Teoras sobre liderazgo y participacin

Con nfasis en el lder: La teora De apareamiento de lderes de Fiedler Trabajando esencialmente con grupos cuyos lderes se podan claramente identificar y cuyo rendimiento se poda medir en forma precisa, Flidler desarroll primero una medida de la orientacin bsica del lder llamada LPC (Colega de trabajo de menor preferencia). Al lder se le pide que piense en todas las personas con las que alguna vez ha trabajado y que luego selecciones la persona con la que tendra ms dificultad para trabajar bien. Lugo se le pide que describa a esa persona de acuerdo a 18 dimensiones bipolares tales como agradable-desagradable, confiable-no confiable. A cada adjetivo se le daba un puntaje en trminos de la medida en que el lder ve en el colega de trabajo de menos preferencia (LPC) caractersticas positivas y negativas. Al lder con bajo LPC (Con mayora de puntajes positivos) se le ve como a un lder orientado primordialmente por la relacin. Fiedler considera que los lderes con bajo LPC se preocupan ms por la realizacin de la tarea por que perciben a todo el que no trabaja bien, en trminos muy negativos; en contraste, aquellos lderes con alto LPC se orientan ms por la relacin por que consideran valioso a un colega de menor preferencia. Flider, como todos los dems investigadores del liderazgo, descubri que la relacin entre el lder y el subordinado lo mismo que la naturaleza influa en la correlacin y el descubrimiento lo llev entonces a proponer la siguiente teora de contingencias. 1. Fiedler encontr correlaciones negativas entre el LPC y el rendimiento. En otras palabras, las situaciones altamente favorables al lder, producen los mejores resultados con lderes de bajo LPC. (altamente orientados por la tarea). 2. Las situaciones moderadamente favorables al lder producen los mejores resultados si el lder tiene un alto LPC (orientado por la relacin). 3. Las situaciones desfavorables al lder producen los mejores resultados con lderes bajos en LPC (orientados por la tarea). Tal y como lo propone Fiedler el lder con LPC alto u orientado por la relacin trata de realizar tareas desarrollando y manteniendo buenas relaciones interpersonales entre los miembros del grupo. En situaciones altamente favorables al lder pero caracterizados por un alto grado de control, esta persona tiende a despreocuparse de las relaciones y a gastar ms tiempo tratando de serle agradable a su supervisor, a menudo olvidndose de sus subordinados. En contraste, un lder orientado por la tarea en esta misma relacin favorable se siente tranquilo porque todo es claro y est bajo control, permitindole as buscar objetivos claros y supervisar cmodamente el proceso del grupo. En situaciones desfavorables donde el lder tiene poco control, el lder con alto LPC y orientado por la relacin decide no presionar a sus subordinados para que realicen una tarea y evitar as enojarlos o alienarlos. El lder con alto LPC se puede entonces

preocupar tanto por propiciar relaciones entre los miembros del grupo que la realizacin de la tarea sufre como consecuencia. Por otro lado el lder con bajo LPC y orientacin por la tarea se siente en su elemento. Se impacienta con la situacin y la estructura, rpidamente ignora la resistencia y produce buenos resultados ayudndole al grupo a reducir su ambigedad. Sin embargo dentro de los puntos dbiles de esta teora estn que el concepto mismo de LPC es vago y las caractersticas de la gente con LPC alto o bajo apenas se empiezan a entender. Se observo que el LPC ni es estable ni se puede entender tan fcilmente y que las correlaciones bsicas entre el LPC y los resultados situacionales son tan pobres que no ameritan las conclusiones prcticas que la teora sugiere. Ninguno de estos puntos dbiles es fatal, pero tampoco han permitido que la teora de Fiedler se convierta en una solucin universal al problema de liderazgo. Con nfasis en la tarea/situacin: La teora de contingencia de Vrooom Mientras que la teora de Fiedler empieza con una medida del lder (LPC), Vroom siempre se ha preocupado ms por la tarea y el subordinado. En una de las formulaciones ms recientes de su teora, Vroom (1975) empieza citando el resumen de 25 aos de investigacin del problema de liderazgo que hizo Stogdilll (1948):
El patrn de caractersticas personales del lder debe tener alguna relacin pertinente con las caractersticas, actividades y propsitos de sus seguidores Se hace evidente entonces que un anlisis adecuado del liderazgo incluye no slo un estudio del lder sino tambin de las situaciones. (Stogdill, 1948, pgs. 64-65).

Parte de las primeras investigaciones hachas por Vroom (1960) mostraron que un subordinado con cierto tipo de personalidad e involucrado en cierto tipo de tareas prefieren tener un lder autcrata. Este descubrimiento cuestion el nfasis normativo de los estilos de liderazgo democrtico y participativo del grupo Michigan (Likert, 1961; 1967). Basado en esta idea, Vrooom propuso que el lder tiene la habilidada para variara su comportamiento en un continuo que va de un estilo altamente autcrata a uno altamente participativo, de tal manera que el problema de liderazgo puede en realidad, reformularse, como el desarrollo de unos criterios de diagnostico que le permitiran al lder decir en que situaciones puede mostara un determinado tipo de comportamiento. Vrommm distingue cinco puntos bsicos a lo largo de esta dimensin, cada uno de los cuales refleja una opcin conductual del lder (Vroom & Yetton, 1973):

Tipos de estilos de decisin gerencial AI. Usted resuelve el problema o la toma de decisin, utilizando la informacin disponible en ese momento. AI. Usted obtiene de sus subordinados la informacin necesaria, lego decide cul es la solucin al problema. Puede o no contarles a sus subordinados cul es el problema al tratar de recoger la informacin que ellos le van a suministrar. El papel que juegan en la toma de decisin es claramente slo el de proveer la informacin que usted requiere y no el de generar o evaluar alternativas de solucin. CI. Usted comparte individualmente el problema con algunos subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a reunirlos como grupo. Luego usted solo toma una decisin que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. CII. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias. Luego usted solo toma una decisin que puede reflejar o no la influencia de sus subordinados. GII. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo. Juntos gemneran y evalun alternativas y tratan de ponerse deacuerdo sobre la mejor solucin. El papel que usted juega es como el de Cabeza de grupo. No trata de influir para que el grupo adopte su solucin y est dispuesto a aceptar e implementar cualquier solucin que cuente con el respaldo del grupo. Esta dimensin de decisin se acerca mucho al continuo del comportamiento de liderazgo propuesto inicialmente por Tannenbaum y Schmidt (19859), pero va ms all al sugerir una forma especfica de analizar problemas por medio de ocho preguntas de criterio ordenadas que un lder se puede hacer de s mismo y un conjunto de reglas de decisin presentadas como un rbol de decisiones que lleva a la opcin ms deseable que pueda emplear.