FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTALI.

LA FILOSOFIA

Que permite introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, parar descubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad. Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompaada de apata, indiferencia o manipulacin, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema es una solucin. Ubicar al nuevo lder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de contar con un sistema slido que permita aterrizar y mantener la motivacin de todo el personal de una organizacin. Y finalmente busca la revalorizacin y dignificacin del trabajo. el sistema esto se refiere a los sistemas de organizacin visin, procedimientos e instrucciones de trabajo. Las personas una vez que se convencen de ser mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfaccin, necesitan de un sistema que los apoye para aterrizar y retroalimentar su nueva actitud. Una organizacin con procedimientos giles y comprensibles para todos los involucrados en el proceso, desde el Director General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por las etapas de diseo, materias primas, fabricacin hasta la distribucin, entrega y satisfaccin del cliente y la sociedad. Un sistema que le diga a cada integrante lo que tiene que hacer y como hacerlo, y que le proporcione retroalimentacin y reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema que una la misin y el esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en una sinerga de resultados hacia la productividad. Sin embargo, el objetivo de esto es la transformacin de grupos en equipos de trabajo, dentro de una organizacin para mantener su competitividad y cumplir con la misin de servicio a la Sociedad. En una organizacin existen diferentes grupos, los

cuales a su vez pueden estar formados por crculos de calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su visin, hacia donde van, su misin, cul es la razn de ser de su equipo, las estrategias, caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y stos deben a su vez ser congruentes con los dems equipos del grupo y de la organizacin y lo ms importante nunca perder de vista las creencias y principios morales de equipo. EL PROFESIONISTA ANTE EL RETO DE LA CALIDAD TOTAL En verdad que en sta poca ms que nunca el profesionista se enfrenta a un reto, en el que la crisis econmica, poltica y social as como la competitividad interna y externa, lo obliga a que se desarrolle en un mbito de Calidad Total. El estudiante que ha de convertirse en profesionista, debe tener bien clara la idea de calidad y estar convencido de que no slo se debe tener Calidad en el trabajo, sino que es una forma de vida, una cultura que no debemos slo mantener sino mejorarla. Todas las personas debemos ser elementos de Calidad en cualquier ambiente en que nos desarrollemos, ms an cuando representamos a una marca o a un pas. El nuevo profesionista de alta Calidad, sta comprometido consigo mismo, pues si durante su vida acadmica nunca estuvo dispuesto a aceptar una Calidad deficiente por parte de sus profesores e Institucin, no puede comportarse para con sus clientes de manera distinta, tiene que dar lo mejor de su profesin y de su persona. Los profesionistas deben concebir a la Calidad Total, no como un simple concepto, sino como una filosofa y un camino a seguir. En el desarrollo de la profesin es muy importante tomar en cuenta todas las necesidades de los clientes, pues el objetivo principal es su satisfaccin total. Hay que considerar que debido a la gran competitividad que se vive actualmente, debemos adems ofrecer un valor agregado a nuestros servicios y qu mejor valor cambio orientados a la competitividad de empresas. Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del

nuevo cambio y de la modernizacin, a travs de la puesta en prctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en ste momento las organizaciones ms que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias. En el pas ste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitacin donde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial. Y por ltimo, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo una felicidad inherente por el hecho de que a travs de nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por

consecuencia de nuestro pas.

ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA .El nuevo desafo amplia aprender a cumplir con responsabilidad y a ser en el cambio por efectuar, no se debe tolerar mas de los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos material no adecuado o refacciones usadas no acordes para el servicio solicitado, personas que no saben cual en su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daos por manipulacin mtodos anticuados de reparto y formacin de ordenes de trabajo supervisin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la organizacin. Los retrasos y las equivocaciones incrementan de manera alarmante los costos y esto repercute en el precio del producto o de los servicios. Una filosofa que permita introducir a la gente en un proceso de mejora motivando para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad. Que ayude a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompaada de apata, indiferencia o manipulacin. Comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema, es

una solucin. Que por esta filosofa se ubique al nuevo lder como facilitador de las condiciones de trabajo, resaltar la importancia de contar con un sistema slido que permita aterrizar y mantener la motivacin de todo el personal de la organizacin. Y finalmente que por esta filosofa se busque la revalorizacin y dignificacin del trabajo. Dejar de depender de la inspeccin masiva para lograr la calidad, se debe exigir evidencia estadstica de que los servicios desde los primeros pasos se hacen con calidad. La inspeccin rutinaria para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos y a renovarse que el proceso para el desarrollo del servicio no tiene la capacidad necesaria para cumplir con lo especificado, esta tiene razn de ser cuando se aplica a partes o ensambles verdaderamente crticos, por consiguiente no la mejora ni la garantiza. La calidad no se hace con la inspeccin sino mejorando el proceso del servicio, la inspeccin, los derechos y el proceso (reclamaciones) no son acciones correctoras del proceso de un servicio, ya que estas elevan los costos y reducen la vitalidad esperada. Acabar con la prctica de hacer negocio sobre la base del precio; el precio no tiene sentido, sin una medida de la calidad de lo que se compra, sin sta se encamina hacia el licitador mas bajo y el resultado se traduce en una baja calidad y costos elevados. El objetivo cuando se compran herramientas y equipo, debera ser minimizar el costo neto por hora o anual de vida pero para esto es necesario pensar a largo plazo, no solo considerar el precio de compra hoy, las cifras necesarias del costo inicial manteniendo la duracin de vida de cada herramienta o equipo importante deben estar siempre a la mano analticamente para ser utilizadas habitualmente para establecer polticas de costeo, el departamento de compras debe entender que se trata de minimizar a largo plazo el costo del servicio y no el costo de refaccin o material, tambin deben ser consciente de que en algunas circunstancias, las refacciones o materiales en si pueden ser excelentes por separado, pero que no funcionan bien juntas. Debido a que no representan la mejor combinacin posible.

Los proveedores deben saber que no solo las especificaciones que se requieren para las refacciones y materiales que se le compran sino adems considerar el uso que se le va a dar para que en esta fecha sepan si deben recomendarlos o no. Para mejor economa de la organizacin seria ventajoso trabajar con un solo proveedor pues se considera que la variacin de lote a lote de un mismo proveedor es generalmente suficiente para dar un susto de proceso del servicio, es entonces razonable suponer que la variacin entre los lotes de dos o ms proveedores an creara mas problemas, adems tampoco se debe pasar por alto la simplificacin de la contabilidad y del papeleo al disminuir el nmero de proveedores y haber menos puntos de envo. Protegerse con un segundo proveedor alterno si por alguna razn se pone fuera deservicio a un proveedor, temporal o permanente y adems se mantienen inventarios mnimos con un solo proveedor que con dos. Los proveedores mismos deberan competir para que se les elija como el nico proveedor de cualquier articulo, el proveedor nico requiere toda la atencin del cliente, no una atencin dividida una relacin positiva entre el proveedor refuerza la productividad, hay una dedicacin comn y unificada para lograr la excelencia, esta dedicacin se extiende desde el alto ejecutivo hasta los empleados inferiores y dirige todos sus esfuerzos a lograr un objetivo comn esto les lleva a minimizar los desperdicios de cualquier tipo, reclamaciones de recursos humanos, fsicos de tiempo y sobre todo financiero(calidad total)

MEJORAR

CONSTANTEMENTE Y CONTINUAMENTE TODOS LOS

PROCESOS DE LA PLANIFICACIN DEL SERVICIO PARA MEJORAR LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD Y ABATIR ASI LOS COSTOS Mejorar constantemente y continuamente todos lo procesos de planificacin del servicio para mejorar la calidad y la productividad y para abatir as los costos.

El propsito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso de un servicio una vez que los planes se van ejecutando, sera demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el diseo de los servicios sea el resultado de un trabajo en equipo. El mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comienza con la idea la cual es tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de decisiones la cual se traduce a planes y especificaciones en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada cuyo beneficio se vera en una reducida reclamacin del servicio y una continua mejora de la calidad en cada actividad, de adquisicin, de distribucin del trabajo de la mano de obra, de la nomina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, etc. Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena seleccin del personal y de la tarea que se le asigna, capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes. Implantacin de la formacin. La formacin debe ser reconstruida totalmente, la organizacin necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio uno de los despilfarros mas importantes que hay es el no aprovechar las habilidades del personal, esto provoca frustracin y tiene efectos perniciosos en el trabajador. Es necesario reformar totalmente los programas de la capacitacin pues esta se da en forma deficiente y por favoritismos. La organizacin debe considerar que el dinero gastado en formacin, educacin y capacitacin no aparece reflejado en el balance y por ende no incrementa el valor neto de la compaa como seria en el caso de la adquisicin de inventarios, herramientas y equipos. Adoptar e implantar el liderazgo. La administracin debe distinguirse por su capacidad de liderazgo debe convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las caractersticas de la calidad presidan y resalten en el servicio que brindan. Como lderes autnticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin de ayudar

a su personal a mejorar su propio desempeo y a eliminar las barreras que imposibilitan que hagan su trabajo con orgullo

NECESITAMOS LIDERES NO JEFES La autoridad estar en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador jefe sin decidirse a ser un lder. Lo que necesita una nacin o cualquier grupo grande o pequeo, es tener al frente no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero. 1.- Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando para el lder es un privilegio de servicio, El jefe ordena aqu mando yo, el lder dice aqu sirvo yo, el jefe empuja al grupo el lder va al frente comprometindose con sus acciones. 2.- El jefe existe por la autoridad, el lder por la buena voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeo planeta sobre el que impera. El lder no necesita exhibir antes sus subditos credenciales de legtima autoridad, su empeo generoso, su dinamismo mgico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos sino por ejemplos entraables. La autoridad del jefe impone, la autoridad del lder subyuga y enamora. 3.- El jefe inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta; se le sonre de frente y sele crtica de espaldas, tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontanea simpata, da poder a su gente cuando l esta presente fortalece el grupo. Si temes a tu superior es un jefe, si lo amas es un lder.

4.- El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga sanciona, castiga, reprende en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado al mundo con un grito y con una infraccin pero ha cortado la rama torcida. El lder jams apaga la llama que an tiembla jams corta el tallo que an verdece, corrige, pero comprende, castiga, pero ensea, sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sdico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al cado. 5.- El jefe asigna los deberes, ordena a cada sbdito lo que tiene que hacer a ti te toca esta parcela de la izquierda y a ti esta de la derecha as que cada quien atrabajar mientras yo contemplo desde mi silln que todos ustedes se movilicen y hay del incumplido. El lder da el ejemplo trabaja con los dems y es congruente con su pensar decir y hacer, su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso. 6.- El jefe hace del trabajo una carga, el lder un privilegio. Los que tienen un lder pueden cansarse del trabajo pero jams se fastidian, porque el magnetismo del lder abre ventanas a los ideales que delatan la alegra de vivir, de trabajar. 7.- El jefe sabe como hacer las cosas el lder ensea como deben hacerse. Uno se guarda el secreto del xito el otro lo ensea, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficacia. Uno se toma la molestia de sealar caminos, el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el xito. 8.- El jefe maneja a la gente, el lder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en nmeros y en fichas, deshumaniza sbdito por sbdito hasta quedarse con un rebao sin rostro ni iniciativa. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores los trata como personas no los usa como cosas.

Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una coleccin de individuos en serie, respeta la personalidad de cada uno, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.. 9- El jefe dice vaya, el lder vayamos, el lder es aquel que promueve al grupo a travs del trabajo en equipo suscita una adhesin inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros lderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mstica, un ideal profundo una esperanza viva una alegra contagiosa. 10.- El jefe llega a tiempo, el lder llega adelantado. Este es el santo y sea del verdadero lder un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los seguidores. El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina, el inspira y seala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la comprende con una misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le permita la trascendencia y la realizacin, le da significado a la vida de sus seguidores y sobre todo un por que vivir. ELIMINAR EL MIEDO EN EL TRABAJO. Ninguno puede dar lo mejor de si cuando no se siente seguro y mientras no supere el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus propias ideas, de preguntar, de aprender, etc. el miedo implica siempre una perdida econmica por eso es necesario crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeo personal. El conocimiento es un elemento muy importante que ayuda a realizar con mayor eficiencia el trabajo asignado, sin embargo es muy frecuente encontrar resistencia a adquirirlos, sino se suprime el miedo no se puede servir a los mejores intereses de la organizacin, ya que entonces los

trabajadores cumplen a cualquier costo lo que se les pide sin importar que las refacciones o materiales sean apropiados para que los equipos operen correctamente. El miedo es un sntoma de deficiencias en el entrenamiento y en la forma de como se efecta la supervisin, puede ser tambin sntoma de que hay convencin de propsitos en la organizacin, este desaparece en la medida en que va mejorando la administracin y el personal acta con mayor confianza y seguridad. ELIMINAR LAS BARRERAS INTERDEPARTAMENTALES. El personal de otras reas debe tener conocimiento de los problemas que conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden eliminar las barreras interdepartamentales que por egosmos y negligencias causan atrasos en la informacin y por supuesto en el servicio al cliente; se logran importantes mejoras, tanto en la calidad misma, como en el proceso de las fases del servicio y en la reduccin a estos equipos se les podra denominar crculos de control de calidad. ELIMINAR EXHORTACIONES O AMONESTACIONES Y METAS A

LAMANO DE OBRA. Los errores en su mayora no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo por esto es frecuente que al amonestarlos generen frustracin y resentimientos. Ms que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo directivo les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad. Las campaas de exhortacin y los letreros tienen generalmente como efecto inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y en la disminucin de algunos defectos, sin embargo con el tiempo ser la actitud positiva con que las recibieron surgiendo una actitud contraria al mejoramiento y aun mas cuando seles exigen metas numricas ya que piensan que la organizacin nunca est satisfecha con el esfuerzo que se realiza, diferente situacin cuando la organizacin expone cartelones con informacin de lo que se hace mes a mes con el fin de mejorar los sistemas y de incrementar la calidad y la

productividad, con un trabajo mas inteligente. Esta actitud les eleva la moral pues es a travs de estos, que se dan cuenta que la organizacin se hace responsable de los defectos que acontecen. ELIMINAR LAS CUOTAS NMERICAS PARA LA MANO DE OBRA. Es normal que la organizacin necesite tener los elementos necesarios para predecir los costos lo cual supone tambin conocer las cuotas de produccin por trabajador. Al conocerse se establecern cuotas o ndices promedio y si la organizacin trabaja con estas y los trabajadores se enteran; quienes haba superado dicha cuota tendern en adelante a no producir ms y esperaran aburridos la hora de salir, esta forma de proceder tiene como resultado insatisfaccin y prdidas econmicas. El trabajo a destajo es aun mas devastador que las cuotas o estndares de trabajo, el obrero por horas o por trabajos asignados pronto aprende que se le paga por hacer servicios defectuosos ya que entre mas unidades le asignen y pronto las termine mas cobrar y donde queda su satisfaccin por el trabajo bien hecho?Las cuotas los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada y las perdidas pueden ser significativas, esto es un obstculo para el mejoramiento dela calidad y productividad y son incompatibles con el mejoramiento continuo, en su lugar se debe instalar un sistema eficiente de supervisin, instruccin y liderazgo inteligente fomentando que el trabajador se sienta orgulloso del trabajo realizado. Eliminar la administracin por objetivos numricos. El proponer metas internas en la administracin de una organizacin sin el mtodo adecuado para alcanzarlas es burlesco, si como ejemplo de estas metas son el de disminuir en su 10% los costos, aumentar en 20% las ventas y mejorar en un 5% la productividad, el cumplimiento se interpreta como xito en cambio si no se logra se tienen que dar explicaciones. Cuando se tiene un sistema estable se trabaja en toda su capacidad por consiguiente sale sobrando especificar una meta numrica y

no se podr llegar mas all de la capacidad que es propia del sistema mismo, por el contrario si no hay estabilidad no hay razn para proponer objetivos numricos pues no hay forma de saber que tanto puede producir el sistema. La mejor estrategia de administracin es el liderazgo para actuar como lder se debe entender en que consiste el trabajo propio y el de los dems quien se inicia como administrador y quiere ser lder y promover el mejoramiento continuo, entre otras cosas debe aprender que es lo que hace su gente y como lo hace, este aprendizaje es ms importante que revisar reportes de calidad, reclamos de inventarios de ventas, etc. fijar la atencin en los resultados no es el camino efectivo para mejorar un proceso o una actividad. La gerencia basada en metas numricas corre el peligro de administrar sin conocimiento de lo que se debe hacer; y de hecho se convierte en una administracin basada en el miedo, las nicas cuotas que un administrador puede dar a conocer a su gente son las referentes a la supervivencia de la empresa, ver que si el prximo el ao no aumentan nuestras ventas en un 10%, nos veremos obligados a estar fuera del mercado. ELIMINAR BARRERAS QUE IMPIDEN A LA GENTE DE SU DERECHO AESTAR ORGULLOSAS DE SU TRABAJO. Nadie puede sentirse orgulloso de su trabajo, si no sabe las condiciones que se necesitan para que su trabajo se considere bien hecho por eso, lo primero que necesita un trabajador es que se le explique en que consiste propiamente su trabajo. No hay que tratar a los trabajadores como si fueran una mercanca mas dicindole a ltima hora lo que debe hacer o contratando la y despidindola segn las necesidades de la organizacin, es muy frecuente que los administradores se acostumbren a estudiar y resolver problemas de nmeros y que no sepan resolver adecuadamente problemas de la gente. Es responsabilidad de la administracin proveer al trabajador de herramientas

refacciones adecuadas pues el no solo quiere emplear su tiempo sino adems desea sentirse realizado con el trabajo que lleva a cabo. IMPULSAR LA EDUCACIN DE TODO EL PERSONAL Y SU

AUTODESARROLLO. Las organizaciones necesitan gente con estudios y con preparacin, no solo gente buena. No hay escasez de gente buena, lo que falta son personas con altos niveles de conocimientos, en el grado de preparacin de las personas, estn los cimientos que permiten avanzar en el campo de la competitividad. Las personas necesitan en su carrera mas que el dinero, oportunidades cada vez mayores para aadir algo material o espiritual a la sociedad. ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN DE LA EMPRESA. El cuerpo directivo o los tomadores de decisiones deben estar de acuerdo en su forma de pensar y en la direccin de la empresa va a tomar al introducir esta nueva filosofa deben tener el valor de romper con la tradicin y sentirse orgullosos por haber adoptado un programa de calidad y por cumplir con sus nuevas obligaciones. La administracin debe procurar llevar a cabo una serie de seminarios en los que explique al personal porque fue necesario hacer el cambio y que implica este cambio para cada uno de ellos. El cambio a efectuar es un proceso; por consiguiente, hay que aplicar a este proceso lo dicho anteriormente acerca del mejoramiento continuo. En cualquier organizacin las personas forman equipos de trabajo, el propsito del equipo debe consistir en mejorar, en la etapa que le corresponde, los insumos del proceso y sus resultados, cada uno de sus integrantes debe tener la oportunidad de contribuir con ideas y planes, pero debe esperar a que sus mejores contribuciones logren un consenso entre sus compaeros no hay que considerar el trabajo realizado en una sesin de estudio como lo mejor, en la siguiente sesin las personas deben asumir una actitud critica frente a los resultados de la sesin anterior, para tener as ideas cada vez mas claras y para avanzar constantemente.

ORIGENEN DE LA FILOSOFIA CALIDAD TOTAL La Calidad Total tuvo su origen en los Crculos de Calidad (Isikawa, 1961), los cuales se basaban en la creacin voluntaria de grupos de trabajo para ayudar a resolver los problemas que iban surgiendo en el desempeo normal del trabajo. Sin embargo, como naci en Japn, nuestra visin occidental no le dio demasiada importancia. Fue cuando la industria automovilstica japonesa (que utilizaba esta filosofa) comenz a invadir los EEUU, provocando que muchas empresas americanas estuvieran al borde de la quiebra, que se comenz a tomar en serio. La filosofa de la calidad total se ha extendido por todo el mundo, aunque en Espaa lo est haciendo a un ritmo mucho menor. Sin embargo, la TQM, cuando est correctamente implantada, ha demostrado tener muchas ventajas, algunas de las cuales son:

Reduce la Tasa de Errores Reduce Reprocesos y Errores. Reduce Fallos Post Venta y los Gastos de Garanta. Reduce la Insatisfaccin del Cliente. Acorta el Tiempo de introduccin de Nuevos Productos. Aumenta el Rendimiento y la Capacidad. Mejora los Plazos de Entrega.

Sin embargo, y en contra de lo que mucha gente piensa, el concepto de calidad es mucho ms que una tcnica, es una total filosofa donde los indicadores duros de cantidad: cuantitativos (ingresos, costes etc.) son subordinados a los blandos de calidad: cualitativos (satisfaccin interna del empleado y externa del cliente, imagen, etc.).

Adems, supone un fuerte reto a la visin de la Direccin como mando y a la de Organizacin como jerarqua, en beneficio de una gestin ms de tipo participativo. Un buen ejemplo sera entender el beneficio empresarial no como la diferencia entre ingresos y gastos, sino como la evaluacin de la satisfaccin global subjetiva de los clientes, usuarios y personal de la empresa. Evidentemente, y a largo plazo, es este ltimo factor el ms significativo, y es tambin la que nos est condicionando la probabilidad de que los resultados cuantitativos (contables) se mantengan o no. A continuacin veremos distintas acepciones que ha tenido el concepto de Calidad a travs del tiempo. Para empezar, siempre ha habido dos orientaciones culturales acerca de lo que significa la calidad

(Menguzzato&Renau, 1991, 345346): la americana, concebida como una tarea de especialistas, ms ligada al control estadstico de procesos y al producto final (criterio: cero defectos), y la japonesa, concebida como el grado de participacin de la totalidad del personal (especialmente los operativos), ms global y ligada a la satisfaccin del cliente, constituyendo esta satisfaccin el objetivo fundamental de la empresa. El concepto de Calidad ha evolucionado en el tiempo. Vamos a distinguir 4 etapas: El Enfoque Tcnico De La Calidad, la Calidad Humana, la Calidad Estratgica y la de Calidad Total (TQM). Adems, estas etapas no slo reflejan la evolucin del concepto entre los estudiosos e interesados en el tema, sino que indica tambin las etapas a seguir en su implantacin en la prctica.

a.- Enfoque Tcnico de la Calidad. Inicialmente es una Calidad centrada en la supervisin del producto acabado, despus pasa a la Calidad centrada en el proceso, en la que el inters se desplaza al

durante del transcurso productivo. Desde aqu, esta evolucin continua hasta llegar al denominado Control Total de Calidad (TQC), donde el objeto de inters es la empresa como sistema, comprendiendo, de este modo, la totalidad de los departamentos.

b.- Enfoque Humano de la Calidad: como ruptura con el enfoque tcnico, esta etapa comienza en la dcada de los 70 y es la consecuencia de los descubrimientos que realizan investigadores occidentales en empresas japonesas. Fundamentalmente

reorientada hacia la importancia de los Recursos Humanos y la Innovacin, este cambio: tiene sus pilares en proyectos de cambio de pensar de los empleados, innovaciones organizativas Crculos de Calidad, dirigidas a incrementar la participacin y la resolucin de problemas, e inversin en formacin y educacin de los empleados (Camisn, 1994). Como seala Camisn, entre los aos 70 y 80 se van fundiendo los enfoques tcnico y humano de la Calidad, desembocando en una calidad orientada a la prevencin ms que a detectar y corregir los errores.

c.- Enfoque Estratgico de la Calidad: el centro de inters de estas 2 ltimas etapas ser el Control de Costes y la Calidad de Servicio (orientada al consumidor). Digamos que esta tercera etapa lo que hace es orientarse al mercado, al exterior de la empresa, utilizando el conocido mtodo DAFO buscando:

o 1.- En cuanto al mercado, las Oportunidades y Amenazas que este supone,

o 2.- En cuanto a la empresa la Fuerzas y Debilidades que nuestra empresa tiene para hecer frente a los retos planteados por ese mercado.

d.- La calidad Total: Esta etapa suele concebir la Calidad como una herramienta para la consecucin de la Estrategia de la empresa que sale como consecuencia del anlisis descrito anteriormente. Hay muchas definiciones de lo que es la Estrategia.

HISTORIA DE LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD Al principio de la historia del hombre, ste requiri de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio en el que se encontraba, asi utiliz sus manos como una primera herramienta, lo que hizo que la fuerza fsica fuera determinante para su supervivencia. Lo ms importante es tener las manos fuertes y desarrolladas, encontrando ms tarde que los huesos de los animales fueran de mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubri que los troncos de algunos rboles eran incluso ms efectivos que los huesos de los animales u hombres. Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez mejor las necesidades prevalecientes en su medio ambiente, este constante desarrollo le permiti al hombre comparar la utilidad de distintos satisfactores o productos. De lo anterior se desprende que el hombre desde entonces ya manejaba implcitamente lo que la actualidad se define como calidad. Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta prctica se desarrollo el inters de mantener una

buena reputacin asociada con la marca. Aos ms tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este siglo. Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este sistema, un trabajador o un pequeo grupo de trabajadores, tenan la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos poda controlar totalmente la calidad de su trabajo. Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeos grupos de trabajadores y en quien recae la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia asi la tercera etapa, denominada control de calidad por inspeccin. Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron la cuarta etapa del control estadstico de calidad, esta fue una fase de extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspeccin. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control. Esto fue la contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido a las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.

Esta necesidad llev al quinto paso, el control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera necesario. Adems, proporcion la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio. HISTORIA Y ORIGEN DEL FENMENO No es exagerado utilizar el trmino revolucin industrial para explicar el fenmeno que ha llevado al Japn, de ser un pas hundido y arruinado al trmino de la segunda guerra mundial, a construirse en una potencia industrial que se esta imponiendo al gigante comercial de nuestro siglo: los Estados Unidos. En el Congreso de Calidad en Japn de 1985, el presidente Matsushita lanz su famoso desafo: nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrn evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: sus empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes tambin lo

son. Ustedes estn satisfechos de como hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos.. palabras de una sorpresa y dureza que conmocionaron al mundo empresarial de Occidente. Por otra parte, TakashiIshihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro estereotipo, tan tpico como trivial al afirmar el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la tentacin de imitar. Quines son estos Japoneses?, Que ha ocurrido en las empresas japonesas durante estos ltimos cuarenta aos?. A comienzos de este siglo Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la administracin al que hacia referencias el presidente Matsushita que en su discurso, desarrollo una variedad de mtodos destinados a mejorar la eficiencia de la produccin, en los que consideraban a los trabajadores poco ms que mquinas capaces de pensar. Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente. En 1931, Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que haba publicado una serie de escritos sobre la aplicacin de la estadstica a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su famoso trabajo. Economic Control of Quality of Manufactured Products, que constituye un hito en la historia de la calidad mundial. Confirmando la teora de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenmenos que ms favorecen el desarrollo tecnolgico y la investigacin, la segunda guerra mundial impuls extraordinariamente el control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rpidamente suministros blicos de elevada fiabilidad.

La llegada a Japn del fenmeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupacin, cuando W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP CivilianCommunicationSection deciden instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad. Dos aos despus la JUSE ( JapaneseUnion of Scientists and Engineers ), consiente de las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, as como de las repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide fundar un comit de investigacin , el Q. C. RercarchGroup, cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949. Tambin en 1949 llega a Japn como consultor en investigacin estadstica W. Edward Deming bajo el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una segunda visita como invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho das al que asisten 21 personas de la alta direccin de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo ao en Tokyo, SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten ms de cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del fenmeno: los japoneses entienden que en la calidad est el secreto del xito de su pas. Ms an: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no haba terminado con la derrota militar de 1945. En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad, a dirigir varios cursos nuevos. Desde entonces Deming y Juran visitan Japn muchas veces, impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming, basadas en el uso de la estadstica y en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantacin. Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms clientes internos y uno o ms proveedores internos, crendose cadenas de proveedor- cliente. Proveedores internos a los que hay que

mantener informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.

Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, area o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra area u otro individuo, a quien denominamos Cliente, tambin llamado Usuario o Consumidor.

Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o o procesados), o una o intangible combinacin (por de ejemplo, estos.

conocimientos

conceptos)

De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfaccin del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin. . La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razn de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza

comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente. Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad,

mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.

Es primordial el obtener las mayores cotas de calidad en los productos y/o servicios ofrecidos por una organizacin empresarial porque entonces lograremos una mayor satisfaccin de los clientes y por tanto, un mayor numero de los mismos con lo que estrategicamente se lograra una mayor participacin en el mercado con la posibilidad de incrementar los precios, con lo que fidelizamos a los clientes, reducimos costes de promociones y publicidad para finalmente alcanzar mas altos niveles de rentabilidad 1.-La primera etapa iniciada con la revolucin industrial consisti en la inspeccin a los productos terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados; estos ltimos deban ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.

En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de produccin y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reduccin de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tena que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la correccin de errores despus de hechos; esta filosofa de comprobar y arreglar despus no slo permite la existencia de errores sino que adems los incorpora al sistema. El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. No slo permite errores sino, que los incorpora al sistema a travs de la filosofa de comprobar y arreglar luego. 2.-La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del siglo XX , insisti en el desarrollo y aplicacin de tcnicas estadsticas para disminuir los

costos de inspeccin. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras significativas en trminos de calidad, reduccin de costos y de productividad. Las ventajas que ofreca el Control Estadsticopermiti ampliar su aplicacin a otras reas de la organizacion; sin embargo se advirti que si bien este mtodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad.

3.-La tercera etapa, nace con el Control Total de Calidad y la idea de la Mejora Continua, como una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto naci en la dcada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud, introducindose importantes y novedosos conceptos tales como :

La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.

La concepcin de clientes internos y clientes externos. La responsabilidad de la direccin en la calidad. La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organizacin.

La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.

La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios.

Cultura

de

la

Calidad.-

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica una gestin participativa y una revalorizacion del personal no aplicada en los modos de tradicional.

administracin

Hay que establecer la mentalidad de cero defectos. Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. Cero defectos consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no-error. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso matara su iniciativa, de lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. La C.T. promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros.La ventaja competitiva esta en la reduccin de errores y en el mejoramiento continuo de los procesos; ah radica la reduccin de costos. Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser lderes. capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. Reducir errores solo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin.

La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo cambio organizacional donde se premien las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en trminos individuales como organizacionales. Un cambio organizacional orientado hacia la calidad privilegiar aspectos como los siguientes :

Compromiso estratgicos.

consenso

con

visiones,

misiones

objetivos

Promocin y estmulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje. Favorecer la conversin de los valores a acciones proactivas. Fomentar y entrenar equipos autnomos con capacidad de

autodirigirse.

Promover el comportamiento comprometido y dinmico frente al pasivo.

Establecer objetivos comunnes que estimulen antes que empujen.

Dar autonoma dinmica, delegacin y enriquecimiento de puestos y tareas.

Estimular la creencia de que puede llevarse a cabo cualquier objetivo. Ejercer un liderazgo que estimule la mejora en continuidad. Valorar y promover la formacin continua del personal. Crear factores de evaluacin de desempeo basados en la creatividad e innovacin.

Proponer programas permanentes de capacitacin y entrenamiento.

El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control PDCA, que se compone de las siguientes cuatro fases: 1.-PLANIFICAR: Actividad que determina que es lo que se debera hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar.

2.-HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeo, de acuerdo a lo planeado.

3.-VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeo.

4.-CORREGIR: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos asegurando su utilizacin.

La ejecucin continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeo de los procesos de la organizacin, aplicndose una retroalimentacion que origina una espiral de

escalonamiento de la mejora continua hacia la excelencia en la gestin. Tambin en diapositiva powerpoint que adjuntamos se vera el ciclo PDCA aplicado a la Calidad Total y el credo para su implantacion con ocho principios fundamentales a seguir por cada miembro de la organizacin en supuesto de trabajo. Implantacin.Para la implantacin de la Calidad Total no existe un modelo nico, ya que,

en principio, cada organizacin tiene que disear una metodologa de acuerdo a su propia realidad.

Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como:

el desarrollo de las actividades de liderazgo el compromiso de los mas altos directivos de la organizacin el desarrollo de todo el personal el enfoquehacia los clientes el desarrollo de los proveedores la planificacin de la calidad el mejoramiento del trabajodiario el aseguramiento de la calidad el programa de reduccin de costos, etc.

En trminos generales para poner en prctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases siguientes:

1.-TOMA DE DECISION.- Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso. Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevar vencer la resistencia al cambio. Los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestin administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definicin clara de calidad, etc. Tomada la decisin debe elaborarse un Plan de Calidad para poner en marcha este

proceso, el cual debe estar integrado o formar parte del Plan Estratgico de la organizacin. Como parte de esta organizacin . Comit de Calidad presidido por el mas alto directivo de la organizacin. luego losCirculos de Calidad por reas y Equipos de Mejora dependiendo del tamao de la organizacin. Tambin debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad deber definir un rea piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento y premios al personal.

2.-PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION .- Algunas de las acciones a realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusin de los conceptos y filosofa de la calidad como medio de lograr el compromiso del personal. Se deber elaborar la visin. misin , polticas y objetivos de la organizacin, los cuales se difundirn entre todo el personal durante las acciones de difusin y promocin de la calidad. Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnstico de calidad de la organizacin , considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima social, nivel de satisfaccin de los clientes, identificacin de procesos crticos, anlisis de las fortalezas y debilidades. En este fase es necesario poner en marcha un Programa de Capacitacin y desarrollo de personal. Se ensayar el desarrollo de proyectos a nivel piloto.

3.-IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA .- En esta fase se pondr en marcha los procesos de mejora con la participacin de los equipos de mejora, quienes han sido suficientemente entrenados en tcnicas de mejoramiento y de solucin de problemas. Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de

reconocimiento.

4.-CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL.- En esta fase se continuar desarrollando los procesos de mejora y continuar con la capacitacin en tcnicas de calidad mas avanzadas. se desarrollar los sistemas y procedimientos con base a las normas ISO . Se continuar con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestin estratgica. Seguidamente se incluye una diapositiva powerpoint donde se representa un esquema general de planificacin seguido en una organizacin empresarial para implantar la calidad total. Gestin de la Calidad Total.-

La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial , en la medidas que caractersticos sus conceptos modifican radicalmente del sistema tradicionalmente los elementos utilizado.

La satisfaccin del cliente es el corazn del concepto de calidad, por eso el sistema productivo de la empresa debe basarse en una retroalimentacin continua desde los clientes.

Se incluye una diapositiva powerpoint que trata de representar las caractersticas principales de las empresas que utilizan la Gestin de la Calidad Total ,ademas de de fijar los criterios mas adecuados para su implantacion y establecimiento de un plan estratgico de calidad , exponiendo, por otra parte, los niveles de gestin de la calidad segn se centre la atencin en el producto final, en el p Los principios bsicos en que se fundamenta una GCT son:

Satisfaccin del cliente: es el corazn del concepto de calidad que debe implementarse en una organizacin que aspire a la calidad total, lo que implica, entre otras muchas cosas, abrir el mayor nmero de

cauces posibles para conocer bien la opinin de nuestros clientes sobre nuestros productos.

Mejora continua: cuando el producto llega a manos del cliente, est todava en la fase de diseo y desarrollo, es decir, que el sistema productivo de la empresa debe basarse en una retroalimentacin continua desde los clientes, adaptndonos constantemente a sus opiniones, incorporando continuamente las mejoras que nos soliciten y, por tanto, no dando nunca por finalizado o por definitivo a ninguno de los procesos productivos de la organizacin.

Gestin basada en hechos: las afirmaciones que se realicen sobre cualquier aspecto del sistema productivo deben estar basadas en hechos, no en opiniones; deben ser medibles numricamente, de modo que sean aceptadas por toda la organizacin.

Gestin basada en personas: una organizacin son proveedores, trabajadores y clientes, pero nadie conoce mejor la relacin entre proveedores, trabajadores. sistema productivo y clientes, que los propios

El liderazgo es un punto de acuerdo general entre las distintas metodologas para la implantacin de una GCT en una organizacin: elConsejo de Direccin es quien lidera la introduccin de la CGT. La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

Costo

de

Calidad.-

No hay visin uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este trmino. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rpidamente en los ltimos aos . Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la deteccin de costos de desecho y costos justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aqullos incurridos en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organizacin, aqullos costos de la organizacin comprometidos en los procesos de mejoramiento

continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el xito que se esperaba. A continuacin se se presenta una diapositiva powerpoint donde vemos las fases y costes de la calidad

Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que stos se realicen, se distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organizacin para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, y el costo de la no calidad, conocido tambin como el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. Este ltimo lo definen como aquellos fallos producidos por incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atencin a quejas y exigencias de cumplimiento de garantas, entre otros. Los costos de calidad forman parte integral del costo de produccin, estando presentes en los resultados que se reflejan en los resultados de una organizacin. En la actualidad el tema de los costos se vincula a los recursos econmicos que se

utilizan para poder obtener una determinada calidad y mantenerla y aquellos que son el resultado de no tenerla o perderla.

Los Costos de Prevencin son definidos como aquellos en que se incurre al intentar reducir o evitar los fallos, o sea, son costos de actividades que tratan de evitar la mala calidad de los productos o servicios (funcionamiento del departamento de calidad, costos de formacin, revisin, mantenimiento preventivo, etc.).

En el caso de los Costos de Evaluacin se refieren a aquellos que se producen al garantizar la identificacin antes de la entrega a los clientes, de los productos o servicios que no cumplen las normas de calidad establecidas (costos de medicin, anlisis e inspeccin).

Los Costos de Prevencin y Evaluacin son considerados como los costos de obtencin de la calidad, denominndose costos de conformidad y se consideran controlables debido a que la empresa puede decidir sobre su magnitud atendiendo a los objetivos que se trace.

Los Costos de Fallos Internos estn asociados con defectos, errores o no conformidad del producto o servicio, detectados antes de transferirlo al cliente y que por tanto ste no percibe y no se siente perjudicado (desperdicios, repeticin de los procesos,,reinspecciones, etc.).

Los Costos de Fallos Externos que se asocian con aquellos que perciben los clientes , con lo que ello implica para la falta de confianza y satisfaccin de los mismos, convirtindose normalmente en reclamaciones, devoluciones. Incumplimiento de garantas y pago de penalizaciones. A diferencia de los anteriores costos, los relacionados con Fallas Externas, estn vinculados con problemas que se

encuentran despus de enviado el producto o brindado el servicio al cliente . En ambos casos de Fallos Internos y Externos, estos costos se identifican como costos de la no calidad e incluyen el consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de los mismos.

Adjuntamos una diapositiva powerpoint donde se especifican los Costes de la No-calidad , con una mayor diversificacin y detalle , ademas de resear un conjunto de causas que suelen originar una baja calidad El anlisis de estos tipos de costos indica que si se aumenta el relativo a la obtencin de la calidad, se disminuya el costo por concepto de fallos tanto internos como externos.

La actuacin de las empresas sobre los costos totales de calidad debe ser eficaz y tendente a reducirlos tomndose en consideracin los aspectos siguientes:

Invertir en actividades de prevencin y evaluacin para conseguir reducir los fallos.

Atacar directamente los fallos visibles. Reducir los costos de evaluacin conforme la mejora se vaya haciendo patente.

Buscar una nueva orientacin a las actividades de prevencin para alcanzar la mejora continuada.

En la actualidad al disearse un Sistema de Costo, es imprescindible tener en cuenta que su primer objetivo es ser un elemento decisivo en el sistema informativo de la organizacin, siendo un apoyo a la gerencia en el proceso de control y toma de decisiones, facilitando la medicin del cumplimiento de los objetivos estratgicos y contando con elementos cualitativos y cuantitativos.

Los costos de la calidad deben ser un elemento integrante de ese sistema de costos, siendo el que brinde la informacin al Sistema de Calidad. Motivar a la Direccin en la implementacin de estos aspectos constituye un punto de partida para alcanzar el xito en la Gestin de la Calidad Total. Filosofia De La Calidad Total FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL

1.

Introduccin

La Calidad Totales el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Controlde Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicioproporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el conceptode Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principiosfundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: * Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

* Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesosllevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

* Total compromiso de la Direccin y un liderazgoactivo de todo el equipo directivo. * Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.

* Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. * Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

* Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivossobre gestin basada en la intuicin. Dominiodel manejo de la informacin.