GESTO DE NEGOCIOS I

PROF. EMERSON PINDUKA

CONCEITO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

"As batalhas so ganhas ou perdidas por generais, no oficiais ou soldados." Ferdinand Foch Podemos verificar que uma empresa que define a sua estratgia no autoconhecimento e na investigao permanente do ambiente competitivo capaz de escolher uma estratgia em condies de superar os oponentes, atravs de um posicionamento diferenciado, que consiste em se aproveitar da prpria fora que pode anular ou derrotar o concorrente, desde que a viso contemple um olhar de fora para dentro. Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global, visando atingir objetivos a longo prazo. Para o autor Oliveira, estratgia definida como um caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.

"Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos, no precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas."

A estratgia como uma orientao coerente ressalta a intimidade com a estratgia empresarial, bem como a sua escolha, a partir de uma viso bottom-up. Retomando o curso da histria, foi s no final do sculo XVIII que o termo estratgia teve seu significado ampliado poltica e economia. Sua utilizao na rea empresarial deu-se a partir da Revoluo Industrial. Na rea de gesto empresarial, a palavra foi adotada em 1947 por Von Newmann e Morgenstein, em um livro sobre teoria dos jogos. O assunto e a palavra so, de certo, vastos e polmicos, com uma polissemia que atravessa a histria. Existem mltiplas definies sobre estratgia que foram incorporadas ao seu repertrio semntico ao longo do tempo. Alguns exemplos ajudam a esclarecer a evoluo do conceito e suas interpretaes: Para Von Newmann e Morgenstein, estratgia uma srie de aes tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situao particular. Segundo Peter Drucker, a anlise da situao presente e a sua mudana, se necessrio. J Ansoff descreve-a como a regra para tomar decises determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. Na viso de Ackoff, a estratgia est preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para alcan-los, e que afetam o sistema como um todo. Michael Porter, o principal artfice do estudo sobre estratgia, e que a base da articulao de pensamento deste ensaio, axiomtico em suas posies. Considerado o mais influente especialista em estratgia empresarial da atualidade, Porter deflagrou uma revoluo intelectual na gesto das empresas. Conceitos como estratgia competitiva e vantagem competitiva vm dominando o mundo dos negcios.

A tese de Porter que a noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas (custo, diferenciao e enfoque) que a vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia, e para obt-la preciso que uma empresa - faa uma escolha (trade off) - se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la. Ser "tudo para todos" uma receita para a mediocridade estratgica e para um desempenho abaixo da mdia, pois normalmente significa que uma empresa no tem absolutamente qualquer vantagem competitiva. Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam um imperativo simples - ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posio nica. Ser diferente, ocupar uma posio no explorada e assumir uma personalidade de valor nico so os ingredientes de um posicionamento estratgico defendidos por Porter: Afinal, a essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre elas e a eficcia operacional determinaria o desempenho. Em estratgia, o tudo nada. O menos mais. Ser diferente, focalizar uma escolha e demarcar uma posio nica no mercado fazem parte da excelncia estratgica empresarial.

CONCEITUANDO A ESTRATGIA
ORIGEM MILITAR DA ESTRATGIA H 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinrio, na China, chamado A Arte da Guerra. Ele nos ensina que o mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de uma centena de combates. Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, atravs da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idias fundamentais sobre estratgia. Esta grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a ateno dos modernos estrategistas do mundo empresarial por realizar a faanha mpar de proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma poca turbulenta e oferecer um norte seguro para o mapeamento da estratgia em um ambiente instvel. Sun Tzu foi um general na antiga China, h mais de 2.500 anos atrs. O livro A arte da Guerra foi escrito por ele e serviu de base para os crculos militares na Rssia e na China. Foi primeiramente traduzido para o francs, em 1872, e, posteriormente, para o ingls em 1905. A ESTRATGIA NOS NEGCIOS Embora tudo tenha comeado com o livro sobre estratgia de Igor Ansoff, em 1965, a difuso do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970. Seguiu-se ento uma exploso de demanda por livros e servios do que passou a denominar-se planejamento estratgico.

Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde no mais usada a palavra planejamento, ficando s a palavra estratgia com conceitos amadurecidos pelo tempo. Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos e hoje h uma enorme bibliografia disponvel. O grande motor dessa evoluo rpida foi o crescente nvel de exigncia das empresas que queriam cada vez mais embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado e crescer. Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas. (Sun Tzu) Nos ltimos anos, os executivos passaram a viver mais intensamente o problema da definio das estratgias de suas empresas; no estavam mais se contentando com o planejamento estratgico proposto por especialistas. Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver melhor os conceitos bsicos e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas especficos. Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O processo de formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata. Em vez disso, estabelece as direes gerais nas quais a posio da empresa crescer e se desenvolver. Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratgicos atravs de um processo de busca. O papel da estratgia, nessa busca, primeiro o de focalizar a ateno em reas definidas pela estratgia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades no identificadas que sejam incompatveis com a estratgia. O CONCEITO MODERNO DE ESTRATGIA O conceito moderno de estratgia nos leva a pensar que, no momento da formulao de estratgias, no possvel enumerar todas as possibilidades de projetos que sero identificadas. Portanto, a formulao de estratgias deve basear-se em informaes bastante agregadas, incompletas e incertas a respeito de classes de alternativas. Quando a busca identifica alternativas especficas, a informao mais precisa e menos agregada que se tornar disponvel poder lanar dvidas sobre a prudncia da escolha original da estratgia. Portanto, o uso apropriado da estratgia exige feedback estratgico. Uma vez que tanto a estratgia quanto os objetivos so utilizados para filtrar projetos, eles parecem ser semelhantes. No entanto, so distintos. Os objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins. Os objetivos so regras de deciso de nvel mais alto. Uma estratgia que vlida sob um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organizao so alterados. A estratgia e os objetivos so intercambiveis, tanto em momentos diferentes quanto em nveis diversos de uma organizao. Alm do mais, medida que os objetivos e a estratgia so elaborados por toda uma organizao, surge uma relao hierrquica tpica: os elementos de estratgia num nvel gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um nvel mais baixo. Em resumo, estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva concreta imediata na empresa. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo da administrao.

TIPOS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS A primeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos. A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos, suas armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: A excessiva importncia que se d fabricao; A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciao; A dificuldade de se estabelecer um critrio ABC de controle de custos; E, mais importante, que aparea um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorar o produto por critrios diferentes. Na estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so representadas pela diferenciao excessiva, pelo preo premium muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critrios de sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o segmento escolhido no propiciar massa crtica que permita empresa operar. ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratgia de crescimento que resulte em aumento de vendas ou da participao de mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de vrias maneiras. O crescimento interno conseguido por meio: Do aumento das vendas, Da capacidade de produo e; Da fora de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisio de outras empresas. O crescimento interno no inclui apenas o crescimento do mesmo negcio, mas tambm a criao de novos negcios, seja em direo horizontal ou vertical. Algumas empresas optam pelo crescimento atravs da aquisio de outras organizaes. Na integrao vertical, envolve o crescimento atravs da aquisio de outras organizaes num canal de distribuio. Quando uma organizao adquire outras companhias que a suprem, ela se engaja na integrao inversa. A organizao que adquire outras empresas que estejam mais prximas dos usurios finais do produto (atacadistas, varejistas) est engajada na integrao direta. A integrao vertical usada para obter maior controle sobre uma linha de negcios e aumentar os lucros atravs de maior eficincia, ou melhor esforo de vendas. Na integrao horizontal, envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num esforo para aumentar

seu porte, vendas, lucros e participao potencial no mercado de uma organizao. No h nenhum mistrio em formular uma estratgia, o problema faz-la funcionar. H. Igor Ansoff

Na diversificao, envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas em outras indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa adquirida tem produo, tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a estratgia chamada de diversificao relacionada ou concentrada. Ela utilizada quando a organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado atravs do uso de recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida de uma linha de negcios completamente diferente, a estratgia chamada de diversificao no-relacionada ou conglomerada. JOINT VENTURES Uma empresa tambm pode crescer atravs de fuses e joint ventures. Na fuso, uma companhia se une a outra para formar uma nova organizao. Na joint venture, uma organizao trabalha com outra num projeto especfico, muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial. Uma empresa conjunta (joint venture, algo que pode ser traduzido como aventura em conjunto, ou melhor, empreendimento conjunto) uma espcie de aliana estratgica que supem um acordo comercial de inverso conjunta de longo prazo entre duas ou mais pessoas (normalmente pessoas jurdicas ou comerciantes). No h razo para uma joint venture constituir uma companhia ou entidade legal separada. O objetivo de uma joint venture pode ser muito variado, engloba a produo de bens, a prestao de servios, a procura de novos mercados ou o apio mtuo em diferentes nveis da cadeia de um produto. A joint venture se desenvolver durante um tempo limitado, e seu objetivo ser obter benefcios econmicos. Para atingir este objetivo comum, duas ou mais empresas faro um acordo para investir neste negcio comum. Este investimento pode ser constitudo de matria prima, capital, tecnologia, canais de distribuio, vendas, conhecimento do mercado ou know-how, etc. Este tipo de aliana no implicar na perda da identidade, bem como da individualidade de cada pessoa jurdica. Inexistem requisitos em relao forma das empresas trabalharem conjuntamente. Ditas empresas podem assinar um contrato de colaborao, constituir uma unio temporal de empresas ou uma sociedade onde ambas participam. Desde que no exista fuso ou absoro, uma caracterstica da joint venture que as empresas que a formam sigam sendo independentes, mantendo o compromisso a longo prazo. H muitas vantagens que levam as empresas a formar uma joint venture. Estas vantagens incluem a partilha de custos e riscos dos projetos que estariam alm do alcance de uma s empresa. As joint ventures tambm so muito importantes naqueles negcios que precisam de grandes investimentos iniciais para iniciar um projeto que trar benefcios a longo prazo (como exemplo disto temos as grandes construes ou o setor petrolfero).

Para pequenas ou mdias empresas, a joint venture se apresenta como uma chance de atuar de uma forma conjunta para superar barreiras, sejam elas comerciais em um novo mercado ou para competir de forma mais eficiente no mercado atual. Esta a razo de encontrarmos frequentemente a criao de joint ventures para chegar a mercados estrangeiros, que pedem importantes investimentos e um know-how especfico para o pas ao qual se tenta vender (nesta situao, normalmente um dos scios normalmente dono de uma empresa nacional e o outro aquele que tenta introduzir seus produtos).

A ESTRATGIA E OS CLUSTERS COMPETITIVOS Os clusters industriais, de servios ou os agroindustriais podem ser de simplicidade equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades ou podem, aps uma longa evoluo, apresentar caractersticas de complexidade muito maior. Os clusters mais completos devem satisfazer algumas condies que tm correlao entre si, reforando-se mutuamente. Alguns requisitos para o cluster ser completo e se tornar competitivo: 1. Alta concentrao geogrfica (preferencialmente, todo o cluster deve localizar-se em um s municpio); 2. Existncia de todos os tipos de empresas e instituies de apoio, relacionados com o produto/servio do cluster; 3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um nmero reduzido de tarefas); 4. Presena de muitas empresas de cada tipo; 5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos; 6. Grande cooperao entre empresas; 7. Intensa disputa: substituio seletiva permanente; 8. Uniformidade de nvel tecnolgico; 9. Cultura da sociedade adaptada s atividades do cluster. A principal conseqncia passa a ser a vantagem competitiva das empresas que esto no cluster, em relao s empresas de fora do mesmo. Alguns exemplos de clusters na Alemanha: Cluster do ao, em Dormund, Essen e Dsseldorf; Cluster de ferramentas de marcenaria, emVelbert; Cluster de automveis, em Stuttgart, Munique, Ingolstadt, Neckarsulm e Regensburg. Na Itlia: Cluster de mveis, na Regio de Brianza; Cluster de pedras preciosas e trabalhadas, em Carrara; Cluster de embaladoras, em Bolonha.

GESTO ESTRATGICA
Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Pode-se encarar estratgia a partir de trs pontos de vantagem: 1) a formulao da estratgia (desenvolvimento da estratgia);

2) implementao da estratgia (colocar a estratgia em ao) e; 3) controle estratgico (modificar a estratgia ou sua implementao para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados).

Administrao estratgica ou gesto estratgica um termo mais amplo que abrange no somente a administrao dos estgios j identificados, mas tambm os estgios iniciais de determinao da misso e os objetivos da organizao no contexto de seus ambientes externo e interno. Desse modo, gesto estratgica pode ser vista como uma srie de passos em que a alta administrao deve realizar as seguintes tarefas: 1) Analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo; 2) Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 3) Estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais; 4) Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente; 5) Implementar as estratgias; 6) Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais da organizao sejam atingidos.
Gesto estratgica tentar compreender onde voc estar amanh, e no onde voc espera estar; avaliar onde voc ser capaz de estar e decidir onde voc deseja estar. John F. Welch Jr.

PENSAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGIA E CRIAO DE VALOR O novo papel da gerncia rompe com os estreitos pressupostos econmicos do passado para reconhecer que: As sociedades modernas no so economias de mercado, so economias empresariais em que as empresas so os protagonistas da criao de valor e do progresso econmico; O crescimento das empresas e, portanto, das economias depende basicamente da qualidade de sua gerncia. O alicerce da atividade de uma empresa um novo contrato moral com os funcionrios e a sociedade, substituindo a explorao paternalista e a apropriao de valor pela empregabilidade e a criao de valor em uma relao em que os destinos so compartilhados. As instituies enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade. Isso aconteceu com a monarquia, com as religies organizadas e com o Estado. E acontecer com as empresas, a no ser que os administradores atribuam a mesma prioridade tarefa coletiva de reconstruo da credibilidade e da legitimidade de suas instituies e tarefa individual de melhorar o desempenho econmico de sua empresa. A evoluo da gerncia estratgica obedece a diferentes princpios, pois guiada por idias e prticas que se originam de vrias fontes qualitativamente diferentes. Observamos quatro:

Novos tipos de estratgia surgem de contatos de colaborao entre as empresas. As empresas no podem deixar de aprender e pedir emprestado quando negociam e trabalham juntas; A evoluo da estratgia tambm empurrada pela competio e pelo confronto. Na estratgia, como em outras reas, a necessidade a me da inveno e, como em outros lugares, as novas idias e prticas surgem quando os administradores tentam superar ou reagir ao ataque de concorrentes poderosos. Novas estratgias muitas vezes so uma remodelao das antigas. Em um certo sentido, as antigas idias estratgicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas e se infiltram secretamente nas novas prticas. Esto menos para um vinho antigo em garrafa nova, e mais para a mistura de usque antigo com novo. Finalmente, a estratgia impulsionada pela mera criatividade dos administradores, porque exploram novas maneiras de fazer as coisas.

FLEXIBILIDADE A estrutura estratgica contempornea mais influente, adotada por Michael Porter, baseia-se em dois caminhos exclusivos para competir: Baixo custo ou; Diferenciao. Embora o baixo custo e a diferenciao exijam estratgias razoavelmente distintas, os dois esto centrados na economia do produto ou no fornecimento do melhor produto. Os clientes so atrados por um preo baixo ou pelas caractersticas diferenciais do produto, que vo alm do preo. Embora a estratgia do melhor produto continue sendo relevante, pesquisas mostram que ela no descreve todas as maneiras pelas quais as empresas competem no meio atual. As estruturas gerenciais existentes certamente no abordam os desafios enfrentados pelos administradores hoje. Com base em pesquisas realizadas em mais de cem empresas, Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II, desenvolveram o modelo Delta, que gerou quatro contribuies importantes: Primeiro, oTringulo: captar trs posies estratgicas diferentes que reflitam novas fontes fundamentais de lucratividade; Segundo, os Processos Adaptativos: alinhar as tarefas fundamentais de execuo com a opo estratgica desejada; Terceiro, Medies Agregadas: estabelecer as condies gerais do desempenho da empresa; E quarto, Medies Granulares: para fornecer um profundo entendimento dos condutores do negcio, que nos permita aprender, inovar e mudar, utilizando mecanismos de feedback adequados. O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo significativamente o espectro das posies estratgicas disponveis. Reconhece opes focalizadas no cliente e o surgimento de padres proprietrios para gerar uma inatacvel vantagem competitiva.

O PROCESSO DE DEFINIO DA ESTRATGIA Muitos planos estratgicos meticulosamente desenvolvidos tm como base alicerces de areia: previses que, muito provavelmente, mostrar-se-o totalmente erradas. Os nmeros do planejamento de longo prazo so dominados por uma previso de vendas gerada por tipo de produto ou de cliente, ou por regio (em geral, uma projeo de aproximadamente cinco anos); as empresas, ento, alocam o investimento s unidades de negcios com maior probabilidade de concretizar as previses de vendas no longo prazo. Depois calculam os custos e lucros, e o processo se repete at que se produza um plano de longo prazo aceitvel. Os planos em geral incluem a anlise SWOT derivado das palavras inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) ou outras anlises de mercado e tendncias, mas as decises so tomadas com base nas previses de vendas, investimentos e custos. As previses geralmente sofrem forte influncia de projees lineares, que incluem previses de crescimento de vendas de produtos existentes em mercados existentes. Isso implica que a empresa manter percentuais de custos fixos, para que, quando esses se dilurem em um volume de vendas maior, os lucros aumentem. Embora as empresas possam se concentrar na execuo de uma nica estratgia, em um dado momento do tempo, tambm precisam desenvolver e manter um portflio de opes estratgicas para o futuro. O desenvolvimento desse portflio de opes requer investimentos no desenvolvimento de novas capacidades e de aprendizado sobre novos possveis mercados. Implantando um conjunto de opes estratgicas para o futuro, a empresa poder se reposicionar mais rpido do que os concorrentes que tiverem concentrado todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. Isso, porm, exige mudanas nos processos estratgicos tradicionais e uma nova maneira de pensar sobre a interao entre planejamento e oportunismo para a definio da estratgia. A definio de um portflio de opes futuras envolve quatro etapas principais: Deteco das limitaes ocultas ao futuro da empresa; Definio de processos para o desenvolvimento de novas opes estratgicas; Otimizao do portflio de opes estratgicas; Combinao de planejamento e oportunismo.

A Anlise SWOT uma das ferramentas mais utilizadas para fazer anlise de cenrio ou ambiente, sendo usada como base para Gesto de Negcios e/ou desenvolvimento do Planejamento Estratgico de uma corporao ou empresa. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da Revista Fortune das 500 maiores corporaes. No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo Hindle & Lawrence (1994) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Havard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, Tarapanoff (2001- 2009) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas (Sun Tzu, 500 a.c).

Algumas regras:

Todos os participantes devem conhecer os conceitos aplicados e prticas envolvidas Informaes devem ser evidncias e constataes e no opinies, devem ser recentes Pode ser necessrio incluir vises de pessoas de fora da organizao Pode-se utilizar tcnicas como brainstorming, focus group, entrevistas, pesquisas, etc Deve ser feito baseado em percepes de consumidores e no em percepes internas da organizao (dados de campo)

Os campos FORAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAAS devem ser preenchidos pelos participantes do grupo de trabalho, conforme definies abaixo: FORAS (Strenghts) Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas em relao a seus competidores; exemplos:

Marca de produto no mercado Conceito da empresa sob os pontos de vista dos stakeholders que so as partes interessadas no sucesso da empresa, so eles: clientes, colaboradores, acionistas, comunidade e parceiros (que podem ser: alguns clientes, alguns fornecedores, membros da comunidade) Participao de mercado Vantagem de custo ou diferenciao Localizao geogrfica, facilidades logsticas Fontes exclusivas de matria prima e/ou de outros recursos Grau de controle sobre a rede de distribuio, clientes, fornecedores, etc

FRAQUEZAS (Weaknesses) Os pontos mais vulnerveis da empresa em comparao com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial; exemplos:

Pouca fora da marca

Baixo conceito junto ao mercado Custo elevado Nenhuma vantagem competitiva e/ou diferenciao positiva Localizao geogrfica no favorvel Falta de acesso a fontes de matria prima e/ou outros recursos Pouco controle sobre a rede de distribuio, clientes, fornecedores, etc

OPORTUNIDADES (Opportunities) (Oliveira, 1991, p. 64) So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem. O estmulo ao incio do levantamento das oportunidades pode ser atravs de questes como as que seguem:

Onde esto as chances nossa frente? Quais so as tendncias interessantes? Oportunidades teis podem surgir de situaes como: necessidades do consumidor no atendidas, pontos no atendidos pelo concorrente, mercados no explorados Novos produtos / servios Novos canais de venda, novos setores de atuao

AMEAAS (Threats) (Oliveira, 1991, p. 64) So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao estratgica, mas podero ou no ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hbil. Existem na bibliografia algumas questes-chave, como:

Quais obstculos a empresa encontra? O que os competidores esto fazendo? Possibilidades de entrada de novos competidores H alguma mudana no padro de consumo de seus clientes? As mudanas de tecnologia esto ameaando sua posio? Dificuldades com recursos de matria prima, suporte, etc? A empresa apresenta problemas financeiros?

Preenchidos todos os campos com as informaes vide instrues, obtem-se um retrato do ambiente da empresa; da o desafio, buscar um consenso na equipe de trabalho na definio das aes chaves a serem implantadas no curto, mdio e longo prazos com objetivos de minimizar os efeitos das FRAQUEZAS e AMEAAS e maximizar os efeitos das FORAS e OPORTUNIDADES.

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
O Planejamento Estratgico adequasse a quais medidas a organizao dever tomar para enfrentar as ameaas e oportunidades provenientes do seu ambiente. A organizao responde as variveis do mercado ao qual ela esta inserida atravs da definio do contedo e do processo estratgico a ser mensurado. O essencial na utilizao do Planejamento Estratgico a ligao existente com a administrao estratgica nas organizaes. No se inicia o planejamento estratgico sem entrar no processo estratgico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gesto dos administradores na conquista de seus resultados. De acordo com Philip KOTLER (1975), O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. Sem a execuo da estratgia, as organizaes ficam impossibilitadas de conseguir os benefcios da

realizao de uma anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulao da estratgia organizacional. Para FISHMANN & ALMEIDA (1991), "Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos". O planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando o otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa.

Principais Funes do Planejamento

Sem a preocupao de estabelecer todas as caractersticas bsicas da funo do planejamento como um processo contnuo, apresentam-se, a seguir, algumas das principais funes: O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes. Portanto, aparece como um processo sistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos e conseqncias devero ocorrer em futuros perodos de tempo. O planejamento no um ato isolado. Portando, deve ser visualizado como um processo composto de aes inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se, tambm, considerar a necessidade de os objetivos serem viveis com base na validade das hipteses em que se baseiam. O processo de planejamento muito mais importante que seu produto final. O produto final do processo de planejamento, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e no para a empresa. Se no for respeitado esse aspecto, tm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistncia e descrdito efetivos para sua implantao.

Etapas do Planejamento
O planejamento um processo contnuo que envolve um conjunto complexo de decises inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. De forma geral, independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos bsicos devem ser considerados em qualquer planejamento, como:

Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a misso, os propsitos, os objetivos gerais, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. Planejamento dos meios: proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expanso da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificao de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratgias, macropolticas, estratgia, polticas, procedimentos e prticas. Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a estruturao da empresa em unidades estratgicas de negcios. Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinao da origem e aplicao de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de aes necessrias ao alcance do futuro desejado. Tendo em vista que a amplitude do planejamento estratgico no permite quantificar com exatido os investimentos necessrios, nos programas e projetos que se ir estabelecer oramentos pertinentes a cada um desses planos especificamente. Entretanto, de uma forma estimativa, possvel prever um montante de recursos necessrios ao planejamento, para que se garantam os investimentos previamente. Planejamento de implantao e controle: corresponde atividade de planejar o gerenciamento de implantao do empreendimento.

Tipos de Planejamento
Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de planejamento: planejamento estratgico; planejamento ttico; e planejamento operacional.

O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no existem aes mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratgico. A falta desses aspectos suprida atravs do desenvolvimento e implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. Convm destacar que alguns autores alertam para a precariedade do planejamento estratgico no que se refere ao seu decurso de tempo muito longo em um universo de constantes mudanas. O conceito de estratgia transforma-se sucessivamente, como uma caracterstica reao ao aumento da turbulncia do ambiente. Partindo da dimenso do mercado de cada uma das organizaes, este passou de local para regional e hoje indiscutivelmente mundial. Alm disso, a organizao sadia est em contnua mudana, isto , em contnua desorganizao, pois isto que gera o crescimento. Se isto no estiver ocorrendo, a organizao estar estagnada. Para suportar a contnua mudana e a

desorganizao, necessria ao crescimento e evoluo, sem perder o rumo, a empresa precisa ter sempre vista estes parmetros: misso, valores, metas e a definio estratgica do conceito empresarial. Esses parmetros podem ser discutidos, atualizados, porm nunca podero deixar de ser os orientadores das atividades empresariais.

Planejamento Estratgico
Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria.

Planejamento Ttico
O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies de objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico. O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa.

Planejamento Operacional
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao; procedimentos bsicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos estabelecidos; e os responsveis por sua execuo e implantao.

BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

PARA

O Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia que proporciona as organizaes um status de crescimento e melhoria, levando sempre em considerao o desempenho das unidades de negcios. Consiste em quatro perspectivas (financeira, do cliente, dos processos de negcios internos e de aprendizagem e crescimento), no qual concede um diagnstico do desempenho operacional de uma organizao e estabelece quais medidas iro impulsionar o seu futuro: Perspectiva financeira: Indica se a estratgia da organizao, implementao e execuo, esto contribuindo para a melhoria financeira. Perspectiva do cliente: Descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes, como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Identifica a infra-estrutura necessria para gerar crescimento e melhorias em longo prazo. Perspectiva dos processos internos: Definir o que a organizao deve fazer para atender as expectativas dos clientes. Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard traduz a misso e as estratgias das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O intuito que o BSC torne-se um mtodo acessvel a todos os setores de uma organizao, onde os

mesmos possam saber a viso, a misso e a estratgia da empresa ao qual esteja inserida, e possam interagir atravs de uma lgica de causa e efeito. A determinao da estratgia parte de um contnuo processo que tenta responder qual a misso da organizao, qual a funo que ela desempenha no mercado para tornar-se til e justificar os seus resultados perante as partes interessadas. Para se alcanar os resultados pr-estabelecidos procuram-se verificar tudo aquilo em que organizao acredita, o que se quer ser no futuro, qual a possibilidade de se estabelecer iniciativas estratgicas e o que preciso ser feito para que se alcancem os objetivos almejados. Percebe-se ento que o Balanced Scorecard deixa de ser considerado um simples sistema de medidas operacionais e se torna num influente sistema de gesto estratgica. O desempenho de uma organizao visto atravs de suas quatro perspectivas (financeira, do cliente, dos processos de negcios internos e de aprendizagem e crescimento) que so vinculadas a uma estrutura lgica de causa e efeito. O BSC funciona com um mtodo acessvel a todos de uma organizao. atravs dele que possvel esclarecer e explicar a misso e viso da organizao; comunicar objetivos; associar mensuraes estratgicas; estabelecer, metas que uma vez atingidas permitem a evoluo da empresa. Com a viso e a misso da organizao podem-se criar aes que a serem introduzidas e examinadas visando atingir os objetivos e metas pr-estabelecidos, com intuito de elaborar-se uma estratgia corporativa. O BSC deve ser aplicado junto com os processos gerencias de analise operacional e reviso estratgica para que possa existir uma reflexo sobre quais oportunidades e direes estratgicas devem ser alinhadas em cada setor de uma organizao. Assim o BSC possibilita a existncia de processo chamado de loop duplo que une a gesto operacional gesto estratgica permitindo assim um feedback para a identificao de estratgias no rentveis. O BSC ajuda aos gestores a compreenderem as conexes existentes dentro da organizao, oferecendo assim uma estrutura ao qual permitam quais os fatores crticos de sucesso na execuo da estratgia, fortalecendo o processo decisrio e permitindo a implementao de sua estratgia com mais eficcia. A integrao de planejamento e oramento indica os investidores de capital, as iniciativas estratgicas e o custeio operacional. Atualmente as empresas esto mais geis e precisas para se adaptarem ao mercado competitivo. O Scorecard muito eficaz quanto utilizado para orientar o processo de mudana organizacional, possibilitando as iniciativas organizacionais, de maneira integrada, para a conquista de metas mais amplas e para o sucesso de aes estratgicas. Os principais objetivos do Balanced Scorecard esto vinculados ao alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa atravs de: Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia (as perspectivas Financeiras, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento - mapa estratgico; Comunicar e Associar Objetivos e Medidas Estratgicas (nesse ponto verifica-se como a comunicao da organizao vai chegar at os funcionrios, para que a estratgia seja bem-sucedida); Planejar, Estabelecer Metas e Alinhar Iniciativas Estratgicas (as metas devero representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negcios); Melhorar o Feedback e o Aprendizado Estratgico (esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo). Esses objetivos esto relacionados s principais limitaes do modelo de planejamento estratgico, que tem como principal fator o de comunicar a estratgia e testar as suposies estabelecidas no momento do planejamento estratgico. Depois de ter se falado em misso e viso da organizao, necessrio definir como atingir os objetivos almejados para se chegar visando atingir sucesso nas aes estratgicas. Para se comear a pensar em estratgia deve a principio levar em considerao alguns pontos: Liderana total em custos (esforo para reduzir os custos de produo e distribuio, fazendo com que possa reduzir os preos em relao a

concorrncia e podendo assim obter maior participao de mercado); Diferenciao (alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor); e Foco (A organizao deve abordar um ou mais segmentos de mercado menores, para que se possa obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo). Aps o desenvolvimento das principais estratgias da organizao, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos. medida que se programam sua estratgia, a organizao precisa acompanhar os resultados e controlar os novos desenvolvimentos em seus ambientes. De posse dessas informaes est na hora de elaborar implantar o Balanced Scorecard. Depois de estabelecidas as metas para todas as perspectivas organizacionais, os administradores estaro em condies de organizar suas iniciativas estratgicas de qualidade tempo e respostas e reengenharia para alcanar os objetivos almejados. Dessa forma o BSC oferece justificativa principal, alm de foco e integrao para melhoria contnua, a reengenharia e os programas de transformao. As metas estratgicas vm do scorecard, tais como reduo do tempo dos ciclos dos processos dos pedidos, reduo de lanamentos de novos produtos e aumento das qualificaes dos funcionrios. Atravs de uma srie de relaes causa e efeito incorporadas ao BSC, essas capacidades acabam sendo transformadas em um desempenho superior. Atravs do BSC, concede-se que a organizao integre seu planejamento estratgico ao processo anual de oramento. Os usurios do BSC escolhem pontos de controle de progresso a partir da aplicao das quatro perspectivas do scorecard e estabelecem metas para cada uma delas. No final do processo de planejamento de negcio, os gestores devero ter estabelecido metas para os objetivos de longo prazo que eles gostariam de atingir em todas as quatro perspectivas do Scorecard; devero ter identificado as iniciativas estratgicas exigidas e destinado os recursos necessrios e essas iniciativas; e devero ter estabelecido marcos de controle para os indicadores que marcam o progresso em direo obteno das metas estratgicas da organizao.

LEVANTAMENTO DOS INDICADORES

MAPAS ESTRATEGICOS

Estratgia, passo a passo

At ento, estava escrito nos livros e falado pelos experts no assunto que para se desenvolver e implantar o Planejamento Estratgico de qualquer empresa o primeiro passo e o mais importante convencer o primeiro homem da organizao e em seguida convencer os seus subordinados, hoje do mesmo jeito, isso nunca mudar na histria da administrao, o primeiro homem da empresa sempre ser o principal responsvel pelas grandes decises e encaminhamento da estratgia da organizao e ser sempre ele o responsvel pelos resultados e consequncias no mdio e longo prazos da empresa. Planejar a longo prazo no tomar decises relativas ao futuro, planejar lidar com o futuro nas decises atuais. (Peter Druker) Veja em uma pgina, o que e como podemos desenvolver e implantar o Planejamento Estratgico da nossa empresa independentemente do seu tamanho, da situao financeira, do segmento, da origem, etc. Validao dos Valores da organizao, os Valores da organizao definem a cultura e prticas no ambiente de trabalho, em seguida a Missoque a razo da existncia da organizao, a Viso que o o que e onde queremos chegar no mdio e longo prazos e a Estratgia que :

Definio de aes de mdio e longo prazos para se atingir a Viso da organizao, para garantir o seu crescimento ou a sua sobrevivncia. Quais so os trs principais objetivos da organizao para atingirmos a nossa viso? Validando os Valores da organizao, que definem a cultura e prticas no ambiente de trabalho, em seguida a Missoque a razo da existncia da organizao, a Viso que o o que e onde queremos chegar no mdio e longo prazos e a Estratgia que o que fazer para atingir a Viso Estratgia : Definio de aes de mdio e longo prazo para se atingir a Viso da organizao, para garantir o seu crescimento ou a sua sobrevivncia.

 constatado que a maioria das empresas prefere tratar somente as aes de curto prazo em vez de tratar tambm as aes de longo prazo, isto , elas no do ateno ao planejamento e focam somente as aes de curto prazo e sempre esto apagando incndios do dia a dia. Dessa forma essas empresas caem na armadilha chamada processo curto / longo na sua administrao, que o curto tempo investido na fase de planejamento (no fazendo direito), tendo que tomar aes corretivas repetidas vezes de forma contnua e viciada (faz/refaz faz/corrige) transformando a fase do fazer (do) longo; por isso ocorre desperdcios de material atravs de refugo na produo, reclamaes e devolues de clientes, prejuzo da imagem perante clientes e consumidores, desperdcios de recursos humanos, tempo e uso de equipamentos. As empresas lderes de mercado fazem o processo longo / curto, investem bastante tempo no planejamento (fazendo direito), dessa forma o fazer fica fcil e rpido, sem necessidade de correes de rota, sem desperdcios de qualquer natureza. A afirmao ou justificativa dos empresrios e gestores das empresas que atuam no curto / longo que por conta dos problemas e demandas do dia a dia dos clientes, pessoal, fornecedoresno dispem de tempo para planejar aes de mdio e longo prazo, na filosofia do preciso vender o almoo para comprar a janta. Ento como as empresas lderes de mercado fazem? Simples, planejam com dois ou mais anos de antecedncia isto , as aes em andamento nessas empresas no presente foram planejadas de dois a quatro anos atrs. somente uma questo de planejar na hora apropriada, sem correrias e a consequncia a boa colheita de frutos no presente, com timos resultados financeiros e melhoria na imagem / marca da empresa perante os clientes, consumidores, colaboradores e acionistas. Isso tudo significa aplicar o processo PDCA (vide figura) corretamente (Plan = Planejar; Do = Fazer; Check = Verificar e Act = Agir e Padronizar). Ao ler sobre a vida dos grandes homens, descobri que sua primeira vitria foi sobre si mesmos. A auto disciplina sempre foi o principal. Harry Truman (1884 1972), ex presidente dos Estados Unidos Estamos na fase final do PLANEJAR (Plan); os objetivos devem ser estabelecidos e esses objetivos nas suas definies necessitam ser SMART:

S (Specific) = Especfico = Objetivo preciso

M (Measurable) = Mensurvel = Possivel ser medido A (Ambitious) = Ambicioso = Objetivo audacioso R (Realistic) = Realstico = Objetivo realista, possivel de se conseguir T (Time) = Tempo programado, prazo definido

Os objetivos sendo SMART o primeiro grande passo para se ter um bom gerenciamento da implantao da estratgia, caso contrrio o comeo de grandes problemas na gesto da estratgia como de todo o negcio. Em seguida para cada objetivo se faz necessrio as definies das metas; da desenvolver Planos de Ao para cada objetivo. Cada Plano de Ao definido necessariamente por uma relao de atividades ou aes; cada ao deve possuir O que fazer, Quem far e Quando far. Essa fase o Fazer (Do).

5W / 1H e 5W / 2H

Uma vez que a situao foi analisada, devemos montar um plano de ao para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas. O plano de ao 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementao de forma organizada.

Cada ao deve ser especificada levando-se em considerao os seguintes itens:

5W / 1H

5W / 2H

What? When? Where? Why? Who? How?

O que ser feito? Quando ser feito? Onde ser feito? Por que ser feito? Quem o far? Como ser feito?

O plano de ao, aps serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em local visvel por toda a equipe para que as aes passem a ser executadas. As atividades ou aes sendo implantadas atendendo suas metas e prazos, pode-se considerar que os Planos de aes esto OK; ocorrendo dessa forma com todas as demais aes poderemos afirmar que a estratgia sendo bem implantada. Esta a fase do Controlar (Check)

No caso de existir atividades ou aes que no esto indo bem, com dificuldades na implantao, deve-se tomar Aes Corretivas (Ao Corretiva - a ao tomada para a eliminao da Causa Raiz do problema para evitar a repetio do problema). Se as Aes Corretivas forem eficazes, isto , se as Causas Raizes forem eliminadas, a rota retomada. Se as Aes Corretivas so tomadas, metas no so atingidas, as Causas Razes no so eliminadas, isso ocorrendo repetidas vezes, aes sobre aes, entrando num processo de looping, quase que certo que o problema e a sua causa raz estejam na parte superior do fluxograma, isto , bem provavel que algum objetivo ou meta no foram bem definidos, necessita-se de uma reviso desse objetivos e metas (vide fluxograma). Aps a reviso e novas aes OK, retomamos a rota regular da implantao da estratgia. A natureza faz poucas pessoas fortes, mas esforo, treinamento e disciplina fazem muitas. Nicolau Maquiavel (1469 1527), pensador italiano As atividades ou aes sendo implantadas atendendo suas metas e prazos, pode-se considerar que os Planos de Aes esto OK; ocorrendo dessa forma com todas as demais aes poderemos afirmar que a estratgia sendo bem implantada. Esta a fase do Controlar (Check) No caso de existir atividades ou aes que no esto indo bem, com dificuldades na implantao, deve-se tomar Aes Corretivas (Ao Corretiva - a ao tomada para a eliminao da Causa Raiz do problema para evitar a repetio do problema). Se as Aes Corretivas forem eficazes, isto , se as Causas Razes forem eliminadas, a rota retomada. Se as Aes Corretivas so tomadas, metas no so atingidas, as Causas Razes no so eliminadas, isso ocorrendo repetidas vezes, aes sobre aes, entrando num processo de looping, quase que certo que o problema e a sua causa raiz estejam na parte superior do fluxograma, isto , bem provvel que algum objetivo ou meta no foram bem definidos, necessita-se de uma reviso desse objetivos e metas (vide fluxograma). muito importante repetir o passo a passo nessa fase porque nesse ponto onde a grande maioria das empresas se complica na implantao da sua estratgia ou mesmo nas aes do negcio do dia a dia. Como estamos enfocando a maioria das empresas, em muitas delas independente do seu tamanho, origem e segmento os seus gestores nessa fase do passo a passo no enxergam os por ques as aes em andamento no esto atingindo os seus objetivos e metas e entram no processo de looping, no procuram apropriadamente e no acham as causas razes dos problemas. Por conta do no entendimento dos por ques as coisas no esto indo bem, o que acontece regularmente? H um procedimento ou comportamento padro estabelecido de forma subliminar entre as pessoas da organizao

independentemente do nvel hierrquico As coisas so assim mesmo Esquea isso, vamos tomar outra ao alternativa No final das contas as coisas daro certo, vamos em frente. Tudo o que se ignora, despreza-se. Antonio Machado (1875 1939), poeta e escritor espanhol O mais grave e o mais crucial negativamente para o negcio quando isso ocorre de forma subliminar e consistente na organizao e ningum enxerga, percebe ou constata esse fenmeno muito comum e freqente na gesto de negcios na maioria das empresas. Por que crucial entender o que est acontecendo nesse processo passo a passo? Porque o resultado da eficcia das aes tem o impacto nos negcios como mostra a figura ao lado! ( Impacto no Negcio). O sucesso ou insucesso das aes na fase da implantao (Fase: DO) e da avaliao (check) (cor verde na figura) impacta nos resultados do negcio no curto prazo, isto , os acertos e erros influenciam na gesto do negcio em coisas que podem ser comemoradas ou corrigidas no curto prazo, sem grandes conseqncias negativas na intensidade do resultado e no tempo de recuperao. No caso da ocorrncia do looping na fase do Check, se faz necessrio a reviso dos objetivos e metas (cor azul na figura), se os gestores perceberem ou no essa necessidade de ir para cima na figura, a conseqncia no impacto no negcio no mdio prazo. Em outra possibilidade, mesmo revisitando os objetivos e metas, e as aes ainda continuam ineficazes se faz necessrio ir mais para cima na figura, isto , revisar a estratgia (cor vermelha, na figura), se os gestores perceberem ou no essa necessidade, a conseqncia no impacto no negcio no longo prazo. Reforando a lgica; s vezes, ou melhor, muitas vezes na maioria das empresas o problema tem a sua causa raiz na definio dos objetivos (azul) e os gestores no percebem e ficam centralizados no foco de aes de curto prazo com inmeras tentativas em vo. A conseqncia o negcio sucumbir no mdio prazo sem que os gestores percebam de fato a causa raiz e os resultados financeiros indo para o buraco de maneira inexplicvel difcil a recuperao do negcio. Costuma-se at dizer que no h cegueiras, mas cegos, quando a experincia dos tempos no tem feito outra coisa que dizer-nos que no h cegos, mas cegueiras. Jos Saramago (1922 2010), escritor portugus Pior do que isso a empresa sucumbir no longo prazo, pois a estratgia em algum ponto dela foi definida de forma incompleta, inapropriada, inoportuna, inconsistente a empresa vai sofrendo em doses homeopticas de forma lenta e sofrida sem perceber. Quanto aos resultados do negcio, a realidade cruel, a

empresa lentamente (longo prazo) ou no perde clientes perde participao de mercado a marca perde fidelidade colaboradores ficam insatisfeitos resultados financeiros ficam ruins o inevitvel fim, MUITO difcil a recuperao do negcio. Do outro lado da moeda existem as empresas que planejam bem e implantam a suas estratgias de forma estruturada, disciplinada e controlada. Essas so lideres de mercado, s copi-las, ou melhor, fazer benchmarking. Foi supracitado o fenmeno looping, o que acontece em muitas empresas e elas nem percebem; por isso quando o looping acontece de forma impercebvel pelos gestores dessas empresas algum passa a cuidar delas, nesse caso a natureza que faz isso, ela cruel, a conseqncia uma difcil gesto dos negcios dessas empresas ou a falncia delas. Um antdoto para o fenmeno looping e que influencia muito na eficcia da implantao da estratgia ou de qualquer ao relevante para o negcio a existncia da INTERAO ENTRE OS NVEIS HIERRQUICOS da organizao com as suas respectivas RESPONSABILIDADES. Se olharmos novamente a figura Planejamento Estratgico, Implementao passo a passo, podemos dividi-la em trs nveis hierrquicos e em trs nveis de responsabilidades respectivamente; veremos a seguir. As aes em andamento na organizao; sejam elas estratgicas ou no, no final das contas so de responsabilidades do pessoal das linhas de frente, o pessoal operacional que efetua os pontos de contatos com os principais stakeholders, os clientes e um nmero grande de colaboradores da organizao. fundamental que o pessoal operacional esteja muito bem informado, muito bem capacitado e devidamente motivado para a efetivao das aes estratgicas e operacionais relevantes para o negcio. Se no h eficincia operacional, a estratgia no importa. Michael Porter O nvel gerencial da organizao responsvel pelo monitoramento das aes em andamento na organizao, esse nvel responsvel pela responsabilidade ttica da empresa. Alm disso, os gerentes so os agentes que recebem os dados relevantes do negcio como: dados da concorrncia mercado tecnologia produo demandas

etc. So os gerentes que analisam esses dados e os transformam em informaes relevantes com a viso ttica do negcio. So os gerentes que fazem o papel de elo entre o nvel operacional e o nvel estratgico da organizao; so os gerentes que falam com os diretores sobre objetivos e metas a serem atingidas e so eles que monitoram as aes no nvel operacional da empresa; enfim esse papel crucial para o excelente ou pssimo desempenho das empresas. crucial que esses gerentes sejam extremamente competentes para a execuo dos seus papis, que tenham extrema confiana na liderana e vice-versa, que tenham as portas abertas para cima e deixem as portas abertas para baixo; e possuam a credibilidade para com os seus colaboradores; motivao tambm fundamental. A liderana efetiva colocar em primeiro o que mais importante. O gerenciamento efetivo a disciplina realizando isso. Stephen Covey

VISES NECESSRIAS AO ALICERCE DE UM BOM PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Gestor poder considerar, para efeito de anlise, os seguintes aspectos de cada subsetor dentro da organizao:

Funo Marketing
Quanto ao sistema de distribuio:
a forma de atuao dos vendedores da empresa; seus distribuidores e representantes; sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais de distribuio; o processo de estabelecimento de preos e suas conseqncias; e suas polticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

Quanto aos produtos:

sua marca; a descrio bsica dos produtos; os aspectos de embalagem e despachos, com especificaes; o sistema de transporte e responsabilidades inerentes; a participao de mercado, separado por produto, por perodo, por rea, considerando os dados por unidades, em valores monetrios e em percentagens; suas vantagens bsicas, analisando qualidade, preo, promoo e outros aspectos necessrios; e suas desvantagens, considerando qualidade, preo, promoo e outros aspectos necessrios.

Quanto pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisrio:

os dados gerais de mercado, verificando a organizao da pesquisa e seus resultados, em funo de fatos, sua anlise, interpretao e recomendaes; a opinio dos clientes e dos canais de distribuio sobre a empresa, seus produtos, pessoal, polticas e concorrncia; a anlise das tendncias de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenas na qualidade e preo dos produtos; as fontes de sugestes sobre o produto e o mercado, consolidados atravs de pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado dever consolidar as razes para o novo produto existir, sendo que essas e razes podem ser para aproveitar tendncias do mercado, para completar uma linha de produtos. Para usar disponibilidades na linha de produo ou para aumentar o lucro. Aspectos de sazonalidade e modismo do produto; e Os potenciais da rea do mercado, bem como as vendas previstas por produto, regio, zona, perodo e o correspondente potencial de compra.

Quanto s polticas de preo:

Valor do concorrente; Custos; Valores agregados; Imagem; Posicionamento; Grau de impacto e introduo no mercado;

Quanto fora de venda:

seu nmero e localizao; especificao de suas tarefas; quais as fontes de recrutamento e os processos de seleo e treinamento; como so estabelecidas as quotas de vendas; como so desenvolvidos e controlados seus plano de trabalho; quais os auxlios e ajudas de custo que recebem; quais as informaes que recebem e fornecem; e quais os critrios de avaliao.

Quanto aos novos produtos:

como so idealizados; como so selecionados; como so lanados; e como so avaliados.

Quanto promoo e propaganda:

o oramento por produto, perodo e veculo (mdia); o processo de pesquisa; as alternativas de veculos (mdia):revistas, catlogos, mala direta, rdio, jornal, televiso, shows etc.; os critrios para escolha da veiculao (custo , freqncia, alcance, periodicidade, audincia etc.); os critrios de escolha e forma de atuao das agncias de promoo e de propaganda; e

a maneira de coordenar todo o processo.

Quanto s polticas mercadolgicas:

estabelecimento de preos; descontos por quantidade; devoluo de mercadorias; escolha de revendedores; e pagamentos de comisses.

Quanto organizao do departamento de marketing:

tipo de departamentalizao; a distribuio das tarefas e responsabilidades; a capacitao do fator humano; e a interao entre os departamentos (unidades organizacionais).

Funo Finanas
Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de anlise, que podero facilitar o processo decisrio:

Anlise dos ndices financeiros:

Os dados e informao necessrios so tirados dos balancetes e balanos e comparados na prpria empresa, verificando alguns exerccios antecedentes, bem como outras empresas que apresentam alguma similaridade (tamanho, ramo de atuao etc.). Os ndices podem ser classificados de acordo com os tipos de medidas aos quais se propem. lucro lquido/patrimnio lquido; lucro lquido/vendas lquidas; lucro lquido/capital de giro lquido; retorno sobre os ativos empregados; realizvel a curto prazo (ativo corrente)/exigvel a curto prazo; ativo imobilizado (fixo)/patrimnio lquido; estoque de giro lquido exigvel a longo prazo/capital de giro lquido; exigvel a curto prazo/estoques; exigvel total/patrimnio lquido; exigvel a curto prazo/patrimnio lquido; vendas lquidas/patrimnio lquido; vendas lquidas/capital de giro lquido; vendas lquidas/estoques; e perodo de cobrana.

Anlise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de anlise contbil:

Para concretizar esta anlise, necessrio estar atendo para os seguintes aspectos, entre outros: - as funes, decises e aes financeiras; - a empresa como um todo (considerada como um sistema); - a estrutura da rea financeira; - os oramentos; - os relatrios e demonstrativos contbeis e financeiros; - os controles; - as projees de lucro; - as polticas financeiras; e - os fluxos de caixa.

Funo Produo
Para efetuar a anlise interna da empresa, referente a essa funo, necessrio considerar alguns aspectos:

Quanto instalao industrial:

Qual a localizao e suas vantagens? Qual o tamanho? Qual o grau de proteo contra greves, sabotagens, incndios etc? Corresponde a um local agradvel de se trabalhar? Qual o nvel de conservao dos prdios e maquinrios?

Quanto aos equipamentos e instalaes:

Qual o nvel de utilizao? So utilizados de forma adequada? So modernos e atualizados, bem como esto em boas condies? Como est sendo aplicado o programa de manuteno preventiva? Como est a manuteno corretiva? Qual o nvel de gasto de manuteno? Como esto as medidas de segurana no trabalho?

Quanto ao processo produtivo:

Qual o ndice de produtividade? Qual o nvel de utilizao da capacidade instalada? Qual a situao do arranjo fsico? Quais os incentivos de produo utilizados?

Quanto programao e controle da produo:

Qual a eficcia do sistema PCP (Programao e Controle de Produo) aplicado? Qual a mdia no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores? Qual o nvel de interao entre as reas de marketing e produo?

Quanto qualidade:
Qual o nvel de qualidade apresentado?

Qual o nvel de devoluo de produtos? Qual o nvel de atendimento aos clientes quando da devoluo ou reclamao dos produtos e servios?

Quanto ao sistema de custos industriais:

Quais os critrios de apropriao? Quais os critrios de divulgao e de analise? Quais as tendncias apresentadas? Qual o nvel de controle e avaliao de resultados?

Quanto pesquisa e ao desenvolvimento (P&D):

Qual a importncia que a alta administrao proporciona para P&D? Qual o percentual do faturamento alocado em P&D? Quais os critrios utilizados para a rea de P&D?

Quanto aos suprimentos:

Qual a percentagem dos custos dos materiais comprados em relao ao produto fabricado? Qual o valor das compras por perodo? Quais os critrios de seleo dos fornecedores? A compra centralizada ou descentralizada? Quais os critrios para controle de inventrios? Quais is nveis de rotao de estoques? Quais os tipos e critrios de controle? So eficazes?

Quanto organizao da fbrica:

Qual a situao da estrutura organizacional e seus componentes? Qual a situao das normas e procedimentos? Qual a situao de tempos e mtodos?

Funo Recursos Humanos

Alguns dos aspectos que o Gestor poder considerar para sua anlise interna na empresa so: Quais as atitudes e o grau de importncia da alta administrao quanto ao assunto fator humano na empresa? Qual a eficcia dos programas de recrutamento, seleo e admisso de funcionrios? E dos programas de treinamento e promoo? A empresa sindicalizada? Qual o ndice de rotao dos empregados? Qual o moral e a produtividade dos empregados? Qual o ndice de absentesmo? Qual o nvel e tipo de reivindicaes dos empregados? Como est o quadro de carreira e o plano de cargos e salrios? Como est o plano de benefcios? Existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves? Qual o clima organizacional?