetto a prodotti gi presenti sul mercato, si pensi alla penna a sfera, al forno a microonde o al personal comuputer; le innovazioni di processo, invece, sono modi fondamentalmente diversi di realizzare un prodotto che consentono di abbattere in maniera significativa i costi di produzione e di innalzare corrispondentemente la qualit del prodotto realizzato, si pensi per esempio a quanto la tecnologia digitale abbia influenzato e rivoluzionato la produzione cinematografica degli ultimo anni. Altro aspetto interessante da rilevare che nelle classificazioni pi comuni, le innovazioni vengono distinte in innovazioni radicali determinate da eventi discontinui in grado di rivoluzionare i paradigmi tecnologici dominanti, e che determinano un cambiamento che spazza via molti degli investimenti compiuti dalle imprese in termini di competenze tecniche e sapere, tecniche produttive e di progettazione; si pensi allemergere di Internet, allinvenzione del telefono, o alla macchina a vapore. e innovazioni incrementali quali miglioramenti, adeguamenti che possono verificarsi come risultato dellattivit di ricerca e sviluppo, del processo produttivo o per iniziative e proposte da parte degli stessi utilizzatori e tipici dei prodotti allo stato gi avanzato del ciclo di vita. In alcuni casi possibile proporre una categorizzazione a tre livelli che distingue le innovazioni tecnologiche in relazione ad una alta, moderata e bassa innovativit. Un prodotto altamente innovativo fa riferimento ad un prodotto nuovo per il mercato e limpresa; un prodotto moderatamente innovativo indica prodotti nuovi per le esistenti linee produttive; mentre un prodotto poco innovativo si caratterizza per modificazioni che determinano riduzione nei costi di produzione o semplicemente un nuovo posizionamento sul mercato. La capacit delle imprese, gi presenti e affermate nel mercato, di introdurre e sfruttare una innovazione, cos come quella delle imprese nuove entranti, di norma relazionata al fatto che linnovazione sia incrementale o radicale. Le innovazioni incrementali introducono generalmente cambiamenti relativamente piccoli rispetto ai prodotti e ai processi esistenti e, per tale ragione, spesso, consolidano la posizione sul mercato delle imprese leader. Le innovazioni radicali, che al contrario sono basate su una differente strutturazione delle conoscenze e dei principi scientifici e su un sapere parzialmente o totalmente nuovo, generano con la loro introduzione, la creazione di nuovi mercati e, spesso favoriscono laffermazione di nuove im46

prese. Di norma, le innovazioni che sfruttano le competenze gi acquisite creano vantaggi per le imprese esistenti e affermate; al contrario, le innovazioni che si fondano su competenze potenzialmente originali il pi delle volte, danno origine a opportunit per le imprese nuove nel mercato. Ecco dunque per quali ragioni le innovazioni radicali creano generalmente difficolt alle imprese gi presenti e affermate nel mercato e possono rappresentare il trampolino di lancio, la base del successo e dellaffermazione per nuove imprese, determinando la conseguente ridefinizione degli assetti di un settore industriale. Mettendo in relazione le considerazioni fin qui esposte, possibile trarre alcune valutazioni. Le innovazioni radicali possono essere, di norma, classificate come innovazioni che causano discontinuit tecnologiche sia ad un livello macro che ad un livello micro. Le innovazioni incrementali si verificano solo ad un livello micro. Esistono poi un insieme di innovazioni che si situano a met strada tra questi due estremi. Si tratta, ancora una volta, di opzioni che al loro interno ne ammettono altre e che in una analisi non possono risultare disgiunte dallesame complessivo dei processi di innovazione tecnologica. Il quadro che emerge da queste brevi considerazioni sulle dimensioni esplicative che il tema dellinnovazione per le imprese ha bisogno di essere affrontato allinterno di un contesto di crescente interdipendenza e complessit, che metta al centro il ruolo dei soggetti allinterno dellimpresa. Se si parte dalla considerazione di base che tutte le organizzazioni, e quindi anche le imprese, sono collettivit di soggetti umani i quali insieme svolgono attivit specificatamente finalizzate, ci si rende immediatamente conto di come la centralit dei soggetti umani nellanalisi organizzativa costituisca un valore e una potenzialit per lapprofondimento delle tematiche legate allinnovazione tecnologica. Lelemento dominante di questa prospettiva costituito dai soggetti che sono importanti, non soltanto per il loro lavoro, ma anche, e forse soprattutto, per il loro sapere, inteso nelle varie espressioni di sapere cognitivo, di saper fare e di sapere relazionale. Tale considerazione legata al fatto che ad avere rilievo per linnovazione sono le conoscenze: il sapere cognitivo, che provvede ad interpretare la realt e a cogliere eventuali opportunit di innovazione, il saper fare che consente di affrontare in modo efficace i problemi nuovi che si pongono e, infine, il sapere relazionale, che consente di operare con gli altri soggetti, coordinare conoscenze differenti ed essenziale per lesistenza di un efficace sistema di relazioni. In tal senso, la considerazione appena sviluppata conduce alla conclusione che, per ogni impresa, il successo o linsuccesso in tema di innovazione tecnologica connesso con le caratteristiche dei soggetti umani che la compongono e delle relazioni che si instaurano tra essi e con lambiente esterno. evidente, a tal proposito, che per ogni soggetto che opera allinterno dellimpresa che innova, si pone il problema di sollecitare nel modo pi adeguato possibile le doti di creativit, flessibilit e vitalit . Questo approccio allinnovazione tecnologica, pone al centro del processo innovativo le persone, non come fattori o risorse produttive, ma nella loro complessa realt multidimensionale, senza relegare il fenomeno dellinnovazione alla volont eroica di un unico soggetto, limprenditore innovatore, ma evidenziando come tutti i soggetti umani appartenenti allimpresa, in modo e per gradi diversi, siano coinvolti nei processi innovativi. possibile su tali basi valorizzare le differenze presenti allinterno delle imprese e costruire dinamicamente le conoscenze e competenze adatte a sostenere le strategie innovative. Nel momento in cui le modificazioni del sapere globale divengono fondamentali per un processo di innovazione, poich i soggetti umani ne sono gli artefici, nei loro riguardi che deve essere riposta la maggiore attenzione per comprendere le condizioni dimpresa e dambiente alla base dellinnovazione tecnologica. In merito a questultimo punto, assume importanza il fatto che i soggetti umani, parte
47

dellimpresa che innova, sono allo stesso tempo soggetti che appartengono anche allambiente di riferimento dellimpresa stessa, e da questo traggono stimoli e condizionamenti. Questa duplice appartenenza ha le sue implicazioni anche in tema di innovazione, perch, indipendentemente da ogni altra circostanza, lambiente esercita sullimpresa un sistema di vincoli, condizionamenti e opportunit in grado di condizionarne lattivit innovativa. Il modo di concepire ed attuare i rapporti di interazione fra impresa e ambiente, costituisce senza alcun dubbio il tratto essenziale per penetrare le dinamiche innovative che condizionano le imprese. In altri termini, come conseguenza della forte interrelazione evidenziata tra lambiente e limpresa, si crea un forte condizionamento tra i caratteri delluno e dellaltra, ovvero se lambiente si caratterizza in relazione a determinati valori possibile che le imprese radicate in tale ambiente risultino permeabili a tali valori. La relazione esistente tra la capacit innovativa delle imprese e lambiente dove le imprese operano un argomento centrale negli studi dinnovazione. La sostenibilit del sistema dinnovazione locale stata legata alle politiche imprenditoriali e istituzionali di ricerca di base e applicata, ai vantaggi di aggregazione in cluster, ad effetti di spillovers derivanti dalle agglomerazioni, ad una ritardata diffusione interna-zionale della conoscenza e ai processi di diffusione delle conoscenze e delle competenze. Malgrado possa sembrare per certi versi paradossale, in un mondo sempre pi globale, il vantaggio competitivo delle imprese comunque legato strettamente al dinamismo del sistema locale dellinnovazione. Di seguito si presenta (Riquadro I.27) la graduatoria delle 10 imprese pi innovative del 2009.

Riquadro I.27 1 Apple 2 Google

Le pi innovative imprese del mondo 6 IBM

7 HewlettPackard 8 Research in Motion 9 Nokia 10 Wal-Mart Stores

3 Toyota Motor

4 Microsoft

5 Nintendo
Fonte: Business Week, 2009

48

Riferimenti bibliografici
1

FRENCH R., RAYNER C., REES G., RUMBLES S. (2008), Organizational Behaviour, John Wiley & Sons Chichester. SCOTT W.R. (1985), Le organizzazioni, Il Mulino, Bologna. PARSONS T. (1960), Structure and Process in Modern Societies, Glencoe, Ill., Free Press. LAWRENCE P.R., E LORSCH J.W. (1967), Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Boston, Graduate School of Business Administration, Harvard University. SCOTT W.R.(2004), Organizing for a New Century, in LEONI R E USAI G. Organizations Today, Palgrave MacMillan, New York. SCOTT W.R.(2004), Organizing for a New Century, in LEONI R E USAI G. Organizations Today, Palgrave MacMillan, New York. SCOTT W.R (1985), Le organizzazioni, Il Mulino, Bologna. FREEMAN R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston, p. 46. SIMON H.A. (1957), Administrative Behavior, Macmillan, New York; (1964), On the Concept of Organizational Goal, in Administrative Science Quarterluy, 9, giugno, 1-22. BARNARD C. J. (1938), The Function of the Executive, Harvard University Press, Ma; CLARK P.M. E WILSON J.Q. (1961), Incentive Systems: A Theory of Organizations, in Administrative Science Quarterly, 6, settembre, 129-166. SELZNICK P.(1949), TVA and the Grass Roots, University of California Press, Berkeley. HOMANS G.C. (1950), The Human Group, Hartcourt, New York. USAI G.(2000), Lefficienza nelle organizzazioni, Utet, Milano. CONNER K.R. E PRAHALAD C.K. (1996), A Resource-based Theory of the Firm: Knowledge versus Opportunism, in Organization Science, 7, 477-501; KOGUT B. E ZANDER U. (1992), Knowledge of the firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology, in Organization Science, 3, 383-397. LANGLOIS R.N. (1991), Transaction Cost Economics in Real Time, in Industrial and Corporate Change, 1, 99-127; LANGLOIS R.N. E ROBERTSON P.L. (1995), Firms, Markets and Economic Change: A Dynamic Theory of Business Institutions, Routledge, London. PHELAN S.E. E LEWIN P. (2000), Arriving at a Strategic Theory of the Firm, in International Journal of Management Review, 2, 4, 305-323. FOSS N. (1999), Research in the Strategic Theory of the Firm: Isolationism and Integrationism, Journal of Management Studies, 36, November, 725-755. CARRUS P. E MELIS G.(2006), Linnovazione delle scelte strategiche in condizioni di crescente complessit, FrancoAngeli, Milano, p. 115. CARRUS P. E MELIS G.(2006), Linnovazione delle scelte strategiche in condizioni di crescente complessit, FrancoAngeli, Milano, p. 115. CARRUS P. E MELIS G.(2006), Linnovazione delle scelte strategiche in condizioni di crescente complessit, FrancoAngeli, Milano, p. 119. PFEFFER J. E SALANCICK G.R. (1974), Organizational Decision Making as a Political Process: The Case of a University Budget, in Administrative Science Quarterly, 19, giugno, 135-151. LEVITT T.M. (1986), The Marketing Imagination, Free Press, New York.
49

2 3 4

7 8 9

10

11 12 13 14

15

16

17

18

19

20

21

22

23 24 25

BARNARD C. J. (1938), The Function of the Executive, Harvard University Press, Ma. CLARK J.M. (1939), Social control of business, McGraw-Hill, New York. KREPS T.J. (1940), Measurement of the Social Performance of Business, in An investigation of Concentration of Economic Power for the Temporary National Economic Committee, (Monograph n. 7), U.S. Government Printing Office, Washington D.C. CARROLL A. B. (1999), Corporate Social Responsibility. Evolution of a Definitional Construct, in Business and Society, September 1999, vol. 38, n. 3. WALTON C.C. (1967), Corporate Social Responsibility, Belmont, Ca., Wadsworth. MC GUIRE J.W. (1963), Business and Society, McGraw-Hill, New York. Per unampia rassegna storica sulla questione definitoria della responsabilit sociale dellimpresa Cfr. CARROLL A. B. (1999), Corporate Social Responsibility. Evolution of a Definitional Construct, in Business and Society, September 1999, vol. 38, n. 3 DE SANTIS G., Responsabilit sociale, in Caselli L. (a cura di), Le parole dellimpresa, F. Angeli, Milano, 1995; DI TORO P. (1993), Letica nella gestione dimpresa, Cedam, Padova. FRIEDMAN M. (1983), The Social Responsibility, in Beauchamp T. L. e Bowie N.E., Ethical Theory and Business, 2nd ed., Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, Inc. CARROLL A. B. (1999), Corporate Social Responsibility. Evolution of a Definitional Construct, in Business and Society, September 1999, vol. 38, n. 3. AUPPERLE K.E., CARROLL A. B., HATFIELD J.D. (1985), An Empirical Investigation of the Relationship between Corporate Social Responsibility and Profitability, in Academy of Management Journal, n. 28. CARROLL A. B. (1999), Corporate Social Responsibility. Evolution of a Definitional Construct, in Business and Society, September 1999, vol. 38, n. 3. SETHI S. P. (1975), Dimension of Corporate Social Performance: an Analytical Framework, in California Management Review, Spring, Vol. XVII, n. 3 DEGLI ANTONI G., SACCONI L. (2009), Responsabilit Sociale dimpresa, in Bruni L., Zamagni S. (a cura di), Dizionario di Economia Civile, Citt Nuova, Roma. ZAMAGNI S. (2005), La critica delle critiche alla CSR e il suo ancoraggio etico, in SACCONI L. (a cura di), Guida critica alla Responsabilit sociale e al governo dimpresa, Bancaria editrice, Roma. ARGIOLAS G. (2007), Management della conoscenza e orientamento sociale delle organizzazioni, Dispensa ad uso esclusivo degli studenti, Universit degli Studi di Cagliari. COMMISSIONE EUROPEA, 2001. OECD (2001), Corporate Social Responsibility, Partners for Progress, Paris. GIUDICI E. (1997), I mutamenti nelle relazioni impresa-ambiente, Giuffr editore, Milano; GIUDICI E. (1992), Le nuove prospettive per lefficienza e lefficacia delle imprese, G. Giappichelli ed., Torino. RUSCONI G. (2009), Etica aziendale, in Bruni L., Zamagni S. (a cura di), Dizionario di Economia Civile, Citt Nuova, Roma. CARROLL A. B., BUCHOLTZ A. (2006), Business and Society: Ethics and Stakeholder Management, South-Western Thomson, Mason, Ohio. CHAMPOUX J.E. (2000), Organizational Behavior. Essential Tenets for a New Millennium, SouthWestern College Publishing, Ontario, Canada.
50

26

27 28 29

30

31

32

33

34

35

36

37

38 39 40

41

42

43

44

CARROLL A. B., BUCHOLTZ A. (2006), Business and Society: Ethics and Stakeholder Management, South-Western Thomson, Mason, Ohio. CARROLL A. B., BUCHOLTZ A. (2006), Business and Society: Ethics and Stakeholder Management, South-Western Thomson, Mason, Ohio. CASELLI L. (2004), Ethics in Organization: Theory and Practice, Rivista di Politica Economica, January-February, n. I-II. KLONOSKY R. J. (1991), Foundational Considerations in the Corporate Social Responsibility Debate, in Business Horizons, July-August. USAI G. (2002), Le organizzazioni nella complessit, Cedam, Padova. ARGIOLAS G., CABRAS S., DESS C., FLORIS M. (2009), Challenges for New Models of Territorial Governance: Learning from the Experience of Italian LAGs, in Solomon G.T. (Edt.) Proceedings of the Sixty-Nine Annual Meeting of the Academy of Mangement (CD), ISSN 1543-8643, Best Paper. Academy of Management Meeting Green Management Matters, Chicago (Illinois) August, 7-11 2009 BARNARD C. J. (1938), The Function of the Executive, Harvard University Press, Ma. CROZIER M. (1992), E vincente limpresa che impara ad ascoltare, Intervista a cura di Libelli M., in LImpresa, n. 2. BRUNI L., ZAMAGNI S. (2004), Economia Civile, Il Mulino, Bologna. OECD (2001), Corporate Social Responsibility, Partners for Progress, Paris. OECD (2001), Corporate Social Responsibility, Partners for Progress, Paris. Relazione del Ministero del Commercio e dell'Industria Britannico, 2005. La letteratura su questo tema ampia e risale a SCHUMPETER J.A. (1934), The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge; Denison E.F. (1962), The Sources of Economic Growth in the US and the Alternatives Before US, Commitee for Economic Development, New York; Carr Dubois M. (1975), La croissance franaise, Seuil; Harberger A. (1984), Basic Needs Versus Distributional Weights in Social Cost-Benefit Analysis, in Economic Development and Cultural Change, 32, 3; Franko L.G. (1989), Global Corporate Competition: Whos Winning, Whos Losing, Strategic Management Journal, 10, 5, 449-474. Il termine Browser (letteralmente lo scorri pagine) fa riferimento al programma che permette la visualizzazione delle pagine Web e lutilizzo di tutti quei molteplici servizi offerti dalla navigazione in rete. I browser sono in continuo sviluppo e non sono pi strettamente legati alla sola consultazione di pagine ipertestuali presenti in Internet; per fare alcuni esempi possibile utilizzare un navigatore web per vedere dei brevi filmati mpeg, interagire con programmi Java, ascoltare la radio, consultare basi di dati, etc. PORTER M.E. (1980), Competitive Strategy, The Free Press, New York; (1985), Competitive Advantage, The Free Press, New York.

45

46

47

48 49

50 51

52 53 54 55 56

57

58

51