Empreendedorismo

As Competncias Empreendedoras

Instituio Responsvel Universidade Ibirapuera Reitor Prof. Jos Campos de Andrade Pr-Reitor Acadmico Prof. Jos Campos de Andrade Filho Coordenao do Ncleo de Educao a Distncia Prof. Alan Almario Conteudista Prof. Rogrio Teixeira

2011

Superviso Pedaggica
Prof. Alan Almario Prof. Graa Margarete de Souza Tessanioli

Suporte Acadmico
Prof. Erik Assuno

Suporte Informtica
Jardel Bruno do Nascimento Diego Lisba

Ol Alun

o II de noss de r o unida em-vind os estuda B am nidade v u as so! Nesta endedor re cur cias emp n e s co m p e t a e n s e s, d dim rincipais entizao sp sci e sua t a r a co n n e o a aume mod dorismo de e m p re e n d e a e s o to s o b re vo l v i m e n sen litar o de faci s. ndedora e m p re e
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2.1 Posicion 2.2 Conhec 2.3 Pensam 2.4 Autoge 2.5 Lideran 2.6 Relacio 2.7 Comuni

amento estr atgico

imento

ento crtico

renciamento

a erpessoal

namento int

cao e in uncia

Introduo
Em 1982, teve incio um projeto que procurava responder a importantes perguntas, relacionadas com as competncias, habilidades e atitudes dos empreendedores. A partir dos resultados obtidos, um grupo de empresas da rea de capacitao e consultoria formou-se, nos Estados Unidos, para desenvolver instrumentos destinados seleo e capacitao de empreendedores. Especialistas da rea comportamental analisaram as formas de pensar, as atitudes e os comportamentos que distinguem os empresrios de sucesso, estabelecendo suas habilidades e competncias. Mas muito importante observar que estas anlises so, vlidas para profissionais de todas as reas de atuao e no somente para a rea de negcios.

Ateno
Muita gente pensa que para ser empreendedor necessrio ter seu prprio negcio. Mas no, ser empreendedor ter iniciativas, idias, mudar e inovar constantemente. Isso passa pela busca da melhoria contnua do produto, servio ou desempenho na profisso que exercer. (NAVARRO, 2007). Portanto, professores, mdicos, funcionrios pblicos, enfim, qualquer profissional, pode ser empreendedor. (lembre-se na unidade 1 do intra-empreendedor) Observando o modo como os empreendedores agem, podemos definir as principais competncias do empreendedor e suas dimenses, conforme o quadro a seguir: Competncias Empreendedoras Posicionamento Estratgico Dimenses Planejamento e planificao Identificao de oportunidades Compromisso com a qualidade Gerenciamento de parceiros Reengenharia

Pensamento Crtico

Tomadas de decises Negociaes Arriscar (anlise de riscos) e inovar Criatividade Autogesto e controle Gerenciamento do tempo Flexibilidade e adaptabilidade Autodesenvolvimento tica e integridade Orientado para o trabalho de equipe Incentivo motivao Abarcar mudanas Construo de networks Gerenciamento de conflitos Convencer e persuadir Comunicao escrita e falada

Autogerenciamento

Liderana

Relacionamento interpessoal Comunicao e Influncia

Vamos agora estud-las a fim de compreend-las!

2.1 Posicionamento Estratgico

O posicionamento estratgico uma escolha. O empreendedor deve escolher atender a um determinado perfil de cliente, oferecer uma determinada gama de produtos ou servios e criar uma determinada cadeia de valores. Para conseguir realizar esta escolha, o empreendedor necessita analisar as seguintes dimenses do posicionamento estratgico:

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Conhecimento

Expertise do negcio Conhecimento do mercado

Planejamento e planificao - o planejamento uma ferramenta administrativa que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao. Tratando-se de um processo de deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma possvel, os objetivos pr-definidos. Quando diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para a sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada no mercado chamado de planejamento estratgico. O conjunto de mtodos e medidas para a execuo de um planejamento, estabelecendo o que e como deve ser feito a planificao do planejamento.

Identificao de oportunidades - Uma oportunidade de negcio diferente de uma idia de negcio.

Uma idia s se transforma em uma oportunidade quando seu propsito vai ao encontro de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem potenciais clientes. Uma oportunidade tem seu momento correto, pois o que inovativo hoje, estar ultrapassado amanh. O sucesso de um empreendimento est condicionado identificao das oportunidades que se apresentam e ao seu aproveitamento.

Figura 1 Disque - Pizza1. Este um negcio muito comum nos dias de hoje, mas que representou, num passado recente, uma grande mudana na forma de conceber o negcio pizzaria. Tradicionalmente, as pizzarias funcionavam apenas no sistema de salo, onde o cliente ia at o local, sentava-se fazia o pedido, aguardava ficar pronta, comia, pagava a conta e ia embora. Algum ento percebeu que as pessoas estavam cada vez mais sem tempo e preferindo ficar em casa, que essas pessoas possuam telefone e se tivessem a opo de fazer um pedido e ter o produto entregue em casa, com rapidez e qualidade, certamente o fariam. Fatores que transformaram a idia em uma oportunidade de negcio: Percepo de que as pessoas tinham cada vez menos tempo; A tecnologia existente, nos telefones, disponveis populao; As caractersticas do produto pizza; As caractersticas do processo de produo e entrega.

Compromisso com a qualidade - Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definio. Para um empreendedor, o compromisso com a qualidade no pode ser deixado ao acaso, mas sim definido de forma clara e objetiva, devendo apurar quais so as necessidades dos clientes e em funo destas definir os requisitos de qualidade do produto/servio oferecido. Gerenciamento de parceiros - Estamos vivendo num perodo em que as associaes entre as
organizaes crescem cada vez mais, pois quando os esforos, recursos e conhecimento so somados, ampliase a capacidade de atuao. Muitas vezes, crescer um caminho longo e o empreendedor no tem flego para atuar sozinho, e as parcerias podem encurtar enormemente esse tempo, propiciando saltos significativos. A avaliao de parceiros fundamental para desenvolver uma parceria e os aspectos a verificar so: atuao, tempo de existncia, credibilidade, imagem, misso, valores, principios ticos, capacidade de investimento, sade financeira, gesto de pessoas e projetos (trabalhos) j desenvolvidos.

Reengenharia - Podemos definir reengenharia como a implementao de mudanas radicais que, ao

redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramtica, a eficcia e a eficincia de uma empresa , em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, servio e velocidade. Geralmente, as pessoas no so muito receptivas s mudanas, mas o empreendedor deve ter a conscincia de que as empresas que no se adaptarem aos novos mtodos de comrcio e satisfao de clientes, no podero

________________ 1 - Fonte: http://www.fotosearsh.com.br

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Parceria ou Aliana Estratgica

Quando uma associao se d em apenas um projeto ou em uma ao eventual, a parceria adquire caractersticas distintas daquelas que buscam uma atuao conjunta em longo prazo. nesse ponto que os conceitos de parceria e aliana estratgica se diferem. Parceria est associada idia de aes mais pontuais, um projeto ou uma iniciativa conjunta. As aes de longo prazo ou uma associao permanente so denominadas aliana estratgica.

Ateno
Voc sabia que....... Eficincia e eficcia so aspectos que devem ser considerados simultaneamente. A eficincia representa a relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido, enquanto que a eficcia enfatiza apenas os resultados. Eficincia fazer corretamente as coisas (nfase no processo). Eficcia fazer as coisas corretas (nfase no resultado).

2.2 Conhecimento
O empreendedor necessita ter o conhecimento daquilo que se faz e esse conhecimento pode vir da prtica cotidiana (experincias do dia a dia), de estudos ou de referncias de outros empreendimentos. Deve estar alerta para aproveitar o que o mercado tem disposio, relacionando-se dentro e fora da empresa para obter o melhor entendimento do ramo de negcio que pretende empreender. So duas as dimenses do conhecimento que o empreendedor deve ter pleno domnio:

Expertise do negcio - Podemos definir expertise como o conhecimento extenso de uma atividade especfica, adquirido travs da experincia, dos estudos ou treinamento. O empreendedor teve ter conscincia de que ao deixar vrios anos de trabalho em uma empresa no ramo de seguros, por exemplo, para empreender uma confeco pode ser arriscado. Todo conhecimento e expertise adquiridos ao longo da carreira podem no ser suficientes para manter o novo negcio, pois as habilidades so outras e o ambiente do negcio completamente diferente. Talvez seja melhor, para este empreendedor, abrir um negcio numa rea mais prxima de sua especialidade, uma vez que a transio ser facilitada como tambm poder aproveitar toda a credibilidade j alcanada. Conhecimento do mercado - fundamental ao empreendedor ter conhecimento do mercado, pois
s assim poder entender o perfil e as necessidades de seu cliente, avaliar a concorrncia, definir as caractersticas do produto/servio e outros fatores que afetam de uma maneira direta o sucesso do negcio, como a localizao geogrfica, por exemplo. Analisando o mercado, pode-se definir o que se chama de mercado-alvo, ou seja, definir os potenciais consumidores que compartilham de uma necessidade ou desejo especfico, dispostos a adquirir seu produto/servio.

Informao
O mercado-alvo no aquele que voc gostaria, mas aquele que pode consumir o seu produto!

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subsistir no mercado comum onde todos esto includos e a concorrncia intensa. Um processo de reengenharia deve ser conduzido de modo a proporcionar mudanas importantes que proporcionem que a organizao se mantenha competitiva no mercado, estas mudanas podem envolver a estrutura organizacional, os valores e os sistemas de informao de modo a se obter uma guinada nos resultados do negcio.

2.3 Pensamento Crtico

O pensamento crtico ajuda o empreendedor a decidir de forma fundamentada e livre no que quer acreditar, e oferece a vantagem de no permitir que ele seja manipulado pelo grande nmero de informaes diversas e contraditrias a que submetido diariamente, em suas atividades profissionais. Um pensamento empreendedor crtico possibilita julgar de forma racional as opinies, proposies e argumentos e, sobretudo, sustentar argumentos slidos e vlidos. A seguir vamos explanar as dimenses empreendedoras nas quais o pensamento crtico imprescindvel:

Tomada de decises - Uma organizao freqentemente se encontra diante de srios problemas de tomada

de deciso, problemas estes, amplos e complexos que envolvem riscos e incertezas nos diversos nveis funcionais. Muitas vezes, por alguma impossibilidade qualquer (tempo, custo, etc.) no podemos tomar a melhor deciso no momento e nesses casos temos que nos contentar com a melhor deciso possvel dentro de nossas possibilidades. Numa organizao, o processo de deciso deve ser estruturado e resolvido de modo formal, claro e objetivo, atravs de uma anlise das alternativas de deciso possveis, de modo a se chegar se no na melhor deciso, pelo menos em uma boa deciso para o momento. Segundo Marcelo Aguiar (2008), articulista da revista Voc S/A, uma boa deciso aquela que possui 3 componentes: 1. Anlise da nossa experincia passada, individual ou coletiva. verificar, na nossa histria, os momentos importantes e que podem ser relevantes para a deciso que precisamos tomar. saber que estamos, onde estamos, hoje, graas s nossas escolhas passadas. compreender o porqu optamos por aquele caminho especfico naquele momento, entendendo como tomamos nossas decises no passado. Este conhecimento importante porque ns temos tendncia a decidir sempre da mesma forma. O nico jeito de combatermos esta tendncia desenvolvendo nosso nvel de conscincia sobre ns mesmos. 2. O segundo componente vem da nossa capacidade de percepo de cenrios no presente e no futuro prximo. saber o que est ocorrendo ao nosso redor e para onde estamos indo, ou sendo levados. [Vale lembrar que cenrio um exerccio com o objetivo de antever acontecimentos futuros, capazes de representar alguma espcie de oportunidade ou risco para a continuidade de uma empresa]. 3. O ltimo componente de uma boa deciso saber o que ns realmente queremos. ter um objetivo plausvel e adequado, dentro dos recursos, disponibilidades e limitaes que se apresentam.

Informao
O empreendedor no fica esperando que os outros decidam por ele. O empreendedor toma decises e aceita as responsabilidades que acarretam.

Negociaes - Negociao o processo pelo qual duas ou mais pessoas buscam a aceitao de idias, propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, preferencialmente, chegando a um acordo, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais. Num processo de negociao o empreendedor deve:
1. sempre ter clareza de seus objetivos e procurar manter o foco; 2. seguir as etapas lgicas do processo, ou seja, preparao, abertura, explorao, apresentao, clarificao, ao final e avaliao; 3. separar as pessoas dos problemas, ou seja, no permitir que o comportamento pessoal o perturbe emocionalmente fazendo perder objetivo e foco; 4. entender que o importante no o que se faz, mas sim o resultado que se obtm pelo que se faz (se a estratgia no est dando certo, mude); 5. buscar, sempre que possvel, o desfecho ganha-ganha, ou seja, todas as partes envolvidas encerram o processo satisfeitas com o resultado obtido; 6. avaliar sempre o processo de negociao, com o intuito de aprimorar seus pontos fortes e corrigir suas fraquezas.

Arriscar e inovar - O empreendedor aceita riscos, pois sabe que no existe sucesso sem alguma dose de risco, por esse motivo ele o aceita em alguma medida. Mas arriscar para um empreendedor significa saber
avaliar os riscos envolvidos. Risco sinnimo de incerteza e quanto maior for a incerteza maiores sero os riscos, sendo assim a informao a maior aliada do empreendedor para que corra menos risco. De posse da informao, o empreendedor consegue efetuar uma anlise de riscos, que consiste em identificar as ameaas

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mais provveis de ocorrncia e analisar as vulnerabilidades do empreendimento. Conhecendo os principais riscos, pode-se tomar medidas de elimin-los, minimiz-los ou assumi-los. A inovao est intimamente ligada ao risco, pois ao inovarmos, samos da zona de conforto e rumamos para o desconhecido, para a incerteza. A inovao a explorao com o sucesso de novas idias, e o empreendedor sabe que inovar importante porque permite o acesso a novos conhecimentos, novos mercados, aumenta sua receita e, sobretudo, nos dias atuais, torna-se necessria para a sustentabilidade das empresas.

Informao
O empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja cauteloso e precavido contra o risco, porque sabe que no existe sucesso sem alguma dose de risco. O empreendedor uma pessoa que gosta de comear coisas novas, de inovar, o empreendedor acredita!

Atividade
Uma interessante atividade pesquisar sobre outras formas de inovao em setores que no so da rea de negcio, como por exemplo, no CORREIOS, h um departamento em que incentiva e estimula os funcionrios a proporem inovao. O SEDEX surgiu por este incentivo, e o SEDEX 10 evoluiu o servio. BOA PESQUISA! OBSERVAO: sempre que possvel socialize sua pesquisa atravs do Ambiente Virtual de Aprendizagem.

manter a mente aberta a todas as possibilidades, no julgando previamente as idias; procurar muitas idias, no se preocupando com a qualidade, mas sim com a quantidade, pois assim a chance de encontrar boas idias muito maior; aceitar todas as idias, dando vazo a tudo o que vem mente; estimular combinaes, permanecendo alerta s oportunidades de combinar as idias, gerando outras; evitar concluses prematuras, tendo certeza, antes de decidir, que considerou as vrias possibilidades possveis; s aps este procedimento, comear a selecionar e julgar as idias que estejam relacionadas com o foco do problema. Uma idia razovel posta em prtica geralmente melhor do que uma boa idia que no aplicada Alex Osborn (1972), autor da tcnica de criatividade conhecida como brainstorming

2.4 Autogerenciamento
O autogerenciamento baseia-se em pensar, agir, planejar, executar, controlar e gerenciar todas as informaes sobre voc mesmo, tendo como premissa que muito mais fcil administrar um empreendimento quando se tem domnio sobre si prprio. Vamos analisar as suas principais dimenses, no contexto do empreendedorismo:

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Criatividade - Podemos definir criatividade como a capacidade de dar origem a coisas novas e valiosas, ou ento de encontrar novos e melhores modos de se fazer e comunicar novas e significativas conexes para ajudar a pensar em possibilidades novas e incomuns. Ser criativo consiste na busca do novo, do incomum, do diferente para resolver problemas, atributos estes essenciais para as atividades de empreendedorismo. O empreendedor deve sempre procurar estender os limites de seu pensamento, e para isso importante:

Autogesto e controle
Autogesto significa autonomia, consistindo na qualidade de um indivduo de tomar suas prprias decises, com base em sua razo individual. O empreendedor acredita que sua realizao depende de si mesmo e no de foras externas sobre as quais no tem controle. Ele se v como capaz de controlar a si mesmo e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir seus objetivos (auto-regulao), adaptando-se s diferentes condies do mercado.

Gerenciamento do tempo - Saber administrar o tempo uma competncia fundamental, tanto para garantir a eficincia do negcio quanto para a qualidade de vida. No mundo moderno, o tempo torna-se escasso, devido s fortes demandas e s exigncias que se apresentam, e o empreendedor deve saber o que fazer para no ser um escravo do tempo:
ser objetivo, evitando perder-se em detalhes que pouco agregam (adicionam) ao resultado ; eleger prioridades, lembrando que pode haver imprevistos e emergncias, mas estas so excees e no regras, portanto, o empreendedor deve saber quantificar o grau de importncia de cada uma de suas atividades para melhor administrar seu tempo; saber delegar, ou seja, atribuir tarefas e responsabilidades a terceiros; saber dizer no, lembrando que s sabe dizer no aquele que tem noo de seus limites.

Informao
Saber gerenciar o tempo aumenta a eficcia do trabalho e a qualidade de vida!

Flexibilidade e adaptabilidade - Um estudo publicado pelo Institute for Business Valeu (IBV), da IBM Global
Business Service, revelou que a flexibilidade do modelo de negcios vital para o sucesso, demonstrando que as empresas que tm flexibilidade no ncleo de seus modelos de negcio crescem com lucratividade e aumentam sua participao no mercado. Um empreendedor de sucesso deve saber identificar os aspectos chave da flexibilidade dos negcios e sempre que possvel adaptar-se s novas necessidades dos clientes.

Informao
Sinta as mudanas internas e externas, que exijam respostas ou que apresentem-nas.

Autodesenvolvimento - Quando falamos em desenvolvimento pessoal, significa o aumento das capacidades ou das potencialidades do indivduo. No autodesenvolvimento, entende-se que ele mesmo assume a responsabilidade deste processo evolutivo. No contexto atual das organizaes, o autodesenvolvimento tornouse uma das mais importantes dimenses das competncias empreendedoras, pois as relaes e os vnculos das pessoas com as organizaes esto se alterando, e, hoje, a segurana no est mais no vnculo empregatcio formal, mas na capacidade das pessoas de serem necessrias s organizaes por seu talento e por suas competncias individuais, deste modo, a postura voltada aprendizagem contnua e ao autodesenvolvimento um estado de esprito, um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivduos talentosos e competentes. O empreendedor deve estar consciente de que ser uma pessoa autodesenvolvida enriquece as competncias pessoais e facilita a mobilidade e a ascenso do profissional no s para realizar e gerir empreendimentos, mas dentro do mundo do trabalho de maneira geral.

Repita comigo: Eu sou o maior responsvel pelo meu desenvolvimento profissional e pessoal!

Qual o objetivo da figura e frase trazidas acima?

tica e integridade - De acordo com o Dicionrio Larousse (1999) , tica uma parte da filosofia que estuda

os valores morais e os princpios idias de conduta humana. Um indivduo tico se preocupa com o que ele e com as suas atitudes perante a sociedade e ao ambiente. Segundo Morin (2003), a tica deve formar-se, nas mentes, com base de que o ser humano , ao mesmo tempo, indivduo, parte da sociedade e parte da espcie,

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Os dez mandamentos da tica para padres de conduta profissional: 1. no divulgars propaganda enganosa 2. no fars espionagem industrial 3. no assediars sexualmente 4. no apadrinhars 5. tratars os funcionrios com respeito 6. honrar clientes e fornecedores 7. no subornars 8. no poluirs 9. no fraudars 10. no discriminars Fonte: Instituto ETHOS

Leitura Complementar
Sugiro leitura do Livro OS Sete saberes necessrios educao do futuro de Edgar Morin (2001), obra encomendada pela UNESCO.

2.5 Liderana
O empreendedor precisa estar ciente de que a liderana fundamental para o sucesso de qualquer realizao profissional, pois, como nos ensina Peter Drucker (2004), o lder o indivduo que influencia as pessoas, de maneira a que elas queiram atingir os resultados com eficincia. Um lder usa a sinergia de sua equipe para gerar resultados e aprendizagem pessoal e de sua equipe. No h, portanto, como no relacionar empreendedorismo e liderana. Vamos estudar algumas dimenses empreendedoras da liderana:

Orientado para o trabalho de equipe - No podemos definir equipe como sendo apenas um conjunto de pessoas que atuam juntas num determinado projeto, cada qual na sua funo. O significado de equipe que interessa ao empreendedor aquele em que cada integrante saiba seu papel no grupo e leve em considerao o todo, contribuindo com idias e sugestes para a obteno do melhor resultado final. O empreendedor deve encorajar esse tipo de prtica e valorizar ao mximo os conhecimentos e as habilidades dos membros da equipe, procurando manter seus colaboradores envolvidos com o empreendimento da mesma forma que ele est.

Informao
O empreendedor no somente um fazedor, no sentido obreiro da palavra. Ele cria equipe, delega, acredita e obtm resultados por meio de outros.

Incentivo a motivao - Uma grande habilidade para um lder empreendedor saber despertar a motivao
que existe dentro de cada indivduo. Em 1937, o vendedor norte-americano Dale Carnegie publicou seu livro Como fazer amigos & influenciar pessoas, que se tornou um fenmeno de sucesso em todo o mundo. Abaixo alguns de seus ensinamentos que levam a motivao das pessoas (CARNEGIE, 2003):

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de modo que todo desenvolvimento verdadeiramente humano deve compreender o desenvolvimento conjunto das autonomias individuais, das participaes comunitrias e da conscincia de pertencer espcie humana. Um ser humano ntegro no se vende por situaes momentneas, infringindo as normas e as leis, nem prejudica algum ou alguma coisa por motivo algum.

Figura 1 Ensinos que levam a motivao das pessoas. Abarcar mudanas - Mudar faz parte da vida e dos negcios, um empreendedor ama a sensao de
novidade e estimula as aes de mudana oriundas dos colaboradores. Quando foi nomeado como presidente da General Elctric - GE, Jack Welch tinha o objetivo de torn-la a empresa mais competitiva do mundo. Ele percebeu que as mudanas de mercado ocorriam numa velocidade maior do que sua empresa podia reagir, e ao encarar esta realidade decidiu que para concretizar seu sonho teria que mudar quase tudo na empresa: o foco, os produtos, as atitudes e os comportamentos. Em seu lugar surgiria uma GE, muito mais flexvel e competitiva. O caminho para esta mudana estava no comprometimento de todos os colaboradores da empresa, para Welch era preciso alterar o enfoque da mudana, que em vez de ser vista como ameaa, deveria ser vista como oportunidade. A partir da Jack Welch estimulou aes para preparar toda a equipe de colaboradores da GE para mudanas. O jogo vai mudar. E mudar radicalmente. Jack Welch

Informao
Alguns lderes empreendedores brasileiros e suas caractersticas de liderana: Nos Negcios: Antonio Ermrio de Moraes, um lder autocrata que entendeu que para ter continuidade no negcio, era importante profissionalizar os herdeiros, e, com isso garantiu a sobrevivncia do negcio. No Esporte: Bernardinho, pelo modelo paternalista-pragmtico, adotando a autoridade como a relao de afeto com a equipe. Na Ecologia: Chico Mendes, responsvel pela mais eficaz militncia ecolgica ocorrida no pais, tornando-se smbolo mundial pela preservao da Amaznia, Acreditava que somente a organizao das comunidades amazonenses e a negociao pacfica, evitaria a devastao da regio.

2.6 Relacionamento Interpessoal

Um dos fatores impulsionadores do sucesso para um empreendedor a forma pela qual ele se relaciona com as pessoas. Desenvolver um bom nvel de relacionamento com todas as pessoas uma responsabilidade individual e organizacional, e para que isto ocorra o empreendedor deve:

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Construo de networks - Networking ou redes de relacionamentos so organizaes de pessoas cujo

O networking nos prepara para os acasos felizes. Quanto mais nos sentimos confiantes em nossa capacidade de encontrar pessoas, maior ser a nossa predisposio para encontros casuais e para a possibilidade de convert-los em relacionamentos vantajosos. Ao planejar seu networking o empreendedor deve: 1. fazer um inventrio de seus contatos, de modo a avali-los e estabelecer prioridades, como tambm criar um - mtodo que leve a um aumento destes contatos; 2. encontrar as oportunidades, participando de feiras, eventos congressos; 3. saber encontrar, interagir e se comunicar com as pessoas, a fim de deixar uma impresso marcante.

Da primeira ltima conversa do dia, estamos realizando networking.

Gerenciamento de conflitos - O empreendedor precisa saber gerenciar conflitos uma vez que os conflitos so inerentes natureza humana e, conseqentemente, vida organizacional. Deve-se entender que um conflito pode proporcionar meios eficazes para se chegar a um consenso, como o conflito nasce de uma divergncia de opinies, est a seu aspecto positivo, pois essa divergncia pode desencadear novas reflexes e anlises sobre o assunto (lembram da dimenso da criatividade?). Reconhecer que existem diferenas, no significa mudar de opinio, mas sempre prudente ouvir as diferenas, analisar, ponderar e refletir.
Regras bsicas para o gerenciamento de conflitos: 1. 2. 3. 4. lidar com tato e diplomacia nas situaes tensas e no trato com pessoas difceis; identificar os conflitos em potencial, explicitar os desacordos e tentar desativar a situao de conflito incentivar o debate e a discusso aberta e; propor, sempre que possvel, solues em que todos saiam ganhando.

Informao
O empreendedor, por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas possibilidades, capaz de gerenciar os conflitos at que as coisas comecem a funcionar adequadamente!

2.7 Comunicao e Influncia

Saber expor suas idias e argumentos essencial e mais ainda saber interpretar a informao. A comunicao fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento a principal forma de exercer influncia. Portanto, importante saber:

Convencer e persuadir - Argumentos so propostas que levam avaliao de determinada questo. O empreendedor pode expor seus argumentos de maneira lgica e racional, tentando convencer seu interlocutor. Mas quando a razo no d conta, pode-se lanar mo da persuaso, ou seja, utilizar-se de argumentos emocionais, apelar aos sentimentos, visando provocar sensaes no interlocutor. Vamos exemplificar:

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objetivo cruzar os interesses com as competncias das pessoas, visando criar conexes para a oportunidade de negcios e empregos. Segundo a especialista em relacionamento Dianene Darling (2007, p.7).

Funcionrio Pblico, empreendedor, convencendo seu subordinado da necessidade de terminar o servio hoje: prestamos servios aos muncipes e h uma pilha de processos atrasados, precisamos melhorar nossa imagem perante a sociedade e cumprir com nossas obrigaes. Empreendedor persuadindo seu funcionrio da necessidade de terminar o servio hoje: o servio no estando pronto hoje, significa que somos incompetentes e teremos que pagar uma multa to alta que vamos para debaixo da ponte, com apenas uma mo na frente e outra atrs. Saber que convencer argumentar, no campo das idias, e que persuadir , no campo das emoes, uma importante ferramenta para o empreendedor exercer sua influncia nos processos de comunicao.

Comunicao escrita e falada - Escrever e falar bem essencial para qualquer pessoa, afinal essas aes
refletem a imagem de quem est se comunicando e garantem a compreenso seja do interlocutor ou leitor. No entanto, se faz necessrio comentar que falar e escrever bem remetem no ao uso da linguagem culta, mas ao uso adequado da linguagem, visando ao seu destinatrio e situao na qual se relacionam.. Para falar, usamos o corpo todo, mexemos as mos e a cabea, modulamos a voz, enfim, usamos vrios recursos (linguagem gestual) que esto ausentes na lngua escrita. Por isso, uma coisa falar com algum que est nossa frente e que, com um simples gesto ou olhar, nos informa de que est entendendo tudo ou no; outra coisa, muito diferente, escrever, pois na escrita dever ser explicitado o assunto para que no cause dvida no entendimento por parte do leitor, que no estar em contato com o emissor para eventuais questionamentos quanto compreenso. O empreendedor nos seus processos de comunicao, falados ou escritos, deve ter sempre a preocupao de garantir que suas idias sejam claras e objetivas.

E escrevendo estas palavras, informo aos prezados alunos que terminamos a unidade II de nossa apostila.

Atividade
Atividade Empreendedora estudo de caso. Mrcio abriu um pousada na badalada praia de Trancoso, na Bahia. Trs turistas americanos chegaram para passar a noite e Mrcio resolveu coloc-los no mesmo quarto, cobrando uma diria de 30 dlares pelo quarto. Os turistas acharam caro, pois tinham pouco dinheiro, mas cada um deu 10 dlares e ficaram com o quarto. Aps instal-los, Mrcio ficou com dor na conscincia por ter cobrado to caro, pois apesar de serem turistas americanos eles aparentavam no ter muito dinheiro. Chamou ento seu recepcionista e pediu que ele devolvesse 5 dlares para os hspedes. O recepcionista, que era recm-contratado, devido a uma indicao da namorada de Marcio e que por isso nem entrevista de emprego ou treinamento fez, achou complicado dividir 5 dlares por 3. Resolveu, ento, devolver 1 dlar para cada hspede e embolsar o dinheiro restante. Diante do exposto, deixo duas indagaes para serem respondidas e entregues ao tutor que marcar a data adequada: Onde Mrcio errou na contratao de seu funcionrio? Se cada turista pagou 10 dlares pelo quarto e depois recebeu 1 dlar de volta, foram pagos pelo quarto 27 dlares, somados com os 2 dlares que o recepcionista embolsou, temos um total de 29 dlares. O que aconteceu com o dlar que est faltando?

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Exemplo

AGUIAR, Marcelo. Como tomar decises. Disponvel em http://vocesa.abril.com.br/aberto/colunistas/ pgart_0701_26062003_5137.shl. Acesso em 09/01/2008. CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. So Paulo: ed. Nacional, 2003. DARLING, Diane. Networking: desenvolva sua carreira criando bons relacionamentos. Rio de Janeiro: Sextante, 2007 DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo na prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. DRUCKER, Peter. Peter Drucker on Leadership. Entrevista revista Forbes de Dezembro de 2004. disponvel em: http://www.forbes.com/management/2004/11/19/cz_rk_1119drucker.html. Acesso 25/01/2008. EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educao corporativa. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As Pessoas na Organizao. So Paulo: ed. Gente, 2002. GERBER, Michael E. Empreender fazendo a diferena. So Paulo: ed. Fundamento, 2004. MORIN, Edgar. Os sete saberes necessrios educao do futuro. 8 ed.So Paulo: Cortex, 2003. NAVARRO, Leila. Ser empreendedor independe do negcio. Disponvel em: http://www.carreiras. empregos. com.br/carreira/favoritos/colunistas/leila/070403-leila_empreendedor.shtm. Acesso em 05/01/2008. OSBORN, Alex. O poder criador da mente. 3 ed. So Paulo: IBRASA, 1972.

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Referncias

As competncias empreendedoras desempenham um papel de aspectos facilitadores e importantes adaptabilidade das pessoas na cultura empreendedora, pois possibilitam um melhor preparo e atuao ao exerccio do empreendedorismo.

Competncia a faculdade de mobilizar os recursos cognitivos para solucionar com eficcia e eficiente uma srie de situaes. Freqentemente o empreendedor se depara com situaes-problema e com o domnio das competncias empreendedoras pode resolv-los de modo timo.

Conhecer as competncias empreendedoras e suas principais dimenses.

- Quais conhecimentos so necessrios ao empreendedor - Que habilidades deve ter - Qomo o empreendedor deve agir

Competncia + habilidade + atitude = empreendedor de sucesso

- Quais os aspectos tcnicos relacionados com o negcio? - importante inovar e correr riscos? - Como se relacionar e se comunicar com as pessoas?

DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo na prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. GERBER, Michael E. Empreender fazendo a diferena. So Paulo: Editora Fundamento, 2004.

 mestre em Tecnologia. Ps-graduado em Gesto do Ensino Profissional e Anlise de Sistemas. Bacharel e Licenciado em Administrao de Prof. Rogrio Teixeira Empresas, Pedagogia e Tecnologia da Construo Civil. H 20 anos atua na rea de Educao como Gestor de Instituies de Ensino e professor do ensino tcnico, superior e ps-graduao.

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