Una historia ficticia para transmitir un sentimiento real imperante, de cambio de enfoque empresarial

El enfoque a la experiencia, como tendencia, explicado en clave de Storytelling

Por @DavidCamps

Prlogo de Esther Mascar

Prlogo

Hagamos juntos este viaje Qu es una experiencia?. La palabra procede del latn experientia, y tiene tres partes significativas: ex, prefijo que indica separacin del interior; periens, participio del verbo periri que significa tratar, probar; y el sufijo ia, que se utiliza para convertir en palabras concretas conceptos abstractos. Se trata de una palabra muy interesante, que nos pone en contacto con otras: - Experto (el que conoce ms all de su propia experiencia), pericia (la cualidad de ser experimentado), o incluso peligro (periculum). La raz de la palabra, periri, est relacionada con el conocimiento emprico: Aquel que obtenemos gracias al mtodo de prueba/error/rectificacin. El que obtenemos viviendo, en resumen. La raz indoeuropea de la palabra experiencia es per, y en griego hay por lo visto muchos derivados de esa raz que implican la idea de travesa, de viaje o recorrido: pero, pasar a travs; perain, ir hasta el final; peir, atravesar, as que tenemos tres ideas potentes relacionadas: viaje, peligro y aprendizaje. Sufrimos, tenemos, disfrutamos, vivimos, padecemos una experiencia, algo que nos lleva de un punto a otro, y que en el trnsito nos transforma, nos enriquece, nos da conocimiento, nos hace ms permeables, nos influencia a la hora de tomar decisiones. Es como entrar en una puerta que se nos abre y someternos a aquello que tenga guardado para nosotros, aceptndolo, sabiendo que al salir seremos diferentes. Quiz nos amenace el peligro, s, pero en muchas ocasiones lo ms peligroso es la inmovilidad, el miedo a iniciar el viaje. La inmovilidad es la muerte, la negacin de la experiencia y el crecimiento. La palabra experiencia nos aborda desde todos los mbitos, el personal y el profesional, como amigos, padres, hermanos, vecinos, empleados, empresarios, directivos, parados Como en este mundo no estamos solos y nuestro vivir se basa en las relaciones, seguro que tambin nuestras experiencias tienen a esas relaciones como campo de pruebas. En un momento de incertidumbre econmica, de interrogantes sobre el futuro, de cambios evidentes de paradigma, deberamos hacernos permeables ms que nunca a la experiencia, a esa propuesta que viene de fuera de nosotros mismos, que a

menudo compartimos, que debemos aceptar y que nos transformar. Desde el mbito personal y el laboral, ha llegado el momento de la permeabilidad, de la flexibilidad, de la imaginacin, de abrirnos a una nueva forma de experimentarnos, de compartir ese viaje y sus resultados. David Camps conoce el mundo de la empresa turstica, y es uno de esos mbitos en los que el cambio de paradigma se hace evidentemente necesario. La industria de la hospitalidad debe tener claro que se basa en las relaciones humanas y en las experiencias que derivan de ellas. Relaciones entre trabajadores y empresarios, con sus clientes, con los clientes potenciales, entre emprendedores y directivos, con la competencia, con los proveedores, con los empleados, unos empleados que personifican todo lo que queremos que nuestra empresa sea, todo lo que ponemos ante los ojos y la consideracin del cliente, es una gran oportunidad para realizar juntos el viaje, un campo de pruebas cuyas experiencias, cuyos experimentos, podran ser aplicables a otros mbitos de la sociedad. Cuando hablamos de aprendizaje, de transformacin, hablamos de esa parte moldeable de nosotros mismos que algunos llaman alma, psique. Es lo que nos define en relacin a nosotros mismos y al mundo. Cmo es el alma de nuestra empresa? Cmo y de qu la alimentamos, con qu experiencias queremos que crezca, aprenda, se perfeccione? Los nuevos tiempos requieren nuevas soluciones, nuevas formas de hacer las cosas de siempre, y permeabilidad para aceptar las nuevas tendencias. Todo eso no puede llegar a buen puerto sin la alegra, otro componente bsico de la vida para los antiguos, una compaera inteligente y productiva para la travesa de la experiencia, que garantiza su provecho, la cosecha posterior, como el buen abono. Puede una empresa dedicada a la hospitalidad dejar de lado conceptos como aprendizaje, conocimiento, relaciones, compartir, transformacin, cooperacin, permeabilidad, alegra?. Humildemente, pienso que no. Ni de cara a sus clientes externos ni a sus clientes internos o empleados. Porque en algn momento de este baile de carnaval, todos somos jefes, clientes, empleados Si la unin hace la fuerza y la voluntad humana es indomable, por qu no entender que ha llegado el momento de compartir, convencer y hacer juntos este viaje? La naturaleza nos ensea que la coopetencia (cooperacin+ competencia), es una sabia estrategia para sobrevivir. Los humanos podemos, adems, compartir experiencias y crecer juntos. Hagmoslo. Porque ni en la vida, ni en la empresa, nadie es secundario.

Ester Mascar Periodista. Redactora jefe de HOSTELTUR

A mi esposa por todo su amor y apoyo, a Jaime, y a todos los antisistema de este mundo.

Captulo 1

Ud. es Secundario. Juan haba dejado un empleo como funcionario en la ciudad, 15 aos de servicio en la oficina de censos como Oficial Administrativo dando cuenta de altas y bajas, estadsticas de poblacin y otros menesteres. Una maana estaba pensando en qu pasara en sus siguientes 15 aos y cerrando los ojos se dej llevar, pero slo vio su mesa en la esquina de una gran oficina, su computadora, el retrato de su esposa y de su hija mbar y dentro de su corazn sinti que anhelaba algo ms. Todos estos aos en su trabajo haba sido un buen empleado: productivo, trabajador, puntual,y buen compaero tambin. En todo caso haba sido la falta de reconocimiento hacia su labor y actitud (aunque hubiera sido verbal nada ms), de enriquecimiento de su puesto de trabajo,..Lo que haba ido mermando en l su grado de implicacin emocional hacia su empleo. A todo ello, l haba planteado muchas mejoras y pequeas innovaciones para facilitar el trabajo, beneficiar el desarrollo de ste, y mejorar la experiencia de los usuarios de los servicios que ellos ofrecan. En la mayora de ocasiones, cayendo en saco roto, fruto de un inmovilismo y apata reinante en la cultura empresarial,Era todo aquello, ms que el propio trabajo que provocaba en Juan ese desaliento, esa desilusin, Pero, como en la vida misma, Juan haba ido creando su sueo paralelo en el rea profesional. Dando rienda suelta a su mente creativa, haba ya pensado en su propio proyecto donde en verdad pondra tambin su corazn.

Durante todos sus aos de servicio se haba dado cuenta que no era prudente actuar de corazn en su empleo, pensando en y por sus compaeros y clientes,Todo ello iba en contra del sistema como deca l, y al sistema slo le interesaba ingresar dinero. l mismo haba tenido problemas varias veces por tratar de actuar con esa filosofa, en la cual crea, pero se haba topado de frente con la rigidez de unas normas y de una estructura creada con la intencin de ser freno y obstculo de todo aquello que actuara en demasa para mejorar la vida del empleado y del cliente. l ya era un antisistema reconocido, uno de tantos buenos empleados que hay que vigilar en corto, de reojo, en silencio No sea que llevado por su mpetu y deseos de beneficiar al prjimo, rompan alguna regla, norma, decreto, y lo hagan feliz en exceso. As pensaba el sistema, para ellos, los de arriba, los que ostentaban cargos de responsabilidad, si ibas muy a favor del cliente estabas yendo en contra de ellos. Y quin era uno, para ni siquiera tomar una decisin, acertada o no, pero necesaria? Desconfianza, normas hechas para salvaguarda propia, servilismo, autoridad incuestionable, desmotivacin, De esto y ms, era el alma del sistema que impregnaba el aire de todo el edificio donde l trabajaba. Un aire y energa que asfixiaba a l, y a sus compaeros, y que tambin respiraban los ciudadanos en forma de formularios, documentos,..Que trataban de hacer llegar un mensaje alto y claro:

Aqu mandamos nosotros, usted es secundario.

S, secundario, usted, ay pobre ciudadano!, va a tener que aguantar colas, ir de una ventanilla a otra, repetir mil veces el porque de su visita, y amoldarse a nuestros cmodos horarios de atencin al pblico. Y pobre de usted!, que se le olvide el formulario D123, de pasar primero por tal sitio, de no llevar cumplimentada tal hoja,En estos casos recibir nuestra reprimenda, nuestra indiferencia, nos oir recitar tal norma mezclada con una vaga disculpa en el mejor de los casos, nos excusaremos detrs del no se puede, no se permite, y ciertamente provocaremos su frustracin, su ansiedad, desespero,.y se acordar con razn de nuestros antepasados. Y si an es usted osado, y requiere la mediacin de un superior, en busca de un poco ms de comprensin y entendimiento, ay olvdese!, que recibir ms de lo mismo, y cuando el ocupado supervisor vuelva a su maraa de papeles se desahogar por unos momentos en su ceguera: - Que cliente mas tedioso, nervioso, molestoso, impaciente, maleducado,

As vio Juan operar al sistema en infinidad de ocasiones, vio al ciudadano patalear, al funcionario de turno tener que recitar tal y tal norma (quizs a su pesar), y al supervisor acudir y poner en escena sus tcticas disuasorias y verle luego tambin maldecir,todo ello en nombre y gloria del consabido S Juan haba visto tomar este modelo por muchas empresas, no solo pblicas, haba sido testigo de ello y sufrido tambin sus consecuencias en alguna ocasin, al hacer sus compras, en sus viajes en vacacionesNo entenda como todas esas franquicias del modelo sistema, que haban surgido y proliferado, no se daban cuenta de algo bsico:

Cada cliente es tambin empleado y viceversa. Cada empresario es tambin cliente, y la mayora han sido empleados.

Todos somos clientes, algo tan sencillo y bsico, y para l poderoso y hermoso. Todos somos clientes, todos somos humanos. l se maravillaba pensando en su restaurante preferido, que a lo largo de todos los aos que l y su esposa lo frecuentaban, segua ofrecindole una experiencia fresca, innovadora, relevante para elLos gerentes, un matrimonio de mediana edad haban decidido olvidarse de tabes y prejuicios, creando un concepto de restaurante donde el producto era slo una parte de la experiencia. La experiencia era lo primero, como vehculo conductor y conector hacia el cliente y al empleado. Era el conjunto de la experiencia que lo mantena como primera opcin para Juan y su esposa, que lo haca recomendarlo sin dudar. El ejemplo del restaurante, era bien esclarecedor para Juan, tambin haban frecuentado muchos otros, l y su esposa, en sus salidas. Haban visto como la mayora de ellos basan su oferta en una carta no diferenciada, en una propuesta de servicios tambin bastante generalista, y en muchos casos tambin en propuestas de ambientacin y diseo similares. Juan entenda el concepto de restaurante como un concepto de ocio. S, ocio, aunque en forma de ocio gastronmico, pero ocio al fin y al cabo. Un ocio ligado a un acto social tambin:

Las parejas buscando despertar sus sentidos, las familias buscando un espacio divertido y polivalente, y los hombres y mujeres de negocios detrs de ese lugar perfecto para cerrar un trato. Pero invariablemente, en cada eleccin, todos ellos deseaban algo ms all del producto, todos deseamos siempre algo mas, eso lo saba bien Juan.

Buscamos la opcin, pensaba l, que en su conjunto de variables se amolda mejor a los filtros perceptuales (conscientes e inconscientes) mediante los cuales recibimos estmulos y en consecuencia actuamos. l, no entenda, como tantos y tantos negocios parecan operar en modo esttico, pretendiendo que no hay gustos que cambian, nuevas propuestas que surgen,. Juan saba que un negocio y sus variables conforman un ser vivo, cambiante, y ms que eso, haba que entender el mbito funcional, simblico y emocional de ellos. Por funcional, l se refera a los aspectos tangibles, por simblico al concepto en profundidad, y por emocional, a las emociones que se pretenden evocar. Volviendo al caso de su Restaurante favorito, le encantaba que l y su esposa podan colaborar en la creacin de la carta. Cmo?, pensarn muchos de ustedes,. Un restaurante que toma en cuenta a sus clientes, para elaborar su carta? Vamos, pinsenlo bien, no tuviera que ser tan extrao y atpico, pero lamentablemente en la realidad lo es. El caso habitual es que las propuestas gastronmicas se confeccionen segn los gustos y habilidades del Chef, y en muchas ocasiones el ego de ste predomina sobre los gustos e inquietudes del cliente. La mayora de gente que acude a un Restaurante en cierta frecuencia, son amantes de los alimentos y bebidas, al menos tienen cierta curiosidad por ese mundo. En Apetecible, su restaurante favorito haban decidido explotar esa vertiente creando un Club Gastro-social entre sus clientes. Y no slo para sus clientes, sino que permaneca abierto para todos los que, de alguna forma, tenan inters por la gastronoma. La sala del Club, anexa al Restaurante, poda ser el lugar donde esperases turno de mesa, o donde eligieras tomarte el caf final de tu comida o cena, por querer revisar algn libro o charlar con otro aficionado a la gastronoma. En la misma sala, tenas la posibilidad de votar por un plato de la carta, para su permanencia en ella, sugerir otro, comentar lo adecuado o no de sus precios, Mediante un sencillo programa informtico veas el n de votos, comentarios o sugerencias relacionadas de cada plato. Era esa misma carta dinmica que el Camarero vena y te enseaba, a la hora de tomarte nota. Tambin podas opinar sobre la reciente actividad del club, proponer una,Con el tiempo, dentro del Club, se haban realizado muchas actividades, algunas eran ya peridicas como las visitas de exploracin a otros Restaurantes, cursos de cocina para solteros y estudiantes, monogrficos sobre productos especficos, catas de vinos y bebidas,Incluso haban conseguido patrocinar cursos de alimentacin saludable en la escuela local.

En el mismo Club se asesoraba tambin a amas de casa respecto a productos de temporada, fluctuaciones de precios, e incluso podan conseguir algunos artculos especficos de importacin va proveedores del Restaurante. Y no era extrao que algn miembro del Club o aficionado cocinase en el Restaurante y se ofreciera ese platillo o entrante como degustacin sin costo. Si uno peda esa degustacin gratuita, l mismo vena y la serva, te explicaba sus caractersticas y peda tu votacin sobre l. Cada comensal era invitado tambin a realizar sus votaciones al final de su comida o cena, era una agradable manera de obtener gratis los cafs, o cualquier otro descuento o detalle. El saln estaba equipado con ordenadores, videojuegos, televisin y equipo de msica, biblioteca, sofs, parque infantil e incluso un acogedor comedor para nios. Lo mismo que en el Rte. ud. poda solicitar la presencia de personal segn necesitara informacin, comidas, bebidas,.Haba unos pulsadores habilitados para ello. No era extrao tampoco ver un grupo tomando los postres alrededor de una sesin de Karaoke, una pareja conversando en un sof recostados tomando el caf, ver nios dibujando,Por seguro que ud. no era tomado como secundario en ese lugar. Cuantas veces no lo haban tomado a l, y a muchos otros, como secundario, como accesorio, irrelevante,Una maana lluviosa de camino al trabajo, en autobs, dos seores cargados de maletas pretendan acceder por la puerta trasera, que haba quedado a la altura de ellos al pararse ste. El conductor nada ms tuvo que apretar un botn para complacerlos, frente a la lluvia incesante, y ellos cargados y sin paraguas. Mentalmente Juan apret el botn, y seguramente as mismo lo hizo la mayora de los que iban en l. Y de la misma manera, como sinti Juan, seguramente tambin ellos sintieron esa rabia interior al ver, que l conductor no accedi, y les hizo andar unos metros ms hacia la parte delantera, los sermone al acceder ellos y quejarse del trato, y prosigui la ruta como si nada. Juan tom nota en su libreta, como vena haciendo desde haca tiempo, anotaba el contexto, la situacin,Recopilaba estas actuaciones provocadas por la rutina tal vez, por la falta de entendimiento en otras, e incluso por la presin del sistema. Tena la esperanza, en cada ocasin, que el acto hubiera sido reflejo de eso, de la presin del sistema, de la defensa del individuo hacia una reprimenda por la no observacin o el no cumplimiento de tal norma. Lo peor sera, como tambin ocurra, que fuera un acto consciente, premeditado, e inducido por el ego, la

supremaca, la afirmacin de la autoridad, y en definitivas cuentas la falta de corazn y humanidad. Tambin anotaba el caso contrario, llevando cuentas de acciones antisistema donde tal o cual empleado, haba actuado a favor de l o cualquiera, ms all de procedimientos, manuales y otra clase de obstculos. Incluso anotaba cualquier caso tambin de empresa/organizacin que ofreca una experiencia relevante, que hua de verse catalogada como commodity en su rea. Un da, en una pausa de su trabajo, andaba buscando un supermercado donde comprar un refresco y unas galletas, gir una esquina y casi se choca con un seor instalado en una pequea parada, y que casualidad, el hombre estaba ofreciendo zumos, refrescos, y galletitas. Enseguida le habl al seor de la parada, en modo casi de disculpa:

Tenga usted un refresco y unas galletitas, para aliviar estos calores, no se preocupe, son cortesa de Supercompra, Supermercados con corazn, a dos manzanas de aqu. Pero dgame, En qu puedo ayudarle? Tambin dispongo de t y caf.

Juan no sala de su asombro, y llevado por su curiosidad empez a hacer algunas preguntas al Seor, que result llamarse Emilio. An pareciendo extrao, Emilio pasaba casi todo el da ocupado en la calle, repartiendo caf, zumos, galletitas,...Se paraba para ir a reponer material. Emilio dispona de una gua telefnica de la ciudad, un callejero, y estaba al tanto de casi todo lo que pasaba en la ciudad. El haba sido un indigente, que por problemas con el Alcohol haba perdido su hogar y familia. Juan tuvo que despedirse, ya que tena que regresar al trabajo pero qued de ir a visitar el Supermercado al da siguiente, ira con Emilio tambin, aprovechando un viaje de reposicin de los suyos. El resto del da se qued Juan pensativo, absorto, tomando notas tambin en su libreta de esta experiencia de impacto. Al da siguiente, no vea la hora de acabar su jornada, y encontrarse con Emilio de nuevo. Lo reconoci de lejos, esperndolo como estaba con una amplia sonrisa contagiosa, y tomaron el camino juntos. Emilio le cont que l, en el pasado, sola pedir alguna limosna a la salida del Supermercado, y que tambin le daban algunos alimentos bsicos si l lo solicitaba. Fue cuando conoci a Jaime, el encargado del Supermercado, ste le coment que exista un programa de rehabilitacin y

reinsercin, con el cual colaboraban, que poda ser su salvacin. As fue como empez a salir del oscuro tnel en el cual se encontraba. Llegaron, y Juan se empez a dar cuenta que haba entrado a un Supermercado especial, un empleado les dio la bienvenida e inform de las mejores ofertas disponibles, Jaime lleg a su encuentro. Le explic que l y su esposa lo haban concebido como un centro de compra con alegra y corazn, y su misin era facilitar mejoras en la vida de sus clientes, entorno y comunidad. Ellos haban diseado el interior para que los clientes encontraran todo de la forma ms rpida, en contra de lo habitual en otros Supermercados donde se mareaba al cliente para que recorriera pasillos y pasillos antes de llegar a su objetivo. En Supercompra, incluso todos los carritos de compra llevaban un panel con la distribucin de las diferentes categoras. Ellos no queran tener de todo, ni pretendan combatir con los grandes hipermercados como Mercaman... Slo pretendan disponer de la mejor relacin calidad-precio en la cesta tipo. La mayora de secciones como charcutera, panadera,...eran de pequeas concesiones rigurosamente seleccionadas. Jaime se vala de sus mejores clientes (amas de casa en su mayora) para sondear la relacin calidad-precio de los diferentes productos, les ofreca nuevos productos y marcas para evaluar antes de su aceptacin como proveedores del Supermercado, y tambin les peda su opinin sobre la mejor distribucin de todo, segn los productos que compraban con mayor frecuencia. Segn Jaime, l mismo haba sido una persona bastante conservadora en otros trabajos que haba tenido y haba llegado a dirigir supermercados de corte clsico, pero nunca haba sentido grandes satisfacciones por ello. Fue su mujer que le anim a que se guiara mas por su corazn, y poco a poco, fue alejndose ms del sistema tradicional. Ella le instruy en el dar sin esperar a cambio, en tender la mano al prjimo, en no querer abarcar demasiado y encontrar la alegra en la cotidianeidad. l nunca se esper el resultado que tendra actuar de esta manera. Ellos no tenan tarjeta de fidelizacin, ni falta les haca, segn Jaime, en la mayora de sistemas de fidelizacin, ud. es un nmero mas y no espere mas de ah. Jaime conoca y apreciaba su clientela habitual, que le permita seguir adelante con su negocio y estar al da. Jaime y su mujer hablaban con ellos, les invitaba a un caf, les ofreca llevarles la compra a casa,....Segn Jaime, la gente no quiere tarjetas pero si quiere ser

reconocido, apreciado y tenido en cuenta. La mayora del personal en la caja, haban sido promotores como Emilio, l les daba un sueldo que les permita empezar a disponer de autonoma y mejorar su autoestima. Intentaban recrear el espritu de una gran familia, y desde que haban empezado les haba ido bien, siempre estaban con nuevos proyectos, ud. tampoco era secundario entre ellos. Durante aos Juan haba hecho anotaciones en su libreta sobre modelos sistema en muchas residencias para mayores, y se extraaba como no habra ningn empresario con cierta visin en esa rea y realmente se dedicara a tratar bien a la gente que estaba pasando su ltima etapa de la vida. Un da hojeando el peridico se asombr al leer el siguiente titular: - Anciano dona su herencia a la Residencia Jbilo. En la misma noticia se lea que D. Antonio Nemesio, viudo, haba fallecido a la edad de 82 aos, dejando la mayor parte de su herencia a los propietarios de la residencia Jbilo, en la cual haba pasado los ltimos doce aos de su vida. En una carta que l mismo Sr. Nemesio haba dejado escrita, agradeca a todo el personal el trato recibido y elogiaba las cualidades humanas y profesionales de esta residencia, l mismo recomendaba encarecidamente esta institucin como modelo de Residencia, y donaba su herencia para distintos proyectos de mbito social que, desde la Residencia, se estaban llevando a cabo. Juan decidi visitar la Residencia, el fin de semana, el sbado. Haba averiguado la direccin, la residencia se encontraba en un amplio solar que haba albergado un Hotel en un barrio residencial de la ciudad. Era una zona agradable, Juan toc el timbre, una voz clida le invit a entrar, haba tambin en el ambiente un olor reconfortante como a caf, que haca resaltar ese ambiente, de paz y serenidad que se respiraba. Le atendi la Sra. Cesarina, que se encontraba de guardia en esa maana, ella era hija de Don Apolonio y Roberta, fundadores de la residencia. Juan coment el motivo de su visita, Cesarina sonriendo dijo que no era el primero que acuda a comprobar si era ficcin o realidad aquello que se rumoreaba, que en su residencia entendan en verdad a los ancianos. Todo empez cuando D. Apolonio y Roberta, se hacan cargo de su padre D. Rodolfo Jbilo, en su casa materna. En su familia siempre haban considerado las relaciones familiares como cosa importante, y entre ellos, el respeto hacia los mayores era un valor que se iba fomentando e inculcando de padres a hijos. D. Rodolfo, al enviudar, haba acordado

ir a vivir a casa de su hijo Apolonio, de esta manera podra echarles una mano con el cuidado de su hija, y Apolonio y su esposa, podran pasar ms tiempo ahora con l. Aunque haba contado con el beneplcito de la pareja, en especial de su hijo Antonio, ambas generaciones no saban exactamente cmo iba a resultar todo. Roberta, la esposa de Antonio, haba puesto algn reparo pero saba tambin que D. Rodolfo era una persona inteligente y saba que solo quera ofrecerles su cario y ayuda. Desde el principio D. Rodolfo se volc con su nieta, y otros quehaceres domsticos, y se integr con la familia. Antonio vea en su padre un hombre de edad avanzada, pero con ganas de disfrutar la vida, de compartir, de ayudar,.... Cesarina, la hija de ellos, lo adoraba, tambin los vecinos, y todo el que lo llegaba a conocer. En cierta manera haba dinamizado la vida de ellos, e incluso pareca que su matrimonio haba ganado en complicidad, amor y cario. D. Rodolfo vea cada da como una fiesta, desde el despertar de Cesarina, compartir el desayuno en familia, ir a comprar, cocinar, conversar con viejos y nuevos amigos, y no desaprovechaba la ocasin para echar una mano a quin poda, fuera o no conocido suyo. Al anochecer D. Rodolfo tena la costumbre de sacar una silla afuera de la casa, al fresco, al principio no le acompaaba nadie ,ya que era una costumbre en desuso en los tiempos que corran, pero poco a poco, se fue uniendo algn vecino, amigo de vecino,....Y esas reuniones se hicieron conocidas en el barrio entero. D. Rodolfo era conocido por sus consejos, buen juicio y bondad. Antonio no entenda como en la mayora de las veces ese potencial, esa sabidura y experiencia quedaba desaprovechada. Vea como la vejez, pareca no tener cabida en la sociedad actual que viva enfocada a un consumismo sin sentido. Y tuvo una idea, le pregunt a su padre como le gustara ser tratado, en el caso de tener que irse a vivir en una Residencia. De esas conversaciones fueron surgiendo las ideas y concepto de lo que llegara a ser la Residencia Jbilo, le pusieron el apellido de D. Rodolfo, en su gloria. Cesarina acompa a Juan, a dar una vuelta, la mayora de gente que viene aqu quiere sentirse til, vivo, y dar amor y cario al poco que reciba un poco de eso. No hay grandes secretos, prosigui Cesarina, despus cada uno tiene sus gustos y manas. Aqu les ofrecemos la oportunidad de seguir disfrutando de la vida, mientras quieran y puedan, los respetamos y escuchamos, animamos a las familias a

que participen en nuestras actividades, y animamos tambin a los ancianos a que compartan su conocimiento y experiencia, con las generaciones ms jvenes, a travs de varios programas. Y solemos sacar las sillas al anochecer, al fresco, afuera de la residencia, en reuniones que tambin han despertado el inters involucracin del barrio. y la

Captulo 2

Por la boca muere el pez Juan se asombraba en la manera que tantos y tantos empresarios se llenaban la boca con clichs, eslganes varios, proclamas, mensajes publicitarios, en pos de su orientacin al empleado, al cliente, la continua renovacin de sus instalaciones, su puntualidad, su servicio impecable,... l haca tiempo que no se dejaba llevar por esas, saba que la verdadera prueba de fuego era la experiencia real que se llevaba uno al interactuar en algn punto de contacto, era en esos momentos en los cuales uno reciba el mensaje real. Una empresa poda estar pavonendose de tal y cual estrategia, pero luego estar lanzando claros mensajes de todo lo contrario en el da a da. Juan tena anotadas una larga lista de esas desconexiones, que se estaban dando en todos los sectores. Por ejemplo, en el sector de comunicaciones, varias empresas se vanagloriaban de ser las mejores opciones y queran destacar incluso, por ofrecer una experiencia relevante. En cambio, la realidad era, que el sector se haba caracterizado por ofrecer mal servicio, escasa fiabilidad en la facturacin, provocando numerosas reclamaciones por ello, y bsicamente diferencindose por precio. Tenan cautivos a los clientes, por no haber dijramos, opcin mejor, Juan pensaba que haba oportunidades para una empresa, en este sector, que hiciera lo bsico bien, cosa que an no haban logrado las operadoras que llevaban tiempo en el mercado. Sola pasar, pensaba l, en mercados con demanda en alza, donde abundan las empresas que quieren llenar el saco demasiado rpido, sin importarles demasiado que todo ello luego les pase factura. Juan deca que no haba grandes secretos en los negocios, y tampoco crea que el cliente lo era todo, ni en nadie que se autoproclamase gur de algo, ni en muchas complicaciones,...El crea que todo era bastante ms fcil de lo que normalmente se pensaba:

- Uno empezaba por una necesidad de un grupo de gente y trataba de conectar con ese pblico envolviendo el producto/servicio con una experiencia relevante y diferenciada. El problema que l vea, era que haca demasiado tiempo que se hablaba de lo mismo, conceptos bsicos que se teorizaban desde que l tena recuerdo pero que an era rara avis, la empresa que los pona en prctica con efectividad. Trata bien para que te traten y respondan por igual, de lo que siembres recogers, los hechos hablan ms alto que las palabras, trata a uno como te gustara ser tratado a ti,.... Incluso en libros de la antigedad ya se hablaba de ello. Y ten un problema, y vers relucir la esencia y alma de la empresa, saba Juan con certeza. Y lo haba puesto en prctica, le gustaba ver la reaccin en esos preciados momentos donde una empresa/organizacin puede sacar a relucir lo mejor, aunque en la mayora de los casos, apreciado lector/a ud. terminar recitando algn que otro: es que. Es que slo les interesa esto, es que nada mas.... Una maana fue a devolver un par de zapatos, que en realidad le apretaban, haca 10 das que los haba comprado, pero con las prisas de la semana y todo, no haba tenido an ocasin de devolverlos. Y encima, no se recordaba donde haba puesto el ticket de compra, con lo cual no saba en cierto, como iba a ir todo. El dependiente que le atendi le pregunt por el ticket, l le contest que no lo tena, y para poner la cosa ms difcil aun, le coment al dependiente que haba venido por el reembolso del dinero, ya que haba visto otro modelo en otra tienda que le gustaba ms. l dependiente le contest que no poda devolverle el dinero, que en todo caso poda cambiar el modelo. En verdad, era una respuesta razonable, incluso ms de lo que hubiera esperado. Pareca ser que el encargado de la tienda, se haba quedado escuchando la conversacin todo el rato y sali de la trastienda. Seor, le dijo. Disculpe que entre en la conversacin. Soy Arturo, el encargado de la zapatera, y en verdad quera pedirle disculpas porque el resultado no haba sido de su agrado. Es nuestra misin el disponer de zapatos que sean del agrado de nuestros clientes, y con gusto le devolver su dinero. Si no sera mucha molestia, me gustara conocer el modelo por el cual tiene Ud. preferencia y si me poda explicar un poco, que lo hace ms atractivo a su gusto. Esta informacin, es muy valiosa para m y agradecer su colaboracin. Ante tal respuesta de impacto, Juan accedi a charlar un rato con l y termin cambiando sus zapatos por otro modelo, aparte de

convertirse en su zapatera preferida desde ese da, y haberla recomendado cantidad de veces. En general, haba sido un cambio cultural grande, que terminara por afectar a todos los sectores, pensaba Juan. Y si no, pnganse a pensar, la mayora de industrias y servicios tienen una media de 60 aos, esto unido a los cambios generacionales, avances tecnolgicos,.. Ya casi nadie esperaba encontrar lo mismo en un sector tipo, que lo que esperaba 10 o 15 aos atrs. Un buen ejercicio era tratar de averiguar que esperara uno encontrar en 5,10 o ms aos. Uno de los cambios culturales ms importantes era en relacin a la comunicacin, ya no se poda tratar de acercarse al consumidor con los mensajes de antes, y en los canales tradicionales de antao. Ahora el mensaje tena que captar tambin la experiencia, ser una extensin de ella, en cualquier medio, y se trataba incluso que fuera una experiencia por s mismo. El mensaje ya no poda estar basado en repeticiones de marca, en descripciones de funcionalidades, en caras conocidas,.... El mensaje tena que ser ya ms emocional para captar la atencin, menos convencional, pasar de ser dirigido al hemisferio izquierdo donde evaluamos con el filtro de la razn, a tener que ser lanzado al hemisferio derecho donde evaluamos ms desde la emocin. Si uno se pone a pensar, y trata de rescatar algn anuncio de la memoria, seguramente tendr que ver, por ejemplo, con algo ms all de lo meramente funcional o descriptivo. La cultura, y todo lo que envuelve a ella, las tendencias,....es un ser vivo y cambiante tambin. Es como una gran bola de nieve, que va arrastrando elementos nuevos que aparecen, o no tienen por qu ser nuevos,...quien no recuerda un fenmeno en su juventud por ejemplo, el Skateboard y su cultura, que despus al cabo de los aos vuelve a replicarse en menor o mayor grado, nuevamente?. Es fundamental, empaparse de los diferentes insights de una cultura en concreto, para ver la mejor manera de lanzar un mensaje. Por ejemplo, Juan vislumbraba, que algn da llegara el fenmeno de la Cerveza sin Alcohol a la Repblica Dominicana, pero ese pequeo cambio an no se haba dado, o propiciado. Si uno pide, por lo general, ese tipo de bebida en ese pas, le miran a uno con cierto asombro. Si uno pensaba de esta forma, poda acelerar tendencias que an no haban aparecido en una cultura determinada. Un sector en el cual Juan haba notado tambin donde el mensaje que trataban de hacernos llegar, no se corresponda con el real, era en el hotelero, donde ya la mayora de empresas se posicionaban como vendedores de grandes experiencias, y

en realidad, bajo esa capa superficial se escondan muchos modelos sistema. Juan tena un amigo trabajando en un hotel que le cont lo siguiente: - Si alguna persona del exterior entra, en un apuro, y pide por usar el bao por cortesa, tengo rdenes de decir que no hay en la planta baja, o que est averiado,...cualquier cosa menos dejar que entren y lo usen. Juan le coment que ya conoca esta manera de proceder, que tambin la usan en algunos establecimientos de restauracin donde los baos son de uso exclusivo de los clientes, y se quedaron debatiendo cual era la mejor manera de proceder segn ellos. Estaban de acuerdo que, de manera similar, ocurre tambin, si uno intenta obtener cambio, u otro pequeo servicio pero no ofrece nada en contraprestacin. Juan pensaba, y su amigo lo vea as tambin, que por el solo hecho de una persona entrar en nuestro establecimiento era suficiente, aunque fuera de manera accidental, fortuita, casual,..para tratar de ofrecer nuestra mejor impresin. Un posible cliente entr, pues tratemos de inspirarlo ya con nuestra amabilidad, sonrisa, y quin sabe, buena impresin y agradable sorpresa. Juan crea finalmente que el objetivo, era propiciar contactos que se tornaban ya en microexperiencias, que incluso podan llegar a tener peso en una futura decisin/recomendacin de compra. Incluso uno deba pensar en la manera de hacer estas microexperiencias ms agradables, de mayor impacto. Todo ello se relacionaba con el modo de pensar, en cierta manera ruin y a la defensiva, de muchas empresas. Con la excusa de que una vez les haba pasado tal o tal cosa, o por la escasa posibilidad que haba que ocurriera la versin menos favorable de una situacin, seguan operando sin ver la oportunidad que yace detrs de cada contacto. La comunicacin, a travs del lenguaje, es una herramienta que suele descuidarse, tanto la verbal como la no verbal, e incluso la visual, son elementos para que nos entendamos, de bajo coste que pueden ayudarnos a reforzar los valores del mensaje y enriquecer la experiencia. Juan no olvidaba una experiencia que le marc, que tuvo una vez en una pequea tienda de comestibles, donde el dependiente era mudo, ese hombre le hizo sentir en todo momento confiado en todo el proceso de la venta, y no hubo que mediar palabra para descifrar cualquier peticin o aclarar cualquier objecin. Ese seor hablaba a travs de la mirada, con pequeos pero estudiados gestos. Juan tena varios ejercicios que recomendaba, y uno de ellos era simular una venta o cualquier transaccin sin mediar una palabra, como manera de evaluar el potencial de nuestra comunicacin no verbal, se poda tambin limitar el n de

palabras permitidas en la prueba segn las caractersticas. Otro de los ejercicios que recomendaba era simular un cliente en una situacin en concreto, por ejemplo, simular un cliente en silla de ruedas intentando operar en un cajero automtico, hacer una llamada simulando una consulta en la lnea de servicio al cliente,...Segn Juan, era bueno simular la experiencia habitual, como todas las variantes posibles de esa experiencia tipo. A Juan le gustaba tambin relatar la historia de dos hermanas, de origen humilde, que tenan la costumbre de intercambiarse prendas del armario, complementos,...Les gustaba la moda pero no les satisfaca tanto el sistema tradicional de propiedad, sino que preferan un sistema ms cercano al prstamo entre ellas. Cada mes ponan un fondo para compras, que compartan. Al tener buen ojo en la eleccin y combinacin de prendas, estar al da en moda y tendencias, y conocer bien donde comprar, ese fondo de armario se fue haciendo conocido entre su crculo de amistades. Las hermanas empezaron a cobrar una cuota pequea entre sus conocidos/as, para disponer de 2 o 3 elementos al mes de ese fondo, durante el tiempo necesario para una salida o celebracin. Tambin ellas mismas las maquillaban o peinaban si haca falta para la ocasin. As mismo llegaron a editar un pequeo boletn entre digamos clientes, donde hablaban de moda, belleza y tendencias. Las empezaron tambin a requerir en temas de asesora de imagen, fuera de su crculo habitual, y vieron la oportunidad de negocio en un campo que las apasionaba. As fue como empezaron a ir profesionalizando cada vez ms, su oferta de servicios. Se centraron en el tema de la asesora de moda, imagen y compras, y su fondo de armario lo tenan para dejar sin cargo frente a cualquier emergencia, para sus clientes, incluso ya trabajaban en colaboracin con firmas y tiendas de confianza segn las necesidades y requerimientos de cada proyecto. Tambin colaboraban con diseadores independientes, y de varias firmas, en asesora para nuevas colecciones y tendencias. El mensaje era que con pasin por una cosa, uno poda ir desarrollndola, seguir formndose, y hacer de ella su profesin. Pero haba un punto en donde haba que elegir en dejarla como ocio o sustento secundario, o dedicarse de pleno a ella. Juan haba visto como la gente que deja atrs los miedos e inseguridades de tirarse al vaco en ese sentido, y tienen las cosas claras, consiguen salir adelante. Claro est, con tesn, esfuerzo, y no exentos de dificultades en muchas veces. Lo que Juan no

aceptaba era no dejar que uno desarrollase esa pasin por algo, ese espritu emprendedor e innovador que todos llevamos dentro, de alguna forma. Juan entenda que ese desarrollo, lo era tambin de la persona en su camino hacia la felicidad y la autorrealizacin. Y que tocaba si no? Por eso, el saba tambin que haba mucha gente encerrada en sus trabajos, presos de ellos de alguna manera, mas por necesidad que por voluntad. Y que, en su interior, anhelaban desde haca tiempo poderse dedicar a otra cosa, poder empezar su sueo. Ojala, pensaba Juan, que toda esa gente no desista de ello, y empiecen a construir su sueo de alguna forma, como l haba hecho. Siempre haba una manera de empezar, por pequea e insignificante que pareciera, a ojos de uno mismo o de los dems. Y no permita que su pareja, esposo, amigo o familiar lo desaliente en su empeo, obstaculice o haga desistir de ello. Hgale comprender que es un anhelo profundo de su alma que acta como un interruptor de luz, que al querer frenarlo estn oscureciendo un poco su interior, una persona que en verdad quiera a otra tiene que animarlo en ese propsito de perseguir sus sueos, as lo crea Juan, en verdad.

Captulo 3 Sea diferente, sea relevante Juan vea un gran problema en la falta de diferenciacin ocurrida en el mundo empresarial, la bonanza econmica pareca que haba conllevado una ceguera o miopa en ese sentido, y la aparicin de actores en el terreno de juego, con ms dinero que ideas , que basaban su modelo de negocio en meras copias de otros. Juan haba recibido una mala noticia recientemente, Augusto, el marido de la hermana de su mujer, haba sido vctima del sistema y lo haban despedido en su trabajo. La historia era bien conocida, y comn en el modelo sistema actual, e incluso l mismo lo haba sufrido de manera similar. En este caso concreto, haba sido propiciado por la envidia y el egosmo de un jefe directo suyo, que a la postre, con anterioridad, cuando este sujeto no haba alcanzado an tal cargo, haba sido buen compaero de trabajo del cesado. Pero desde que este seor, se haba alzado un poco ms, que otros compaeros suyos, en la lnea de responsabilidad, las cosas se haban torcido. Poco a poco fueron desapareciendo los valores de buen trabajo en equipo, compaerismo,...que un buen jefe que se precie debe promover y valorar. Y las acciones de este sujeto fueron guindose cada vez ms por el egoismo, espritu de

divisin,... y otros claros sntomas que el sistema lo haba cegado y lo estaba arrastrando hasta sus entraas de la forma ms miserable. En estos casos donde una persona pasaba de tener una ambicin sana, a desarrollar comportamientos envenenados, estaba dispuesta a frenar cualquiera que podra poner en peligro el pequeo reino que estaba creando. Y llegan las situaciones incmodas donde no basta que buen trabajador sea o haya sido uno, los valores, aptitudes o actitudes que aporte o haya aportado. El sistema, reencarnado esta vez en un falso superior, ya est planeando sobre ud., ya lo est acechando y maquinando la forma de quitarlo a ud. de en medio. Y poco le bastar para ello, y an no habiendo ni pequeos indicios o justificacin alguna se crearn, se inventarn,...Ya no habr vergenza, ni moral, ni razn, ud. tendr tiempo que vendr notando todo ello en el ambiente, y su grupo cercano tambin, y a poco, que el reinado se expanda, tambin los clientes lo notarn. Pero gracias a dios, pensaba Juan, habra que incluso dar las gracias a esos pobres infelices que luego, al encontrarse con otro sujeto mas envenenado que l, y en rango superior, son despedidos con una patada en el trasero. Y as sucesivamente, hasta que no llega algn antisistema con autoridad y empieza a poner orden. Si, haba que agradecerles, que por su manera de actuar empezaran paralelamente a alimentar pequeos sueos y proyectos, y con suerte alguno vea a la luz. En un pueblo cercano al suyo, turstico, le vieron las orejas al lobo, en cuanto a la diferenciacin, cansados de ver como muchos negocios apenas podan ya subsistir. Se unieron para analizar que lneas de negocio podan tener ms salida, y empezaron a sondear conceptos ms innovadores, y a trabajar en microsegmentos que requeran una mayor especializacin. Juan tena claro tambin que la unin tena que hacer la fuerza, pero esta unin tena que ir ms all de lo acostumbrado, haba que crear clubes de innovacin de experiencias, laboratorios de innovaciones empresariales,...No pensemos que una experiencia relevante tiene que ir unido al lujo y/o grandes infraestructuras, eso suele ser un fallo conceptual habitual. Una experiencia relevante, saba Juan, poda ser igualmente creada con pocos medios pero con una buena dosis de imaginacin. Juan se recordaba de un grupo de inmigrantes, nigerianos en la mayora, que se dedicaban a la venta ambulante de objetos, que pudiramos llamar triviales: Relojes, gafas de sol, cinturones,.... El resultado que obtenan era escaso en la mayora de las veces. Normal, no haba nada relevante en su oferta de servicios, ni el producto, ni en la manera de ofrecerlo. Juan conoca a uno de ellos, y le pregunt qu a que se dedicaba en su pas, l con orgullo

le contest que era percusionista de un conjunto de baile y msica tradicional. Se ganaba la vida actuando en pueblos, o donde los requeran, en fiestas y celebraciones. Juan se qued sorprendido y le anim a que buscara la manera de formar un conjunto similar aqu, estuvieron hablando y pareca que haba buenas perspectivas de negocio entre el resto de la poblacin inmigrante de origen africano, en las bodas y celebraciones que realizaban. Tambin haba un inters creciente entre la poblacin local ,por el conocimiento real de otras culturas, que de alguna manera formaban parte ya del paisaje visual tnico del pas, pero poco saban en realidad sobre ellos. En poco tiempo, supo Juan, el proyecto empez a despegar y con buena aceptacin. El concepto de diferenciacin no significa, que ud. desista de vender pollos horneados, poner un colmado o una cafetera, ese era otro error conceptual frecuente. La diferenciacin significaba el poder encontrar su propia manera de orquestar un negocio tipo, con la mayor relevancia y valor aadido para el cliente. Un obstculo a todo ello, segn Juan, vena tambin dado, porque culturalmente el error o fracaso no eran vistos como camino que se recorre en el aprendizaje continuo, sino que tenan la connotacin de cada, desprestigio Esto favoreca tambin cierta rigidez empresarial, y aunque esto estaba empezando a superarse aun prevaleca en el ADN de la mayora de los casos. Era una buena idea tambin, el crear equipos de mejora de experiencias internos, con el objetivo de ir diseccionando experiencias clave que podan mejorarse. A Juan le gustaba tambin el ejemplo del cajero automtico, una de las peores experiencias que poda sufrir un usuario ,era que el cajero se le tragara la tarjeta, pues bien, haba visto en una entidad, que haban solucionado el problema mediante un sistema que lea la tarjeta al introducirla, y uno poda sacarla a los pocos segundos de ello, y continuar la operacin con la tarjeta a salvo. Bastaba a veces, pensaba Juan, en una actitud diferente para mejorar el impacto de cualquier experiencia. Otro error que sola ocurrir en la realizacin de experiencias, era que para el prestador de ellas, la percepcin no era la misma, ni en novedad e intensidad,....que para el usuario que la reciba. Esto haca que muchas veces, ciertas percepciones negativas de rutina, falta de frescura,....se transmitan tambin a los consumidores de esas experiencias. Se estaba comprobando que la orientacin y enfoque experiencial, mejoraba la percepcin del servicio y marca, favoreca el aprendizaje,...Era por ello, que incluso el sector educativo estaba cambiando su

modelo clsico por un modelo de educacin mas experiencial, y con buenos resultados. A Juan, le gustaba el concepto de experiencia expandida, como idea de ir ms all de una experiencia bsica o convencional. Segn pensaba l, cualquier experiencia era susceptible de expandirse mediante la personalizacin, socializacin, diversin,...Para ello era til tambin alcanzar la correcta dimensin de pensamiento, que nos predispona para dar con ideas interesantes. Juan pona por ejemplo, de una experiencia expandida, del pintor que ofrece pintar la casa a una familia con nios. Esta experiencia base, poda expandirse mediante la socializacin, involucrando a los nios de esa familia y ofrecindoles la posibilidad de recibir clases maestras de pintura e inmersin en el oficio (con sus uniformes propios), y que incluso colaboraran (diseo y pintura de sus habitaciones),...Al final podan recibir su pequeo diploma de pintura. Un parque pblico que el conoca, haba visto como se incrementaba en l, el n de nios, de corta edad que acudan a realizar sus primeros arrastres, o pedaleos, segn el vehculo que utilizaban. D. Julio Sosa, tena un pequeo local frente al parque, le gustaban los nios, en especial su nieto, al cual haba visto primero gatear, luego andar y llegar a montar en su propia bicicleta. Haba decidido convertir ese local en una bonita aula para nios y nias de corta edad. All se podan quedar jugando, que D. Julio, con la ayuda de su esposa Marta, se encargaban de ellos. Haban habilitado tambin un bao amplio donde cambiaban e incluso baaban a los bebes. D. Julio haba sido profesor, pero se haba cansado de ver como el sistema educativo que l haba conocido, no favoreca en verdad la educacin. Tenan tambin andadores, camionetas, triciclos..., para poder probar en el Parque, e incluso haba ideado un bonito teatro infantil. Llamaron a esta pequea empresa Parquemix, y en poco tiempo no podan casi atender todas las solicitudes, que les llegaban. Era un espacio ideal tanto para dejar a los bebs, por espacio de media hora, hasta para celebrar los cumpleaos de ellos. La tarifa vena a ser casi la misma que la de un/a canguro, pero con el valor aadido de todo el material disponible, y la experiencia de un pedagogo, padre y abuelo como D. Julio, mas el cario e instinto maternal de D Marta. D. Julio segua estudiando y estando al da de todo lo concerniente con la pedagoga y psicologa infantil, y no era raro tambin verle dando algn consejo al respecto a algn padre o madre.

Un da se les ocurri tambin promover una fiesta para nios, engalanando todo el parque, y con la ayuda de la gente del barrio, ofrecieron comida y varias actividades para el disfrute de los ms pequeos. Llevaron nios de varios orfanatos para que pasaran la tarde all tambin. Fue tal el xito, que aparecieron en prensa y televisin, como modelo innovador en el mbito ludo pedaggico, y por su vertiente de accin social, integracin y dinamizacin. El evento sirvi tambin para reconectar a la gente del barrio, y sus familias, formando esa tarde toda una gran familia, en verdad. Juan saba que haba que crear elementos que activaran el reconocimiento de marca, ste poda ser activado a travs de los cinco sentidos, y poda ser tanto el ruido especfico de la motocicleta de la empresa de mensajera, que nos recordaba que tenamos correspondencia, la meloda del afilador del barrio, e incluso el olor caracterstico del potaje que haca nuestra abuela, que era un elemento inconfundible de su marca personal. Eran tiempos de innovar, s, la innovacin era un concepto estrechamente ligado a la creacin de experiencias, que tena que integrarse como proceso dentro de las empresas.

Captulo 4 Cree una verdadera experiencia interna Juan saba que no poda haber grandes experiencias verdaderas de cara al exterior, que no se alimentaran de una similar interior. Esta correlacin de lo interior para lo exterior, que no era muy cuidada en muchos casos, y que en realidad era bien sencilla. Se daban normalmente desconexiones entre la realidad exterior e interior, lo ms importante segn Juan, era interiorizar tambin el concepto o tema experiencial. La idea de todo ello, era llevar tambin a la organizacin interna, los conceptos que miraran mas all de puestos de trabajo, de procedimientos rutinarios,....creando una adecuada experiencia interna. Haba que conseguir implantar tambin, el enfoque experiencial internamente, y eso era un gran reto que contadas empresas haban decidido tomar. Ese, segn Juan, sera el nuevo reto, despus de que la implementacin de los modelos experienciales de puertas para afuera se estaban sucediendo, faltaba ver como lograban ponerlos en prctica de puertas para adentro. Si no lo hacan, no conseguiran desarrollar todo el potencial, y si bien podan llegar a operacionalizar

correctamente la experiencia, no conseguiran los beneficios que una adecuada integracin con una verdadera experiencia interna conllevaba. Juan tena un ejemplo ganador en este tema, el Hotel Expresin. El Hotel Expresin se basaba en la premisa de: - La va de la fidelizacin pasaba por la conexin emocional con clientes y empleados. En base a ella, haban diseado la experiencia externa e interna, con rasgos diferenciales como: - Predominio de elementos emocionales vs racionales, en toda la relacin con clientes y empleados. - Restructuracin y redefinicin de los puestos de trabajo. Una de las innovaciones que haban introducido era un sistema variable de retribucin, que se basaba en la profundidad de la conexin, que conseguan los empleados frente a los clientes. Es decir, la organizacin, premiaba que los empleados se esforzaran en ir escalando en profundidad y calidad, en las relaciones con los clientes. El nfasis era basado en ello, no en procesos, no en otras mtricas ms, que solan normalmente mirar a la empresa, y crear insatisfaccin entre los empleados. Porque el empleado ya haba tambin pactado con los clientes, en el sentido que buscaba algo ms que satisfaccin, en su puesto de trabajo, buscaba la emocin, la relevancia, y en general una conexin ms profunda con la organizacin. No podamos seguir tratando a los empleados como siempre, pensaba Juan, el perfil del empleado haba cambiado tambin. Era un empleado que por el desarrollo social, reconoca ms que nunca tambin la marca empresa, sus valores,.... y quera formar parte de aquella, que estuviera tambin en concordancia con su estilo de vida y valores. Esto obligaba a las empresas tal vez, a ampliar sus esfuerzos, los lmites del Branding eran ya indivisibles. Pensaba Juan, que el viaje actual medio que un futuro empleado desarrollaba con una empresa, se haba quedado bastante obsoleto. La mayora de puntos de contacto como: Seleccin y Reclutamiento, incorporacin,.. presentaban bastante espacio para la innovacin, va el rediseo en base experiencial. Tambin polticas bsicas

como la retribucin o la motivacin, y aspectos esenciales como el contenido del puesto de trabajo, presentaban en muchos casos sntomas de estancamiento, business as usual, pesadez, inmovilismo letargo, falta de coraje y visin... Y es que haba que quitarse la venda, muchos matrimonios laborales estaban ya en fase de rutina total, otros ya rotos, y algunos ms en proceso de divorcio. Juan no entenda como los negocios, basados renovar el noviazgo entre clientes y empleados. Una empresa que el conoca haba decidido cambiar un comportamiento, la falta de reconocimiento verbal hacia buenas actitudes/actuaciones de los empleados, que por desgracia suele ser habitual en muchos de los casos. Ellos haban adoptado este pequeo cambio en el enfoque, buscando acciones low-cost que pudieran aumentar la motivacin y compromiso de su personal. Haban decidido que de cada 3 valoraciones/comentarios que hacan a sus empleados, 2 tenan que ser en positivo, alentadores, de agradecimiento, y en todo caso uno de ellos sera en un tono ms correctivo. La regla 2 x 3, que empez como un proyecto piloto tuvo tal xito y resultados, que se impregn en la cultura empresarial de la empresa, y era un rasgo diferencial de ella. Lo mejor de todo ello, es que este espritu de mejora e innovacin, les llevo a instaurar otros muchos pequeos cambios de enfoque, que en su conjunto, hizo de la empresa un caballo ganador, tanto para clientes como para empleados. Juan vea como un trmino asociado al mundo gastronmico como era, el de falta de frescura era una tendencia en el mundo empresarial. La frescura era un trmino importante tambin, en la creacin y diseo de experiencias. La conexin emocional con los clientes, era un proceso, que tena irremediablemente que ser una labor intermediada con los empleados. Muchas empresas, en su miopa de marca, estaban tratando de conseguir esa conexin, sin ellos, cuando el proceso siempre deba pasar, a travs de ellos. Juan lanzaba una pregunta al aire, debemos pagar tambin a nuestros empleados por ser, en cierta manera, representantes de nuestras marcas?. A su modo de ver, si que haba que retribuir, en cierta manera, a los empleados por ese concepto. Una empresa deba promover el enfoque de marcas vivientes, entre sus empleados. Otra cosa, que tena a Juan bastante asombrado, era comprobar como an predominaban algunos negocios donde pareca que nada cambiaba, donde el la mayora, en relaciones e interacciones no captaban esta analoga tan bsica, y trataban constantemente de

enfoque de sus gestores era un modelo cerrado y perpetuo, hacia clientes y empleados. Grave error, pensaba l, una de las premisas actuales para salir adelante, era el cambio continuo, la innovacin continua como proceso. Tanto, en todo lo concerniente al mundo del cliente, como al del empleado. A Juan le gustaba hacer un anlisis pormenorizado de estos negocios, y curiosamente, se daba la paradoja que tenan razn, sus clientes y empleados eran los mismos. Resulta que slo algunos clientes de siempre, solan permanecer entre ellos, los nuevos que atraan, no solan repetir, y en el peor de los casos, lo hacan ms por necesidad que por gusto. Y por el otro lado, solan retener slo a varios empleados de toda la vida, que ya no cuestionaban el Status Quo. Los nuevos empleados, a poco que encontraban otra cultura empresarial ms atractiva, y motivadora, se iban, otros, permanecan hasta que vean el momento adecuado para poner en marcha su propio proyecto.

Jaime El 26 de Octubre del 2009, perd de manera irreparable un amigo y compaero, una de esas personas que saben siempre sacarte una sonrisa, y que impactan tu vida, de manera positiva. Una persona excelente en su faceta humana y profesional. A l va dedicado, de manera especial, este texto.

Colabora con el autor Si habis llegado hasta aqu, os animo tambin a hacerme llegar vuestros casos reales o imaginarios en forma de ideas, sobre empresas/organizaciones que estn utilizando el enfoque experiencial con xito. Tambin podis contactarme para debatir, sugerir, cualquier otro tema o idea relacionada. Y claro est, agradecido recibir vuestras opiniones y comentarios, sobre este humilde escrito.

Gracias!!!!