FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO:

MARKETING DE SERVICIOS

TRABAJO ENCARGADO

DOCENTE: LIC. ADM. GILBERTO JAEN

BALDARRAGO. PRESENTADO POR: MAMANI CONDORI YENI VERONICA LUIS MIGUEL ZANABRIA GOMEZ MELISZA TORRES AGUILAR

VII SEMESTRE

PUNO 2010

PER

FALLAS DE LOS SERVICIOS Y ESTRATEGIAS PARA RESCATARLOS INTRODUCCION: A pesar de que una empresa haga su mejor esfuerzo, las fallas en el servicio son inevitables. Los aviones que llegan con demora, los empleados son groseros o poco atentos y el mantenimiento de los tangibles en torno al servicio no siempre es perfecto. No se de por vencido! Si adopta una actitud de indiferencia o si acepta las fallas del servicio como parte de las actividades diarias, eso seria equivalente a dejarse morir. El secreto para alcanzar el xito es adoptar una actitud activa para reducir las fallas de los servicios que pudieran ocurrir y equiparar a los empleados con un conjunto de instrumentos eficaces para reparar el servicio cuando las fallas llegan a ocurrir. La razn por la que las fallas son inherentes al encuentro del servicio es por las caractersticas singulares que los diferencian de los bienes. Dada su intangibilidad, la comparacin que hacen los clientes de las percepciones y las expectativas es una evaluacin sumamente subjetiva y, en consecuencia, no todos quedaran satisfechos. Debido a la heterogeneidad, siempre habr variaciones en el proceso de prestacin del servicio y no todos los encuentros sern idnticos. Dado lo perecedero, la oferta y la demanda solo coincidirn por mero accidente. As pues, los clientes sufrirn demoras constantes y los empleados, en ocasiones, perdern la paciencia cuando traten de apaciguar a una verdadera multitud de clientes angustiados. Por Ultimo, la inestabilidad coloca al prestador del servicio frente a frente con el cliente, y es como una caja de pandora llena de posibilidades de fallar. LOS INCIDENTES CRTICOS Las fallas de los servicio ocurren en los incidentes crticos del encuentro del servicio. Todo encuentro de servicios esta compuesto por numerosos incidentes crticos, o momentos de la realidad, en los que interactan el cliente y la empresa. Considere la cantidad de incidentes crticos que se describen en servicios en marcha; estos dieron por resultado fallas en la preparacin indebida de los alimentos, el mal manejo del equipaje, el exceso de trabajo de la aeromozas, la falta de existencias de toda una serie de artculos, el servicio lento, las instalaciones materiales, mal administradas, los cambios en los horarios de vuelo sin previo aviso y un representante de la compaa poco cooperativo y nada comprensivo. Servicios en marcha presenta un magnifico ejemplo de los diversos momentos de la verdad que la empresa exitosa debe administrar eficazmente. TIPOS DE FALLA DE LOS SERVICIOS Las respuestas de los empleados ante las fallas de los servicios estn directamente relacionadas con la satisfaccin y la insatisfaccin de los clientes En trminos generales, las fallas de los servicio caben en alguna de las siguientes tres categoras: (1) las respuestas ante las fallas del sistema de prestacin del servicio; (2) las respuestas ante las necesidades y las peticiones de los clientes y; (3) los actos de los empleados, espontneos y no solicitados.

Las fallas del sistema de la prestacin del servicio son las que se dan en el servicio medular que ofrece la empresa. En el desafortunado caso de la lnea area de servicios en marcha, las fallas incluyen servir alimentos descompuestos y cerveza caliente; mal manejo del equipaje, cambios en los horarios de vuelo sin previo aviso, mal estado del avin, suministro insuficiente de alimentos, mantas y almohadas, y numero insuficiente de aeromozas para satisfacer adecuadamente las necesidades de las pasajeros. Todas estas actividades estn relacionadas, directamente, con el servicio medular de la lnea area. En general, las fallas del sistema de prestacin de los servicios serian las respuestas que los empleados presentan ante tres tipos de estas (1) el servicio no disponible, (2) el servicio irrazonable lento y (3) otras fallas del servicio medular. El servicio no disponible se refiere a los servicios que normalmente se ofrecen, pero que no se dan o faltan en ese momento. El servicio irrazonable lento se refiere a los servicios o los empleados que los clientes perciben como extraordinariamente lentos para cumplir con su funcin. Las otras fallas en el servicio medular abarcan todas las otras fallas del servicio medular, Esta categora es, deliberadamente, amplia de modo que pueda reflejar los diversos servicios medular que ofrecen las distintas industrias, por ejemplo (la comida estaba fra, el avin estaba sucio y el equipaje fue maltratado). El segundo tipo de falla del servicio, las respuestas dadas a las necesidades y peticiones de los clientes, se refiere a las respuestas que presentan los empleados ante las necesidades y las peticiones especiales de cada uno de los clientes. Las necesidades de los consumidores pueden ser implcitas o explicitas. Las necesidades implcitas no son solicitas, Por ejemplo, En el caso de servicio en marcha, cuando la esposa del cliente de la lnea area se sinti mal y se desmayo, sus necesidades implcitas eran muy evidentes. Las aeromozas de inmediato acudieron para ayudarla a limpiarse y manifestaron autentica preocupacin por su estado de salud. A pesar de todas las fallas ocurridas, el cliente advirti y agradeci la respuesta de los empleados ante esta falla concreta. La lnea area tambin fallo en el cumplimiento de una necesidad implcita cuando cambiaron los horarios de vuelo y no le avisaron al cliente, de modo que pudiera hacer arreglos para buscar otros vuelos. En cambio, las peticiones explicitas son solicitadas abiertamente. El empleado de la lnea area en Charlotte, que inicialmente se neg a entregar vales a la pareja para su alojamiento de una noche, no satisfizo la peticin explicita de los pasajeros. En trminos generales, las necesidades y las peticiones de los clientes serian las respuestas que los empleados presenten ante cuatro tipos de fallas posibles: (1) las necesidades especiales; (2) las preferencias de los clientes; (3) los errores de los clientes y) la intromisin de terceros. Las respuestas que presentan los empleados ante las necesidades especiales, implican cumplir con peticiones especiales basadas en los problemas mdicos, dietticos, psicolgicos, de lenguaje o sociolgicos de los clientes. Preparar una comida para un vegetariano cumplira con una peticin de necesidades especiales. Responder ante las preferencias de los clientes requiere que el empleado modifique el sistema de prestacin de servicio de modo que satisfaga las necesidades del cliente. El consumidor que pide que le cambien algo en un restaurante seria ejemplo tpico de

una preferencia del cliente. La respuesta de los empleados ante un error del cliente implica un escenario en el que la falla se inicia debido a un error que admite el cliente por ejemplo: ha perdido las entradas o la llave del hotel, olvido indicarle a la camarera que no pusiera mostaza. Por ltimo, las respuestas ante la intromisin de terceros requieren que los empleados arreglen las disputas entre los clientes, por ejemplo, que pidan al pblico que guarde silencio en un cine o a los comensales de un restaurante que no fumen en la seccin de no fumar. El tercer tipo de falla del servicio, los actos no sugeridos ni solicitados de los empleados, se refieren a hechos y a comportamientos de los empleados (buenos y malos) que resultan realmente inesperados para el cliente; este ultimo no inicia estos a travs de una peticin, ni tampoco forman parte del sistema principal del servicio. En este grupo, tenemos las sub categoras del (1) el nivel de atencin, (2) un acto inusual, (3) las normas culturales, (4) las gestalt y (5) una condicin adversa. En el ejemplo de la lnea area de servicios en marcha, el cliente no se refiri a los actos no sugeridos ni solicitados de, los empleados como si fueran fallas. Sin embargo, si una aeromoza hubiera sido grosera o hubiera empezado a saltar de arriba para abajo, cantando A mi manera en el pasillo, estos habran sido calificados como actos no sugeridos ni solicitados de un empleado. En el grupo de fallas de actos no sugeridos ni solicitados de los empleados, la categora del nivel de atencin se refiere a hechos tanto positivos como negativos. Los niveles positivos de atencin se presentan cuando el empleado se sale de su camino para consentir al cliente y se adelanta a sus necesidades. Los niveles negativos se refieren a los empleados que tienen una mala actitud, los que ignoran al cliente y los que tienen una actitud de indiferencia. La sub categora de los actos inusuales tambin refleja hechos positivos y negativos. Por ejemplo, cuando un empleado de domins Pizza se diriga a hacer una entrega a otro cliente de la zona , casualmente, vio a una familia que estaba rebuscando cosas entre los restos de su casa quemada . El empleado relato el hecho al gerente y los dos, inmediatamente, prepararon pizzas para la familia y se las entregaron gratis. La familia se conmovi con el acto y jams olvido la generosidad de quienes les haban echado la mano en un momento de necesidad. Por desgracia, los actos inusuales tambin pueden ser negativos. Los actos de los empleados, como serian la falta de cortesa, la grosera o el manoseo incorrecto a una persona, tambin califican como actos inusuales. La sub categora de las normas culturales se refiere a actos que refuerzan positivamente las normas culturales de la sociedad, por ejemplo, la equidad, la justicia, o la honradez, o a los que infringen. Algunas infracciones serian el comportamiento discriminatorio, los actos deshonestos, por ejemplo, mentir, engaar y robar, as como otras actividades que los clientes consideran injustas. La sub categora de la gestalt se refiere a las evaluaciones holsticas que hacen los clientes; es decir, estos no describen el encuentro del servicio en forma de hechos aislados, sino que usan trminos que califican todo como agradable o espantoso. En el ejemplo de la lnea area, si el cliente no hubiera detallado los hechos de cada falla, sino que se hubiera limitado a comentar:

Me parece verdaderamente inconcebible lo mal que nos trataron los empleados de su lnea area, podr ser un ejemplo perfecto de psimo servicio al cliente, La queja quedara catalogada como una evaluacin gestalt. Por ultimo, la categora de las circunstancias adversar abarca los actos positivos y negativos de los empleados sujeto a situaciones estresantes. Si un empleado consigue tomar el control de una situacin cuando todas las personas que lo rodean han perdido la cabeza, entonces los clientes quedaran impresionados por su actuacin en ese caso en particular. En cambio, si el capitn y la tripulacin de un barco que se esta hundiendo se suben a los botes salvavidas antes que los pasajeros, su acto evidentemente ser recordado como negativo en estas circunstancias adversas. CONDUCTA DE LOS CLIENTES QUEJOSOS Ante un ejemplo sorprendente de las repercusiones que tienen las fallas de los servicios, se pregunt a los consumidores. Alguna vez se ha molestado en una tienda (o un fabricante) que ha dicho jams: jams volver a entrar a esa tienda comprar esa marca y realmente no lo ha hecho?. Los investigadores, para evitar la entrevista demasiado, les solicitaron a los encuestados el relato de solo tres incidentes. El incidente ms antiguo hace ms de 25 aos .86 por ciento de estas tenan ms de 5 aos de haber ocurrido. Al parecer, los clientes no perdonan y olvidan cuando se trata de fallas en el servicio a los clientes! Las consecuencias de las fallas de los servicios pueden ser. La mayora de los encuestados (87 %) dijo que todava estaba algo o muy alterados emocionalmente y que le haba molestado ms el trato que haban recibido de los empleados, que la actuacin de la tienda o el producto. Ms de las tres cuartas partes dijeron que haban hablado mal, en una comunicacin negativa de boca en boca, del incidente (46 por ciento dijo que se lo haba contado a muchas personas. Por ltimo, y de acuerdo con el tiempo comportamiento de los consumidores que se quejan, solo 53% haba transmitido su queja a la tienda, a pesar de que 100 % de estos se fue con otras empresas. Casi todas las compaas se ponen a temblar ante la idea de los clientes que se quejan mientras que otras consideran que las quejas son un mal necesario de las actividades comerciales. La verdad asunto es que todas las compaas deberan alentar las quejas de sus clientes. Los quejosos estn sealndole a la empresa que tiene algunos problemas operativos o administrativos que debe corregir, estos le estn haciendo un favor a la compaa, es decir actan como consultores y diagnostican los problemas de la empresa, sin cobrar nada, Es ms, los quejosos dan la oportunidad de recuperar la satisfaccin de los clientes, Es ms probable que una persona que se queja vuelva a tener relaciones comerciales con la empresa que otra que no le hace. En consecuencia, las empresas exitosas consideran que las quejas representan una oportunidad para satisfacer a los clientes descontentos y prevenir las deserciones y la comunicacin desfavorable de boca en boca. La compaa no debe preocuparse por la las personas que se quejan, si no por las que no se quejan. Los clientes que no manifiestan sus quejas ya no han abandonado, o estn a punto de hacerlo, para irse con la competencia. De hecho, 63 % de los clientes insatisfechos que no se

quejan y que han comprobado bienes o servicios que cuestan entre 1 y 5 dlares, se irn con un competidor. Lo ms inquietante del asunto es que cuando las compras pasan de 100 dlares la taza de deserciones ronda la cifra de 91 % TIPOS DE QUEJAS: El diccionario internacional Websters define queja en estos trminos expresar descontento, insatisfaccin, protestas, resentimiento o lamentaciones Quejarse no es lo mismo que criticar. Las quejas expresan la insatisfaccin que siente una persona, mientras que las crticas pueden ser una observacin objetiva e imparcial acerca de una persona u objeto. Partiendo la investigacin realizada acerca de la psicologa de los consumidores, las quejas pueden ser o no coadyuvantes. Las quejas que coadyuvan son las que se manifiestan con el propsito de manifestar un estado de cosas poco deseable. Por ejemplo, quejarse con un camarero de que la carne no est bien cocida es una queja que coadyuva: En este caso, el quejoso espera que el camarero corrija inmediatamente la situacin. Es interesante sealar las investigaciones indican que las quejas que coadyuvan solo representan un porcentaje mnimo de las que se expresan todos los das. Por otra parte, las quejas que no coadyuven son manifestadas sin las expectativas de que un estado de cosas poco deseable se modifique. Este tipo de quejas son expresadas con mucha mayor frecuencia que las que coadyuvan por ejemplo: Las quejas contra el clima, por ejemplo, Hace demasiado calor!, son expresadas sin la esperanza real de que las condiciones cambien. Otro tipo de queja que no coadyuva es la que se expresa a un tercero, en lugar de manifestarla a la parte que ofendido. Por ejemplo, si usted se queja con un amigo de que su compaero de cuarto es un patn, su queja no coadyuvara a nada. Las quejas tambin se clasifican en ostensivas o reflexivas. Las quejas ostensivas vas dirigidas contra algo o alguien que no est dentro del terreno del quejoso. Mientras que, las quejas reflexivas van dirigidas a un aspecto interno del quejoso. Normalmente, las quejas tienden a ser ms bien obsesivas que reflexivas por dos razones. En primer lugar, las personas normal mente evitan hacer comentarios negativo sobre ellas mismas, para no reforzar su autoestima negativa. En segundo, las personas rara vez quieren hablar de sus atributos negativo con otras personas. POR QUE SE QUEJAN LOS CLIENTES? En el caso de las quejas que coadyuvan, resulta bastante claro el por qu se queja un cliente. El quejoso quiere que la circunstancia indeseable se corrija. Sin embargo, la razn no esta tan clara cuando se trata de quejas que no coadyuvan. Los expertos piensan que estas quejas se presentan por varias razones. En primer lugar, quejarse funciona como una vlvula que sirve para liberar presin, es decir, permite que la persona libere sus emociones de frustracin, las quejas proporcionan a la gente un mecanismo para ventilar sus sentimientos.

Quejarse tambin sirve como medio para el quejoso recupere cierto grado de control. Este control se restablece cuando el quejoso es capaz influir en las evaluaciones que otras personas hacen del motivo de la queja. Por ejemplo, los comentarios negativos difundidos por el quejoso con la finalidad de vengarse de un negocio que lo ha ofendido, le proporcionan cierta medida de control en cuanto a obtener de un resarcimiento indirecto. La tercera razn por la que las personas se quejan con otros es que piden su comprensin y consenso ante la queja, tratando de validar su evolucin subjetiva de los hechos que provocaron la queja. Es decir, el quejoso quiere saber si otros se sentiran como l, en circunstancias similares. En caso afirmativo, el quejoso siente que est justificado el que haya presentado la queja. Por ltima, las personas tal vez se quejan con el simple propsito de impresionar. Aunque podra resultar extrao, los quejosos muchas veces son considerados personas ms inteligentes y lucidas y quienes no se quejan. Esto implica q las normas y las expectativas de las personas que se quejan son ms altas que las que no la hacen. POR QUE NO SE QUEJAN LOS CLIENTES? Un mayor porcentaje de los problemas en los servicios que en los bienes nunca es manifestado porque los posibles quejosos no saben qu hacer o porque piensan que no servira de nada. Podemos atribuir esta situacin, directamente, a la intangibilidad y la inseparabilidad inherentes a la prestacin de servicios. Dada la intangibilidad, la evaluacin del servicio es bsicamente subjetiva. En consecuencia, los consumidores muchas veces no estn seguros de poder hacer una observacin objetiva y quizs hasta duden de sus propias evaluaciones. Debido a la inseparabilidad, los clientes muchas veces aportan insumos al proceso. Por consiguiente. En caso de un resultado indeseable, los clientes se adjudican gran parte de la culpa porque creen que no fueron capaces de solicitar satisfactoriamente el grado y el tipo de servicio que deseaban obtener. Adems, inseparabilidad abarca la interaccin, muchas veces frente a frente, entre el cliente y el empleado y en tal caso el primero quizs no se sienta en libertad de quejarse frente al prestador. Por ltimo muchos servicios son tcnicos y especializados; y este caso tal vez sienta que no estn clasificados para no manifestar una queja pues temen no contar con la experiencia para evaluar la calidad del servicio. Por ejemplo los clientes pueden saber real mente, cuando el mecnico de su auto ha hecho todo lo que le est cobrando? RESULTADOS DEL HECHO DE QUEJARSE En trminos generales, quejarse deriva en tres trminos: la voz, el abandono y la represalia. La voz se refiere a un resultado, en cuyo caso el consumidor comunica verbalmente la insatisfaccin que siente por la tienda o el producto. Tener mucha voz significa que uno se comunica con el gerente o con al quien que ocupa un lugar ms alto que el empleado en la jerarqua de la organizacin. Una voz mediana es cuando el consumidor comunica el problema a la persona que

presta el servicio. La poca voz se presenta cuando el problema no se comunica a alguien ligado a la tienda o al producto, si no que se trasmite ah personas ajenas a la tienda. El abandono es el segundo tipo de resultados de las quejas y describe una situacin en la que el consumidor deja de ser cliente de la tienda o de usar el producto. El gran abandono se presenta cuando el consumidor toma la decisin de, conscientemente, de jams volver a comprar en esa tienda o comprar ese producto. El abandono mediano refleja la decisin consciente del consumidor de procurar no acudir a esta tienda ni usar ese producto otra vez, en la medida de lo posible. El escaso abandono significa que el consumidor no altera su comportamiento adquisitivo y sigue comprando en la tienda como siempre. El tercer tipo de resultados de las quejas en la represalia, es decir, una situacin en la que el consumidor toma deliberadamente una medida diseada para daar la operacin fsica o las actividades futuras. Las grandes represalias se refieren a una situacin en la que el consumidor daa la tienda fsicamente o se desvive por hablar a otros de los aspectos negativos del negocio. En el caso de su media represalia, el consumidor provoca inconvenientes menores en la tienda o tal vez les cuenta el incidente a unas cuantas personas. La pequea represalia no implica consecuencia alguna para la tienda y solo consiste en unos cuantos comentarios negativos menores con respecto a esta. Es interesante sealar que los tres resultados de las quejas no son excluyentes y pueden darse en forma simultnea. Experimentar niveles altos de los tres resultados en forma simultnea puede dar por resultado un comportamiento explosivo. Por ejemplo, En un caso de mucha-muchomucha, el cliente expreso a gritos su insatisfaccin ante el empleado y el gerente de la tienda, juro que jams volver a comprar ah, sali de la tienda se subi a su auto y choco contra las puertas de la entrada de la tienda, destruyendo todo lo que encontr en su camino Por otra parte, un consumidor que manifiesta tener mucha voz, poco abandono y poca represalia, sera el caso tpico del quejoso perpetuo que sin embargo sigue comprando en la tienda como siempre. EL ARTE DE RESCATAR LOS SERVICIOS Los quejosos ofrecen a la empresa la oportunidad de enmendar la falla de su servicio. Cuando este no es prestado debidamente la primera vez, un instrumento importante de la administracin. Si bien olvidado con frecuencia es el arte de rescatar el servicio. Hay algunas compaas que son magnficas en la presentacin de su servicios, pero solo hasta que algo sale mal; En cambio hay otras que prosperan gracias a que resuelven las fallas de servici y al hacerlo, impresionan a los clientes (vase Servicios en marcha 14,3). Los clientes de los servicios muchas veces aceptan que la empresa cometa un erro, de modo cuando ocurre la falla, normalmente le brinda a la empresa la oportunidad de enmendarla. Por desgracia muchas compaas siguen haciendo caso omiso de esto y agravian incluso ms al cliente por qu no aprovechan la oportunidad para enmendar la falla. Cuando falla el sistema de prestacin del servici, el personal de contacto es el encargado de reaccionar ante la queja; el contenido y la forma de la respuesta determinara la satisfaccin o la

insatisfaccin que perciba el cliente con el encuentro del servicio Irnicamente, los consumidores recordaran favorablemente el encuentro de un servici si el personal de contacto responde positivamente a las fallas. De ah que, a pesar de que haya habido una falla, el cliente recordara el encuentro como una circunstancia positiva. De hecho el cliente podra clasificar ms alto del desempeo si ha ocurrido una falla y el personal consigue responder adecuadamente que si el servici ha sido brindado correctamente desde la primera vez, Este fenmeno se conoce como la paradoja del rescate del servici. Los expertos en esta materia recomiendan que las empresas que quieran darle prioridad al rescate de los servicios y el desarrollar habilidades para ello, tomen en cuentan los siguientes puntos. MIDA LOS COSTOS Los costos por perder a los clientes y los clientes y los beneficios de conservarlos en comparacin con los encontrar a clientes nuevos son considerables. En pocas palabras los costos por conseguir clientes nuevos son entre tres y cinco ms elevados que por conservar a los ya existentes. Los clientes actuales son ms receptivos a los esfuerzos de marketing de la empresa y por consiguiente son una fuente importante de utilidades para esta. Adems los clientes existentes hacen menos preguntas conocen mejor a los empleados y los procedimientos de la empresa y estn dispuestos a pagar ms por los servicios. FOMENTE ACTIVAMENTE LAS QUEJAS Los expertos afirman que fomentan activamente las quejas es un buen camino para romper el selnica. Recuerden que las personas que manifiestan sus quejas a la fuente del problema son la excepcin, que la mayor parte de los clientes no dicen nada. De hecho las investigaciones arrojan que la compaa promedio no se entera de las quejas de un 96 % de sus clientes descontentos. Esto significa que estos no se quejen, si no lo hacen con familiares y amistades, en lugar de hacerle con la empresa que les ha ofendido. El cliente descontento promedio manifiesta su disgusto por la empresa ah 11 personas aproximadamente. Siestas 11 personas se lo cuentan ah 5 ms. La empresa podra a ver perdido a 67 clientes. Algunas estrategias para fomentar las quejas seria las encuestas de los clientes, los grupos de enfoque y la observacin constante del proceso de prestacin del servicio con la finalidad de asegurar la satisfaccin de los clientes a lo largo de todo el encuentro. Antes de que esta abandone las instalaciones. ADELANTESE A LA NECECIDAD DE RESCATAR Todo encuentro de servicios est compuesto por una serie de incidentes crticos, es decir. Los puntos del sistema en los que interactan el cliente y la empresa. Las empresas eficaces para rescatar servicios toman medidas por adelantado, en los puntos del proceso en los que existe mayor probabilidad de que ocurran las fallas. Claro que estas empresas toman todas las medidas posibles para recurrir al mnimo la posibilidad de que ocurra una falla, pero estn preparadas para el rescate cuando la prestacin sale mal. Los expertos recomiendan que las empresas presenten especial atencin a los puntos donde se registra una gran rotacin de empleados. Muchos de los

puestos donde hay mayor rotacin son de contacto con los clientes y tienen sueldos bajos, por los que los empleados muchas veces no estn motivados no tienen experiencia a las tcnicas eficaces para el rescate. El recuadro para los servicios en marcha 14.1 presenta un buen ejemplo, de un caso en el que no se adelant la necesidad de rescatar. World Airlines haba cambiado el horario de su vuelo sin avisarles a los clientes. La lnea area debi prever que este cambio ocasionara problemas a los pasajeros que tenan que conectarse con otros vuelos. El problema se agravo debido a que el empleado de Charllotte. Al principio no quiso darle, al pasajero y a su esposa un vale del hotel por una noche. Si World Airlines se hubiera adelantado a las consecuencias de cambio de horario del vuelo y se hubiera hecho otros arreglos para los pasajeros les hubiera entregado, sin discusiones, vales para pasar una noche en el hotel, la magnitud de la falla hubiera sido menor. RESPONDA RAPIDO Cuando ocurra la falla de un servicio, ms pronto responda la compaa, tanto ms probable ser que esfuerzo del rescate tenga un buen resultado. De hecho algunos estudios sealan que si la queja es manejada a la brevedad, la compaa podr retener a 95% de sus clientes descontentos. En cambio, si la queja no se resuelve, la empresa solo conservara a 64% de los clientes descontentos. El tiempo es esencial. Cuando ms rpido la empresa al problema, tanto mejor ser el mensaje que transmita a su clientes en cuanto el valor que se le conceda a satisfacerlos. World Airlines tardo entre dos a tres meses en contestarle al pasajero descontento Qu mensaje transmite esto? Adems, la gravedad de falla en cuanto al vale para alojamiento por una noche, aumento enormemente debido a la demora de la respuesta Por qu no darles los clientes lo que piden cuando lo piden? Realmente le conviene a la empresa que sus empleados discutan acaloradamente con los clientes? Otra empresa que aprendi esta leccin a la mala es un banco de Spokane, Washington. A un cliente que tena millones de dlares en el banco en cuentas de cheques, inversiones y fideicomisos le negaron el sello para el boleto de estacionamiento porque solo haba ido a cobrar un cheque y no hacer un depsito. El cliente se encontraba en una sucursal del banco que no era la que usaba usualmente. Despus de explicarle el caso del cajero, que no se alter en lo ms mnimo, y de manifestar su opinin enfticamente al gerente de la sucursal, el cliente se dirigi a su sucursal y amenazo con cancelar su s cuentas si no reciba una empresa respuestas de la alta gerencia al termino de eso mismo da. Aunque parezca increble, la llamada jams llego y, tempranito a la maana siguiente, el cliente retiro su milln de dlares. Este acto si capto la atencin del banco que, desde entonces ha estado tratando de recuperar a ese cliente. CAPACITE A LOS EMPLEADOS Esperar que los empleados, por lgica, sepan cmo rescatar los servicios es absurdo. Casi ningn empleados sabe qu hacer cuando ocurre una falla y hay muchos que piensan que tomar decisiones en el momento es una tarea muy difcil. La capacitacin rescatar los servicios debe darse a los empleados en dos niveles. En primer lugar, la empresa debe tratar de despertar en los empleados la conciencia de inters de los clientes de los clientes; hacer que esta se meta en la

camisa del cliente muchas veces permitir ver cosas que ha olvidado con respecto a lo que siente ser cliente de su empresa por ejemplo algunos hospitales les han perdido a los internos y a su personal que se pongan los camisones del hospital y los ha transportado en camillas para que experimenten de primera mano algunos procesos del hospital. El otro nivel de capacitacin de los empleados, es definir las expectativas que la gerencia ha depositado en los esfuerzos del rescate. Cul son las estrategias de rescate aceptables desde el punto de vista de la gerencia? Un rescate efectivo muchas veces significa que la gerencia tiene que sacar las manos y dejar que los empleados corran riesgos en un proceso en el con frecuencia se les otorga facultades a los empleados de contacto. OTORGUE FACULTADES A LOS EMPLEADOS DE CONTACTO Un rescate eficiente del servicio con frecuencia significa que el empleado ha tenido saltarse las reglas y los reglamentos de la empresa es decir, exactamente lo que se s ha enseado que no deben hacer, pase lo que pase. Las reglas y reglamentos de la empresa muchas veces limitan a los empleados cuando tienen que hacer esfuerzos para un rescate, sobre todo cuando se necesitan respuestas rpidas. En muchos casos las empresas requieren de la autorizacin de administradores para poder emprender cualquier actividad para resarcir al cliente sin embargo el administrador con frecuencia est ocupado en otros menesteres, lo cual demora la respuesta y aumenta la frustracin de los clientes y los empleados. CIERRE EL CRCULO Una de las actividades ms importantes del rescate los servicios es proporcionarle retroalimentacin al cliente de como el cliente acerca de cmo se manej su queja volviendo al caso de servicios en marcha las cartas de respuesta de la lnea area no mencionan si esta tratara de evitar en el futuro los hechos que afectaron al cliente. Las cartas expresan porque ocurrieron las cosas. Pero en realidad no dicen nada de lo que har la compaa para recoger la situacin. Afirmaciones como: tomaremos todas las medidas correctivas necesarias para asegurarnos de que un problema parecido no se vuelva a presentar en el futuro no cierran el circulo y dan la impresin de que la empresa est tratando de ignorar todo el asunto. COMO EVALUAR LOS ESFUERZOS DE RESCATE: LA JUSTICIA PERCIBIDA A lo largo de todo el proceso del rescate, los clientes valoran los insumos comparndolos con sus productos, para evaluar de dicho rescate. Cabra decir que los insumos son los costos ligados a la falla de servicio. Lo cual incluye los costos econmicos de tiempo de la energa y psicolgicos (cognoscitivos) la suma de los insumos es comparada con la suma de los productos que incluye la tctica especfica para el rescate (p.ej: reembolso de dinero, disculpa, sustitucin, etc.) La manera de comportarse del personal, las polticas de servicio elaboradas para manejar estas situaciones y la imagen ligada a las organizaciones que si responden.

La percepcin del cliente en cuanto a la justicia de la estrategia para el rescate incluye las evaluaciones del proceso mismo, los resultados ligados a este y los comportamientos interpersonales observados durante el mismo. As pues, la justicia percibida est compuesta por tres elementos: La justicia distributiva, la justicia del procedimiento y la justicia de la interaccin. LA JUSTICIA DISTRIBUTIVA: Gira en torno al resultado especifico del esfuerzo que hace la empresa para el rescate. Es decir Qu ha ofrecido concretamente para resarcir al cliente ante la falla del servicio y si este resultado (producto) ha compensado los costos (insumos) de la falla? Algunos resultados distributivos tpicos serian el pago de compensaciones (p.ej: los servicios gratis, los descuentos, los cupones, las actualizaciones y otros servicios complementarios gratuitos) la promesa de reparar, reemplazar o volver a desempear y las disculpas. LA JUSTICIA DEL PROCEDIMIENTO: Se refiere al proceso emprendido para llegar al resultado final. Por ello a pesar que el cliente pueda estar satisfecho con el tipo de estrategia de rescate que le ofrecen, su evaluacin podra ser mala debido a lo que tuvo que aguantar para obtener el resultado. Por ejem: las investigaciones han sealado que cuando se instrumentan estrategia idnticas para el rescate, las que se aplican a la brevedad tienen muchas ms probabilidades de que los consumidores las adjudiquen calificaciones altas en eficiencia y a tener tazas de retencin mayores que las tardas. LA JUSTICIA DE LA INTERACCION: Se refiere a la manera de instrumentar el proceso para rescatar el servicio y a la forma de presentar los resultados. Es decir la justicia de la interaccin implica la cortesa y los buenos modales del personal. La empata, el esfuerzo observado para volver la situacin y la disposicin de la empresa a ofrecer una explicacin del por qu se present esa situacin. No son muchas las investigaciones que estudian concretamente la influencia que la justicia percibida tiene en la eficacia de las estrategias para rescatar sin embargo, lo importante es cuando formulemos estrategias efectivas para rescatar los servicios debemos tomar en cuenta los elementos de la justicia percibida. Realizar esfuerzos para un rescate que satisfagan la justicia distributiva sin tomar en cuenta las necesidades de los clientes con respecto a la justicia del procedimiento y de la interaccin podra desembocar en la desercin de los clientes. Si las empresas de servicios estn comprometidas real mente al proceso de rescate y de retener a los clientes para toda la vida entonces, deben integrar los tres aspectos de la justicia percibida a dicho proceso. ANALISIS DE LAS FALLAS DE LOS SERVICIOS Y SU RESCATE: Un ejemplo emprico de la industria de los restaurantes El provecho del anlisis de las fallas de los servicios, es que la gerencia puede detectar situaciones comunes de fallas, reducir al mnimo la posibilidad de que ocurran, y capacitar a los empleados para rescatarlas o solucionarlas, cuando estas ocurran. LA IMPORTANCIA DE MONITOREAR LAS FALLAS DE LOS SERVICIOS

En la actualidad, en casi todos los servicios, los gerentes y empleados enfrentan ms presiones en el servicio a los clientes que antes. Cuando se presenta una falla en los servicios, la reaccin del prestador puede reforzar un fuerte nexo con el cliente o convertir una distraccin, aparentemente menor en un incidente grave. En consecuencia es importante que los administradores cuenten con un plan establecido para rescatar los servicios que les permita superar las posibles fallas. El anlisis de las fallas de los servicios proporciona el tipo, la frecuencia y la magnitud de diversas fallas. Si clasificamos sistemticamente las quejas de los consumidores, obtendremos una jerarqua de criterios que reflejan el punto de vista de estos con respecto al desempeo eficaz. Debemos medir el desempeo con base en lo que el cliente percibe como importante, y no la alta gerencia. VALOR DEL ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS PARA RESCATAR LOS SERVICIOS El anlisis del rescate de los servicios nos proporciona informacin, a veces grave, de los siguientes puntos: Cmo reacciona el personal ante las fallas de los servicios. Como califican los consumidores la eficacia de los esfuerzos que hacen los empleados para rescatarlos. La relacin entre las estrategias para rescatar y las tasas de retencin para los clientes.

Las buenas estrategias para rescatar el servicio muchas veces requieren que el personal de contacto tome decisiones, y en ocasiones que rompa las reglas de la compaa. El personal de contacto muchas veces se siente frustrado porque las reglas los limitan y les impiden ayudar a un cliente cuando lo necesita. Es ms debido a la falta de capacitacin en este rubro, muchos empleados no saben cmo actuar durante las fallas de los servicios, el resultado es una mala respuesta a las quejas de los clientes o quizs ninguna en absoluto. El estudio del restaurante Paso 1: Elaborar el cuestionario: Cuyo objetivos principales son: Evaluar las percepciones de los clientes con respecto a la magnitud de cada falla. Identificar y clasificar las estrategias de rescate que utilizan los restaurantes para corregir las fallas. Evaluar las percepciones de los clientes con respecto a la eficacia de cada tipo de rescate. Evaluar los comportamientos posteriores de las tendencias que reflejan las tasas de retencin de los clientes de los restaurantes. Proporcionar informacin demogrfica acerca de los encuestados.

Paso 2: Recopilar datos La Tcnica de los incidentes crticos: Es un mtodo para analizar las fallas de los servicios, mediante un anlisis de los incidentes crticos, descritos en forma de relato por los entrevistados. Se les pide a los entrevistados que relaten alguna experiencia con el servicio que estuviera relacionada con un rescate positivo del servicio, as como una en la que el rescate ha sido negativo, con la finalidad de identificar estrategias efectivas de rescate, as como respuestas que no hayan sido las adecuadas. Paso 3: Analizar los datos 1. Identificar el incidente de la falla 2. Identificar los subgrupos de fallas dentro de los 3 grupos principales 3. Clasificar las estrategias de rescate Paso 4: Establecer la validez de las categoras Validez se refiere a que otros investigadores dada la misma serie de datos, asignaras cada uno de los incidentes crticos al mismo grupo de categoras. Se debe calcular una tasa de concordancia que normalmente si son de 70% o ms, entonces se considera que son aceptables para confirmar la validez. Paso 5: Presentar los resultados Los Resultados demogrficos: Porcentaje de gneros, grado de estudios, nivel de post grado, edad Las categoras de las fallas, frecuencia y definicin: Porcentaje para cada grupo y cada subcategora de cada grupo. Las categoras de las fallas, magnitud y rescate: Calcular el puntaje promedio de la percepcin de cada entrevistado con respecto a la magnitud de la falla y a la eficacia del rescate. Las categoras del rescate, frecuencia y definicin: calcular los porcentajes de las respuestas de los empleados, es decir las estrategias de rescate, por ejm: cambio, disculpas, alimentos gratis, correccin, descuento, intervencin del gerente, etc. Las categoras del rescate, la eficacia percibida y las correspondientes tasas de retencin de los clientes: Calcular en promedia la puntuacin que cada entrevistado le da a la eficacia de cada rescate, y adems calcular las correspondientes tasas de retencin de los clientes. Paso 6: Implicaciones para los administradores derivadas de los resultados: La investigacin proporciona a los empleados y administradores una lista de fallos que podran ocurrir as como mtodos de rescate. Los administradores deberan utilizar este tipo de informacin cuando diseen sus procedimientos y sus sistemas para la prestacin de servicios, establezcan polticas para el rescate de servicios, seleccionen y capaciten al personal.