A META (COX GOLDRATT) SNTESE PARA ANLISE INICIAL SOBRE FERRAMENTAS DA QUALIDADE E INDICADORES DE DESEMPENHO

O livro relata a histria de um administrador de uma fbrica que se encontrava em estado terminal, a forma como ele descobre os problemas que existem e como os solucionar. Alex Rogo, gerente de uma indstria de montagens, est logo no incio do livro passando por dificuldades em sua fbrica por causa do atraso das entregas dos pedidos. Apesar da eficincia de suas mquinas e funcionrios, o retorno era mnimo. Tudo comea quando Bill Peach vice presidente da UniCo- visita a fbrica de Alex e d-lhe uma sentena: um prazo mximo de trs meses para que sua fbrica apresentasse resultados; caso contrrio, a fbrica seria fechada. Surge a a grande lcera de Alex: salvar a fbrica do fechamento e impedir que centenas de funcionrios venham a ser demitidos. Em uma reunio com os gerentes das divises, Alex lembra-se de uma conversa que teve com um antigo professor de fsica, Jonah. Neste encontro, seu mentor perguntou-lhe qual era a meta de sua fbrica. Ele pensou e respondeu que a meta de sua fbrica era o aumento da eficincia e, conseqentemente, da produtividade. Depois reuniu-se em sua fbrica, com sua equipe e falou do problema que estavam passando e da conversa que ele teve com Jonah. Aps ele e sua equipe discutirem sobre muitas teorias sobre qual poderia ser meta da fbrica, eles descobrem que a meta era ganhar dinheiro e que todas as demais voltavam para esta ltima. Sabendo que as suas cabeas estavam em jogo, a equipe compromete-se ainda mais para tentar salvar a fbrica. Isso faz com que a equipe mude a sua ideologia para atingir a meta da qual eles descobriram. Mas alguns problemas externos atrapalharam o processo de unio da equipe, como casamento de Alex, que estava em crise e, por isso, a equipe no podia contar com a sua total dedicao, que era essencial. Em outra conversa com Jonah, ele explica para Alex que existem trs regras operacionais para gerenciamento de uma empresa: ganho, inventrio e despesa operacional: 1) Ganho, ndice pela qual o sistema ganha dinheiro atravs das vendas. 2) Inventrio, investimento de dinheiro na compra de coisas que pretende comprar. 3) Despesa Operacional, dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventrio em ganho. Alex apresenta essas trs medidas para a sua equipe, que teve certa restrio inicial sua adoo, mas entram em consenso aps discusso detalhada das mtricas e passam a adot-las na fabrica. Porm, demonstram ter bastante dvidas em como relacion-las. Ento sua equipe pede para ele marcar outra conversa com Jonah, desta vez em New York. Nesta conversa, Jonah fala e explica sobre flutuaes estatsticas e eventos dependentes, dois conceitos que deveriam ser observados nas mquinas da fbrica. Jonah tambm esclarece a

Alex que no existe um sistema perfeito de produo, como ele pensava: no se pode igualar a demanda com a produtividade. Todos os conceitos que Alex aprendeu foram detectados durante uma excurso que liderou. Ele percebeu nesse passeio que existiam jovens com passos diferentes, ou seja, as flutuaes estatsticas, e notou que o andar de um jovem dependia do ritmo dos outros: eram eventos dependentes. Alm do mais, a inexistncia do sistema perfeito e comprovado pelo jogo dos palitos. De volta fbrica, Alex relata seu raciocnio equipe e adota um sistema de nomeao para as suas mquinas: os no gargalos, que no atrasavam o processo de fabricao das peas, e os gargalos, que necessitavam de mais tempo para finalizar determinada pea, e por isso deveriam funcionar a todo o momento. Os gargalos eram a NCX-10 e o alto forno. A chave era priorizar as restries (gargalos), fortalecendo os elos fracos da corrente melhorando assim o fluxo de resultados e aumentando o lucro. A meta da empresa com fins lucrativos deve ser a de ganhar dinheiro tanto no presente como no futuro. O enfoque principal a maximizao do resultado da empresa, criando mecanismos para avaliar como as decises de produo afetam o lucro. Nem sempre o lucro diretamente proporcional eficincia! As medidas operacionais globais definidas pela TOC so: Ganho (ou Throughput) o ndice pelo qual uma organizao gera dinheiro atravs das vendas. Produo no necessariamente ganho, segundo a TOC, enquanto o produto no vendido. O ganho corresponde ao preo de venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores, pelas matrias primas diretas, incluindo comisses, taxas alfandegrias, etc., no importando quando foram comprados. Pode-se observar que esse conceito equivale ao custeio varivel, j que nenhuma parcela de custo fixo alocada ao produto. Inventrio Inventrio, neste contexto, compreende todo dinheiro que o sistema (organizao) investe na compra de coisas que ele pretende vender. Esse conceito inclui o estoque de matrias-primas, produtos em processo, produtos acabados, e ainda outros ativos como mquinas e construes, que so registrados pelo valor pago aos respectivos fornecedores. Quanto aos estoques de produtos em processo e produtos acabados, nenhum valor deve ser agregado, como energia eltrica ou mo de obra, sendo avaliadas exclusivamente pelas matrias primas diretas e, portanto identificadas ao produto. Despesas Operacionais Despesas operacionais incluem todo o dinheiro que o sistema (organizao) usa (gasta) para transformar inventrio em ganho. Do ponto de vista prtico o modelo considera que todo o dinheiro gasto com algo que no possa ser guardado para um futuro faz parte da Despesa Operacional. Alm desses gastos, incorporam-se a essa despesa os valores de bens que faziam

parte do inventrio e foram utilizados e desgastados no perodo (como a Depreciao de Mquinas). Dessa forma, todo dinheiro envolvido no negcio - vendas, custos e investimentos - pode ser classificado em uma das trs categorias anteriormente citadas. Parmetros auxiliares Como parmetros auxiliares para a avaliao de desempenho ou o grau com que a meta est sendo atingida a Teoria das Restries estabelecem: Lucro Lquido: Medido como a diferena entre ganho (throughput), definido como venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matrias primas diretas, e as despesas operacionais, conforme definida acima, incluem todo o dinheiro que o sistema (organizao) gasta para transformar inventrio em ganho. Esse indicador reflete quanto dinheiro a empresa est gerando em um determinado perodo. Retorno sobre investimento dimensiona o esforo necessrio para o alcance de um determinado nvel de lucro e obtido dividindo o lucro lquido pelo inventrio, lembrando que este ltimo inclui todo dinheiro que o sistema (organizao) investe na compra de coisas que ele pretende vender. Fluxo de caixa (recursos financeiros ao longo do tempo) considerado uma situao necessria para a sobrevivncia da empresa, ao invs de propriamente um indicador. Sempre com auxilio do mentor Jonah, Alex e sua equipe vo descobrindo prioridades e ampliando conhecimentos para vencer os obstculos que no permitem a empresa gerar lucro. No decorrer do processo verificaram que o fato de dar aos robs mais coisas para produzir aumentou sua eficincia, mas, desde ento, estavam terminando cada ms com excesso dessas peas. Perceberam que estavam transformando o tempo ocioso em tempo de processo aumentando as pilhas de inventrio e a despesa operacional. A regra de que o ganho de produtividade em um no gargalo uma miragem, e no um ganho real. Existe uma prova matemtica que mostra claramente que, quando a capacidade de produo da empresa diminuda exatamente at a demanda do mercado, o ganho cai e o inventrio aumenta at o teto. (Goldratt, 1997, p.99). A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes esto combinados com outro fenmeno chamado flutuaes estatsticas. (Goldratt, 1997, p.116). Identificar as restries do sistema e aprender como administrar a fabrica de acordo com suas restries era o objetivo. Seus gargalos no esto mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda e ganhar dinheiro. (Goldratt, 1997, p.173). A teoria da fila: Ron, o garoto na situao descrita na excurso, estava determinado o ritmo. Toda vez que algum andava mais devagar do que Ron, a fila ficava maior. Se um dos garotos desse um passo com um centmetro a menos do que Ron o comprimento da fila inteira poderia ser afetado. (Goldratt, 1997, p.116).

Mas, o que aconteceria quando algum andava mais rpido do que Ron? Os passos mais longos ou mais rpidos no deveriam compensar os outros? As diferenas no fazem as mdias? NO. A capacidade de ir mais rpido do que a mdia era restrita. Ela dependia de todos os outros que estavam na frente. Por analogia ao exposto at aqui teramos: Extenso da trilha = Inventrio. Despesa Operacional = Energia dos garotos para andar (qualquer coisa que transformasse o inventrio em ganhos). O que deduz da excurso que no devemos olhar para cada rea e tentar ajusta-la. Devemos tentar melhorar/otimizar o sistema inteiro. (Goldratt, 1997, p.158) Dois tipos de recursos: 1) Gargalos: aquele recurso cuja capacidade igual ou menor do que a demanda colocada nele. 2) No Gargalos: Qualquer outro recurso cuja capacidade maior que a demanda colocada nele. O que temos de fazer encontrar capacidade suficiente para que os gargalos se tornem mais iguais demanda de mercado. Estamos fazendo nossos gargalos trabalharem em peas que no contribuiro para o ganho. Tempo perdido em um gargalo significa perda de ganho. Todas as vezes que um gargalo termina uma pea vocs esto tornando possvel a expedio de um produto acabado. (Goldratt, 1997, p.180). Faam os gargalos trabalharem apenas no que contribuir para o ganho hoje, orientou Jonah, esta uma maneira de aumentar a capacidade dos gargalos, outra tirar a carga dos gargalos passando-os para os no gargalos. O planejamento do fluxo de produo deve ser desenvolvido tendo como foco as restries fsicas existentes no processo produtivo, o que permite a reduo do inventrio sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. A tcnica da combinao da produo denominada tambor-pulmo-corda que forma um ritmo a toda linha de produo. a) O tambor: principal recurso restritivo determina o ritmo da produo. b) O pulmo: os estoques temporrios colocados estrategicamente para o abastecimento ser contnuo. c) A corda: obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. Segundo Goldratt, na TOC a palavra chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrio, a qual definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca de atingir sua meta. A unidade de Alex Rogo encerrou o prazo com resultados inesperados, o atraso de entrega nos pedidos desapareceu, o servio ao cliente havia melhorado, o ganho estava alto, conquistou a confiana do mercado e o convite para gerenciar a produtividade em uma diviso da UniCo proporcionou satisfao pessoal ao ser de certa forma reconhecido. Ao atingir a meta da

empresa, Alex tambm pode identificar a restrio no relacionamento familiar e encontrou medidas para viver com tranquilidade e paz com sua famlia. Esse processo de otimizao contnua base de todos os aplicativos da teoria das restries e, os cinco passos vlidos a seguir segundo o livro A META so: 1. IDENTIFICAR a restrio do sistema 2. EXPLORAR a restrio do sistema 3. SUBORDINAR tudo o mais a restrio acima 4. ELEVAR a restrio do sistema (melhorar a performance) 5. SE num passo anterior a restrio for quebrada, volte ao passo 1. A seguir esto os passos indicados acima explicados com mais detalhes: 1. IDENTIFICAR A RESTRIO DO SISTEMA. Numa fbrica haver sempre um recurso que limita o seu fluxo mximo, assim como numa corrente h sempre um elo mais fraco. Para poder aumentar o desempenho do sistema ou a resistncia da corrente, necessrio identificar o elo mais fraco. Numa fbrica, o recurso que estabelece o fluxo mximo chamado de Recurso com Restrio de Capacidade (RRC). Quando isso for alcanado [...] o prximo passo fica bvio. Ns acabamos de pr as mos nas poucas coisas que so escassas, limitadas at o ponto que restringem o sistema como um todo. Ento vamos estar certos de que no desperdiaremos o pouco que temos. Em outras palavras, o passo nmero 2 :. 2. DECIDIR COMO EXPLORAR A RESTRIO DO SISTEMA. O recurso que limita o desempenho da fbrica j foi identificado. Agora precisamos tirar o mximo possvel dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso um minuto a menos no nvel de produo de todo o sistema, ento preciso garantir que sempre haja um estoque de segurana na frente da restrio para que ela no pare. "Agora que decidimos como iremos administrar as restries, como deveramos administrar a grande maioria dos recursos da empresa, que no so restries? Intuitivamente bvio. Deveramos administr-los de modo que tudo que as restries vo consumir ser fornecido pelas no-restries. Existe alguma razo em administrar as no-restries para fornecer mais do que isso? Claro que no, j que o desempenho do sistema como um todo est selado ditado pelas restries. Ento o terceiro passo :" 3. SUBORDINAR TUDO O MAIS DECISO ACIMA. Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrio, e no mais rpido ou mais devagar. Eles no podem deixar faltar material para a restrio trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. Por outro lado, os recursos norestrio no devem trabalhar mais rpido que a restrio, pois no estariam aumentando o nvel de produo da linha, estariam apenas aumentando o nvel do estoque em processo. "Mas no vamos parar aqui, bvio que ainda temos espao para muito mais

aprimoramentos. Restries no so um ato de Deus, h muito que podemos fazer sobre elas. Qualquer que seja a restrio, tem que haver um modo de reduzir o seu impacto limitador, e assim, o prximo passo muito evidente." 4. ELEVAR A RESTRIO DO SISTEMA. No segundo passo ns tentamos tirar o mximo da restrio. Nesta etapa consideramos as vrias alternativas para investir mais na restrio: mais turnos, mais um recurso idntico... "Podemos parar aqui? Sim, sua intuio est certa. Vai haver uma nova outra restrio, mas vamos verbalizar isso um pouco melhor. Se continuarmos a elevar a restrio, ento deve chegar a hora em que quebraremos a restrio. O que elevamos no vai mais estar limitando o sistema. Seu desempenho ir ento para o infinito? Claro que no. Outra restrio ir limitar o seu desempenho e ento o quinto passo deve ser:" 5. SE NUM PASSO ANTERIOR UMA RESTRIO FOI QUEBRADA, VOLTE PRIMEIRA ETAPA, MAS NO DEIXE QUE A INRCIA CAUSE UMA RESTRIO NO SISTEMA. "Infelizmente, no podemos expor essas 5 etapas sem adicionar ltima etapa um aviso: no deixe que a inrcia se torne a restrio do sistema. No h como enfatizar demais esse aviso. O que geralmente acontece que, dentro das nossas organizaes, derivamos da existncia da restrio atual muitas regras. Algumas vezes formalmente, muitas vezes apenas intuitivamente. Quando uma restrio quebrada, parece que no nos preocupamos em revisar essas regras. Como resultado, nossos sistemas esto, na sua maioria, limitados por restries polticas." MAS no deixe que a INRCIA se torne a restrio do sistema. Usando esse processo podemos enfocar nossos esforos nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restries), e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrio aqui quer dizer qualquer coisa que impea um sistema de atingir um desempenho maior em relao a sua meta. Com essa definio podemos dizer que todo sistema tem uma restrio, caso contrrio seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita). Apesar de a eficincia ter cado inicialmente, isso no afetou o desempenho da fbrica. Ao apresentar suas novas teorias e os resultados de sua fbrica eles conseguem salv-la do fechamento. Ento, aps solucionar os problemas de sua fbrica e desenvolver um mtodo para mant-la naquele estado atual, Alex recebe uma proposta para ser o novo diretor da diviso, qual pertencia sua fbrica. Ele aceita e deixa sua equipe no controle da fbrica. Este livro apresentou claramente duas metas: a de Alex; que era salvar a fbrica em trs meses, para que no a fechassem, alm de tentar evitar o fim de seu casamento. E a meta da fbrica, que era ganhar dinheiro (aumentar o ganho) nas vendas, entregar as mercadorias no tempo determinado e voltar a ser uma fbrica produtiva. Atravs de sua experincia na fbrica, Alex consegue transmitir ao leitor as dificuldades de um gerente e as formas pelas quais as resolvia, atravs de indagaes. Todo este processo foi de extrema importncia para que ele pudesse alcanar seu objetivo maior, o de ocupar o cargo mais alto da corporao. Esta a META de todos na vida.

Concluso do Livro A META: Goldratt critica a abordagem da contabilidade de custos que preconiza o rateio de custos fixos com consequente alocao aos produtos acabados ou em processo, por criar ganhos irreais e incentivar formao de estoques. Como se pode comprovar atravs do estudo do caso apresentado, as interpretaes dos valores calculados pelo mtodo de absoro podem levar a decises equivocadas. Na teoria das restries, o custo do produto deixa de existir em dessa forma, o processo decisrio fundamentado nas medidas operacionais globais. Esse enfoque tem reflexos na forma como os valores relativos a custo so mensurados e organizados no sistema de informaes da empresa, como pode ser observado no estudo do caso apresentado. Cabe salientar que nenhum mtodo ou sistema de mensurao por si s capaz mudar a realidade fsica e operacional, que alterada to somente pela ao dos gestores sobre os meios de produo. H vrias formas de a realidade ser retratada, e a Teoria das restries uma delas, coerente com a necessidade de informaes para tomada de decises, sobretudo as de curto prazo. Contudo, a teoria supracitada no atende s necessidades empresariais no que diz respeito avaliao de desempenho econmico e ao processo de mensurao econmica do patrimnio da empresa, tendo no GECON - sistema de Informao para Gesto Econmica um complemento importante e conceitualmente convergente. Pode-se utilizar a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), criada por Kaplan e Norton em 1992 para que se defina um conjunto de mtricas financeiras e no financeiras para que se possa melhor avaliar e conduzir os esforos para se atingir a grande meta que ganhar dinheiro de forma contnua com todos os atores (fornecedores, colaboradores, acionistas, clientes e sociedade) satisfeitos com o valor adicionado a cada um deles durante o ciclo de negcios. NOVAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DESENVOLVIDAS POR GOLDRATT NO LIVRO A META: Goldratt desenvolveu novas medidas de desempenho para avaliar se as empresas esto atingindo suas metas, j que considera as medidas tradicionais, comumente utilizadas pela contabilidade de custos, ineficientes e pouco prticas. As novas medidas so as seguintes: Ganho a taxa em dinheiro gerada atravs das vendas. Significa a diferena entre as vendas e o custo do material direto, considerado nesta teoria com nica despesa varivel. Este conceito corresponde margem de contribuio, pois a TOC define a mo de obra direta como despesa fixa. Inventrio todo dinheiro investido na compra de coisas com a pretenso de venda e uso. Este conceito difere do conceito dado ao inventrio pela contabilidade, j que exclui ovalor adicionado da mo de obra e despesas gerais. Despesas Operacionais o dinheiro gasto para transformar inventrio em ganho. Esta medida corresponde aos custos, despesas fixas e a mo de obra direta.

Segundo Corbett Neto apud Giuntini (2002, p.12) a TOC afirma que qualquer coisa pode ser classificada nestas trs medidas, e que as trs so o suficiente para fazermos a ponte entre o LL e RSI com as aes dirias dos gerentes. Estas trs medidas estabelecem as seguintes frmulas: LL = G-DO RSI = (G-DO)/I Onde: LL= Lucro Lquido RSI= Retorno sobre Investimento G= Ganho Total da Empresa DO= Despesa Operacional Total I= Investimento Total Com essas medidas, identifica-se como fator principal da TOC o ganho. Maximizar esse ganho a premissa principal da Teoria das Restries, em contraponto ao arcabouo terico tradicional que visa a reduo dos custos. Como sempre existe uma restrio no sistema, busca-se elimin-la a fim de elevar o ganho da empresa de forma constante. CONCEITO DE INDICADORES DA QUALIDADE Conforme Tadachi e Flores (1977, p.19) indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos Esses indicadores so utilizados pelas organizaes para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e processos ao longo do tempo. Paladini (2002, p.38) afirma que os indicadores so sempre expressos por nmeros, ou seja, em valores associados a escalas continuas, assim, por exemplo, considera-se que a reproduo de defeitos, a eliminao de horas de retrabalho, a minimizao de custos com refugos so mecanismos de avaliao que podem ser expressos sob forma de indicadores. Segundo Durski (2003), a qualidade uma varivel de difcil quantificao, e embora exista a dificuldade para o consumidor em definir o quanto um produto melhor ou pior a um similar, sabe-se da importncia em identificar e priorizar as caractersticas do desempenho e do processo para atender s necessidades e expectativas dos clientes. Os indicadores da qualidade medem como o produto ou servio percebido pelo cliente e a capacidade do processo para atender os requisitos dos clientes, portanto podem avaliar a eficcia dos processos. Podem ser aplicados numa organizao como um todo, num processo ou em uma rea.

Segundo Paladini (2002, p.39) Alm de serem mensurveis, os indicadores da qualidade devem exibir um conjunto de caractersticas bem definidas, sendo as seguintes as mais importantes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Objetividade Clareza; Preciso; Viabilidade; Representatividade; Visualizao; Ajuste; Unicidade; Alcance; Resultados;

Os indicadores da qualidade possuem, assim, dois componentes bsicos: 1. Em funo de seu conceito, devem ser sempre mensurveis;

2. Em funo de sua nfase (caracterstica bsica), medem o impacto das aes na satisfao dos consumidores e clientes. Os indicadores da qualidade podem ser divididos em dois tipos: Indicadores de NoQualidade: Esses indicadores avaliam a relao entre as deficincias, erros, desperdcios do processo com o total de produtos/servios produzidos, num dado perodo. Na empresa UniCo um indicador de no-qualidade pode ser definido em um processo, como o percentual de produtos produzidos com defeito, pelo total produzido. Exemplos de indicadores da no-qualidade na empresa UniCo. Um dos indicadores da no-qualidade na empresa UniCo era a questo das peas que passavam pela NCX-10 (gargalo) quando chegavam no controle da qualidade eram rejeitadas tendo um refugo de cerca de cem peas, logo Alex e sua equipe perceberam que perdiam tempo no gargalo o que significa perda de ganho e custo Operacional alto quando a maquina no estava trabalhando. Indicadores de Qualidade: Avaliam a relao entre os ndices conforme, realizados pelo processo, pelo total de produtos/servios produzidos num dado perodo. Exemplos de indicadores de qualidade na empresa UniCo.

Produtos para Hilton N. de produtos entregues no prazo = __________________________ Total de Produtos a Entregar 90 x 100 = 90% de produtos entregues

________ 100

Produtos entregues a Burnside (Modelo 12) N. de produtos entregues no prazo = __________________________ Total de Produtos a Entregar 250 ________ 250 x 100 = 100% de produtos entregues

Outro indicador da qualidade dentro do processo produtivo da empresa UniCo era o C.Q. controle da qualidade, no inicio esse controle fazia com que eles perdessem tempo no gargalo, logo tempo perdido era perda de ganho, Alex e sua equipe fizeram um planejamento e resolveram mudar os pontos de inspeo de C.Q. primeiro, para verificar as peas que entram no gargalo. Depois que eles colocaram o C.Q. na frente dos gargalos, descobriram que cerca de 5% das que entravam na NCX-10 e cerca de 7% que entravam no tratamento trmico no estavam de acordo com as exigncias da qualidade. Logo se essas porcentagens desse indicador se mantivessem depois, eles teriam efetivamente obtido esse tempo para o ganho adicional. ANLISE SWOT (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS) A Anlise SWOT uma ferramenta de avaliao geral dos pontos fortes e fracos, das ameaas e oportunidades das organizaes, ou seja, so analisados os ambientes externo e interno. Sua funo cruzar as oportunidades e as ameaas externas organizao com seus pontos fortes e fracos ( CHIAVENATO, ano 2003, p. 188) ANLISE DO AMBIENTE INTERNO Com base na anlise do ambiente interno a empresa pode verificar os pontos fortes e fracos (variveis controlveis) que possui, importante conhec-los para tirar proveito do que foi identificado como positivo e eliminar ou neutralizar oque for negativo.

A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devero ser determinados diante da sua atual posio produto-mercado (OLIVEIRA, 1999, p.65). O segredo est em sempre mudar internamente, de modo que as foras possam ser desenvolvidas a fim de minimizar as ameaas e maximizar as oportunidades. As fraquezas sempre iro existir e deve-se fazer um esforo constante para super-las (WARD, 1998, p.21) 1.3 Anlise do Ambiente Externo

A anlise do ambiente externo permite os gestores avaliarem os meios que a organizao possui para aproveitar as oportunidades e ameaas que o ambiente externo oferece. Esta etapa verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. A empresa deve olhar para fora de si para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas (OLIVEIRA, 1999, p. 65) Para Oliveira (1999) A empresa deve considerar como oportunidades oque realmente tenham condies e interesses de usufruir, para que essas oportunidades no venham a se tornarem ameaas. necessario que haja um conhecimento sobre as reais capacidades que a empresa possui internamente, para aproveitar as oportunidades externas. Assim como uma oportunidade pode vim a ser amea, uma ameaa transforma-se em oportunidade, para isso os gestores devem obsevar cuidadosamente a melhor maneira de avaliar os fatos externos, levando em conta o conhecimento interno. Esses fatores devem est sempre interligados. O executivo deve ter um adequado equilibrio de conhecimento entre os fatores internos e externos. Isto porque no adianta ele se procupar com fatores controlveis, ou seja, com aqueles sobre os quais ele pode ter determinada ao e esquecer os no controlveis ou externos empresa. A situao oposta tambm no interessante, pois neste caso o executivo estaria voltando aos aspectos externos empresa e poderia at chegar a indentificar e avaliar adequadamente seus fatores externos, mas no teria o conhecimento necessrio da capacidade e os recursos da empresa para adotar qualquer soluo estratgica. (OLIVEIRA, 1999, P.85) ANALISE DE SWOT APLICADA A EMPRESA NICO No livro a meta a empresa UniCo relatada em dois momentos, primeirante encontra-se em dificuldades financeiras, oque a coloca na eminencia de falir, no segundo momento a empresa organiza sua produo e passa a seguir um plano de metas para gerir lucros, dessa forma consegue sair de seu quadro critico para torna-se prospera. Para cada um dos dois cenrios foi realizado uma analise de SWOT. 1 Cenrio. Pontos fortes : Excelente Estrutura; Colaboradores capacitados e dedicados; Possuem equipe de marketing e vendas; Direo e gerncia participativa; Procura trabalhar utilizando tecnologia de ponta.

Pontos Fracos:

Estoque elevado; Produo no enxuta; No possui planos de metas; No cumprem os prazos acordados com os clientes para as entregas de pedidos; Situao financeira crtica;

Esforo maior em reduzir custos, ao invs de gerar lucros; praticas gerenciais e contabeis ultrapassadas. Oportunidades: Aumento da demanda Insero no mercado de produo Novas tecnologias

Ameaas: Clientes insatisfeitos, Muitos concorrentes no ramo de fabricao de peas, Ameaa de novos entrantes.

2 Cenrio Pontos fortes: Excelente Estrutura, Colaboradores capacitados e dedicados, Possuem equipe de marketing e vendas, Direo e gerncia participativa, Procura trabalhar utilizando tecnologia de ponta; Estoque balanceado; Bom aproveitamento dos gargalos; Entrega de todos os pedidos no prazo estipulado pelo cliente; Plano de metas; cumprimento de metas; situao financeira favorvel.

Pontos Fracos:

Pouco tempo de adaptao as mudanas no sistema de produo; Problemas com o sindicato.

Oportunidades: Aumento da demanda, Insero no mercado de produo. Novas Teconologias Diversificao

Ameaas: Muitos concorrentes no ramo de fabricao de peas. Ameaa de novos entrantes Reduo no poder compra dos consumidores

Com base na analise de Swot da empresa UniCo, possvel perceber como a organizao pode lidar com os fatores do ambiente externo, facilitando aos gestores elaborarem e gerenciar as polticas mais apropriadas para as diferentes situaes que a empresa exposta. Indicadores de Desempenho Os membros da alta diretoria determinam os objetivos que a empresa dever alcanar, sendo esses expressos na misso, viso e valores. Para quantificar esses objetivos so utilizadas as metas. possvel avaliar a performance da empresa em relao ao alcance de suas metas utilizando os Indicadores Chaves de Desempenho (Key Perfomance Indicators KPIs). Alguns exemplos desses indicadores so: Grau de Dependncia; Eficincia no planejamento; Gastos Gerais; Aumento do Faturamento; Novos Clientes; ndice de Qualidade; Empregos Gerados; Gastos gerais operacionais da empresa; Prazo de entrega; Satisfao do cliente; satisfao do cliente especfico; Faturamento por funcionrio, Resultado operacional; Lucro liquido; Qualidade de oramento; ndice de acidentes; Lucratividade por funcionrio; Eficincia de equilbrio; Ponto de equilbrio; ndice de liquidez; Produtividade. O uso de indicadores est relacionado necessidade de se tomar decises sobre fatos, garantindo-se um processo de gesto sobre as variveis internas e externas da organizao. Os indicadores so essenciais no gerenciamento dos processos, pois o indivduo ou os grupos somente podero tomar decises sobre alguma varivel se a mesma puder ser medida e comparada com algum referencial, possibilitando, assim, a identificao dos desvios, e a necessidade de interferncia no processo, interferncia esta conhecia por ao corretiva. Conforme Tadachi e Flores (1997, p.19) indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos. So utilizados pelas organizaes

para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e processos ao longo do tempo. No livro A Meta um dos principais problemas sofridos pela UniCo eram os gargalos, pois por causa deles a empresa no tinha capacidade de atender os pedidos no tempo de vendas que precisavam, uma das solues encontradas para o problema foi voltar a fazer uso de maquinas defasadas, porm aumentaram a capacidade do gargalho, consequentemente tambm houve aumentou na produtividade da empresa para a produo final do produto, com isso a UniCo passou a atender em tempo recorde as demandas. Indicadores importantes para aplicar nessa situao seriam: produtividade da empresa em termos de produtos por hora ao final da linha de montagem, receita por funcionrio (vendas/funcionrios) e o prazo de entrega em dias (desde o incio do pedido at a entrega do produto) Para avaliar a performace da empresa UniCo, considerando tanto seu momento de crise, como tambm o de superao, pode-se utilizar trs modelos de KPIs, sendo eles: Balanced Scorecard, Lead Time e Market Sher. Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton ``Kaplan e Norton, estavam convencidos de que a confiana nas medidas financeiras do desempenho estavam afetando sua capacidade de criar valor [...] firmou-se a idia de um Scorecard contendo as medidas do desempenho que capturassem as atividades da empresa como um todo questo da clientela, processos negociais internos, atividade funcionais e, logicamente, interesses dos acionistas. `` (NIVEN, 2005, p. 15) O Balanced Scorecard uma ferramenta de apoio para acompanhar e averiguar se as decises da empresa esto de acordo com o alcance dos objetivos. Este modelo de gesto difere-se dos demais por agregar modelos de controle financeiro e no financeiro. O Balanced Scorecard dividi-se em quatro aspecto: Finanas. Processos Internos, Clientes, Aprendizado e Crescimento. Esses aspectos tem por objetivo: possibilitar a identificao dos resultados financeiros, apontar os segmentos alvos de clientes e negcios, identificar os processos que exigem excelncia, como entender os acionistas e clientes, orientar o aprendizado e crescimento organizacional. ``O Balanced Scorecard auxilia as organizaes na superao de dois problemas fundamentais: medir eficientemente o desempenho organizacional e implementar a estratgia com xito (NIVEN,2005, p. 29) Alex Rogo, gerente da fabrica nico, demonstrou que sabe influenciar e motivar sua equipe a segui-lo, no apresentara dificuldades para implementar o Balanced Scorecard, pois para ter xito em sua aplicao deve ser transmitido a cada membro da organizao, para que todos entendam como seus servios dirios contribuem com a estratgia da empresa. O BSC habilita a organizao a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratgia organizacional, considerando as diferentes perspectivas, os fatores crticos de sucesso e as medidas criticas`` (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009, p. 264)

Lead Time de Entrega A UniCo apresentou dificuldade em cumprir com prazos de entrega, por isso deve utilizar o lead time como uma fonte de vantagens competitivas, pois esse indicador nos mostra o tempo de execuo dos pedidos desde do momento de entrada do material at o momento da venda. a quantidade de tempo transcorrido entre o pedido do produto at a sua hora de entrega ao cliente, indicador conhecido como lead time (tempo total de entrega da obteno dos materiais, ao final) Market Share: Significa quota de mercado, serve para avaliar a fora e as dificuldades de uma empresa, alm da aceitao dos seus produtos tem como o objetivo de mensurar o crescimento da empresa no mercado. O Market Share pode ser um utilizado dentro da empresa nico como o fator essencial, pois ele ajuda a planejar as metas e chegar a resultados mais exatos do domnio da empresa do mercado e no nvel de aceitao de seus produtos. ``Market Share significa participao no mercado``. calculado ao dividir o nmero de clientes externos pelo mercado atual. Em termos financeiros significa dividir o volume de vendas pelo total de vendas do mercado. `` (MARQUES, 2006, p.55) AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE Na etapa de melhoria de processos comum utilizarmos ferramental estatstico para medir e avaliar um determinado processo. Uma srie de ferramentas da qualidade foram agrupadas no que denominamos de As Sete Ferramentas da Qualidade que so um conjunto dessas ferramentas que foram agrupadas e que so muito utilizadas na anlise de melhoria de processos industriais e de operaes. As Sete Ferramentas da Qualidade so um conjunto de ferramentas estatsticas de uso consagrado para melhoria da qualidade de produtos, servios e processos. A estatstica desempenha um papel fundamental no gerenciamento da qualidade e da produtividade, por uma razo muito simples: no existem dois produtos exatamente iguais ou dois servios prestados da mesma maneira, com as mesmas caractersticas. Tudo neste mundo varia e obedece a uma distribuio estatstica. necessrio, ento, ter um domnio sobre estas variaes. A estatstica oferece o suporte necessrio para coletar, tabular, analisar e apresentar os dados destas variaes. As sete ferramentas da qualidade fazem parte de um grupo de mtodos estatsticos elementares. indicado que estes mtodos sejam de conhecimento de todas as pessoas, do presidente aos trabalhadores, e devem fazer parte do programa bsico de treinamento da qualidade. Dentro do contexto do TQC estas sete ferramentas encontram uma utilizao sistemtica na Metodologia de Anlise e Solues de Problemas (MASP). O uso dessas ferramentas no difcil, porm, devemos ter cuidado na hora de escolher a ferramenta adequada para estudar um determinado problema.

Os usurios das ferramentas devem ter conhecimentos bsicos de matemtica e estatstica. Contudo, hoje em dia, podemos utilizar programas de computador, como o Excel, para processar dados, elaborar folhas de verificao e grficos. As Sete Ferramentas da Qualidade so:

1. Folha de coleta de dados: O objetivo desta ferramenta gerar um quadro claro dos dados, que facilite a anlise e tratamento posterior. Para tanto, necessrio que os dados obtidos correspondam necessidade da empresa. Trs pontos so importantes na coleta de dados: ter um objetivo bem definido, obter contabilidade nas medies e registrar os dados de forma clara e organizada. Outro fator imprescindvel que os responsveis tenham o treinamento necessrio para a correta utilizao desta ferramenta. Foi bastante utilizada na coleta de dados para a anlise dos problemas na UniCo. Utilizado mentalmente para anlise do sistema tambor-pulmo-corda. 2. Grfico de Pareto: Este mtodo utilizado para dividir um problema grande em vrios problemas menores. Ele parte do princpio de Pareto que defende que os problemas so causados por muitas causas triviais, ou seja, que contribuem pouco para a existncia dos problemas, e os pouco vitais, que so os grandes responsveis pelos problemas. Desta forma, separando-se os problemas em vitais e triviais pode-se priorizar a ao corretiva. Tambm foi utilizado indiretamente quando da anlise do porque a produo no estava tendo uma performance satisfatria. 3. Estratificao: Uma vez dividido um problema grande em vrios problemas menores, o uso da estratificao de dados ajuda a direcionar os esforos para definio das aes corretivas, ou seja, ajuda a focar as aes nas partes dos problemas. Chegou-se ao ponto de identificar o problema do gargalo a partir de uma anlise com esta ferramenta. 4. Histograma: O histograma um instrumento que possibilita ao analista uma visualizao global de um grande nmero de dados, atravs da organizao destes dados em um grfico de barras separado por classes. No existe evid~encia de que esta ferramenta tenha sido utilizada no livro a meta. 5. Diagrama de causa e efeito: Este diagrama, tambm chamado de diagrama de lshikawa ou espinha-de-peixe, utilizado para mostrar a relao entre causas e efeito ou uma caracterstica de qualidade e fatores. As causas principais podem ainda serem ramificadas em causas secundrias e/ou tercirias. No existe evidncia de que tenha sido utilizado como em sua definio terica no livro a meta. 6. Diagrama de Disperso: O diagrama de disperso uma tcnica grfica utilizada para descobrir e mostrar relaes entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares.

As relaes entre os conjuntos de dados so inferidas pelo formato das nuvens de pontos formadas. Os diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a relao existente entre os dados. No existe evidncia de que tenha sido utilizada no livro a meta. 7. Grfico de controle: O grfico de controle uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo as variaes devidas s causas assinalveis ou especiais das variaes casuais inerentes ao processo. As variaes casuais repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsveis. As variaes decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento especial. necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo. Existe uma grande variedade de grficos de controle entendendo a sua aplicao a todos os tipos de caractersticas mensurveis de um processo. Grficos de controle de produo foram utilizados pela equipe de Alex Rogo no livro a meta para controle da produo.