UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN-T Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica

INGENIERIA DE INFORMACION Diseo del cuadro mando integral (Balance Scorecard) TEMA Presentado por: Arvalo Tuanama Gilmer nthony Espinoza Ruiz Pedro Pablo Montero Dvila Jairo Enrique Pastor Paredes Creck Brayan Mauri Ramrez Fasanando Frank Alex Tafur Garca Pedro Armando Tuanama Aguilar Jos Javier DOCENTE: Ing. Lizeth Erly Mescua Ampuero SEMESTRE: FECHA: 2011-II 29/09/11 Tarapoto - Per 2011

I.

RESUMEN El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestin empresarial que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa desde sus cuatro perspectivas vitales: Finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento. ste debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, informacin y formacin; no como un sistema de control. El objetivo de este trabajo es el diseo e implantacin del Cuadro de Mando Integral en una PYME del sector del transporte. La finalidad perseguida es mejorar la gestin estratgica de la empresa, y proporcionar una base fiable para la toma de decisiones y el control empresarial.

II.

INTRODUCCIN

El Balance Scorecard (BSC), fue desarrollado en 1992, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. Cuadro de Mando Integral es una herramienta que facilita la comunicacin del plan estratgico, despliega las estrategias y lneas de accin para cada una de las perspectivas definidas en el mapa estratgico. Establece objetivos estratgicos, indicadores, nivel actual, metas, iniciativas, plazos, y responsables y define una serie de aspectos que garantizan la existencia de un sistema de control a travs del seguimiento de los indicadores.

III.

MARCO TEORICO 1. ELABORACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En el proceso de armado del Cuadro de mando Integral (Balance Scorecard) se distinguen dos etapas bien diferenciadas: El Diseo del Cuadro de Mando Integral y La Implementacin del Cuadro Integral. En la etapa del Diseo, el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a "armar" al CMI y en la etapa de la Implementacin, ya nos encontraramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construccin e instalacin del software o sistema de Informacin. En sta primera entrega cubriremos la etapa de Diseo, y en la siguiente veremos la Implementacin.

1.1

Primera Etapa: Diseo del Cuadro de Mando Integral

El primer y fundamental concepto a tener en cuenta, es que cuando hablamos de Cuadro de Mando Integral, no deberamos referirnos al mismo como "Proyecto", sino ms bien como "Programa". El CMI no es slo el sistema informtico que brinda una serie de medidas a controlar, sino que implica un cambio en el Management Estratgico de toda la Compaa, y que por lo tanto debe ser impulsado por la ms alta Direccin. Tampoco conviene llamarlo Proyecto, porque da la idea que tiene un fin, y que los recursos involucrados, sern desafectados al terminar el mismo. Un programa de Cuadro de Mando Integral no tiene una fecha de terminacin definida, y de una manera u otra, todas las personas de la Empresa deberan participar del mismo. En ese sentido, no hay diferencias (en cuanto a su implementacin), con otras iniciativas estratgicas de mejoras de performance, calidad.

1.2

Pasos en el Diseo del Cuadro de Mando Integral.

Existen muchas metodologas para definir las etapas en el Diseo del CMI. En este artculo se expondr la propuesta por Howard Rhom, que consiste en: a. Anlisis de la situacin actual. b. Desarrollo de la Estrategia General de Negocio. c. Descomposicin en Objetivos. d. Creacin del Mapa Estratgico de la Organizacin:
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e. Definicin de las Mtricas de Performance. f. Identificacin y diseo de nuevas iniciativas. 1.2.1 Paso 1: Anlisis de la situacin actual.

Esta es la etapa inicial del programa, bsicamente implica ver dnde est ubicada la organizacin, y dnde es que se quiere llegar, a travs de la misma. Tpicamente puede incluir un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), un anlisis de mercado, un anlisis econmico-financiero de los ltimos 6 meses y un anlisis de capacidad operativa, que indique los recursos materiales, de infraestructura y humanos con los que cuenta la organizacin. Este anlisis debe ser discutido al ms alto nivel, ya que ser la base de dos puntos del programa: a) El compromiso de inicio. b) La definicin de la Misin y Visin la Organizacin. Veamos en qu consisten estos dos puntos: a) El "compromiso de inicio", debe ser subscripto por todo el Cuerpo Directivo de la Organizacin, ya que de otra manera no tendra la fuerza necesaria. Entre los puntos a definir en este compromiso, estn asignar los recursos materiales y humanos para llevar a cabo el programa. Esto implica definir el equipo de trabajo, el lder y el sponsor, los aspectos de infraestructura, y la financiacin necesarios. Otro tema muy importante, es definir la estrategia de comunicacin. Dicha estrategia es El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestin Estratgica. Parte 1 Es muy importante que toda la Organizacin este consiente que se va a iniciar este programa, que apunta a modificar y a mejorar el management estratgico, y que su colaboracin es muy valiosa. Adems la implantacin de un CMI, le va a dar a cada integrante de la Organizacin, una visin ms clara de a que apunta su trabajo, cul es su aporte a la estrategia general, y gue tan bien lo est haciendo. b) Para definir la Misin y Visin de la Organizacin, primero debe realizarse lo que se conoce como "Self assesment", es decir un anlisis de la situacin actual de la organizacin, del que se desprendern ciertas recomendaciones, para mejorar la debilidades encontradas. Estas sern las bases de las nuevas iniciativas. Este anlisis debe procurar identificar el propsito de la Organizacin, cmo es el mercado en el que sta compite, las necesidades que tienen los clientes, la posicin financiera y la capacidad operativa. Como resultado se debe poder definir la Misin y la Visin de la Organizacin. La Misin es el propsito de la misma, es decir la
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razn de ser de la Empresa, y la Visin es el objetivo hacia dnde apuntan todas las acciones que se desarrollarn, es decir a dnde se quiere llegar. Generalmente para completar ambos pasos, se realiza una reunin fuera de la compaa (comnmente llamada "off-site"), de todo un da, donde se comienza con una exposicin del estado del mercado y de la compaa, se sigue con un anlisis FODA, y se termina en las definiciones de Misin y Visin. Clave dado que debe contemplar, no slo la forma en que las comunicaciones se harn entre el Tema y la Direccin, sino cmo se va a distribuir el mensaje a toda la Organizacin. 1.2.2 Paso 2: Desarrollo de la Estrategia General de

Negocio. Una vez definidas la Misin y la visin de la Organizacin, se est en condiciones de definir la Estrategia General del negocio, es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos. La estrategia consistir en definir de qu manera, la organizacin piensa alcanzar su visin. Un ejemplo de estrategias en una empresa comercial puede ser: Aumentar la capacidad operativa, Mejorar la eficiencia en los procesos operativos y Desarrollar nuevos Productos. En una institucin Educativa, puede ser: Aumentar la participacin de mercado, Reducir el tiempo de ingreso graduacin, Convertirse en una entidad de referencia. A la vez que se plantean las estrategias, u objetivos a largo plazo, deben establecerse las metas numricas para estos objetivos. Por ejemplo, para el caso de Aumentar nuestra participacin de mercado, adems de la mera enunciacin, se debera indicar en que porcentaje se pretende evaluar nuestra participacin en los prximos 5 aos, por ejemplo: Llegar a poseer el 70% del mercado de Alumnos de Postgrado de la Carrera X. Para eso deberamos tener una idea del tamao del mercado y nuestra participacin en la actualidad, y cul es la proyeccin a futuro. Cuando las metas son expresadas en porcentaje, no es lo mismo alcanzarla porque nuestra empresa ha progresado, o porque el mercado se ha contrado. Al momento de la definicin de la estrategia, entonces, es importante identificar la brecha entre la situacin actual y la visin que se quiere alcanzar, respetando tanto los valores de la organizacin, como lo que estn pidiendo nuestros clientes, y que pensamos que podemos satisfacer. Hay muchas herramientas que se pueden utilizar, entre ellas la matriz FODA de estrategias Combinadas. Se parte de un anlisis FODA convencional, dnde se identifican Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, y luego por cada cruce de caractersticas, se elaboran las estrategias que aprovechan las oportunidades de mejora que brindan dichos cruces.

1.2.3

Paso 3: Descomposicin en Objetivos.

Definida la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Tal como en nuestro ejemplo tomado del ambiente en el deporte una vez conocida la meta ms ambiciosa se deben definir las metas intermedias, hasta llegar al plan de entrenamiento, que indica lo que harn los deportistas da a da. Las metas debern estar distribuidas en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento Kapplan y Norton plantean que para cada una de las perspectivas, existen ciertos objetivos comunes a la mayora de las organizaciones, y otros ms especficos, que dependern de la situacin en que se encuentra la empresa (crecimiento, estable o cosechando), y del giro de negocio especfico de la misma. A continuacin veremos un poco ms en profundidad cules seran los temas estratgicos para cada una de las perspectivas: a. Temas estratgicos para la perspectiva Finanzas: En esta perspectiva, se debe apuntar a resolver la pregunta: Cmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y propietarios para ser considerados financieramente exitosos? Por lo tanto, en lneas generales trataremos de mejorar el valor financiero de las acciones de la Empresa y del Retorno de la Inversin (ROI). Esto se puede lograr mediante: Crecimiento de las ganancias y del mix de productos. Incremento de la productividad / Reduccin de costos. Mejoras en la utilizacin de los activos / estrategia de inversin b. Temas estratgicos para la perspectiva Cliente: Para evaluar cules sern los objetivos a definir en este aspecto, deberemos respondernos la siguiente pregunta: Cul es el valor de la proposicin al Cliente que va generar los ingresos financieros que estamos buscando?

Una buena respuesta seria; a travs de mejoras en las variables relacionadas con los clientes, mejorarn nuestras ganancias financieras, al ser los Clientes nuestra principal fuente de ingreso. Deberamos tener en cuenta los siguientes aspectos relativos a la relacin de nuestra empresa con los clientes y con el mercado: Participacin de mercado Retencin de Clientes Adquisicin de Clientes Satisfaccin del Cliente Rentabilidad del Cliente

Existen adems ciertas caractersticas a tener en cuenta, y que estn relacionadas con lo que pensamos que Cliente valora de nuestra organizacin, y que llamaremos Proposiciones de Valor: Atributos del Producto o Servicio Relacin con el Cliente Imagen y reputacin Debemos trabajar sobre estos tres aspectos de manera de poder definir cules son los valores que el Cliente tiene sobre nuestra organizacin en estos aspectos. c. Temas estratgicos para la perspectiva de Procesos Internos: Para definir las estrategias de esta perspectiva, deberamos responder a: En qu actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposicin de valor como se describi en la perspectiva del Cliente y, finalmente, alcanzar Los objetivos en nuestros Objetivos Financieros? Las estrategias relacionadas con la perspectiva de los Procesos Internos, se definen en funcin de la cadena de valor del producto. La cadena de valor de los procesos internos de una organizacin, est relacionada con el ciclo de vida del producto de los servicios que ofrece la misma, y se descompone en tres etapas: Procesos de Innovacin Procesos Operativos Procesos de Servicio Post-venta

Estos procesos abarcan desde que se detecta la necesidad del cliente, hasta que las necesidades del cliente estn

satisfechas.

El proceso de innovacin, se hace foco en las tareas que hacen falta para poder liberar un producto o servicio al mercado, teniendo en cuenta las necesidades del Cliente. Las estrategias apuntan a la manera en que la organizacin maneja los costos y las inversiones en Investigacin bsica, Investigacin aplicada, Desarrollo del producto y Marketing. En los procesos operativos, se trata de mejorar las tareas que van desde producir, fabricar un producto o estandarizacin en la metodologa para prestar un servicio, hasta la distribucin o entrega de los servicios. En los procesos post-venta, se har foco en los servicios y productos que se le ofrezcan al cliente luego de la venta, tales como garantas, polticas devolucin y cambio de productos con fallas, servicios de mantenimiento, etc. d. Temas estratgicos para la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para poder establecer estrategias en esta perspectiva, debemos responder la siguiente pregunta: Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos? Es claro, que si queremos implementar cambios en la manera de hacer las cosas, nuestro personal debera contar con los siguientes requisitos: Motivacin para realizar los cambios. para ejecutar las tareas Capacitacin apropiadamente.

Recursos materiales para poder efectuar las tareas indicadas. Esto implica infraestructura mobiliaria, sistemas informticos adecuados, herramientas, uniformes, etc.
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De estos aspectos, el primer es fundamental. No podemos pretender clientes satisfechos, si primero no tenemos empleados satisfechos. Es por esto que esta perspectiva est ubicada en la base de nuestra pirmide de objetivos. 1.2.4 Paso 4: Creacin del Mapa Estratgico de la Organizacin: linkeo de estrategias con objetivos. Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un anlisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s. Tal como veamos anteriormente, cuando tomamos una determinada decisin en uno de los aspectos, estas van afectando al resto de las dimensiones, en un efecto cascada. Para armar este mapa, vamos relacionando los componentes (objetivos), utilizando conexiones lgicas (si entonces) en las perspectivas correspondientes a cada uno de ellos. Estas relaciones luego servirn para determinar los indicadores y mtricas claves que nos dirn cundo una estrategia ha sido exitosa o no. 1.2.5 Paso 5: Definicin de las Mtricas de Performance. Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en qu medida estamos alcanzando cada objetivo. Las medidas debern aportar algo a nuestro proceso de monitoreo, en funcin de los objetivos tctico y estratgicos definidos, de otra manera no tiene mayor sentido relevarlas. El proceso de definir estas medidas es un proceso iterativo, dnde por cada una de las relaciones y objetivos se pueden ir haciendo un listado, que luego se va refinando hasta quedarse con las ms significativas, o en su lugar pensar primero en las 5 ms importantes y luego ir ampliando el nmero. Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin: 22 % Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Procesos Internos

Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo).

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Es importante tambin, que las medidas estn bien definidas, de tal manera que no importe quin realice la medicin, el valor obtenido sea siempre el mismo, y que sean correctamente entendidas en el marco de nuestra estrategia. Una cantidad de medidas excesiva, es un indicador de que no se est teniendo en cuenta los aspectos estratgicos, por cuestiones operativas. 1.2.6 Paso 6: Identificacin y diseo de nuevas iniciativas. Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia. Haciendo la analoga con nuestro ejemplo tomado del deporte, sera el plan de entrenamiento que se le entrega a cada atleta, los controles dietarios que debern llevar los nutricionistas, tratamientos fisioteraputicos, etc. Las iniciativas estratgicas que se desprenden luego de aplicar sta metodologa, son ms acertadas y enfocadas que si simplemente tomremos acciones aisladas. Cada una de estas iniciativas, estar unida a un conjunto de mtricas o medidas que permitirn saber la marcha de las mismas. Es importante que las mismas sean comprendidas como un medio para alcanzar los objetivos estratgicos, y no un fin en s mismas.

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IV.

CASOS DE XITO de Mando Integral, gestin estratgica, empresa de

Cuadro

transportes.

Segn sus creadores, Kaplan y Norton (2000), el Cuadro de Mando Integral (CMI) pretende unir el control operativo a corto plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales, financieros y no financieros, relacionados con los objetivos ms significativos de la empresa. Por tanto, el CMI complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Asimismo, los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visin y estrategia de la organizacin (Dvila, 1999). Adems, el CMI permite vigilar y ajustar la puesta en prctica de la estrategia y, si fuera necesario, hacer cambios en la misma (feedback). La elaboracin de una estrategia y la construccin de un CMI adecuado que contenga las principales relaciones causa-efecto que derivan de la misma, plantean una valiosa herramienta en la deteccin de desviaciones, suposiciones errneas o cambios inesperados en el comportamiento del mercado. Cava y Arriete (2003) detallan algunos de los factores clave para el xito en la implantacin de un CMI. Por su parte, Dvila (1999) establece una serie de beneficios y riesgos asociados al CMI que se resumen en la tabla 1. Beneficios del CMI Explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no solo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo Clarifica cmo las acciones propias del da a da afectan no solo al corto plazo, si no cuidado tambin al largo. Riesgos del CMI Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser totalmente en vano. Si los indicadores no se escogen con, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere

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transmitir. Una vez puesto en marcha el CMI, se puede utilizar para comunicarlos planes de la todava empresa, aunar los esfuerzos en una sola que es direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control. Tambin se puede utilizar el CMI como una herramienta para aprender sobre el negocio la comparacin entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de direccin a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de accin. Cuando la estrategia de la empresa esta en evolucin, es contraproducente CMI se utilice como un sistema de control clsico, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de los bueno. De que el CMI sea perfecto pero desfasado e intil.

Norma et al. (2000) definen el CMI como un sistema que intenta modificar la forma de gestionar una empresa con una visin global de la misma. stos consideran que, para que las PYMEs tengan xito en la era de la informacin actual, stas debern invertir en activos intangibles y gestionarlos eficientemente; ser innovadoras y mejorar da a da sus productos o servicios. El presente trabajo, siguiendo la metodologa de Olve et at. (2000), Pretende mostrar como el CMI puede ayudar a una PYME del sector del transporte a definir e implementar con xito la misin y estrategia empresarial, y para ello tiene en consideracin el pasado, el entorno y las tendencias futuras del mismo; utilizando indicadores que informan y orientan acerca del rendimiento empresarial desde cuatro perspectivas, que podran variar en funcin de la organizacin: Finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento (Kaplan y Norton, 2000). Descripcin de la empresa La empresa Benavent Bellver S.L. es una PYME sita en Beniganim (Valencia) y dedicada principalmente al transporte de mercancas. Su estructura organizativa es de tipo funcional, dividida en los siguientes departamentos: Administracin, Comercial y Repartos. Actualmente, es delegacin en la zona del sur de Valencia y Norte de Alicante de Transdina S.A., empresa de ndole nacional del mismo sector empresarial.

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Su situacin geogrfica se puede considerar como privilegiada, teniendo en cuenta el sector al que pertenece, ya que se encuentra cerca de diversos ncleos comerciales e industriales de gran importancia dentro del mbito autonmico, como son Jtiva, Alzira, Alcoy y Ganda. Se puede decir que es una PYME tradicional, que para la gestin se basa fundamentalmente en indicadores financieros que muestran la actuacin pasada de la empresa y los resultados que dicha actuacin han repercutido. Metodologa de trabajo En este apartado se pretende mostrar la metodologa utilizada y propuesta por Olve et al. (2000) para la creacin, desarrollo e implementacin de un Cuadro de Mando Integral en la empresa Benavent Bellver S.L. Descripcin 1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa. Acciones recomendadas Entrevistas con el mayor nmero posible de personas, preferiblemente realizados por alguien externo a la empresa para obtener una visin objetiva. Investigacin sobre la situacin y las tendencias del sector. Seminario conjunto con asistencia de altos directivos y lideres de opinin. Seminario con asistencia de altos directivos, el grupo encargado del proyecto y alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de Mando Integral Seminario conjunto con el mismo grupo del segundo paso, es decir con altos directivos y lideres de opinin.

2. Establecer/confi rmar la visin de la empresa 3. Establecer perspectivas. las

4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales. 5. Identificarlos factores crticos para tener xito. 6. Desarrollar indicadores identificar causas y efectos y establecer un equilibrio. 7. Establecer el

Se realizara durante el seminario anterior.

Se desarrollara durante el seminario anterior, si es posible, aunque a veces un intervalo es beneficioso.

Determinacin final de la alta direccin y

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cuadro de mando al mas alto nivel.

el grupo para el proyecto. Preferentemente, con la participacin de alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de Mando Integral. Adecuado para un proyecto dividido en unidades organizativas apropiadas bajo el liderazgo del grupo encargado del proyecto. Preferentemente, todo el personal involucrado debera participar en el trabajo que el proyecto adjudica a cada unidad, una forma adecuada de trabajar seria un seminario. Informe sobre avances y coordinacin con la alta direccin. La ayuda de un constructor de cuadro de Mando Integral resulta importante para alinear los indicadores y los factores de xito. Propuestas de los lideres de cada unidad. Aprobacin final de metas por la alta direccin.

8. Desglose del cuadro de mando integral e indicadores por unidad de organizativa.

9. Formular metas. 10. Desarrollar plan de accin un

Preparacin de cargo de cada grupo para el proyecto. Asegurada por un control activo bajo la responsabilidad general de la alta direccin.

11. Implementacin del cuadro de mando integral.

Paso 1. Un anlisis exhaustivo del sector del transporte en Espaa puede encontrarse en el informe publicado por el Ministerio de Fomento (2002) titulado La Comercializacin del transporte de mercancas por carretera. Paso 2. La visin de la empresa Benavent Bellver S.L a largo plazo es ser una empresa que proporcione el mximo bienestar a sus empleados, clientes y proveedores; y que esto le ayude para conseguir el liderazgo regional en el sector, un crecimiento continuo en el tiempo y la mejora diaria en la prestacin de servicios que realice. Su misin es repartir toda aquella mercanca que le sea posible y que llegue hasta su poder de la manera ms rpida, efectiva, limpia y barata, dentro de la zona sur de la provincia de Valencia y norte de la provincia de Alicante. El deseo de la empresa es servir como nexo de unin entre compradores y vendedores, facilitando as el comercio en toda la zona; lo que segn entiende la empresa, ayuda al desarrollo y prosperidad de la misma en todos los sentidos, es decir, ayuda de alguna manera al desarrollo econmico-empresarial, cultural, social, poltico, acadmico, etc. La empresa ha seguido una estrategia de colaboracin con sus clientes proveedores, principalmente con los primeros. Fruto de su know-how y seriedad

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en el cumplimiento de sus obligaciones, la empresa consigui hacerse delegacin de una empresa de carcter nacional, lo que le asegura cumpliendo con los trminos pactados, trabajar de una forma continuada y sin altibajos, adems de beneficiarse de pertenecer a una organizacin mucho ms grande con el aumento de poder de negociacin que esto supone tanto ante clientes como ante proveedores. Paso 3. El modelo original de CMI de Kaplan y Norton (2000) propone cuatro perspectivas: financiera, procesos internos, clientes y formacin-crecimiento. Olve et al. (2000), utilizan en su metodologa estas mismas perspectivas, y que a su vez son las utilizadas en este trabajo. Paso 4. Las metas estratgicas formuladas para cada una de las perspectivas desarrolladas se muestran en la tabla 3. Perspectiva Financiera Clientes Meta a. Rentabilidad empresa. a) Satisfaccin clientes. de de la los

b) Aumento de la cartera de clientes. Procesos internos a) b) c) Reduccin de costes. Aumento de productividad. Calidad del servicio.

d) Eficiencia en la prestacin del servicio. Formacin y crecimiento a) Desarrollo competencias. b) Motivacin/implicacin trabajadores. c) Calidad trabajo. del puesto de de de

Paso 5. En cuanto al establecimiento de un orden de prioridad dentro de los factores identificados como claves para el xito de la organizacin (Alberola, 2005) y con el objetivo de conseguir que la empresa sea rentable, se ha establecido el siguiente orden: 1. 2. 3. Satisfaccin/Motivacin de los trabajadores. Experiencia/Conocimiento de la zona de reparto. Mantenimiento/Mejora de la calidad del servicio.

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4. 5.

Mantenimiento/Mejora de los recursos de la empresa. Realizacin de acciones comerciales. Paso 6. Los indicadores identificados as como sus relaciones causa-efecto se muestran en el cuadro 1. Paso 7. Estos indicadores deben ayudar en primera instancia a controlar en qu medida se estn consiguiendo las metas estratgicas de la empresa (tabla 3), o sea; si se est consiguiendo o no implantar con xito la estrategia establecida por la direccin, y que vendr condicionado por los factores crticos de xito de la

empresa establecidos en el paso 5.

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V.

ANLISIS Y DISCUSIN El cuadro de mando integral es una herramienta que nos permitir hacer un mejor anlisis con respecto a las decisiones de mejor apertura para la empresa, de tal manera que es una herramienta, que ser concretamente y de gran utilidad al ver los objetivos de la misin y visin de una organizacin.

VI.

CONCLUSIONES Bsicamente el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Gestin Estratgica, y como tal es mucho ms que los sistemas informticos que sirven de apoyo al mismo. En este primer acercamiento vimos como la implementacin de un Cuadro de Mando Integral, puede ayudar a una Empresa u Organizacin a clarificar sus Objetivos de largo plazo, comunicarlos a toda la Empresa y traducirlos en acciones concretas. El objetivo ltimo, siempre es cumplir con la Misin que se ha establecido, y tratar de alcanzar su Visin. Para lograr este cometido, las estrategias se ordenan en cuatro perspectivas encadenadas: la Capacitacin y Crecimiento de nuestros Empleados, que a su vez contribuirn en la mejora de los Procesos Operativos y la satisfaccin de nuestros Clientes, para finalmente ayudar a mejorar los resultados Financieros de nuestra Compaa. Cada una de estas estrategias, tendr una serie de Objetivos que podrn ser monitoreados a travs de medidas o indicadores, unidos por relaciones Causa Efecto. Como pudimos ver, durante el diseo del Cuadro de Mando Integral, se trata principalmente de enfocarse en definir que informacin debemos poseer para poder controlar las medidas que formaran nuestro CMI. En la siguiente entrega veremos como se implementa un Sistema Informtico que le de soporte al mismo.

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VII.

BIBLIOGRAFA(Min 05 autores) Fayol, H. Administracin Industrial y General, (1841 1925). http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no %207/AdminFayol.htm Demming, E.W. Gestin de Calidad Total, Demming, E.W. (1986) Out of the crisis. Cambridge MA: MIT.http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/inf/lib5042/indic e.htm Lpez, Ing. G. Metodologa Six-Sigma, http://www.mercadeo.com/33_six-sigma.htm, http://www.6sigmatech.com/methodology.asp Rohm, H. A Balancing Act. Figure 5. Perform Magazine. Volume 2, Issue 2. Pgs. 1-8 Taylor, F. "Transactions of the American Society of Mechanical Engineers", 1907, http://www.webalumnos.eresbier.com Deinsa , Implementando un Cuadro de Mando Integral con Delphi. P.17-18. Kaplan, R y David Norton. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. 1996. p43

VIII.

ANEXOS Presentacin de Caso para desarrollo Grficos o imgenes del tema.

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