Pontificia Universidad Catlica de Chile Escuela de Ingeniera Departamento de Ingeniera Industrial y de Sistemas ICS3332 Gestin de Operaciones

Anlisis de Caso N2: University Health Services

Constanza Alves Andrs Egaa Nicols Eyzaguirre Daniel Mayol Sebastan Otrola

Pregunta 1 Flujograma Organizacin previa al sistema de triage.

Flujog rama Sistema de triage.

Pregunta 2

Sistema antiguo sin Triage

El sistema antiguo del CA al igual que el Triage tiene la asistencia ms completa de los 4 ambulatorios del SSU. En este sistema, los pacientes eran atendidos segn orden de

llegada, con un horario de lunes a viernes de 8:00 a 17:30 horas para las urgencias se usaba una atencin inmediata. La dotacin de personal se estableci en base a la experiencia de la mxima afluencia de individuos (entre 10 y 16 horas). Es por esto que no hay un criterio para establecer la dotacin de personal, sino que se hacen cambios a la marcha. El sistema antiguo tena un sistema superior de espera (en algunos casos se llegaba a esperar 55 min slo para renovar recetas), debido a que era ineficiente en el concepto de distribucin de revisin de pacientes. Inicialmente se rellenaba un formulario que se amontonaban por orden de llegada, para luego a sentarse a esperar, luego se usaban a todas las enfermeras para hacer una revisin a todos los pacientes y ellas decidan si podan ser atendidas por ellas mismas o los derivaban por un mdico, generando un gran CUELLO DE BOTELLA, ya que producan un esfuerzo duplicado, ya que de todas las revisiones iniciales terminaban atendiendo al 40% de ellos, tiempo perdido en atencin extra (En preguntas, reconocimiento, etc.) en pacientes que eran derivados definitivamente a un mdico.

Sistema Triage

Las capacidades del sistema Triage mejoran con respecto al anterior ya que se usaba una coordinadora que no trataba al paciente, sino que determinaba segn unas pautas y propios criterios, si requera ser visitado por una EP que debe tratar un listado de 13 categoras de enfermedades o pasar a un mdico, debido a la urgencia o sntoma a tratar. Luego de ser revisado por la coordinadora, el paciente regresa a esperar ya que su historial se junta en la pila de EP o de mdicos para esperar su turno. El tiempo de espera general disminuy (una espera total promedio de 37.5 min). An con esto existe un cuello de botella debido a que los mdicos promediaban 3,1 visitas de pacientes por hora, mientras que las EP tenan un promedio de 1,8, con esto los mdicos finalmente no terminaron dedicando mayor tiempo por paciente (que era lo que se esperaba) y se produjo un cuello de botella debido a que los mdicos aprovechan de atender a pacientes regulares propios del doctor en tiempos de atencin ambulatoria pasando como pacientes de visitas ambulatorias, siendo que no lo son, provocando una reduccin del 40% de los recursos disponibles para atender a verdaderos pacientes ambulatorios y no regulares del mdico. Adems los pacientes pueden escoger con quien atenderse si es que disponen de esperar al mdico deseado, haciendo ms lento el proceso de atencin ya que puede que un mdico tenga muchos ms paciente que los dems, provocando colas y demorando la salida del sistema Teniendo en cuenta esto como uno de los motivos principales para entender cmo se produjo el hecho de que siempre estn los mdicos con mucha ms afluencia de pacientes que una EP. Por lo tanto aunque se logra una reduccin en los tiempos de atencin y las personas sientes el cambio y una eficiencia mejor en este sistema, no se logra la mxima eficiencia que debiera esperarse de acuerdo a la cantidad de personal, horarios y salas disponibles, sin duda alguna, con una mejor organizacin y gestin del programa del sistema, puede mejorarse la atencin de los pacientes. Pregunta 3 Si bien el sistema nuevo parece generar un tiempo total de servicio mayor, los pacientes parecen evaluarlo mejor. Esto se debe a las siguientes razones:

1. Con el nuevo sistema, uno de los primeros puntos que se agrega es la atencin a urgencias, esto produce que el paciente sienta que en caso de poseer un problema grave tendr la ayuda necesaria con mayor rapidez que un paciente normal. 2. Si se analiza el anexo 5 podemos ver que en el sistema antiguo los pacientes deban esperar 29 min aprox. por ser atendidos por primera vez, mientras que el sistema de triage 15,5 min. Esta disminucin produce un efecto psicolgico en los pacientes ya que el sentir que tuvieron que esperar menos para ser atendidos conlleva a creer que todo el proceso ser ms rpido. 3. El sistema nuevo es ms eficiente ya que si una persona necesitaba ser atendida por un mdico, luego de pasar por la coordinadora era atendido por este. En el proceso antiguo todos los pacientes deban ser atendidos obligatoriamente por una enfermera y dependiendo de su diagnostico eran enviados a un mdico, es decir, deban ser atendidos dos veces antes de recibir el tratamiento adecuado. 4. En el sistema antiguo, por ejemplo, el tiempo de espera por EP variaba entre 7,5 y 19,5 min, mientras que el sistema de triage este era de 6,7 min. Los pacientes se sienten mejor cuando los tiempos de espera no son variables y cuando se les provee informacin exacta de cunto debern esperar. 5. Las personas que necesitaban renovar una receta mdica, antes deban esperar mucho tiempo y ahora en el sistema nuevo esto es ms eficaz ya que luego del primer contacto con la coordinadora de triage podan resolver su problema. Esto adems ayuda a los pacientes a soportar de mejor manera la espera, ya que se le da valor al servicio entregado. Pregunta 4 La siguiente tabla resume las tasas medias de requerimientos: Tabla 1. Demandas Esperadas para una semana. Llegadas Esperadas (clientes/hora) Promedio de Pacientes por hora 8-9 am 9-10 am 10-11 am 11-12 am 12-1 pm 1-2 pm 2-3 pm 3-4 pm 4-5 pm 5-6 pm TOTAL % del Pacientes/hora total 18,2 17,6 16,8 15,2 11,8 16,9 16,2 15,9 11,6 2,8 143 12,73 12,31 11,75 10,63 8,25 11,82 11,33 11,12 8,11 1,96 100 Lunes Martes 20,75 20,06 19,15 17,33 13,45 19,26 18,47 18,12 13,22 3,19 163 19,22 18,58 17,74 16,05 12,46 17,85 17,11 16,79 12,25 2,96 151 Mircoles 17,31 16,74 15,98 14,46 11,22 16,07 15,41 15,12 11,03 2,66 136 Jueves 17,44 16,86 16,10 14,56 11,30 16,19 15,52 15,23 11,11 2,68 137 Viernes 16,29 15,75 15,04 13,61 10,56 15,13 14,50 14,23 10,38 2,51 128

Esta ltima tabla debe ser comparada con la tabla que se obtiene de sumar las tasas de atencin para las distintas horas en los distintos das. Para obtener estas tasas, es necesario recurrir al anexo 4 del enunciado, y ponderar la cantidad de doctores y enfermeras que hay para una cierta hora por sus respectivas tasas de atencin individuales. Cabe sealar que estas tasas de atencin individuales presentan una alta dispersin, por lo que el anlisis basado en los promedios puede que no sea del todo exacto, pero debido a la falta de ms informacin detallada sobre esto, nos parece una buena aproximacin. Tabla 2. Atenciones Esperadas Atenciones Esperadas (clientes/hora) Lunes Martes Miercoles 9,80 14,95 22,70 16,50 13,80 13,80 16,50 19,60 13,80 6,70 9,80 16,50 19,60 16,50 10,70 13,80 19,60 19,60 10,70 6,70 9,80 14,95 22,70 16,50 12,25 13,80 16,50 19,60 10,70 6,70

Jueves 9,80 13,40 22,70 16,50 13,80 10,70 16,50 19,60 15,35 6,70

Viernes 9,80 14,95 22,70 19,60 12,25 13,80 19,60 19,60 13,80 6,70

Al comparar las tablas, notamos que los horarios ms crticos son desde las 8 am hasta el medioda y desde 2 y 3 pm. Para suplir estas falencias, sera necesario contratar 3 doctores y 2 enfermeras (para poder igualar la dotacin que existe los das lunes entre 10 y 11 am). De esta manera est cubierto el peor escenario que es cuando la tasa de atencin es menor a la de entrada de pacientes. Por otra parte, debemos tomar en cuenta el hecho de que las enfermeras practicantes y los doctores se comportan como servidores en paralelo (en el 95% de los casos segn el enunciado, ya que slo el 5% de los atendidos por enfermeras es derivado a un doctor); razn por la cual es necesario distinguir en qu puntos es ms crtico agregar personal. Pregunta 5 El real problema se genera porque los mdicos programan citas con pacientes para lograr copar todos sus horarios e inclusive copar todos los horarios libres disponibles que pudiesen tener (incluso se dan caso de querer copar tantos tiempos que ocupan los tiempos libres de almuerzo), y con ello sacar el mejor provecho de los tiempos con pacientes regulares y ambulantes, para tratar la enfermedad, hablar de programacin futura o tratamiento ya sea en esta clnica o en consultas particulares, etc. Haciendo esto, provocan que se acumulen pacientes como una especie de stock que pretenden nunca agotar hasta

finalizar el da de trabajo, y que al no tener un control de cmo distribuir de forma optima la dispersin y los horarios de atencin, estos pacientes se acumulan y generan colas de espera, saturando el sistema y provocando como veamos en el caso, que la atencin por hora de pacientes sea muy superior en los mdicos que en las EP. Adicionalmente no sabemos el nmero de pacientes visitados por cada mdico en calidad de privado ya que esto no es una designacin formal, sino que un arreglo y afecta a la atencin como sistema total Se podra disponer de horarios establecidos de atencin para los mdicos con un mximo de atencin para no tratar de copar los tiempos con todos los pacientes en horarios que an estn ocupados con otros y que tengan que esperar un tiempo excesivo. Se puede pedir a las coordinadoras que hagan cambiar de parecer a aquellos que quieren ser atendidos por un mdico especfico que ya est saturado y lograr que sean atendidos por otro mdico o EP dependiendo de la gravedad. O prohibir la prctica de escoger con quien atenderse derechamente y asignarle un profesional que tenga una agenda ms disponible y que le haga tener un menor tiempo de atencin total dentro del sistema. Pregunta 6 Aprovecharemos la versatilidad de la Ecuacin de Little para hacer nuestros clculos. Esta ecuacin relaciona los tiempos medios de espera, el total de requerimientos del sistema y las tasas de llegada mediante la expresin:

Entonces, reemplazando los valores correspondientes, obtenemos la siguiente tabla: Tabla 3. Tiempos de Espera esperados segn horario. Promedio de Pacientes por hora L perodo Tasa promedio W (hrs)

8-9 am 18,2 14,3 1,27 9-10 am 17,6 14,3 1,23 10-11 am 16,8 14,3 1,17 11-12 am 15,2 14,3 1,06 12-1 pm 11,8 14,3 0,83 1-2 pm 16,9 14,3 1,18 2-3 pm 16,2 14,3 1,13 3-4 pm 15,9 14,3 1,11 4-5 pm 11,6 14,3 0,81 5-6 pm 2,8 14,3 0,20 Promedio 1,00 El tiempo de espera promedio es bastante ms alto que el entregado en las estadsticas, eso se debe a que el valor calculado anteriormente incluye el tiempo de atencin, el que era aproximadamente de media hora segn el Anexo 5. Cabe destacar que el tiempo de espera es muy variable, pues depende en gran medida del horario en el que se llega al Centro de Salud.