Sei sulla pagina 1di 44

DAI SISTEMI INFORMATIVI ALLIMPRESA OLONICA PARTE 1

1 LAZIENDA COME SISTEMA Un sistema un complesso di elementi interagenti; lapproccio sistematico prevede di studiare congiuntamente il comportamento dellinsieme e delle singole parti e, soprattutto, le interazioni. Anche lazienda pu essere vista come un sistema; anchessa, infatti, un insieme di parti correlate per perseguire determinate finalit. Il sistema azienda : - Aperto, interagendo con lambiente circostante dal quale influenzata e che essa stessa influenza (rapporto di interdipendenza); tale ambiente non va identificato solo col mercato ma anche col contesto economico, politico, legislativo - Dinamico, perch si modifica nel tempo per adeguarsi alle modifiche dellambiente - Complesso, per la molteplicit di elementi e relazioni che lo costituiscono (in particolare gli elementi si possono distinguere in uno sociale e in uno tecnico) - Finalizzato, cio volto al raggiungimento di determinati obiettivi - Probabilistico, perch il suo comportamento non esattamente prevedibile - Cibernetico, cio dotato di meccanismi di autoregolazione; limpresa infatti per adattarsi alle modifiche dellambiente necessita di meccanismi di feedback che le consentano si segnalare e reagire ad eventuali disfunzioni che compromettono il perseguimento degli obiettivi da raggiungere. Tale autoregolazione devessere garantita dalla direzione aziendale attraverso il processo decisionale. Lazienda pu anche essere vista come un insieme di sistemi e di sottoinsiemi. I principali sistemi generali sono 3: 1. sistema della gestione aspetto oggettivo del management, dato dallinsieme di operazioni attraverso le quali si esplica la gestione es. reperimento risorse, operazioni di scambio, 2. Sistema Organizzativo Aspetto Soggettivo del management, dato dalla struttura dellelemento umano che pianifica, programma, decide, realizza e controlla lattivit amministrativa, attribuisce le funzioni e ordina le operazioni 3. Sistema Informativo costituito dai flussi informativi concernenti i fenomeni aziendali; esso realizza le integrazioni fra sottoinsiemi ed supporto indispensabile sia per il sistema della gestione che per il sistema organizzativo (in particolare per il sistema delle decisioni) Secondo Superti Furga si possono poi individuare 7 sottoinsiemi: o Direzione generale o Processi di fabbricazione o Acquisti o Vendite o Finanza o Programmazione di gestione o Informazione e controllo Ferrero, invece, vede il management come un sistema di aree funzionali suddivise in: - aree operazionali caratteristiche (marketing, produzione, r&s) - aree operazionali integrative (finanza, organizzazione, amministrazione del personale) - aree di controllo e di informazione (pianificazione, programmazione e sistema informativo) 1

Come accennato, rientrano nellambito del sistema organizzativo, la struttura e il coordinamento di vari organi, le relazioni di dipendenza, la definizione dei contenuti del lavoro, le decisioni da formulare (che influiscono e determinano la gestione). Possiamo individuare 3 principali schemi organizzativi: Organizzazione Gerarchica: lattivit direzionale si stratifica su pi livelli e lautorit legata al livello gerarchico ( pi vicini al vertice, pi alta lautorit). Le unit organizzative sono autonome e responsabili rispetto ai compiti precisi che devono svolgere, le comunicazioni sono rapide Organizzazione Funzionale: il potere decisionale ripartito in diversi livelli e le responsabilit manageriali sono separate da quelli specialistiche. Le comunicazioni diventano complesse, con tempi di reazione molto lunghi. Organizzazione gerarchico funzionale: forma mista delle precedenti. Una decisione una scelta fra alternative assunta secondo convenienza economica. Le decisioni devono ovviamente essere complementari fra loro e vincolate agli obiettivi aziendali. Si pu parlare anche di processo decisionale in cui Simon identifica una serie di fasi (Tricotomia di Simon): o Informazione = osservazione dellambiente circostante o Progettazione = identificazione delle possibili linee dazione, progettazione di strategie alternative o Scelta o Verifica = valutazione delle scelte effettuate

2 LARTICOLAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI AVANZATI Informazioni e dati Un dato una registrazione, effettuata con determinate regole di codifica, di attributi o misure di un fatto o di un oggetto, non utilizzabile se non sottoposta ad un processo di elaborazione. proprio dellelaborazione di dati grezzi che si ottiene lInformazione, la cui funzione ampliare la conoscenza di un fenomeno e ridurre lincertezza. Ovviamente linformazione per un soggetto pu essere semplicemente dato, per un altro non avere nessun valore (dipende tutto dallinterpretazione soggettiva) La misura dellinformazione equivale allentropia negativa (ordine, organizzazione) Linformazione strettamente connessa allorganizzazione e costituisce uno strumento di supporto al processo decisionale. Un sistema informativo un insieme organizzato di procedure, destinato a fornite un supporto conoscitivo ai vari livelli aziendali tramite la produzione di flussi informativi. Tale sistema deve quindi essere: - valido, deve cio fornire informazioni utili, complete, accurate, tempestive, - elastico, deve cio essere in grado di adeguarsi alle diverse esigenze - conveniente, le informazioni devono essere prodotte a costi accettabili Anche il sistema informativo pu essere scomposto in sottoinsiemi utilizzando 2 criteri: - Fonti di origine delle informazioni 2

Destinatari del sistema informativo: il sistema analizzarlo con riferimento al sistema decisionale (diverse informazioni per diverse fasi del processo decisionale e per diverse decisioni)

Anthony ad esempio ha proposto 3 tipi di decisioni: - Decisioni per la pianificazione strategica = riguardano gli obiettivi, gli indirizzi strategici, le risorse necessarie per raggiungerli e le modalit di acquisizione delle stesse. Poich si tratta di problemi di lungo periodo sono necessarie informazioni aggregate e provenienti da fonti esterne. - Decisioni di controllo direzionale = riguardano lutilizzo efficiente delle risorse per conseguire gli obiettivi della pianificazione strategica. Si tratta di problemi clinici che necessitano di informazioni elaborate in modo sistematico - Decisioni per il controllo operativo = riguardano problemi giornalieri, specifici compiti, Le informazioni devono essere accurate, frequenti e tempestive. Anche Simon identifica 2 tipi di decisione: - programmate: ricorrenti e ripetitive, risolte tramite ricerca operativa, modelli di simulazione e analisi matematica - non programmate: nuove e non strutturate, risolte con lausilio del computer e dellesperienza Gerry e Scott Morton hanno sintetizzato il lavoro di Anthony e Simon classificando le tipologie di decisioni definite da Anthony in: - Strutturate = decisioni programmabili con un elaboratore perch sono noti gli elementi che le caratterizzano - Semistrutturate = possibile programmare e formulare analisi di dati a supporto dellattivit decisionale (ma essenziale il giudizio del decisore) - Non Strutturate = difficilmente formalizzabili perch dipendono quali esclusivamente da valutazioni soggettive Classificazione Strutturate Pianificazione Controllo direzionale strategica Strategie di Rapporti sul personale distribuzione Budget Localizzazione di un magazzino Introduzione di un Budget annuali di nuovo prodotto settore Investimenti in R&S Controllo Operativo Elaborazione ordini degli

Semistrutturate Non Strutturate

Controllo delle scorte Pianificazione della produzione Direzione del personale Aspetto formale di un prodotto Scelta di una pubblicit

I sistemi informativi esistono a prescindere dallelaboratore elettronico; tuttavia, la necessit di elaborare grandi quantit di dati, di una maggiore tempestivit/accuratezza e di costi accettabili ha portato allaffermazione dei sistemi informativi avanzati, basati sulle nuove tecnologie.

Sistemi informativi automatizzati: Hardware e Software LHardware linsieme dei componenti fisici di un elaboratore.

Memoria ausiliaria UNIT CENTRALE Memoria Centrale Unit di canale Unit di Elaborazione -CPUUnit di controllo Unit logico aritmetica Unit di immissione e emissione

Il cuore dellelaboratore costituito dalla CPU (unit di elaborazione) che dirige lesecuzione delle varie operazione del sistema. Essa formata dallUnit di Controllo e da quella Logico Aritmetica, che esegue le istruzioni di calcolo. Essa accede alla Memoria Centrale per leggere e memorizzare istruzioni e dati. La Memoria Ausiliaria (o secondaria o di massa) es. nastri o dischi magnetici pi capace ed economica di quella centrale ma ad essa lelaboratore non pu accedere direttamente: il trasferimento delle informazioni effettuato tramite unit di canale. Infine, lutente comunica con lelaboratore tramite dispositivi di ingresso e uscita es. terminali e stampanti. possibile parlare di generazioni di elaboratori; ad ogni nuova generazione sono introdotte nuove tecnologie che apportano maggiore velocit di elaborazione, maggiore capacit di memorizzazione, diminuzione dei costi. I Generazione Anni 60 lera dei mainframe, apparecchi ingombranti, costosi (consumano molta energia) ma di grande potenza. II Generazione Anni 70 lera dei minicomputer; per la CPU sono utilizzati componenti transistorizzati per cui i componenti (e i computer) sono pi piccoli, pi veloci e meno costosi. III Generazione Anni 80 Era dei personal computer; i circuiti sono miniaturizzati e di nuovo si hanno elaboratori pi piccoli, potenti, meno costosi e che consumano meno energia. IV Generazione Anni 90 Si fa spesso coincidere o con la nascita dellIBM 370 o con lavvento dei microprocessori, unit centrali complete realizzate su un unico circuito integrato (chip); anche lera dei network, che collegano tutti i computer di unazienda consentendo la condivisione di applicazioni, dati, senza inutili duplicazioni. V Generazione Era delle persone Si attende la realizzazione di un computer in grado di elaborare intelligenza artificiale, cio dotato di capacit attualmente di pertinenza esclusiva dellintelligenza umana. Laritmetica dellelaboratore si basa sul sistema binario, cio sul sistema di numerazione a base due (si usano solo sue simboli 0 e 1). Per rappresentare caratteri non numerici sono definite invece codifiche convenzionale; i codici pi usati sono lASCII (American Strandars Code for Information Interchange) e lEBCDIC ( = Extended Binary Coded Decimal Interchange Code).

La Memoria Centrale il luogo in cui si memorizzano le informazioni ricevute dallunit di immissione e si prelevano i risultati da trasmettere alle unit di emissione. Una sua caratteristica fondamentale il tempo di accesso, tempo necessario affinch linformazione richiesta sia disponibile allunit richiedente, uniforme, cio uguale per ogni elemento di memoria. La RAM (Random Access Memeory) una memoria sulla quale possibile sia leggere che scrivere ed volatile, perch perde le informazioni registrate se manca lalimentazione (perde i dati allo spegnimento del computer). Ve ne possono essere di: - statiche, se linformazione persa col cessare dellalimentazione - dinamiche, se linformazione memorizzata persa col trascorrere del tempo La ROM ( Read Only Memory) , invece, una memoria di sola lettura e non volatile, cio che conserva le informazioni indipendentemente dellalimentazione. Potenzialit Per guadagnare in velocit sono state aggiunte alle unit di elaborazione, funzioni che aumentano efficienza e potenza, come la concorrenza nella decodifica ed esecuzione di istruzioni: mentre una parte della CPU sta eseguendo unistruzione, unaltra esamina le istruzioni successive e ne effettua la decodifica. Unaltra innovazione la multielaborazione, caratterizzata dalla presenza di pi CPU che eseguono pi operazioni in parallelo. Categorie di Elaboratori Possiamo individuare 3 categorie principali di elaboratori: 1. Mainframe = elaboratori molto potenti e che possono collegare numerosi terminali 2. Minielaboratori = meno potenti 3. Microelaboratori (personal computer) = si tratta dei pi piccoli sistemi di elaborazione dotati di funzioni di memoria, controllo, logico-aritmetiche e di immissione/emissione. Memorie Ausiliarie Sono memorie a cui si ricorre per lelevato costo della memoria centrale e la sua limitata capacit di memorizzazione; ad esse la CPU pu accedere solo attraverso i canali e non direttamente. Il tempo di accesso alle informazioni e anche superiore, Le principali sono: - Nastro Magnetico un supporto ad accesso sequenziale, in quanto i dati sono memorizzati in sequenza e per cercare uninformazione necessario leggere tutto il nastro fino al punto in cui questa memorizzata. Le altre memorie si definiscono, invece, ad accesso diretto, in quanto senza effettuare una scansione dellintero archivio possibile trovare uninformazione con il suo indirizzo. - Memoria A tamburo magnetico - Disco Magnetico - Mass.Storage, la cui capacit pu sostituire unintera libreria di nastri magnetici - Dischetto supporto di plastica con superficie magnetizzabile su una o entrambe le facce; pu essere floppy se racchiuso in una custodia di plastica o rigido. utilizzabile sequenzialmente diretto. - Disco Ottico (o CD ROM = Compact Disk Read Only Memory), costituito da un disco di metallo ricoperto da materiale sensibile ai raggi laser e di cui esistono diverse tipologie. Unit di Immissione ed Emissione Le unit di immissione comunicano allunit centrale i dati da elaborare e le istruzioni da esaminare, mentre le unit di emissione compiono loperazione inversa, cio trasformano i risultati registrati nella memoria centrale in informazioni comprensibili dallutilizzatore. Principali unit di immissione: 5

documenti scritti con caratteri magnetici (caratteri stilizzati stampati con inchiostro impregnato di particelle magnetiche); usati in campo bancario per la codifica degli assegni - lettura ottica; metodo immediato ed efficiente; es. lettura ottica del codice a barre, la cui codifica appunto data da una serie di barre rappresentanti numeri - dispositivi di riconoscimento della voce; limmissione di informazioni avviene tramite il linguaggio parlato - lettori di badge: il badge un cartoncino di plastica che contiene informazioni (es. numero di conto, banca, limiti allutilizzo, ) codificate con un codice a barre, una striscia magnetica o un microchip. Lesempio pi diffuso sono le carte per gli sportelli automatici (es. bancomat) o per i punti vendita (es. Carta Fidaty). Principali unit di emissione: - stampante: essa consente di emettere le informazioni elaborate dallunit centrale su fogli di carta nella normale grafia dellutilizzatore. Ne esistono molte tipologie es. laser, termiche, a getto dinchiostro, ad aghi, - plotter: unit di stampa che permette di tracciare grafici - unit di emissione di microfilm - Unit di risposta audio: usata ad es. per la richiesta di saldo sul c/c. La maggior parte delle unit di immissione analizzate necessita di un supporto per la lettura delle informazioni da parte dellelaboratore e di una scrivente per il ritorno delle informazioni o di un video per la loro visualizzazione (sono quindi anche unit di emissione). Lelaborazione a distanza Poich i veri utilizzatori di un computer si possono trovare lontani da esso (es. sportello bancomat e sede centrale della banca), la tecnologia mette a disposizione: - linee telefoniche o telegrafiche - modem: lelaboratore pu emettere e ricevere informazioni solo in forma digitale, mentre queste transitano lungo le linee di comunicazione in forma modulata; quindi necessario dotare terminale ed elaboratore di dispositivi capaci di operare la transazione, denominati modem (modulatori demodulatori). - Stazione A: il segnale modulato per attraversare la linea telefonica Stazione B: il segnale demodulato, cio trasformato in segnale digitale. Fra elaboratore e terminali possono esserci diverse tipologie di collegamento: punto a punto, multipunto, concentrato. Le reti Una rete di elaborazione linsieme degli elementi necessari per poter effettuare una connessione fra pi computer dislocati in sedi differenti; il suo scopo quindi connettere pi computer e far comunicare fra loro pi utenti. Una rete costituita dai seguenti elementi: - nodi = elaboratori usati come commutatori - ospiti = computer con funzione di accettare le informazioni, elaborarle e spedire i risultati - terminali = interacce fra utenti, ospiti e rete - collegamenti = linee di comunicazione che uniscono ospiti, nodi e terminali per formare la rete

Il software
Lelaboratore pu essere definito come una macchina esecutrice di algoritmi; esso infatti capace di eseguire solo le operazioni che gli sono state richieste e nel modo in cui gli sono state indicate (gli algoritmi sono proprio delle procedure di calcolo, caratterizzati da un numero finito di passi definiti chiaramente).

Il software pu essere definito proprio come linsieme di istruzioni che permettono il funzionamento dellhardware, la componente intangibile. Spesso, si ricorre ad una rappresentazione grafica dellalgoritmo, per evidenziare la sequenza logica di un programma, si usa cio il Diagramma a blocchi per evidenziare il succedersi delle operazioni. Un ulteriore strumento il diagramma di flusso che mette in evidenza il percorso dei dati originali fino allottenimento delle informazioni. Esso evidenzia la sequenza logica dei programmi che compongono una procedura e i supporti che contengono i dati. I diagrammi devono essere ovviamente tradotti in un certo numero di istruzioni per la macchina, espresse nel linguaggio di macchina: linguaggi assemblativi: 1evoluzione dei linguaggi macchina. Innovazione: codici e indirizzi espressi in forma simbolica e non in cifre binarie; il numero di istruzioni rimane per lo stesso linguaggi ad alto livello: introduzione della microistruzione, cio ununica istruzione simbolica che riassume un tot. di istruzioni base. Es. Pascal, Basic, Cobol Linguaggi speciali: sono impiegati per risolvere unintera gamma di problemi, in quanto con semplici istruzioni si richiamano interi programmi; facilitazioni per lutente Linguaggi interpretativi: mentre gli altri linguaggi devono essere letti e tradotti per intero dallelaboratore, questi sono adatti allelaborazione interattiva, cio consentono di introdurre una sola istruzione alla volta che il computer legge, interpreta ed esegue. Ricordiamo che gli elaboratori sono dotati di un programma traduttore che riconduce i linguaggi evoluti a linguaggio macchina. Il software di base Quello analizzato fino ad adesso un software essenzialmente diretto a risolvere specifici problemi allutente ed quindi detto sostare applicativo. Il Software di Base (detto anche sistema operativo) una raccolta organizzata di programmi, progettata per facilitare lelaborazione dei dati, la creazione di programmi e il controllo della loro esecuzione. Esso sovrintende al funzionamento generale del sistema e ottimizza lo sfruttamento delle risorse. Le pi diffuse modalit di elaborazione sono: - sistema batch, i dati sono raccolti ed elaborati a cadenze periodiche; gli archivi non sono mai aggiornati. - Elaborazione in linea: gli archivi dei dati sono sempre a disposizione dellutente che pu aggiornarli o interrogarli direttamente dal terminale (lelaboratore deve quindi essere correlato da terminali) - Time-sharing: modalit interattiva per elaborare in simultaneit e multiutenza con ripartizione del tempo di unit centrale fra le varie esecuzioni. Archivi e base di dati Un archivio pu essere definito come una collezione di entit omogenee. La pi piccola unit di memorizzazione il carattere, gruppi di caratteri sono chiamati dati (o campi) e rappresentano la pi piccola unit di significato concreto. Gruppi di dati sono combinati per formare un record logico, che contiene tutti gli attributi che qualificano unentit (in particolare lattributo identificativo detto chiave). Vari record compongono un archivio. Gli archivi sono generalmente registrati su unit di memoria ausiliaria: - Su nastri magnetici = i record sono registrati in modo continuo, ma sono interrotti, per ragioni meccaniche, da zone dette gap. Si hanno inoltre record speciali, i label, contenenti informazioni di controllo. - Su dischi magnetici = possibile accedere direttamente ai record identificati univocamente da un indirizzo (composto da 3 elementi: cilindro, pista, settore) I record possono essere collocati in un archivio in vari modi; esistono, infatti, 2 principali organizzazioni dei dati (come memorizzare e ritrovare i record di un archivio): 7

organizzazione sequenziale i record sono memorizzati uno dopo laltro secondo un certo ordine. Per consultare un record necessario leggere tutti i precedenti. Una volta elaborato larchivio non possono essere n inseriti n cancellato record - organizzazione ad accesso diretto si distingue in: o organizzazione diretta = alla chiave del record corrisponde un indirizzo, cos possibile accedere alle informazioni in modo casuale ( i tempi di ricerca sono quindi brevissimi) o organizzazione index sequential = si basa sulla definizione e memorizzazione di tabelle che associano lidentificativo si un record al suo indirizzo; la ricerca meno veloce. La scelta dellorganizzazione dipende da vari fattori: tempi di risposta auspicati, tipo si elaborazione, necessit di aggiornamenti, spazio sul supporto, Una base di dati , invece, un insieme integrato di dati che consente possibilit di accesso contemporaneo da parte di pi utenti, coerenza e riservatezza delle informazioni. Essa nasce proprio dalla necessit di aggiornamento delle informazioni, assenza di ridondanza, rapido accesso, Un sistema di gestione di una base di dati (DBMS) consiste in una serie di programmi software che permettono di organizzare e sviluppare le applicazioni in un contesto di basi di dati. Esso costituisce uninterfaccia fra utenti e base e facilita la programmazione di dati. Lautomazione di ufficio (OA) Lautomazione di ufficio una nuova modalit di utilizzo della tecnologia informatica, che comporta lutilizzo in azienda di sistemi software e hardware caratterizzati dalla facilit duso. Lelaboratore diventa uno strumento di lavoro per tutto il personale impegnato nella gestione e non solo per gli specialisti, diventando, cos, uno strumento di supporto e di facilitazione delle comunicazioni per tutto il personale! Essa pu anche essere definita come un modello tecnico organizzativo che si avvale di strumenti tecnologici per fornire informazioni e servizi di supporto individuale nellazienda. I caratteri tipici dellOA sono: - utilizzo diretto da parte dellutente - diffusione a tutti i livelli gerarchici ( specialisti, management soprattutto per la comunicazione - , impiegati, segreterie, ) - innovazione e impatto sullorganizzazione, non si tratta infatti di fare le stesse cose con strumenti diversi ma di incidere sullorganizzazione. LOA prevede la creazione graduale di reti informatiche i cui nodi sono stazioni di lavoro tramite le quali gli operatori svolgono la propria attivit. I sistemi OA si distinguono dai sistemi EDP (=Eletronic Data Processing = elaborazione elettronica dei processi) per alcune ragioni: - il lavoro EDP strutturato, ripetitivo e prevedibile - gli utilizzatori dei sistemi EDP sono in genere tecnici con grande esperienza - il personale dei centri EDP in genere specialistico e inserito in unarea specifica dellorganizzazione (non nella gestione generale) Applicazioni relative alla stazione di lavoro individuale: - elaborazione testi: esistono software di edizione e formattazione, editor - Fogli elettronici: permettono di gestire dati e calcoli in modo efficiente e veloce e hanno molte applicazioni es. conversione di valute, analisi di bilancio, previsioni vendite, - Grafica commerciale: programmi che generano forme grafiche e permettono la realizzazione di presentazioni - Sistemi di gestione delle informazioni personali, es. agende elettroniche 8

Sistemi esperti: contenenti le conoscenze di uno o pi specialisti in un particolare argomento o settore

Applicazioni relative a stazioni di lavoro cooperanti (pi persone godono dello stesso servizio per scambiare messaggi e dati): - posta elettronica, con la quale si possono generare e ricevere messaggi - basi di dati personalizzate, cio basi create dallutente per le sue esigenze, le sue elaborazioni e necessit informative, accedendo sia al sistema informativo aziendale che a banche dati esterne. LOA viene istallata sul Cliente Server Un sistema client-server un sistema in cui si individuano 2 tipi di attori: - il Server che offre dei servizi agli altri programmi che possono comunicare con lui; in altre parole un programma specializzato nel fare una certa cosa /servizio), che rimane in attesa che qualcuno gli richieda la prestazione di questo servizio - il Client, che gestisce la comunicazione con lutente e, sulla base delle sue necessit richiede la prestazione di determinati servizi ai server con cui in contatto.

I SISTEMI DECISIONALI DI IMPRESA


La decisione pu essere definita come un processo strutturabile in fasi: Definizione degli obiettivi Identificazione del problema Generazione di alternative Valutazione delle soluzioni Scelta Il lavoro manageriale La natura del lavoro manageriale stata studiata da Minzberg, il quale sottolinea come la comunicazione sia fondamentale, in particolare quella verbale e pi soft. I manager sono infatti al centro di molte reti di comunicazione e funzionano come nodi in un campo contraddistinto dal continuo scambio di informazioni. I ruoli svolti dai manager sono infatti tre: interpersonale (il manager un leader), decisionale e informativo. Le informazioni sono quindi vitali per lattivit manageriale e, in particolare, possibile mettere in evidenza che: - si prediligono fonti informative esterne e in particolare fonti personali (si d molta importanza ai rapporti interpersonali) - si pone enfasi non sulla qualit delle informazioni ma sulla velocit e accessibilit delle stesse - la necessit di informazioni ovviamente funzionale al processo decisionale. Modelli del processo decisionale Decision maker = colui che prende una decisione Problem solving = attivit svolta da una persona che si deve confrontare con una situazione nella quale vi sia un gap fra ci che si desidera (obiettivo) e lo stato iniziale, e nella quale non sono noti i passi da compiere per raggiungere lobiettivo. Il problem solving costituisce dunque la parte iniziale e preparatoria della decisione. Lo studio delle decisioni ha seguito prevalentemente 2approcci: - un approccio normativo, che descrive i comportamenti ottimi, cio come le decisioni dovrebbero essere prese - un approccio descrittivo, che descrive come realmente decidono le persone Grado di prescrittivit min Descrittivo max Normativo

Le teorie normative si basano su ipotesi di razionalit: il decisore (uomo economico) si comporta in maniera razionale cercando di prevedere le conseguenze di ogni decisione alternativa, assegnando ad ognuna un peso in termini di utilit e scegliendo quella che comporta la massimizzazione della stessa. Esse sono dette normative proprio perch forniscono norme e assiomi che prescrivono i comportamenti pi logici e razionali per ogni situazione. Tali teorie, per, non dicono molto su come articolare un problema, sviluppare le alternative, implementare le decisionie non permettono di trattare alcuni complessi processi decisionali reali. Simon, March e Newell sottolineano, infatti, come il processo decisionale reale sia condizionato da alcuni elementi: - carenza di informazioni - limiti di spesa e tempo - errata interpretazione delle informazioni 10

Per questo Simon introdusse il concetto di razionalit limitata, proprio in considerazione di questi limiti e di quelli propri delluomo; di conseguenza, non essendo sempre possibile raggiungere la soluzione ottimale, si dovr ricercare una soluzione soddisfacente. Le teorie descrittive (o comportamentali) vogliono invece descrivere il processo decisionale. Un primo studio la tricotomia di Simon che divide il processo in tre fasi: 1. Informazione = osservazione dellambiente circostante 2. Progettazione = sviluppare possibili alternative di azione 3. Scelta (seguita da implementazione e verifica) Simon inoltre distingue decisioni programmabili (quando possibile stabilire delle chiare regole di svolgimento), e non programmabili (quando necessario introdurre un elemento di giudizio per raggiungere una soluzione; in questo caso possibile scomporre il problema in sottoproblemi pi semplici, da cui Minzberg sostiene che il processo decisionale sempre programmabile). Un altro modello quello di Mintzberg, relativo alle decisioni strategiche. Egli identifica 3 fasi (identificazione, sviluppo, selezione), descritte in termini di sette attivit (le procedure centrali). 1. Identificazione, composta da 2 procedure: - Procedura di riconoscimento: la fase in cui sidentifica correttamente il problema, valutandole differenze fra la situazione effettiva e quella desiderata, stabilita in base a standard (es. trend passati, aspettative..) - Procedura di diagnosi: finalizzata ad individuare quali elementi abbiano causato un certo fenomeno, comprendere le relazioni di causa-effetto. Se i sintomi individuati superano la cosiddetta soglia di intervento, si attiva il processo decisionale. 2. Sviluppo, fase che conduce alla determinazione di una o pi soluzioni ed composta da due procedure: - Procedure di ricerca: fase in cui si cercano eventuali soluzioni gi pronte, utilizzate in passato per problemi identici o simili - Procedura di disegno: si generano nuove soluzioni e si modificano/adattano soluzioni impiegate in passato. 3. Selezione, che consiste nella determinazione dei criteri di scelta, valutazione delle conseguenze generate dalle varie alternative e decisione vera e propria. Si compone di tre procedure: - Procedura di osservazione: impiegata quando ci si aspetta che la ricerca faccia emergere molte pi soluzioni gi pronte di quanto non possa valutarsi a priori. - Procedura di valutazione; si pu svolgere attraverso lespressione di un giudizio (soprattutto per problemi non strutturabili), la contrattazione e lanalisi. - Procedura di autorizzazione: fase terminale del processo che prevede anche il coinvolgimento dellorganizzazione nelle azioni scelte. Si aggiungono poi le procedure di supporto finalizzate ad accertarsi che ogni procedura sia realmente iniziata, che le risorse siano coinvolte, che si conseguano dei progressi Sono 3: - procedure di controllo, finalizzate alla pianificazione del processo, alla scelta della sequenza appropriata di operazioni - procedure di comunicazione, interessate alla gestione delle informazioni - procedure politiche, interessate alla contrattazione e alla cooperazione fra coloro che hanno possibilit di persuasione o controllo sulle scelte Infine, vi sono 6 serie di fattori dinamici che aiutano a spiegare le relazioni fra le varie procedure e che influenzano il processo ritardandolo, fermandolo, riattivandolo, facendolo passare da una fase allaltra.. Lambiente descritto da Minzberg caratterizzato da molti limiti (es. i problemi non sono noti a priori, le soluzioni vanno ricercate) che sommati alle limitate capacit conoscitive degli esseri 11

umani lo portano ad accettare le idee di Simon: chi prende una decisione non pu tendere alla massimizzazione dei risultati ma cercher una soluzione soddisfacente. Questo modello non descrive per il processo decisionale nelle organizzazioni, caratterizzato dalla divisione di compiti e responsabilit fra gruppi. Ogni gruppo si occupa di uno specifico insieme di problemi; i vari gruppi devono poi essere coordinati e la conflittualit deve essere controllata. In risposta a queste esigenze, Cyert e March svilupparono una teoria, focalizzando la loro attenzione sugli effetti della struttura organizzativa nello sviluppo degli obiettivi e nellesecuzione delle decisioni. Al centro di questa teoria vi sono 4 concetti: Quasi risoluzione dei conflitti, attraverso una maggiore attenzione agli obiettivi generali e attraverso regole decisionali basate su un livello accettabile di soddisfazione. Evitare lincertezza Ricerca di informazioni (sintomi e alternative) Addestrare lorganizzazione al cambiamento di obiettivi, al mantenimento dellattenzione e alla revisione dei processi di ricerca. Lanalisi descrittiva di una situazione decisionale il punto di partenza per lo sviluppo e lapplicazione dei metodi prescrittivi, dove per sviluppo si pu intendere lincremento dellefficienza del processo decisionale (incremento di qualit della decisione) tramite limpiego dei DDS, Sistemi di Supporto alle Decisioni. Un DDS, inoltre, permette di semplificare il processo di apprendimento delle caratteristiche di un problema, mette a disposizione strumenti di scelta che operano in condizioni di certezza (per risolvere problemi di scelta fra alternative conflittuali) o strumenti probabilistici per ridurre lincertezza e misurare la possibilit di errore. Un rilevante approccio prescrittivo lanalisi decisionale di Keeney. Essa pu essere definita come la formalizzazione del senso comune per i problemi decisionali, o meglio come una filosofia basata su una serie di assiomi e procedure per analizzare un problema decisionale. Si possono individuare 4 fasi del processo decisionale: 1. Strutturazione del problema 2. Determinazione delle alternative e dei loro effetti 3. Determinazione della preferenza del decision maker (ogni attore ha infatti preferenze riguardo i diversi esiti) 4. Valutazione delle alternative I sistemi informativi avanzati Il dato una descrizione originaria e non interpretata di un evento; linformazione linsieme di uno o pi dati, memorizzati, classificati, elaborati in modo da avere significato. I dati sono quindi la materia prima del processo di costruzione delle informazioni, e queste non sono che dati sottoposti ad un processo che li rendono significativi per il destinatario. Un dato oggettivo, in quanto rappresentazione di una realt effettiva, un informazione soggettiva, perch si qualifica come tale solo se destinata a qualcuno per qualche fine. La genesi dellinformazione prevede la raccolta di dati elementari, la loro sintesi (altrimenti il volume sarebbe eccessivo e anche gli oneri sarebbero troppo elevati), e lelaborazione dellinformazione per aumentare lo stato di conoscenza o ridurre lincertezza. (Conoscere significa prendere possesso intellettualmente e/o psicologicamente degli aspetti della realt -oggetti, eventi, prestazioni-; la metaconoscenza invece la conoscenza su ci che si conosce; lintelligenza, infine, la capacit di padroneggiare situazioni nuove, mediante la comprensione dei rapporti esistenti fra i vari elementi della situazione).

12

E dunque necessario sviluppare un metodo di trasformazione (algoritmo) che applicato ai dati ci porti ai risultati. Un algoritmo una sequenza ordinata di istruzioni mediante la quale si risolvono tutti i problemi di un determinato tipo e che possiede le seguenti propriet: - carattere finito: il numero delle istruzioni che definiscono un algoritmo deve essere finito - carattere deterministico: le operazioni da eseguire (definite dalle istruzioni) devono essere definite senza ambiguit - carattere di realizzabilit pratica: le operazioni devono essere eseguibili - ragionevolezza del tempo di esecuzione: lalgoritmo deve essere seguibili in un tempo ragionevole, al pi in giorni. Ovviamente, non possibile costituire un algoritmo risolutivo per tutti i problemi. Possiamo distinguere infatti problemi non decidibili e problemi decidibili per cui si conosce un algoritmo polinomiale di risoluzione (classe P) o non polinomiale (classe NP es. approntamento di un piano di lavoro). Per questi problemi esistono delle euristiche che consentono di arrivare presto ad una soluzione, avvalendosi del buon senso, dellesperienza, dellintuito, del patrimonio di conoscenza del soggetto esperto del problema (esperto di dominio). Un programma tradizionale invece (struttura dati + algoritmo) costituito da una sequenza rigida e predefinita di operazioni elementari che portano al raggiungimento di un obiettivo. Levoluzione dei sistemi informativi Levoluzione dei sistemi informativi strettamente collegata ad una serie di fattori: - diminuzione dei tempi di rinnovo, ad esempio delle tecnologie - intensificazione dei processi di mutamento che comporta instabilit e turbolenza - aumento dellintensit concorrenziale - aumento dellincertezza, legata alla maggiore complessit e turbolenza degli scenari competitivi RICERCA CAP.3 I DATA WAREHOUSE Il Data Warehouse il database in cui i dati rilevanti di sistemi operativi sono copiati e resi disponibili agli utilizzatori di informazioni attraverso strumenti analitici di indagine. Rappresenta, in sintesi, lintera struttura di estrazione di dati grezzi dai sistemi operativi, di trasformazione in informazioni affidabili, di trasporto in apposito ambiente per lutente delle informazioni, e la fornitura degli strumenti on-line per lanalisi dei dati al fine di fornire conoscenza alla direzione. Evoluzione dei sistemi di raccolta dati La raccolta dei dati in azienda inizialmente era solo cartacea; in seguito poi prendono il via le tecnologie distribuite. I principali problemi di questarchitettura sono: la credibilit dei dati, la produttivit e lincapacit di trasformare i dati in informazioni, e le cause di questi problemi possono derivare dallutilizzo di fonti diverse o da problemi con dati esterni. Per superare questi problemi nascono i Data Warehouse; questarchitettura si basa su 2 tipi di dato: quello Primitivo residente nel legaci e quello Derivato residente nel Warehouse (cio un grande database). Il Data Warehouse di sola lettura e periodicamente viene aggiornato; quindi, fra un aggiornamento e laltro i dati sono sempre gli stessi, al contrario dei database operazionali che sono soggetti a continue variazioni. Esistono 4 livelli nel Data Warehouse:

13

il 1 livello Operazionale composto di dati primitivi del Legaci ed eventualmente di altre fonti esterne il 2 quello di Warehouse, in cui i dati non vengono letti direttamente da qui ma vengono ulteriormente estratti o sintetizzati nei Datamart. Il Datamatr il 3: i dati vengono prelevati ed estratti dai datatmort che sono database destinati a servire particolari funzioni richieste dallutente finale. Il 4 livello quello Individuale ovvero quello del manager che con la sua stazione di lavoro preleva dati dal database

Il costo del Data Warehouse Il data Warehouse unarchitettura incrementale, per cui si pu costruire un primo Data Warehouse con un modesto impiego di denaro; una volta che alla 1 versione stata realizzata gli analisti possono esplorare tutte le sue potenzialit. I benefici sono principalmente commerciali, il miglioramento del servizio al cliente rappresenta uno dei risultati maggiori, seguito dallaumento dellefficienza operativa. Le aree di maggiore applicazione del Data Warehouse sono oggi quelle delle vendite e marketing e della gestione dei rischi e redditivit. Lambiente del Data Warehouse Lambiente architettale del Data Warehouse il Warehouse o Repository, cio una grande raccolta di dati che fornisce materiale utile per il processo decisionale. Un data warehouse una collezione di dati che supporta le decisioni di management ed : - orientato al soggetto: in genere il data warehouse orientato sui grandi soggetti dellorganizzazione, i soggetti tipici sono: cliente, prodotto, transazione o attivit, - integrato: i dati che derivano da fonti diverse sono spesso diversi quindi devono essere resi uniformi nel data warehouse - non instabile: nel data warehouse i dati vengono tutti immessi, generalmente in massa, nel warehouse e poi una volta immessi si accede ad esso; nei database operazionali, invece, i dati vengono continuamente aggiornati e modificati. - a tempo differente: lorizzonte temporale del D/W solitamente molto pi lungo di quello operazionale: 5-10 anni contro i 60-90 giorni dellambiente operazionale. I database operazionali contengono solo valori correnti ai quali si pu accedere e modificarli, mentre il D/W rappresenta una serie di istantanee prese in un dato istante di tempo. Due elementi concettuali I 2 elementi di un Data Warehouse sono la gradualit e la partizione di dati. Limportanza della Gradualit (cio del livello di sintesi dei dati) si pone in rapporto alluso che si deve effettuare dei dati nelle analisi decisionali. In generale si pu parlare di 2 livelli di gradualit dei dati allinterno di unazienda: il primo risponde alle esigenze di autonomia procedurale, per cui si tratta ad un livello operazionale in cui i dati che servono allazienda devono essere manipolati. Laltro livello quello in cui i dati risultano da una sintesi dei precedenti. Partizionare i dati significa dividerli in separate unit fisiche in modo tale che questi possono essere meglio accessibili in quanto le unit sono indipendenti ed in caso di eventuali anomalie la gestione delle parti pu essere pi facile. I dati possono essere divisi per data, linea di business, distribuzione geografica, unit organizzative, pi criteri. Executive Information System nel D/W Executive Information System una delle pi potenti forme di calcolo e grazie ad essa si possono specificare i problemi e individuare tendenze essenziali per il manager.

14

unevoluzione dei sistemi DDS (sistema di supporto delle decisioni), MIS (sistemi informativi direzionali) e ESS.

15

GESTIONE DEL CAMBIAMENTO


In passato lazienda ha raggiunto lefficienza attraverso la frammentazione dei compiti e complesse architetture burocratiche. Nellattuale contesto per le aziende devono modificare i loro principi e le loro strutture a causa della pressione di 5 forze: 1. Concorrenza, a sua volta influenzata da cinque fattori (modello di Porter): - Capacit di nuove aziende di entrare nel mercato - Potere contrattuale dei fornitori - Potere contrattuale dei clienti - Pressione sul mercato di prodotti alternativi - Iniziative delle aziende in concorrenza Attualmente la concorrenza accentuata soprattutto dal crollo delle barriere legata alla nascita di un mercato globale e alla diminuzione di importanza delle dimensioni aziendali (sono a volte imprese nuove, partite da zero e quindi non gravate da organizzazioni complesse a conquistare la leadership). 2. Mercato, il cui cambiamento legato ad alcuni fattori: - variazioni nelle aspettative e nei comportamenti dacquisto dei clienti, sempre pi esigenti, che costringono le imprese ad abbandonare la produzione di massa e ad optare per la personalizzazione, il coinvolgimento dello stesso cliente nella realizzazione del prodotto.. e quindi per sistemi di produzione flessibili. - cambiamenti nel ciclo di vita dei prodotti, sempre pi brevi per la rapida evoluzione delle preferenze dei consumatori e laccresciuta concorrenza. Di conseguenza, le imprese devono essere pronte a rispondere rapidamente al cambiamento e a variare anche sostanzialmente i loro output. 3. Tecnologia: il ritmo dellinnovazione tecnologica sempre pi veloce 4. Stato: le aziende subiscono linfluenza delle politiche fiscali e monetarie, della struttura legislativa e anche dei livelli di istruzione; lo Stato inoltre un consumatore 5. Mercati dei capitali. Lapproccio alla gestione aziendale coerente alle istanze competitive odierne il Process Management, gestione dei processi, che vede nel processo (= svolgimento successivo di fatti legati da un nesso profondo, insieme di attivit collegate e finalizzate al raggiungimento di obiettivi di business o corporate) il punto chiave per raggiungere il vantaggio competitivo. Affinch la gestione di un processo abbia successo deve avere 4 caratteristiche: - Affidabilit = flessibilit - Efficacia = capacit di trasformare gli obiettivi in risultati - Efficienza = capacit di ottenere il massimo risultato con le risorse a disposizione - Congruenza = idoneit del processo agli obiettivi preposti Fondamentale effettuare la giusta innovazione dei processi; gli interventi sui processi operativi possono distinguersi con riferimento a due variabili principali: - coinvolgimento delle variabili economiche - intensit dellintervento normativo

16

Modesto
Qualit Totale Produzione Snella Concurrent Engineering Benchmarking

Elevato

graduale INNOVAZIONE

ABC radicale BPR ABM

Total quality management (Qualit totale) Si tratta di un modello giapponese che si basa sullorientamento ai processi ed finalizzato allottenimento della qualit. In particolare si passa dal concetto di qualit negativa, produzione di prodotto con assenza di difetti, a quello di qualit positiva, fattore motivante per le preferenze dei consumatori, soggettivo,legato ai sentimenti (Kant). Parlando di qualit totale si fa poi riferimento al fatto che nellazienda tutti ogni momento sono coinvolti nellattivit svolta e che la qualit una funzione trasversale che abbraccia tutte le funzioni aziendali (lobiettivo infatti soddisfare il cliente anche grazie alleccellenza di tutti i risultati aziendali es. puntualit, assortimento, assistenza). Una definizione del Total Quality Control quella di sistema efficace per integrare gli sforzi di sviluppo, mantenimento e miglioramento della qualit dei vari gruppi di unorganizzazione affinch le attivit di marketing, progettazione, produzione e assistenza si svolgano ai massimi livelli di economia, compatibilmente con la soddisfazione del cliente. I principi alla base del sistema sono: 1. Eliminazione degli sprechi; sia visibili, riduzione di scarti di produzione o prodotti difettosi, sia non visibili cio perdite di tempo, eccessiva burocrazia, eccessive scorte..una possibile soluzione lutilizzo del just in time che garantisce la coincidenza fra lofferta e la domanda di beni prodotti e quindi la riduzione delle scorte, dei costi e del lead time. 2. Miglioramento continuo (kaizen in giapponese); miglioramento a piccoli passi ma continuo. Lo strumento che permette di applicare questa logica la ruota di Deming o diagramma PDCA, in base al quale seguendo un ordine sequenziale si deve pianificare (plan), eseguire (do), controllare (check) e agire (act).

17

Act

Plan

Check

Do

3.

4. 5. 6.

7.

La struttura organizzativa dovr ovviamente essere snella e flessibile attraverso delega e decentramento. Semplicit: il miglioramento pu essere raggiunto solo attraverso procedure semplici e la semplificazione sta nel gestire le operazioni localmente. Una tecnica potrebbe essere il Kaban o gestione a vista, che controlla il processo produttivo attraverso dei cartellini con funzione di moduli dordine e notifiche di consegna. Importanza dei processi: pilastri su cui si basa il sistema Gestione del personale: anche la cultura un mezzo per ottenere vantaggio competitivo. Da qui la centralit delluomo e limportanza della formazione. Stretta interdipendenza con i fornitori: la collaborazione con i fornitori un aspetto importante per migliorare le prestazioni. Questo rapporto stretto, detto comakership, comporta numerosi vantaggi fra i quali lo sviluppo di nuovi prodotti, il miglioramento dei tempi e la riduzione dei costi. Customer satisfaction: il riferimento fisso per lazienda deve sempre essere il cliente, cio qualsiasi persona coinvolta dai processi e dai prodotti (quindi non solo consumatori ma anche media, governi) e la customer satisfaction, data dal gap fra la qualit percepita dal cliente e quella erogata. I fattori principali che portano alla soddisfazione sono qualit, prezzo, tempestivit e servizio.

Business Process Reengineering Il BPR consiste in un ripensamento profondo, in una riprogettazione radicale dei processi, di tutte le attivit aziendali dallinizio alla fine per migliorare i parametri critici delle prestazioni (costi, qualit, servizio, rapidit) e per ottimizzare, snellire, cambiare il modo di lavorare dellazienda. E importante sottolineare che riprogettazione non significa n downsizing (eliminare compiti che non sono necessari) n un sinonimo di IT, lautomazione solo il mezzo. Una caratteristica fondamentale del BPR linnovazione: non si tratta di miglioramenti marginali, ma di ripartire da zero, reinventare lesistente per essere proattivi, cio anticipare il mercato. Per questo esso si distingue dalla logica del miglioramento graduale che prevede di muoversi a piccoli passi dentro i processi esistenti. La riprogettazione inoltre, avviene in una logica top down, perch solo le persone al vertice hanno una pi ampia prospettiva di business. Facendo un confronto fra BPR e TQM possiamo evidenziare alcuni punti in comune: 1. processo come base di riferimento 2. filosofia del miglioramento 3. applicabilit universale

Ma le differenze sono pi numerose: 18

Livello del cambiamento Punto di partenza Frequenza Tempo richiesto Partecipazione Velocit Modalit Tipo di cambiamento Approccio Ruolo dellIT Strategia

TQM Incrementale Dallesistente Continuo, costante Breve Bottom up Piccoli passi Manutenzione e miglioramento Evolutivo Reattivo Marginale Migliorare la rotta

BPR Radicale Dallinizio Unico, improvviso Lungo Top down Grandi passi Smantellamento e ricostruzione Rivoluzionario Proattivo Centrale Sviluppare business aggressivi

In conclusione, il TQM da solo non sufficiente in un ambiente turbolento perch il suo impatto nel mercato molto limitato. Un salto di qualit pu invece essere ottenuto con il BPR, attraverso il raggiungimento dei breakpoint. Il breakpoint il raggiungimento delleccellenza in uno o pi parametri di valore (valore che il mercato attribuisce a prodotti/servizi) fino al punto in cui il mercato riconosce il vantaggio; conseguenze sono laumento della quota di mercato e lopportunit di entrare in nuovi mercati. I breakpoint si ottengono nei processi critici o chiave dellazienda. A seconda dellintensit nel ripensamento dei processi possiamo distinguere: - BPR moderato la riprogettazione non avviene su tutti i processi ma solo su quelli critici (core processes). Lobiettivo quindi quello di realizzare il cambiamento minimo necessario per conseguire il salto prestazionale desiderato. - BPR radicale tutto quello che viene considerato obsoleto sostituito con qualcosa di totalmente nuovo; si provvede a foglio bianco, ci si chiede Come riprogetterei il processo se entrassi nel business adesso?. Per scegliere quale procedimento utilizzare si considerano quattro fattori: 1. Posizione dellazienda: una posizione critica e debole richiede unazione drastica, BPR radicale, che pu comunque essere utile anche per lazienda leader che vuole mantenersi competitiva 2. Strategia aziendale: lintento rivoluzionare tutto o una parte? 3. Settori aziendali: il settore pi propizio per le innovazioni radicali quello dei servizi, mentre in settori stabili e con vincoli tecnologici si opter per un BPR moderato. 4. Cultura aziendale: una mentalit aperta al cambiamento radicale, alla creativit Perch il programma abbia successo il BPR deve essere formato da 4 fasi: 1. Stabilire la direzione di un programma di BPR - Definire i bisogni - Sviluppare una visione strategica - Stabilire le finalit e gli obiettivi - Stabilire le linee guida - Costruire un BPR team 2. Seguire la metodologia chiave di modellizzazione a. Analisi delle attivit aziendali, il cui scopo quello di approfondire la conoscenza dei processi e del contesto aziendale: o Determinazione dei requisiti di prodotto/cliente; il fine principale di unorganizzazione soddisfare i clienti quindi occorre ridisegnare i processi proprio partendo da essi e dai prodotti da offrire. 19

o Costruzione di modelli Com, per avere la configurazione attuale del processo, modelli realizzati tramite osservazione e interviste. o Analisi della concorrenza, attraverso il benchmarking o Realizzare lanalisi Com; si fa generalmente riferimento a tempi, costi, qualit e controllo e si usano linguaggi IDEF o Valutare le tecnologie rilevanti; lIT offre numerose opportunit ad es. rende disponibili grandi quantit di informazioni, consente di eliminare la figura dellintermediario nel contatto fra due parti, pu ridurre/sostituire il lavoro umano, rende i processi indipendenti da vincoli geografici quindi un valido strumento di supporto. o Identificare i problemi e le aree prioritarie; le deficienze nei processi esistenti si possono rilevare facendo riferimento ad un singolo problema, identificando i soli processi chiave o tutti i processi. b. Sintesi dei nuovi modelli o Disegnare le nuove attivit, a partire dal vecchio disegno per mantenersi coerenti, ma evitando influenze dei vecchi processi su quelli nuovi, soprattutto per quanto riguarda la tecnologia usata. o Allocare le attivit ai moduli (team) o Selezionare agenti e risorse per ciascun modulo o Creare unarchitettura informatica o Stabilire i controlli e le verifiche delle prestazioni o Sviluppare un nuovo sistema di ricompensa, in modo da far leva sulla capacit del personale di migliorare il processo 3. Implementare i piani: ovviamente importante, in questa fase, che vi siano progetti pilota e che vi sia tolleranza per eventuali errori iniziali. o Testare i modelli o Sviluppare un piano di implementazione o Ristrutturare lorganizzazione o Ridistribuire le risorse o Aggiornare il nuovo sistema di gestione o Curare addestramento e formazione Iter di base del BPR definizione obiettivi della strategia mappatura processi Individuazione dei processi critici Definizione degli obiettivi di riprogettazione

gestione controllo del nuovo processo

avvio del nuovo processo

RIPROGETTAZIONE

Un progetto pu essere definito come uno sforzo complesso generalmente di durata inferiore a tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti. Il BPR ha quindi tutti i connotati per essere descritto come un progetto e la prima cosa da fare sar quindi nominare un Project Manager, che pianifichi, diriga e controlli il progetto, per conseguire gli obiettivi. Nella fase di pianificazione si potranno usare strumenti come la WBS (Work Breakdown 20

Structure); il punto di partenza costituito dalla definizione del prodotto finale, quindi si definiscono le attivit principali da svolgere per ottenerlo, a loro volta scomposte in attivit costituenti. Infine si evidenziano le attivit elementari (work package), non scomponibili. In conclusione riportiamo qualche classificazione: - Fattori scatenanti la riprogettazione: o pressione competitiva, o cambiamento di regolamenti e opportunit di mercato, o bassa soddisfazione del cliente, o necessit di taglio costi - Fattori critici di successo: o motivazione, o leadership, o visione, o supporto tecnologico - Errori classici nellapplicazione del BPR: o mancata comprensione della filosofia, del concetto di processo, procedure o analisi troppo lunghe, o poco spazio alla creativit, o errori nellimplementazione, o paura dellinnovazione I processi Si possono dare molte definizioni di processo. Da esse emergono comunque alcuni elementi essenziali: Le attivit = unit elementare del processo definibile come un insieme di operazioni svolte da una singola funzione aziendale e misurabili sia in termini quantitativi che qualitativi. La sequenza = lordine con il quale le attivit si susseguono. Esse possono essere collegate da vari tipi di interdipendenza ad es. loutput di una pu essere input di unaltra, gli output di ogni attivit sono input per le altre e viceversa Le risorse impiegate = energie personali, tempo, elementi materiali e finanziari..detti input Lesito (output), materiale o immateriale I clienti = destinatari delloutput BP = ( A, I, O, C) Davenport e Short classificano i processi con riferimento a 3 dimensioni principali: 1. le entit o sottounit organizzative coinvolte, in base a questa dimensione si distinguono: - processi interorganizzativi, che hanno luogo fra due o pi organizzazioni economiche es. ordine al fornitore - processi interfunzionali, che avvengono in ununica organizzazione ma attraverso pi funzioni e/o divisioni es. sviluppo prodotto che coinvolge le funzioni di R&S, marketing, produzione.. - processi interpersonali, implicano lo svolgimento di operazioni allinterno di piccoli gruppi di lavoro tipicamente dentro una funzione o un reparto es. approvazione prestito 2. i tipi di oggetto manipolati: - fisici, si creano o manipolano cose reali e tangibili es. processo di fabbricazione - informativi, si creano o manipolano informazioni es. processi decisionali, di preparazione di un piano di marketing.. 3. le attivit svolte: 21

operative, i processi operativi implicano lesecuzione giornaliera degli scopi principali dellorganizzazione manageriali, tali processi aiutano a controllare, pianificare o allocare risorse per i processi operativi

Hammer e Champy distinguono invece: 1. Processi market driven, che hanno lobiettivo di soddisfare le esigenze del mercato e puntano alla customer satisfaction attraverso lampliamento dellofferta, la segmentazione del mercato, innovazione, servizio al cliente.. 2. Processi internal driven, infrastrutturali, che hanno lo scopo di garantire gli obiettivi di efficienza dellazienda attraverso la gestione dei sistemi informativi, delle risorse umane e dellamministrazione. Per Merli e Broli si distinguono 5 tipologie di processi: 1. Processi primari, fondamentali per il business 2. Processi di supporto, non strategici 3. Processi di business, che hanno maggiore impatto sul risultato operativo o strategico 4. Processi critici, processi a bassa prestazione rispetto alle potenzialit e quindi con possibilit di elevato miglioramento 5. Processi prioritari, critici e con alto impatto sui risultati o sulle competitivit (e quindi i primi a necessitare di un miglioramento) Infine, un ulteriore classificazione distingue: 1. Processi a flusso = processi ripetitivi, continuativi, che usano risorse secondo configurazioni esistenti e predefinite. Il loro sistema di controllo generalmente il feedback es. produzione in serie, assemblaggio.. 2. Processi a impulso = processi unici che utilizzano configurazioni temporanee delle risorse e si estinguono con la fornitura delloutput es. sviluppo di nuovi prodotti Da un punto di vista gerarchico possiamo scomporre i processi in: 1. Macroprocessi 2. Processi 3. Fasi 4. Attivit 5. Operazioni Il valore realizzato dal processo Il valore caratterizzato da quattro nuovi criteri: qualit del prodotto/servizio, riduzione del tempo di ciclo, riduzione del costo al cliente e aumento della velocit di innovazione e sviluppo. Esso lobiettivo del processo che quindi deve avere 4 caratteristiche per essere soddisfacente: 1. Congruenza = idoneit a raggiungere gli obiettivi 2. Efficacia = capacit di trasformare gli obiettivi in risultati 3. Efficienza = capacit di ottenere il massimo risultato con le risorse a disposizione 4. Adattabilit = flessibilit Per comprendere e ottimizzare i processi necessario studiarli; esistono 3 approcci: 1. Approccio analitico; composto da 6 fasi: - Analisi degli obiettivi aziendali, risultati attesi nel tempo, e dei goals, principali indirizzi strategici - Modelli dei processi, poich i processi sono costituiti da attivit la prima cosa da fare cercare di individuarle con una matrice risorse-processi, che appunto mette in relazione 22

2.

3.

le risorse con i processi necessari per gestirle sia nel ciclo concettuale (di programmazione) che in quello fisico, con una matrice organizzazione-processi, che associa alla struttura organizzativa la descrizione delle responsabilit, e con un flowchart che indica la sequenza di eventi che comprendono il processo.Quindi i processi possono essere distinti in tre categorie: processi di direzione aziendale (che forniscono le regole di funzionamento e verificano la loro applicazione), processi operativi (diretti alla trasformazione dei materiali) e di supporto (che forniscono meccanismi e servizi). Costo dei processi; lidentificazione del costo consiste nella valorizzazione delle risorse aziendali utilizzate nei processi (persone, capitali..) Analisi del contributo dei processi; valutazione di come i processi contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi Analisi del valore; costruzione di una matrice costo-contributo in relazione ai processi. Lobiettivo rendere i processi ad alto contributo e basso costo. Identificazione delle attivit di innovazione; lo scopo innovare i processi al fine di realizzare il raggiungimento dei goals e degli obiettivi. Si usano le matrici della fase precedente. Approccio sintetico; viene realizzata una mappa sintetica che rappresenta il modo in cui il management percepisce il funzionamento dellazienda in termini di processo. La domanda chiave Cosa fare per far funzionare competitivamente lazienda? Si individueranno quindi i processi principali come la ricerca di una strategia, la creazione di prodotti competitivi, la comunicazioni con il cliente Approccio fase-sorgente; si inizia dai fattori critici di successo e, a ritroso, si descrive il flusso di attivit che determina il conseguimento di tali fattori.

Lanalisi dei processi I passi sono i seguenti: 1. Definizione dellobiettivo 2. Individuazione dei core process; generalmente non sono pi di tre o quattro e vengono individuati in base ad una valutazione dellimpatto sia in termini di costi che di peso che essi hanno sulla mission aziendale. Ad esempio per un produttore di computer essi potrebbero essere lo sviluppo di un nuovi prodotti, la gestione degli ordini, la logistica. 3. Scelta dei processi da innovare; i processi critici, che non raggiungono i livelli prestazionali attesi 4. Definizione degli obiettivi del processo; importante indicare la performance del processo in termini di tempo, qualit, e produttivit/efficienza 5. Organizzazione del team di riprogettazione 6. Pianificazione dellintervento; si devono predisporre i meccanismi, il metodo di integrazione di tempi e risorse coinvolte nel progetto e gli stati di avanzamento. Molto importante anche la comunicazione. 7. Analisi delle attivit; 8. Rappresentazione del processo; ad esempio attraverso flow-chart, IDEF, una matrice inputattivit-output, la matrice attivit-ruoli e la mappa del processo. 9. Misurazione delle prestazioni del processo attuale Una volta effettuata lanalisi dei processi si effettuer la riprogettazione attraverso le seguenti fasi: 1. Elaborazione della visione del processo; visto lo stato attuale del processo occorre sviluppare una visione del processo futuro, cio costruire la struttura operativa del nuovo processo. 2. Ripensamento del processo, cercando di eliminare le attivit che non aggiungono valore, semplificando il processo, migliorando lintegrazione e la comunicazione, integrando clienti e fornitori nel processo.. 23

3. Rappresentazione 4. Misurazione delle prestazioni del processo 5. Confronto tra i processi esistenti e quelli riprogettati per evidenziare i gap; se questi sono notevoli la riprogettazione dovr essere attuata in pi fasi 6. Analisi di fattibilit ed eventuali correttivi; trovati i gap si pu capire se la riprogettazione fattibile 7. Simulazione del processo riprogettato ad es. attraverso software 8. Interventi sulla struttura; comunicazione e incentivazione del personale 9. Implementazione e controllo sotto la responsabilit del Project Manager Gli attori del cambiamento Leader dirigente di alto livello che autorizza e sostiene la riprogettazione (in realt sarebbe pi opportuno attribuire la carica in funzione delle caratteristiche soggettive pi che dello status) Responsabile di processo manager responsabile di un processo e della realizzazione della relativa progettazione, scelto dal leader. Deve fare di tutto per portare a termine il suo compito: ottenere le risorse, gestire le interferenze, motivare il team.. Team di cambiamento gruppo impegnato nella riprogettazione, cio quello che svolge il lavoro effettivo di ideazione e realizzazione. E formato da membri interni, provenienti dalle diverse funzioni coinvolte nel processo, esterni e spesso da specialisti es. di tecnologia dellinformazione Comitato direttivo comitato di manager di alto livello che definisce la strategia di cambiamento e sorveglia lavanzamento; organo non strettamente necessario Responsabile della riprogettazione manager che garantisce lo sviluppo di tecniche e strumenti di reengineering Gli ostacoli al cambiamento Leadership inadeguata; il leader deve infatti essere carismatico, energico, concreto, deve convincere e sostenere i suoi dipendenti Comunicazione insufficiente; il personale deve essere sempre informato delle modifiche prospettate e dei risultati ottenuti Strutture inappropriate Preparazione inadeguata allassunzione dei nuovi ruoli Cattivo allineamento dei sistemi; si devono infatti prendere in considerazione tre aspetti critici cio la selezione, che deve seguire criteri diversi, la performance, capacit di valutazione delle prestazioni e il sistema premiante (promozioni, bonus monetari, ringraziamenti ed elogi), e tale sistema deve avere le caratteristiche dellacronimo STARS: specifico, tempestivo, affidabile, raggiungibile, significativo LInformation Technology (IT) LIT un importante strumento da utilizzare nella riprogettazione, in quanto permette di potenziare i processi. Possiamo definirlo come: Linsieme delle risorse non umane dedicate allimmagazzinamento, allelaborazione e alla comunicazione delle informazioni e il modo in cui queste risorse sono organizzate in un sistema per svolgere compiti. Tali risorse si distinguono in hardware, supporti fisici che permettono il trattamento delle informazioni come le CPU, i dispositivi di input/output e software, programmi di gestione delle reti, database, sistemi operativiLe funzioni di queste risorse sono molteplici: trasmissione di informazioni, gestione dati, elaborazione degli stessi e funzioni di input/output cio di interfaccia con le persone che li utilizzano. Pi in generale si pu dire che lIT una: - Tecnologia di processo, in quanto sostiene lo svolgimento delle attivit proprie del processo 24

Tecnologia di coordinamento, in quanto facilita il coordinamento di processi diversi

In passato le aziende utilizzavano lIT soprattutto per la contabilit e la tenuta degli archivi. Adesso, invece, lutilizzo si sta espandendo lungo tutta la catena del valore, trasformando come le attivit sono svolte e la natura dei collegamenti che intercorrono fra esse (es. coordinamenti migliori fra aziende e fornitori). Inoltre, ricordiamo che ogni attivit della catena del valore crea o usa informazioni di qualche tipo. LIT pu diventare una fonte di vantaggio competitivo, pu generare nuovi business, aiutare nel processo di realizzazione della strategia. Il suo impiego si differenzia notevolmente a seconda che ci si trovi di fronte ad un modello organizzativo tradizionale o ad uno innovativo. Nel modello tradizionale, il ruolo dellinformatica consiste nellintegrare le isole di automazione e le relative basi di dati. LIT unopportunit per ridurre i costi delle transazioni e degli scambi informativi; rimangono stabili e invariati i processi oggetto dellintegrazione e le strutture organizzative. Nel modello innovativo, lIT non un obiettivo ma uno strumento per la riprogettazione dei processi. La struttura organizzativa si snellisce e si evolve verso una configurazione di impresa a rete. I riflessi dellIT interessano alcuni aspetti fondamentali come ad es.: - larticolazione dei flussi informativi; nellorganizzazione per processi gli scambi informativi cambiano logica e da verticali diventano orizzontali. - la scelta dei media informativi; si adottano media diversificati anche per rispondere alla proliferazione di informazioni difficilmente strutturabili (quindi non informatizzabili) Limplementazione dei nuovi sistemi informativi una fase molto delicata che pu incontrare diverse barriere che si oppongono allintroduzione delle tecnologie di integrazione e che possono essere tecniche (es. incompatibilit dei sistemi, mancanza di standard), umane (es. resistenza al cambiamento, impazienza nella pianificazione) o strutturali (es. frammentazione organizzativa, criteri decisionali obsoleti.) Essa richiede lesame di diversi aspetti che in sintesi sono: 1. La logica dei dati; insieme dei principi, criteri e metodi volti alla ricerca dellautomazione nellinterpretazione delle informazioni. Vi sono tre approcci principali ai quali orientare le scelte di logica dei dati per ottenere lintegrazione: - Traduzione diretta dei formati dei dati, sviluppando interfacce che leggano il formato dei dati del mittente e lo convertono in quello del destinatario. - Cresciuta leterogeneit dei formati, si passati al data exchange tramite formato neutro, che consiste in ununica struttura dati intermedia nella quale vengono tradotti i formati dei sistemi da connettere - Schema concettuale comune, attraverso il quale si standardizzano le definizioni e le strutture dei dati. 2. Larchitettura; linsieme delle risorse IT, hardware e software, che connettono le singole tecnologie di processo. La sua progettazione permette di realizzare linfrastruttura di connessione fra i processi. Lobiettivo ottenere flessibilit e rapidit di sviluppo di nuove applicazioni e pu essere raggiunto tramite le architetture a rete: unarchitettura client server, in cui le funzionalit IT sono delegate ad una rete di PC e di workstation che gestiscono le varie applicazioni unarchitettura Application Specific, costituita da sistemi di dimensioni medio-grandi, su cui risiede unapplicazione comune a pi funzioni organizzative

25

I sistemi ERP Gli ERP sono piattaforme software che rappresentano soluzioni applicative il cui fine quello di codificare la maggiore quantit possibile di conoscenze manageriali e di annullare le distanze spazio temporali tra luoghi e tempi di generazione e impiego delle informazioni. Essi operano su diversi piani: -piano dellintegrazione funzionale, migliorando i flussi che connettono le diverse unit operative con il fine di generare valore per il cliente -piano dellintegrazione delle attivit operative, costruzione e diffusione di linguaggi comuni aziendali per facilitare la comunicazione e il coordinamento -divisione e ricomposizione del lavoro, al fine di semplificare la gestione delle interdipendenze -sistemi di programmazione e controllo -integrazione in fase di sviluppo degli applicativi, per ridurre il gap con lutente finale In sintesi, la gestione aziendale supportata dai sistemi ERP su tre piani: - integrazione delle attivit in processi -influenza sulla comunicazione fra le unit aziendali; maggiore trasparenza, disponibilit immediata delle informazioni -influenza sulla tempestivit e la qualit delle decisioni, grazie a dati aggiornati in tempo reale, affidabili e comuni Altri approcci manageriali Benchmarking Si tratta del processo continuo di comparazione dei prodotti, servizi, e delle prassi aziendali nei confronti dei pi forti competitori o delle aziende considerate leader. Lobiettivo migliorare le proprie prestazioni grazie allosservazione esterna che deve essere continua data la continua evoluzione dellazienda. Una volta effettuate le osservazioni, si cercher di capire come implementare le prassi e impiegarle proficuamente in azienda. Fondamentale lattendibilit dellinformazione dalla quale dipendono le probabilit di successo. Anche se non vi sono differenze nei principi di fondo, e nessuno migliore, si possono distinguere: - Benchmarking interno; i confronti sono svolti con altre parti della stessa organizzazione ad es. fra divisioni, dipartimentiIl vantaggio legato alla trasparenza delle informazioni. - Benchmarking competitivo; indagine diretta sui concorrenti. Difficile trovare informazioni. - Benchmarking funzionale; lattenzione volta alle aziende leader nel mercato che presentano problematiche analoghe relative a determinati processi. Fra le aziende pu nascere collaborazione per condividere le informazioni. - Benchmarking generico; applicazione al caso specifico interno. Comakership Si tratta di un approccio basato sul rapporto fornitore cliente, che si integrano sempre di pi attraverso accordi, partnership, codesign dei processi, scambio di informazioni Si passa da una figura di normale fornitore, che effettua trattative e sottoposto a contratti a breve termine, a quella del fornitore integrato, che sottoscrive contatti a lungo, e infine a quella del fornitore comaker. Gli obiettivi sono: Cliente Eliminare le scorte di sicurezza Ottenere il rispetto delle consegne Eliminare il controllo di accettazione Ridurre i lead time Fornitore Ottenere maggiori garanzie di forniture continuative Migliorare il prodotto Ricevere informazioni di feedback tempestive

Activity Based Management (ABM) Approccio che nasce come metodologia di analisi, programmazione e controllo di attivit, e che consente di migliorare lefficacia e lefficienza dei 26

processi, mediante una diversa combinazione delle decisioni operative, cio delle attivit di attuazione. Innanzitutto necessario definire gli obiettivi come la semplificazione dei processi o il controllo dei costi. Successivamente seguiranno limpostazione del progetto, con lidentificazione delle figure che devono gestirlo, la costruzione della mappa dimpresa con la determinazione delle attivit e dei costi, lanalisi diagnostica di attivit e processi (quali aggiungono valore?) e lavvio del sistema. Concurrent Engineering (CE) Filosofia volta alla riduzione del tempo di sviluppo dei prodotti, al miglioramento della qualit, alla riduzione degli investimenti in automazione, alla riduzione della rischiosit del business Per essere competitivi infatti fondamentale gestire efficacemente/efficientemente i processi e concepire nuovi prodotti in un breve time to market (tempo fra la concezione del prodotto e il lancio sul mercato) per soddisfare a pieno il cliente. Si passa ad una logica di sistema in cui le risorse umane svolgono un ruolo centrale. E infatti fondamentale la creazione di team interfunzionali per la realizzazione dei prodotti. Il CE utilizza anche dei tools tecnologici : - tecnologie mature; per migliorare i processi di comunicazione es. strumenti di condivisione dei dati, prodotti per la simulazione di prodotti o processi - tecnologie emergenti Produzione snella La lean production una filosofia che si basa sul concetto visione globale dellazienda e volge lattenzione a elementi interni, organizzazione, progettazione, distribuzione e ad una serie di elementi esterni, rapporti sociali, politiche Il termine snella sottolinea la necessit di essere efficaci e efficienti usando meno di tutto e in modo migliore. Alcune tecniche di attuazione sono il Kaizen, miglioramento continuo, la Kanban e il Total Quality. I vantaggi che nascono da questa filosofia sono la produzione a bassi costi con prodotti di alta qualit e quindi lottenimento di una superiorit globale. Il ciclo produttivo della produzione snella inizia e finisce con il cliente, che sempre un punto di riferimento Altre tecnologie impiegate dalla produzione snella sono: - Quality Deployment ; metodologia finalizzata a garantire la massima conformit del prodotto alle richieste del cliente - Total Manufacturing Management; metodologia che si basa sul miglioramento dellefficienza delle attivit e persegue lobiettivo di aumento del valore aggiunto e di riduzione dei costi - Problem Solving ; per la risoluzione di problemi Activity Based Costing (ABC) Metodologia per il calcolo dei costi, strumento dellABM, che partendo da una visione dellazienda come sistema di attivit collegate, si focalizza sulla determinazione dei costi di prodotto. Si identificano le attivit svolte, si determinano i costi ad esse connessi e poi, si determinano i costi per i prodotti/servizi che consumano attivit, cio costi. Praticamente si cerca di rendere meno soggettiva la ripartizione dei costi fissi intervenendo sulle attivit che li hanno originati. Cost drivers = fattori che determinano il carico di lavoro necessario allo svolgimento di unattivit e permettono di capire quanto essa costa.

DAI SISTEMI INFORMATIVI ALLIMPRESA OLONICA


27

PARTE 2
SISTEMA A RETE Scenario competitivo complesso necessit di cambiamento per le imprese Aumento concorrenza Riduzione ciclo di vita dei prodotti necessit di informazioni e flessibilit

Il cliente assume un ruolo attivo e diventa prosumer si abbandona la produzione di massa in questo contesto che nasce limpresa a rete. Limpresa non fa integrazione ma al contrario le sue dimensioni diminuiscono perch essa ricorre alloutsourcing e a forme di partnership- flessibile = veloce nel reagire; il tempo, infatti, un fattore strategico per ottenere una maggiore fetta di mercato. - riduzione del rischio anche perch non investo eccessivamente in tecnologia Un sistema a rete costituito da un insieme di punti (nodi) con legami fra di loro /connessioni) che utilizzano determinate variabili ad essi corrispondenti. Visione dindipendenza visione di sistema (si prende coscienza di essere parte di unentit pi grande) Il sistema a rete favorisce il Decentramento Produttivo = aumento della flessibilit Legame di base: - logiche di partnership - passaggio da una strategia di volumi ad una di agilit - lavoro integrato - pensare e lavorare in piccolo - flessibilit SISTEMA OLONICO Modello molto complesso e articolato; il suo funzionamento basato su di una struttura che richiede la partecipazione di pi attori, ognuno fondamentale per svolgere i compiti basilari per la vita del sistema. Esso paragonabile al cervello umano o alla physalia (= lontana parente della medusa costituita da una colonia di idrozoi; ogni idrozoo olone- svolge un compito assieme ad altri idrozoi con i quali in continua comunicazione, essi sono in competizione fra loro ma il successo di ognuno dipende dalla buona riuscita del lavoro altrui. Ogni funzione svolta da un gruppo vitale, piano piano le comunicazioni migliorano, il sistema si integra e la Physalia opera come se fosse un unico organismo). Analogamente accade per i neuroni del nostro cervello che posside le caratteristiche che anche limpresa deve avere: - flessibilit (volumi, variet) - rapidit di risposta (stesso discorso di prima sul tempo come fattore strategico!) - capacit di accumulare conoscenza sia su processi di business, su tecnologie e sul cliente. Caratteristiche del sistema olonico: 1. sistema di valori condivisi, che favorisce la cooperazione, larmonia di comportamento fra le varie unit, fa s che le scelte siano prese nellinteresse del sistema (es. fiducia, lavori di gruppo, condizione fondamentale per la nascita di questo tipo di impresa) 28

2. sistema informatico a rete distribuito: ogni unit deve poter disporre delle informazioni in tempo reale ( = trasparenza informativa) 3. gerarchia autonoma distribuita ( = pluralit di centri decisionali) NB: tutte le unit hanno la medesima dignit e responsabilit, il sistema organizzato in modo che nuove entrate ed uscite non alterino lequilibrio esistente; non c, infatti, una leadership predefinita ma ogni . Pu assumere la leadership a seconda delle pressioni ambientali. CENTRALIT DELLE RISORSE UMANE (NEOUMANESIMO). Nel sistema olonico il Lavoro di Gruppo lo strumento migliore per permettere la circolazione veloce delle informazioni, la Fiducia sostituisce il comando tradizionale. Vantaggi: - lazienda fabbrica solo ci che viene venduto - produzione n piccoli lotti e mai in anticipo (just in time = riduzione costi e scorte)

OUTSOURCING (ESTERNALIZZAZIONE) Trasferimento di determinate funzioni o servizi, delegandoli ad un fornitore esterno, dando loro la responsabilit della loro gestione operativa. Questo modo di agire un elemento costitutivo dellimpresa olonica per fronteggiare i continui cambiamenti del mercato + flessibilit BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) delega ad un fornitore esterno di uno o pi processi aziendali, ad alta intensit di tecnologia informatica. La fase critica delloutsourcing la scelta del partner. INTEGRAZIONE INFORMATIVA CAD (Computer Aided Design) = software capaci di essere utilizzati per la progettazione di nuovi prodotti o per la modifica di quelli esistenti. Premette la realizzazioni virtuale di un prodotto in modo da esaudire le richieste del cliente e soddisfare i bisogni di mercato. CIM (Computer Integrated Manufacturing) = integrazione attraverso strumenti informatici, delle attivit di progettazione, gestione della produzione e produzione. MRP (Material Requirements Planning) = sistemi operativi di programmazione e controllo delle risorse produttive che investono lorganizzazione; lobiettivo garantire la puntualit alla fase dinizio della lavorazione fino alla consegna. Il cliente da Consumer diventa Prosumer!! SUPPLY CHAIN MANAGEMENT = modello innovativo di integrazione che focalizza la necessit di unampia integrazione commerciale, che abbia inizio dalla condivisione della logistica fino alla gestione della domanda. la Supply chain richiede una visione unica e non frammentaria delle funzioni di acquisto, produzione e distribuzione fra le imprese partecipanti, quindi richiede una forte integrazione dei flussi fisici ed informatici per le imprese che compongono il network. Lequilibrio tra produttore e distributore fondamentale. Rapporti elettronici che avvengono lungo la catena di fornitura. Capacit richieste allindividuo 29

Per valutare lidoneit di un individuo a partecipare al sistema: 1. competenza tecnica 2. capacit di risolvere problemi e prendere decisioni 3. capacit interpersonali (attitudine al lavoro di gruppo) 4. capacit di imparare ed apprendere NB: il sistema di ricompensa per i risultati di gruppo un incentivo fondamentale per la crescita delle persone AZIENDA OLONICO VIRTUALE = insieme di unit operative autonome che agiscono in modo integrato e organico, nellambito di un sistema a rete olonico, per configurarsi ogni volta al meglio come catena del valore pi adatta per perseguire le opportunit di business che il mercato presenta; risulta. Quindi, importante costruire un ambiente di comunicazione comune per i dipendenti, cliente, fornitori e partner. Un esempio possono essere le Reti Extranet = rappresenta lestensione dellinfrastruttura web interna verso i partner commerciali e le organizzazioni con le quali limpresa trattiene rapporti. Nb: alla base di ogni rapporto c la Fiducia!! Le unit operative presenti nellazienda si distinguono in: - Unit RISORSA = mette a disposizione delle atre unit fattori che sono alla base del valore generato es. know how, strategie - Unit OPERAZIONALI = gestione operativa del business, sono distribuite lungo tutta la catena - Unit INTEGRATIVE = cambiano loutput e le unit operazionali Processi di business dellazienda olonico-virtuale (non pi sequenziali ma svolti in parallelo): PROCESSI FONDAMENTALI: - Processo di Sviluppo Dei Nuovi Prodotti (utilizzo del CE) = integrazione diretta con i clienti (CAD) - Processo Logistico Produttivo = modello just in time o Gestione degli ordini (ERP) o Flusso approvvigionamento produzione - distribuzione Logica del Prodotto Virtuale = creazione di un prodotto per qualunque cliente, in qualunque variante e a qualunque prezzo. (CAD software che permette la creazione virtuale del prodotto) NB: lo sviluppo di nuovi prodotti sta nel fatto che saranno creati modelli in base alle esigenze di una moltitudine di persone con possibilit di renderli personali con gli optional. I livelli gerarchici presenti nella struttura organizzativa: - management - network management = armonizza la visione dellalta direzione con i livelli operativi - struttura operativa

30

NET ECONOMY
Attualmente stiamo vivendo la cosiddetta fase delleconomia digitale (o new economy o net economy) caratterizzata dalla predominanza della tecnologia sui fattori terra capitale e lavoro, e in particolare dallimportanza di Internet. La legge di Metcalfe (o principio della massa critica) pu spiegare perch Internet ha un valore e un potenziale elevatissimo. Metcalfe osservava che le nuove tecnologie sono utili solo quando sono in molti a servirsene e quindi : lutilit di una rete uguale al quadrato del numero di utenti che la utilizzano. In virt dellandamento quadratico, il diagramma di questa legge ha un punto critico, in corrispondenza del quale si raggiunge la massa critica, e dopo il quale il valore cresce in maniera esponenziale. Tale punto raggiunto tanto pi velocemente quanto pi limitati sono i costi daccesso alla nuova tecnologia. La dimostrazione pi straordinaria di questa legge stata lesplosione di Internet, che sebbene esistesse da anni ha raggiunto la sua massa critica nel 1993 e da quel momento la crescita stata inarrestabile (auto-alimentazione del web : nuovi utenti attirano nuove aziende, che attirano nuovi utenti) Il fenomeno Internet pu essere analizzato sotto tre aspetti: - tecnico; analizzando cio lo sviluppo tecnologico - sociologico comunicazionale; esaminando Internet come nuovo mezzo di comunicazione, modello di nuove relazioni interpersonali ma anche fonti di fenomeni inquietanti (diffusione della pornografia) - business; analizzano cio le implicazioni sulle aziende Caratteristiche fondamentali della new economy: Digitalizzazione; nellera digitale linformazione viaggia, viene immagazzinata ed elaborata in formato digitale (bit), cio espressa nel codice binario. Questo comporta di creare nuovo valore perch: 1. Permette una maggiore velocit di trasmissione dei contenuti e la loro personalizzazione 2. Ha portato ad un processo di convergenza fra industrie dellinformatica, delle telecomunicazioni, dei media che elaborano tutte informazioni digitali 3. Si avuto un aumento dei rendimenti su scala per prodotti/servizi che possono essere riprodotti e trasmessi elettronicamente, come il software, i servizi di informazioneIl costo necessario per interagire con un nuovo cliente o vendere un prodotto aggiuntivo virtualmente pari a zero per cui, i costi marginali rimangono costanti, e i rendimenti crescono man mano che i costi fissi sono ripartiti su un maggior numero di clienti. Superamento delle barriere tempo e distanza; con Internet le distanze temporali e fisiche si annullano, in quanto possibile connettere luoghi opposti del pianeta in tempo reale. Si presentano quindi nuovi mercati e opportunit a costi relativamente bassi anche per le piccole aziende che non potevano permettersi operazioni di marketing su scala globale e che adesso possono aprire un sito web ed essere viste potenzialmente ovunque(le dimensioni dellazienda diventano quindi poco rilevanti). Il risultato anche un aumento di competitivit sui mercati, o meglio sullunico mercato globale. Integrazione; si creano network di aziende connesse in rete al fine di conseguire economie di scala, guadagnare in flessibilit Disintermediazione (e reintermediazione); Internet anche un canale di distribuzione per consegnare prodotti e servizi dal produttore al consumatore. Essa costituisce dunque una minaccia per gli attuali intermediari, la cui funzione principale far incontrare la domanda con lofferta. In particolare lintermediario tradizionale deve colmare divari di tempo, 31

immagazzinando i beni, di luogo, trasferendoli e di assortimento. Questi stessi gap sono colmati anche dalla rete e ci permette alle aziende di bypassare gli intermediari. In realt, se alcuni intermediari potranno scomparire, verranno sostituiti da nuovi soggetti definiti infomediari. Essi si occupano di combinare la massa disorganica di informazioni presenti in rete, di selezionarle, classificarle, diffonderleaggiungendo cos valore alle stesse es. Priceline.com che provvede alla ricerca del volo pi economico. Inoltre, per alcune categorie di beni, il servizio logistico sar sempre necessario. Personalizzazione di massa; la distanza fra produttore e consumatore diminuisce notevolmente, anzi proprio il consumatore che si trova al cento delle strategie di impresa. Lofferta non pi standard come nella produzione di massa, ma personalizzata per riflettere le richieste e i gusti dei consumatori (anche se il mercato comunque di massa). A volte lo stesso cliente coinvolto nella progettazione. Trasparenza e efficienza dei mercati; con lavvento di Internet i mercati stanno diventando pi competitivi, trasparenti , efficienti e quindi pi vicini alle condizioni di concorrenza perfetta per vari motivi: 1. le barriere allingresso sono inferiori a quelle tradizionali 2. i costi di transazione sono ridotti 3. i clienti hanno un accesso migliore alle informazioni, possono fare confronti.. 4. diventa possibile una politica di prezzo orientata al cliente Multimedialit e interattivit; la multimedialit la capacit di fornire informazioni in diversi modi: testo, grafica, suono, videoEssa arricchisce le opportunit di promuovere beni e servizi e di interagire con i consumatori in maniera pi friendly. Linterattivit consiste invece nella possibilit che due o pi utenti interagiscano in tempo reale o in maniera differita nel tempo es. chat, e-mail..

E Business Con il termine e-business si fa riferimento alluso della tecnologia Internet (o pi in generale delle tecnologie ICT -Information and Communication Technology -) per il miglioramento e la trasformazione dei processi chiave di unazienda. Si tratta quindi di una trasposizione nella rete dellattivit dellimpresa, una sua trasformazione in digitale che non pu essere confusa con le sole iniziative di commercio elettronico. Luso della tecnologia Internet significa sostanzialmente, interagire in rete con altre imprese, clienti, dipendenti..Qualsiasi scambio di informazioni e beni che avvenga in maniera digitale e finalizzato ad ottenere un vantaggio economico pu essere considerato attivit di e-business, comprese le iniziative di front-office (=Applicazioni che riguardano il sistema di relazioni elettroniche che lazienda intrattiene con clienti, partnerssoggetti esterno) o back-office (Sistema informativo interno allazienda che consentono di aggiungere nuovo valore ai processi svolti in azienda). In particolare possibile distinguere tre tipologie di aziende: Aziende Brick e Mortar, aziende tradizionali, con eventuale apertura di un sito web al pubblico e destinate a perdere di competitivit Aziende dot.com, start-up nate su Internet o grazie ai nuovi modelli di business da essa introdotti es. portali Aziende Hybrid (o Clicks and Mortar), aziende tradizionali che stanno ridefinendo la propria catena del valore adottando iniziative di e-business, back o front office Internet offre a queste imprese innumerevoli possibilit: -creare un forte canale di comunicazione interno tramite ad es. una Intranet o lutilizzo di sistemi ERP -ampliare e arricchire le comunicazioni con i fornitori (es. scambio di informazioni, progettazione collaborativa..) - migliorare le relazioni con gli intermediari, per offrire servizi, gestire le transazioni on-line..

32

E-Commerce Le-commerce una parte delle-business che riguarda gli scambi effettuati tramite la rete. Si pu anche distinguere un e-commerce diretto, con consegna dei beni acquistati e pagamento direttamente in rete, e un e-commerce indiretto, quando la transazione avviene in rete ma la consegna effettuata tramite i tradizionali mezzi di spedizione. La diffusione del commercio elettronico generalmente tanto pi consistente : - quanto pi digitalizzabile il prodotto/servizio (es. musica, prenotazione aerea...) - quanto meno trasparente il mercato attuale - quanto minore la frequenza di acquisto o limportanza del servizio logistico - quanto pi raro il prodotto sul mercato locale - quanto minori sono i rischi percepiti per lacquisto del prodotto In base agli operatori coinvolti si possono distinguere le seguenti categorie di commercio elettronico: - Business to Business; operazioni commerciali fra imprese* - Business to Consumer; transazioni fra aziende e consumatori - Consumer to Consumer; transazioni fra consumatori es. aste on line - Business to Governemnt; transazioni fra imprese e organizzazioni pubbliche - Consumer to Governement ; interazione elettronica fra cittadino e istituzioni pubbliche (es. dichiarazione redditi on line), pi che di un business di tratta di scambio di informazioni e potenziamento di servizi - Business to Employee; automazione di procedure inerenti il rapporto fra lazienda e il dipendente attraverso infrastrutture come una Intranet * In realt si pu far riferimento a qualsiasi forma di interazione via Internet fra aziende, quindi non solo transazioni commerciali, ma anche scambio di informazioni, collaborazionead esempio anche a transazioni elettroniche effettuate sui mercati virtuali (marketplace). Ciclo di sviluppo delle-business Anni 95/96 Prima fase di sviluppo, caratterizzata dal moltiplicarsi dei siti web e dalla nascita delle Internet Start-Up 2000 Fallimento delle Dot.com, con conseguente disillusione del mondo economico Oggi Aziende della old-economy emergeranno grazie ai modelli di e-business non fondati su speculazioni Back e front office I front office, sono costituiti prevalentemente dai Call Center, e sono chiamati a gestire le comunicazioni telefoniche con il cliente, dirette e personali. I back office invece gestiscono comunicazioni con i clienti che avvengono tramite strumenti cartacei ad es. per garantire lautenticit delle comunicazioni, per soddisfare bisogni fiscali Tuttavia, lo sviluppo tecnologico sta riducendo i confini fra queste due forme di comunicazione e per poter offrire ai clienti servizi di alta qualit e personalizzati, necessario realizzare una piattaforma integrata di back office, da solo non in grado di far fronte alle esigenze del cliente, e di front office, con call center che interagiscono sempre pi con il cliente. E necessario gestire le telefonate in entrata, i fax, le e-mail, la postagirare ogni interazione alloperatore giusto che deve poter gestire i processi di back office per soddisfare le esigenze del cliente. Lazienda impara a conoscere il cliente e ad offrirgli un servizio personalizzato; un sito web consente al cliente stesso di accedere autonomamente ai servizi che non necessitano di intermediazione e alle informazioni. Pi in generale, possiamo definire le iniziative di front-office come nuovi processi di gestione delle relazioni con i clienti (Customer Relationship Management, CRM) e di gestione della catena d

33

fornitura e di partnership (es. Extranet) e quelle di back office come nuovi processi di gestione aziendale(ERP, BI, KM Knowledge Management) e transazioni di commercio elettronico. Gli ERP (Enterprise Resource Planning) sono sistemi per la pianificazione delle risorse di impresa, cio per la gestione integrata di informazioni, processi, attivit. Essi incorporano quindi applicazioni amministrative (es. contabilit e finanza), relative alle risorse umane (es. pianificazione del personale, busta paga..), pianificazione della produzione e gestione dei materiali (acquisti, gestione scorte, gestione magazzino..), vendita e distribuzione. Possiamo dire che lERP il sistema operativo dellattivit economica. Un esempio pu mettere in luce la potenzialit dellERP: un cliente contatta lazienda per ordinare un prodotto, il responsabile vendite pu, grazie allERP, verificare in tempo reale se questo presente in magazzino, in quale e stimare un tempo di consegna; se lordine confermato viene immediatamente trasmesso alla logistica per essere evaso. Allo stesso tempo linformazione trasmessa alla sezione amministrativa per emettere i documenti contabili; se il prodotto invece non disponibile si pu invece generare un ordine di produzione. LERP gestisce dunque laspetto esecutivo delle transazioni e le informazioni correlate. I sistemi ERP sono ormai adottati dalla maggioranza delle imprese e non costituiscono pi, quindi, una fonte di vantaggio competitivo. Gli ERP inoltre, sono efficienti nel gestire dati ma si fatica ad estrarne informazioni; per questo si sovrappongono applicazioni di Business Intelligence, BI, che raccolgano, organizzino, elaborino e presentino i dati in modo da renderli utili per la direzione aziendale, e per decisioni di business pi efficaci. Le applicazioni BI includono attivit di (che spesso si avvalgono di rappresentazioni in forma grafica): - supporto alle decisioni - interrogazione e reporting - on-line analytical processing (OLAP); dati gestibili on-line dallutente, quindi in maniera rapidissima - analisi statistica e data mining; ricerca tra i dati di relazioni, strutture che il decisore non ha considerato es. analisi scontrini supermercati Il concetto di base che le aziende hanno nel datawarehouse una fonte di dati estremamente preziosa da cui trarre informazioni sui propri clienti e sul proprio funzionamento. Tali dati possono portare ad un aumento del volume daffari o dellefficienza. Intranet e Extranet Le Intranet sono reti private, cio ad accesso riservato, garantito da password e sistemi di sicurezza, che vengono impiegate per la comunicazione interna di impresa. La nascita di queste reti legata a molti fattori: obiettivi di crescita aggressivi, specializzazione, maggiore complessit dei prodotti, maggiore competizione, sovraccarico di informazioni Le applicazioni realizzabili sono: - comunicazioni ad una via; lorganizzazione mette a disposizione dei propri collaboratori delle informazioni (es. database, annunci..) - comunicazioni interattive; scambi informativi fra utenti e sistema aziendale - lavoro collaborativo; scambio diretto di informazioni fra pi membri dellazienda o tra team; pu essere molto utile ad es. per progetti di ricerca Anche le Extranet sono reti ad accesso riservato, ma esse sono impiegate per la comunicazione esterna e la condivisione di informazioni con i propri fornitori, partner, distributori, clienticio i vari attori coinvolti nella catena del valore. Si hanno quindi molti benefici: - un miglior scambio informativo fra i partner - laumento della produttivit grazie al pi rapido accesso alle informazioni - un aumento della qualit delle informazioni stesse - riduzione di tempi e costi rispetto alle tradizionali modalit di comunicazione 34

- la personalizzazione della relazione I soggetti coinvolti sono generalmente: Fornitori; le Extranet possono consentire di ottimizzare processi e tempi di approvvigionamento Distributori, rivenditori, agenti; le Extranet rendono disponibili informazioni aggiornate su prodotto, stock, prezzi, ricerche di mercato, informazioni sulla concorrenza.. Clienti; possibilit di effettuare ordini, di avere informazioni o assistenza on-line Il CRM (Customer Relationship Management) il processo di gestione delle relazioni con i clienti ( che ormai costituiscono il centro delleconomia digitale) di unimpresa, finalizzato ad approfondire la conoscenza dei clienti, in modo da usarla per orientare il business e le strategie nella direzione di un sempre miglior soddisfacimento dei bisogni del cliente. Per capirne limportanza basti pensare ad esempio a come sia pi difficile e costoso concludere una vendita con un nuovo cliente piuttosto che con uno nuovo, a come i clienti insoddisfatti raccontino la loro esperienza a molte altre persone o al fatto che unazienda aumentando del 5% il tasso di fidelizzazione dei propri clienti pu accrescer i propri profitti anche dell85%. Esso non di competenza del solo ufficio marketing o vendite o assistenza, ma un processo unico che attraversa trasversalmente tutti i dipartimenti funzionali. Obiettivi del CRM sono quindi: Valorizzare la redditivit dei clienti gi acquisiti, incoraggiando i consumatori ad acquistare pi prodotti/servizi ad esempio attraverso tecniche di cross-selling (vendita incrociata, cio introdurre la vendita di un altro prodotto che potrebbe essere di interesse per il cliente in base alle informazioni possedute dallazienda) o di up-selling (che consiste nel proporre la vendita di un prodotto/servizio dello stesso genere di quello gi acquistato dal cliente ma di livello superiore e costi maggiori) Fidelizzare il cliente, cio cercare di allungare il tempo in cui il cliente rimane tale offrendogli ci che desidera. Ovviamente si pu parlare anche di e-CRM che sfrutta la tecnologia digitale per arricchire il sistema di relazioni con il cliente, e prevede una piattaforma di e-business, lutilizzo di software e di strumenti di comunicazione interattiva col cliente es. e-mail, chat, videoconferenzeSpesso, esso include anche lautomazione della forza vendita (Sales Force Automation), cio la disponibilit di tools per gli agenti di vendita es. computer portatile da collegare a Internet, un palmare collegato al sistema aziendale in modo da dare allagente la visibilit sui magazzini, metterlo in grado di ricevere ordini, di mostrare un catalogo sul palmare Altra attivit tipica delle-CRM il direct marketing,cio quel complesso di tecniche e strumenti di marketing che consentono allazienda di provocare reazioni nei consumatori es. richiesta catalogo, risposta ad un modulo informativoCi comporta la raccolta di feedback e informazioni da elaborare con sistemi di data mining o di BI. Altre attivit importanti sono il servizio e lassistenza al cliente (es. attraverso una Extranet) ,la gestione della fidelizzazione e lassistenza sul posto, attivata quando non si pu risolvere un problema al telefono o sul web e che fondamentale per la fiducia/affidabilit dellazienda.

Attivit tipiche delle-CRM

35

Vendite (cross/up selling); automazione forza vendita Direct marketing Servizio e assistenza clienti Gestione della fidelizzazione Storefront e assistenza sul posto

La matrice del valore delle-business Si tratta di uno strumento di valutazione delle-business basato sullesperienza empirica, che individua le iniziative pi capaci di generare vantaggio competitivo, in base a due dimensioni: criticit del business, cio impatto sulla missione aziendale, direttamente proporzionale a rischio e vantaggio competitivo, e innovazione della pratica (novit), cio loriginalit del business. Non c per una soluzione ottimale, anzi, unazienda dovrebbe operare in ciascuno degli ambiti in questione. Innovazione ______________ Criticit del business Alta Bassa Bassa (Efficienza) 4. Eccellenza operativa 1. Nuovi fondamentali Alta (Creazione valore) 3. Strategie di punta 2. Sperimentazione razionale

1. Nuovi fondamentali; si tratta delle versioni web di applicazioni tattiche esistenti, che quindi hanno unimportanza critica relativa ma hanno comunque un valore per limpresa perch aumentano lefficienza (es. riduzione costi, miglioramento capacit di risposta, dei legami con i partner) 2. Sperimentazione razionale; si tratta di processi nuovi ma non critici, ovvero, se liniziativa fallisce il business sopravvive es. orientamento ad un nuovo segmento di clienti 3. Strategie di punta; si tratta di iniziative importanti per il conseguimento del vantaggio competitivo (lobiettivo la creazione di valore)per le quali si assumono quindi rischi elevati es. vendita prodotti finanziari on-line 4. Eccellenza operativa; si tratta delle versioni web di pratiche gi in uso ma con grado di criticit elevato per il business; il loro successo rappresenta un notevole vantaggio competitivo, ma i rischi sono altrettanto elevati es. gestione elettronica catena logistica La matrice di priorit dei progetti Questa matrice consente di gestire il portafoglio, cio identificare rapidamente le iniziative che comportano i maggiori benefici. Le dimensioni sono la criticit del business e la facilit di esecuzione. Facilit di esecuzione _____ Criticit del business Alta Bassa 3. Progetti indispensabili Alta 1. Vincite rapide; iniziative a
maggior impatto e di pi semplice esecuzione e che vanno quindi implementate per prime.

Bassa

4. Pozzi di risorse (ultimi ad 2. Frutti dei rami pi bassi essere implementati)

36

Modelli di business Internet consente di creare nuovi modelli di business, che consistono nellarchitettura dellimpresa, nella sua organizzazione e nelle sue strategie di marketing. Pu quindi risultare pi opportuno parlare di modelli di marketing, combinazione di un modello di business e di una strategia di marketing, perch proprio questa che pu rendere un modello pi profittevole e fonte di vantaggio competitivo. Possiamo individuare quattro modelli che unimpresa tradizionale generalmente implementa nel suo percorso evolutivo verso leconomia digitale (e-business dimension model): 1. Information; generalmente le imprese iniziano dando vita da un sito web statico, di puro contenuto informativo, un sito vetrina che espone i prodotti/servizi. E una soluzione che pu essere implementata a bassi costi e con rischio limitato. 2. Interaction phase; le aziende sviluppano strumenti per permettere allutente (o al fornitore) di interagire con essa es. creazione comunit virtuale 3. Transaction phase; vendita di beni e servizi via Internet, supporto ai clienti (CRM), offerta di prodotti personalizzati 4. Transformation phase; definita anche c-commerce (collaborative commerci) in quanto coincide con la collaborazione dinamica fra il personale interno allazienda, partners, clienti Nascono quindi nuovi modelli di business interaziendali. In particolare, le imprese che per prime riusciranno a percorrere le fasi dellevoluzione che porta dalla semplice presenza in rete allintegrazione elettronica della propria catena del valore, saranno leader, cio godranno del vantaggio del first mover legato ad esempio al rafforzamento del brand (che nella nuova economia una delle poche barriere allentrata a disposizione delle imprese)o alla scelta delle partnership migliori. Strategie di marketing nella new economy Lera digitale accentua lorientamento al marketing, ponendo al centro delle attenzioni il consumatore e coinvolgendolo anche nella creazione dei prodotti. Soprattutto nellarea dei servizi il web offre le maggiori opportunit, per superare i limiti legati alle caratteristiche di intangibilit, simultaneit, eterogeneit e deperibilit propri dei servizi I servizi possono essere infatti mostrati sul video, sono spesso disponibili 24 ore su 24, possono essere pi facilmente standardizzati e possono non avere limiti nel tempo e nello spazio. Anche le strategie di pricing sono influenzate dalla rete; a questo proposito occorre fare riferimento al principio di Pareto (regola 80-20): esso indica che per la maggior parte delle aziende non tutti i clienti sono uguali, alcuni sono pi preziosi di altri (20%). Alto (Clienti redditizi)

Valore clienti

Basso Numero di clienti Lobiettivo dellazienda ovviamente quello di spostare verso lalto il maggior numero di clienti (es. trasformando C in B, B in A), ostacolato dalla concorrenza sempre pi forte . Allo stesso tempo, per, il web mette a disposizione delle aziende strumenti per spostare verso lalto il mix dei clienti come ad es. la personalizzazione (per la quale il cliente disposto a pagare di pi) e 37

riducendo i costi legati allacquisto (costi di ricerca, costi opportunit), permette allimpresa di praticare prezzi pi elevati rispetto ai canali tradizionali. Costo totale per cliente (T)= Prezzo acquisto (P) + Altri costi associati allacquisto (O) Si acquista sul web quando Pw + Ow < Pt + Ot Per cui, siccome il web riduce gli Ow (altri costi associati allacquisto in rete) limpresa pu innalzare I Pw (prezzi in rete). Anche le strategie di comunicazione si stanno modificando. In primo luogo necessario identificare il target comunicazionale dellimpresa e definire gli obiettivi della comunicazione (in relazione alla fase del processo di acquisto): Fasi processo dacquisto Obiettivo di comunicazione Note Si usano links, banner, si inserisce 1. Identificazione del bisogno - Generare consapevolezza per lindirizzo web in tutto il materiale Consapevolezza trovare nuovi clienti

2. Determinazione delle Far comprendere tali specifiche specifiche del prodotto 3. Ricerca e valutazione Far comprendere la performance comparativa 4. Scelta Negoziare le condizioni di vendita e offrire la customizzazione 5. Feedback (Fedelt) Supporto e fidelizzazione (si vogliono cio convertire gli acquirenti occasionali in ripetitivi)

pubblicitario.. per sviluppare consapevolezza dellesistenza dellazienda e del prodotto. Si cerca di rendere piacevole e interessante la visita del sito

Si offre assistenza al cliente, sito sempre aggiornato, comunit virtuale, un servizio di mailing personalizzato..

Levoluzione dei modelli di business - Impresa fordista, verticalmente integrata, dotata di una struttura gerarchica e contraddistinta dalla produzione in serie e dalla divisione del lavoro. - Keyretsu; (dai primi anni70) si tratta di relazioni di partnership strategica fra pi imprese, basata su accordi equity e quindi di lungo periodo. Lobiettivo era quello di ottenere sinergie fra le imprese. - Virtual corporation; (la risposta americana) si tratta di alleanze fra grandi imprese con lobiettivo di competere a livello globale. I legami sono pi fluidi e non basati sullo scambio di partecipazioni. - Outsourcing; (anni80) allocazione sul mercato di attivit precedentemente svolte allinterno dellorganizzazione; si assiste quindi ad un processo di disintegrazione della catena del valore governato dalla legge di Coase, secondo la quale limpresa tende ad espandersi finch i costi di unulteriore produzione allinterno eguagliano quelli dellesternalizzazione della stessa (costi di ricerca, contrattazione, coordinamento). Il web abbatte questi costi e favorisce il ricorso alloutsourcing. - Reti di valore e mercati dinamici; il passo successivo una nuova riaggregazione mediante una connessione di rete con dei business partners

38

Linsieme distinto di fornitori, distributori, societ commerciali e di servizi, clienti che utilizzano Internet per le loro comunicazioni e transazioni viene definito business-web. In particolare esistono due forme principali di interrelazione fra imprese: Rete di valore; rete multiaziendale mirata al coordinamento di materiali, informazioni, flussi fra le imprese coinvolte per il perseguimento di obiettivi comuni e per creare maggior valore tramite le relazioni interne alla rete. Le relazioni sono tendenzialmente stabili, a lungo termine, ma fra un numero limitato di aziende. Sono adatte a progettare, produrre e distribuire prodotti pi complessi o personalizzati. La fiducia e laffidabilit delle parti sono elementi molto importanti. - Mercato dinamico; insieme di relazioni di mercato mirate a incrementare la flessibilit e lopportunit di perseguire un determinato scopo aziendale. I mercati dinamici coinvolgono generalmente molte imprese, che cercano di massimizzare le opportunit di costo, consegna, la flessibilitselezionando il partner pi adeguato. Le relazioni quindi non sono predefinite e sono pi a breve termine. Essi sono pi adatti per prodotti semplici, standardizzati o facilmente personalizzabili (commodities) perch i costi di transazione sono molto bassi. Ovviamente sono anche possibili forme ibride: una societ pu essere partner in una rete di valore per alcuni processi e operatore in un mercato dinamico per altri. La scelta fra queste configurazioni dipende da molti fattori, riassumibili da due dimensioni principali: Specificit dellinvestimento richiesto, legata in maniera direttamente proporzionale alla fiducia fra le parti, alla complessit ei prodotti, alla fedelt del cliente, al valore aggiunto dellintegrazione e ad una forte immagine del marchio. Comportamento flessibilit dinamicit, legato alla personalizzazione, al time to market veloce per prodotti non standard, alla visibilit del marchio e a nuove opportunit come ad es. laccesso a nuovi mercati. alta
Aste elettroniche

Mercati dinamici
Marketplaces E-procurement

Reti di valore
Mercat i tradizi onali Integrazione verticale/ impresa singola

bassa bassa

Specificit investimento

alta

Reti di valore Le reti di valore sono reti interaziendali mirate al coordinamento di materiali, informazioni e flussi fra le imprese, che hanno relazioni cos strette da apparire come appartenenti ad un'unica impresa (extended enterprise). Si parla a volte anche di Supply Chain Management, che mira allottimizzazione dei processi dellintera catena di fornitura fino al cliente finale e consente di offrire un migliore servizio al cliente, la riduzione dei costi, una gestione pi efficiente del magazzino, un pi veloce time to market Esistono due modelli, presi come standard per la gestione elettronica dei processi nella catena di fornitura:

39

Modello SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) un processo che mira a coordinare la pianificazione dei processi per ridurre incertezze e differenze fra domanda e offerta di mercato. Esso individua gli anelli base, cio i processi fondamentali, di una Supply Chain elettronica: Plan (Pianificazione); processi atti al bilanciamento della domanda e dellofferta:si cerca cio di predisporre lofferta in base alle previsioni sulla domanda Source (Approvvigionamento); di beni e servizi necessari per il soddisfacimento della domanda Make (Produzione); riassume tutte le operazioni dalla presa in consegna dei beni da lavorare fino alla consegna al distributore o al cliente Deliver (Distribuzione); attivit logistica (anche interna) e di consegna al cliente Modello CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment); modello che aiuta i partner commerciali a generare previsioni di vendita accurate ed efficienti piani di approvvigionamento. Vi sono cinque step per limplementazione del CPFR che aiutano le imprese ad allineare i loro obiettivi, elaborare previsioni: 1. Generazione di un accordo fra le parti; si stabiliscono le linee guida della collaborazione 2. Creazione business plan; 3. Generazione del piano previsionale delle vendite; 4. Identificazione eccezioni ed eventuale aggiustamento 5. Generazione del piano di approvvigionamento 6. Identificazione eccezioni ed eventuale aggiustamento 7. Generazione e esecuzione ordini Raggruppati in tra macrocategorie: 1. Pianificazione 2. Previsione 3. Vendita

I mercati dinamici I mercati dinamici sono mercati virtuali che consentono lincontro di imprese che cercano collaborazione, informazioni, interazione con altre imprese o vogliono effettuare transazioni operando come acquirenti o venditori. Essi consentono di ridurre costi, tempi di consegna, massimizzare la flessibilit e di selezionare il partner pi appropriato. Se ne distinguono 3 tipologie: - mercati di e-procurement (approvvigionamento elettronico); domanda e offerta si incontrano in un luogo organizzato dallacquirente al fine di ridurre i costi Si tratta di un mercato a met strada fra una rete di valore ed un mercato dinamico: esso connette pi aziende fornitrici ad una grande impresa acquirente, in base a relazioni prestabilite, ma lazienda pu inoltrare contemporaneamente pi richieste di preventivo e scegliere poi lofferta migliore. Lobiettivo dellimpresa buyer di rendere pi efficiente la catena degli approvvigionamenti semplificando i processi, riducendo i tempi di ricerca e ottenendo pi informazioni per la selezione del best price. Dallaltra parte, il seller, cerca di realizzare grandi volumi di vendita, contattare clienti prestigiosi, aumentare i contatti senza iniziative promozionali.. - e-marketplaces (mercati many to many); si tratta di mercati virtuali organizzati da un intermediario dove si incontrano pi venditori e acquirenti per cercare informazioni, realizzare transazioni, stringere accordi con altre imprese In base al focus sul settore possiamo distinguere marketplace verticali es. Partminer, operanti nellambito di uno specifico settore, e marketplace orizzontali, che operano in maniera 40

trasversale attraverso diversi settori e focalizzati su forniture non strategiche, MRO. Ancora possiamo distinguere: o marketplace buyer-managed; il potere di mercato e il controllo delle informazioni sono detenuti da un gruppo di imprese acquirenti fondatrici del marketplace o marketplace supplier-managed; speculare al modello precedente o indipendent marketplace; creati da intermediari con lobiettivo di far incontrare il maggior numero possibile di buyer e seller in modo da creare liquidit nel mercato e facilitare gli scambi. Gli intermediari trovano opportunit di business applicando margini sulle transazioni o offrendo servizi aggiuntivi. siti aziendali (o individuali o mercati one to many); domanda e offerta si incontrano in un luogo organizzato dal venditore al fine di generare ricavi Si tratta di spazi virtuali con contenuti informativi, espositivi e di e-commerce. Il sito pu contribuire a rafforzare limmagine aziendale, essere una vetrina per i prodotti e diventare un nuovo canale di vendita che consente allo stesso tempo di raccogliere tutte le informazioni relative alle transazioni, utili per il CRM.

Ciascuno di questi mercati pu fondarsi su uno o pi modelli di business, classificabili a seconda del pricing model: - modello a catalogo; versione elettronico dei normali cataloghi - modello ad asta; - fiera virtuale; consente la ricerca delle aziende o dei prodotti con vari criteri - RFQ (request for quote); richieste di quotazione di prezzo e altre condizioni contrattuali di un prodotto che unimpresa fa ad altre. - Exchange; trattative on line fino al raggiungimento di un accordo - Modello make offer; lacquirente fa unofferta di prezzo al venditore. Essa vincolante: se il venditore accetta il contratto si chiude. Interpretazione dei marketplace secondo le principali teorie economiche Obiettivo: verificare se tali teorie possono spiegare lesistenza e il comportamento strategico dei marketplace. Teoria dei mercati efficienti (o della concorrenza perfetta) Un mercato in concorrenza perfetta caratterizzato da: - numero elevato di partecipanti fra i quali nessuno ha il potere contrattuale di influenzare il prezzo delle merci - il prezzo determinato dalla legge della domanda e dellofferta - non vi sono inefficienze nelle quantit prodotte - i costi di transazione sono minimizzati I marketplace possono avere caratteristiche che li rendono efficienti: - riducono i costi di transazione - aumentano la trasparenza (accesso a molte informazioni) - garantiscono la neutralit (indipendent marketplace lintermediario non interferisce negli scambi) - fissano un prezzo di mercato equo (grazie alla competizione fra un numero elevato di attori) Raramente tutti questi fattori sono compresenti in un marketplace es. trade off tra liquidit e neutralit Limiti della teoria: - si presta a spiegare lesistenza solo dei marketplace che utilizzano il modello exchange perch connessi allo scambio di commodities (prodotti omogenei, non critici, ad alta reperibilit). 41

Non quindi utile far riferimento ad essa quando gli scambi sono realizzati tramite aste o cataloghi elettronici ai quali si ricorre per prodotti critici o differenziati. Concepisce gli scambi come transazioni di breve durata e non prende quindi in considerazione relazioni di lungo termine.

Teoria dei network Secondo questa teoria limpresa non unentit separata dagli attori che agiscono nel suo ambiente, ma parte integrante si un network di relazioni. Il suo compito primario: acquisire, gestire e sviluppare relazioni sempre nuove perch da esse dipende la sua sopravvivenza e il suo successo (e il comportamento!) Lesistenza dei marketplace quindi giustificata dal fatto che essi possono fornire collegamenti fra i partecipanti al network e sviluppare relazioni con fornitori e compratori. Lock- in teory (= termine che indica lesistenza di un vincolo) Questa teoria descrive come vincolare il cliente al fornitore. Il processo si articola in 4 fasi: 1. Brand Selection = selezione del prodotto/marca in base alle proprie esigenze 2. Sampling = prova del prodotto 3. Entrenchment = il rapporto si fortifica perch si crea una preferenza verso il prodotto 4. Locking = data la preferenza gli switching cost sono elevati il fornitore deve prolungare al massimo questa fase La teoria non utile per spiegare lesistenza dei marketplace ma per comprendere il loro comportamento strategico Alto livello di liquidit Personalizzazione servizi a valore aggiunto Entrechment Lock in

Modello delle 5 forze competitive Secondo questa teoria lattrattiva di un settore dipende dallazione di 5 forze: 1. rivalit fra imprese in concorrenza diretta 2. minaccia di prodotti sostitutivi 3. minaccia di potenziali entranti 4. potere contrattuale di fornitori 5. potere contrattuale dei clienti Esse influenzano dinamica e redditivit del settore. La teoria spiega il comportamento strategico dei marketplace e ci porta ad alcune conclusioni: - se elevato il potere contrattuale di venditori e compratori (alto livello di concentrazione del settore) il modello dominante di marketplace buyer/supplier managed - con linternazionalizzazione i marketplace vogliono offrire ai partecipanti laccesso a nuovi mercati, per cresce la competitivit - trasparenza efficienza, meccanismi di prezzo pi equi Classificazione dei modelli di business Le aziende che operano in Internet hanno un modello di business per Internet, in cui sono definite attivit mirate a realizzare profitti nel lungo periodo. Brockeraggio; le aziende operano come market maker e mettono in contatto acquirenti e venditori prendendo commissioni sulle transazioni effettuate es. case dasta, agenti di viaggio. 42

Pubblicit; in questo modello il proprietario di un sito fornisce determinati contenuti e servizi per attirare i visitatori; gli introiti sono garantiti dagli inserzionisti che pagano banner, link es. Yahoo, Excite Infomediari; unazienda raccoglie informazioni preziose sui consumatori e sulle loro abitudini dacquisto per rivenderle ad altre societ. Vendita; Produzione; le imprese che producono beni tentano di raggiungere direttamente gli utenti finali, sorpassando grossisti e rivenditori, cos da limitare i costi e servire meglio i clienti. Affiliazione; i siti web degli affiliati ospitano collegamenti al sito del merchant; ogni volta che i visitatori li selezionano e acquistano qualcosa, laffiliato riceve una commissione. Comunit; Abbonamento; laccesso al sito non gratuito, gli utenti pagano un canone di abbonamento e in cambio ricevono contenuti di alta qualit. Consumo; le aziende pagano in base ai consumi: le attivit sono registrate e gli utenti pagano i servizi di cui usufruiscono

Perch il modello abbia successo occorre innanzitutto generare valore per il cliente attraverso la differenziazione; occorre cio renderlo unico, diverso da quello della concorrenza. Ci sono vari modi per farlo: - caratteristiche del prodotto; dotare il prodotto di caratteristiche peculiari e distintive - timing; differenziare il prodotto introducendolo sul mercato prima della concorrenza; Internet permette di farlo riducendo i tempi di produzione - collocazione; un fattore di differenziazione pu infatti essere la facilit di accesso (anche se con Internet il vantaggio omogeneo) - assistenza; es. velocit di riparazione dei prodotti in caso di guasti - mix di prodotti; es. amazon.com - collegamenti; una forma di differenziazione pu derivare anche dallassociazione con unaltra azienda ad es. per acquistare maggiore credibilit - reputazione del marchio; Internet in particolare pu rafforzare il marchio come mai prima dora - basso costo; lazienda sostiene costi inferiori per offrire un prodotto/servizio e trasferisce parte di queste economie sui clienti. Un altro fattore importante la focalizzazione, che riguarda i segmenti di mercato o le aree alle quali destinare il valore prodotto, e la determinazione delle distinte tipologie di prodotto da offrire a ciascun target di mercato. Per trarre profitto dal valore offerto ai clienti, fondamentale attribuirgli il giusto prezzo, cio scegliere la giusta strategia di pricing. Esistono cinque tipi principali di pricing: - Listino; il venditore fissa un prezzo che viene raramente modificato; la forma pi diffusa - Contrattazione one to one; il venditore tratta con lacquirente per stabilire il prezzo della transazione - Asta = modello di pricing estremamente diffuso con Internet: o Nelle aste tradizionali il venditore determina un prezzo iniziale base dasta-, gli acquirenti fanno offerte, vince il miglior offerente; il venditore ha, rispetto alla contrattazione, maggiori possibilit di ottenere il prezzo desiderato E-Bay meccanismo di feedback Reverse auction lacquirente propone u prezzo e i venditori decidono se accettare o rifiutare tale offerta es. Priceline.com: lutente dichiara quanto disposto a pagare, priceline presenta lofferta alle compagnie aereese lutente non bene informato pu pagare troppo. 43

Reverse auction (asta inversa); lacquirente a proporre il prezzo e i venditori decidono se accettarlo o meno Baratto; scambio diretto di beni o servizi di valore giudicato comparabile dai soggetti coinvolti

Ancora necessario individuare le fonti di ricavo, che sono generalmente le vendite e i servizi di assistenza, e decidere quali attivit svolgere; una volta prese le decisioni poi necessario passare allimplementazione. Infine si dovr cercare di difendere il vantaggio competitivo acquisito attraverso la creazione di barriere, linnovazione continua o le alleanze.

44