Remuneraciones y beneficios

Subsistema de mantencin de personal Beneficios sociales: Una de las funciones ms importantes del Departamento de Recursos Humanos y en general de toda la empresa, es el de mantener en forma adecuada a los trabajadores que pertenecen a una organizacin. Para lograr tal propsito existe una gama de actividades orientadas a lograr una estabilidad y madurez del trabajador en su lugar de trabajo. Entre ellas se encuentra la asignacin de una gama de concesiones sociales por parte de la empresa hacia los trabajadores, las que pueden ser obligatorias o voluntarias y asignadas fuera del lugar de trabajo o cuando el trabajador est ejerciendo sus labores. Con los programas de beneficios sociales, se logra crear y estimular la moral, identidad e integracin de los trabajadores, mediante la entrega de una gama de privilegios que son complementarias al sueldo directo que puede recibir un trabajador en el desempeo de sus labores. Los beneficios sociales pueden ser clasificados bajo la funcin de mantenimiento de los trabajadores dentro de la empresa. Los mismos funcionan ms como factores de mantencin que como factores de motivacin. Una considerable parte de la remuneracin total est integrada por servicios sociales y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del personal. La empresa brinda a sus trabajadores conveniencias, ventajas y servicios para ahorrar esfuerzos y preocupaciones para los mismos. Son todos los gastos asignados al programa de beneficios a los empleados fuera de los salarios regulares e incentivos monetarios directos relacionados con la produccin. Entre las categoras ms sobresalientes de tales beneficios se cuentan las siguientes: Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de perodos de descanso, enfermedad, vacaciones, das festivos, ausencias por razones personales. Servicios a los empleados: incluyen vivienda, comida, recreacin, etc. Las organizaciones los brindan a travs de programas de provisin de cafetera, asesora legal, becas, prstamo a bajo costo, exmenes mdicos, etc. Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las compaas deben hacer en el rea de la proteccin a los empleados, sin tener en cuenta sus propias polticas, por ejemplo: compensacin por empleo, seguros colectivos para los trabajadores, seguros para la vejez y para la proteccin de los supervivientes, seguro social y cuidados mdicos.

Remuneracin En torno a la remuneracin lquida a pagar, existen numerosas normas que al interactuar entre s nos permiten determinar el monto final a percibir por el trabajador y saber por qu un mes puede haber ganado ms, habiendo desempeado el mismo trabajo. Solemos estar tan acostumbrados a recibir nuestro sueldo a fin de mes y poco nos preocupamos en saber cmo se origina esa tan ansiada remuneracin lquida a pagar. Al respecto, sabemos lo bsico: que dependiendo de nuestro nivel de rentas estaremos afectos al pago de impuesto; sabemos que cada mes debemos aportar una determinada cantidad a AFP, Salud y Seguro de Cesanta, y que nuestro empleador seguramente nos incluir algunos aportes en colacin y movilizacin (no son obligatorios). Veamos qu hay detrs de ello. Algunos conceptos bsicos: Cuando hablamos de remuneracin es muy importante que comencemos por distinguir algunos conceptos bsicos que nos sern muy tiles; estos son: Remuneracin Imponible (remuneracin sujeta a descuentos de salud, jubilacin, seguro de cesanta), Remuneracin Tributable (remuneracin sujeta a pago del impuesto de segunda categora), Remuneracin No Imponible (remuneracin no sujeta a descuentos de ningn tipo) y Sueldo lquido a pagar (sueldo final a recibir del trabajador despus de aplicados todos los descuentos). Liquidacin de sueldos: Para efectos de realizar una liquidacin de sueldos debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: 1) Remuneracin: a) b) c) d) e) f) Sueldos Sobresueldos (Horas extraordinarias) Comisiones Participaciones Gratificaciones Cualquier otro ingreso pactado entre el empleador y el trabajador que no sea incluido en lo definido como No remuneracin. Por ejemplo: Bonos de Puntualidad, Bono de Produccin, entre otros.

2) No remuneracin: a) b) c) d) e) f) g) Asignacin familiar Asignacin de movilizacin Asignacin de colacin Viticos Asignacin prdida de caja Asignacin desgaste de herramienta Indemnizacin por aos de servicios

La importancia de esta clasificacin es que los conceptos considerados REMUNERACIN estn afectos a una serie de descuentos, para determinar los aportes que debe realizar el trabajador para financiar su futura vejez (Administradora de Fondos de Pensiones AFP ), salud (Instituciones de Salud Provisional ISAPRE o Fondo Nacional de Salud FONASA) y cesanta (Administradora de Fondos de Cesanta AFC).Estos montos constituyen lo que se denomina sueldo o renta imponible, es decir, que estn afectos a los descuentos antes mencionados. Los conceptos considerados como NO REMUNERACION no estn afectos a estos descuentos (Ingresos No Imponibles). El aporte que debe efectuar el trabajador son los siguientes: Jubilacin: Los descuentos efectuados al trabajador por este concepto son depositados en la AFP Estos descuentos son un porcentaje del sueldo y varan de acuerdo a cada AFP: El mximo permitido por la Ley es un 14% sobre el Sueldo Imponible o Renta Imponible con tope de 60 U.F. mensual. Por ejemplo: Un trabajador que cotice en la AFP Provida es porcentaje es 12,25%. De los cuales un 10% va a la cuenta individual capitalizacin individual del trabajador y un 2,25% a la AFP, para el pago de gastos de administracin de la AFP; y el seguro de invalidez y sobrevivencia. Salud: Los descuentos efectuados al trabajador por este concepto son depositados en una ISAPRE o en FONASA, de acuerdo a la eleccin efectuada por el trabajador. El monto a descontar, es generalmente y para nuestros efectos un 7% sobre el Sueldo Imponible o Renta Imponible con tope de 60 U.F. mensual. Cesanta: Descuentos efectuados al trabajador por este concepto son depositados en la AFC. Actualmente son manejados los fondos por las AFP. Los montos del descuento dependern del Tipo de Contrato del Trabajador y de la fecha de contratacin: a) Trabajadores con Contrato de Trabajo anterior al 01 de Octubre de 2002 es Voluntario el pago del Seguro de Cesanta.

b) Trabajadores con Contrato de Trabajo posterior al 01 de Octubre de 2002 es Obligatorio el pago del Seguro de Cesanta: 1. Con Contrato de Trabajo INDEFINIDO el descuento es de un 0,6% sobre el Sueldo Imponible con tope de 90 U.F. 2. Con Contrato de Trabajo a PLAZO FIJO el descuento es de un 0%. Los trabajadores deben pagar, tambin, un impuesto a la renta por su Ingresos Tributables o Remuneracin Tributable que esta afecta al Impuesto nico de Segunda Categora en forma mensual. Para estos efectos, mensualmente se publica una tabla en donde se establece los impuestos que debe cancelar el trabajador dependiendo del monto de sus remuneraciones tributables. Para el clculo del impuesto debemos considerar el sueldo imponible del trabajador y descontar los aportes realizados a la AFP, ISAPRE o FONASA y AFC. El valor resultante debe ubicarse en la tabla de impuestos, sacar el monto del impuesto y descontar el monto a rebajar establecido en el tramo correspondiente. Para mejor comprensin, desarrollaremos a continuacin, un ejercicio de liquidacin de remuneraciones que nos permitir una mejor comprensin de este tema: Para calcular la remuneracin debemos considerar lo siguiente: 1. Identificar los conceptos que son REMUNERACION y los que son NO REMUNERACIN. 2. La suma de las REMUNERACIONES nos dar el SUELDO IMPONIBLE, que es el valor sobre el cual debemos descontar el aporte del trabajador a la AFP, FONASA o ISAPRE y la AFC. 3. Para calcular el impuesto se debe sacar el Sueldo Tributable o Base Imponible que es la diferencia entre el SUELDO IMPONIBLE, debemos descontar los montos aportados por el trabajador a la AFP, ISAPRE o FONASA y AFC. El valor resultante debemos ubicarlo en la tabla de impuesto y calcular el porcentaje que corresponda y a dicho monto descontar la rebaja establecida en el respectivo tramo, obteniendo de esta manera el monto del impuesto que debe pagar el trabajador. 4. Para obtener el SUELDO LIQUIDO, es decir, el monto que el trabajador recibir a pago, al total de haberes, debemos descontar, el aporte del trabajador a la AFP, ISAPRE o FONASA y el impuesto.

Ejercicio resuelto de liquidacin de remuneraciones: Un trabajador percibi durante el mes de julio de 2006 las siguientes remuneraciones: Sueldo base: Gratificacin mensual garantizada anticipada mensual. Horas extras: Asignacin movilizacin: Asignacin de colacin: Total Haberes: $ 400.000.$ 53.438.-Es pagada por el empleador en forma

$ 50.000.$ 30.000.$ 20.000.$553.438.-

Datos importantes para la liquidacin de remuneraciones:

1. El trabajador se encuentra afiliado a una AFP PROVIDA que debe aportar el 12.25% , para efectos de salud, se encuentra afiliado a FONASA, por lo tanto , debe aportar un 7% y para la cesanta debe cancelar un 0,6% porque tiene contrato de Trabajo Indefinido desde el 01 de Noviembre de 2004.2. La tabla de impuesto, para el mes de Julio de 2006, es la siguiente:
MONTO DE CALCULO DEL IMPUESTO UNICO DE SEGUNDA CATEGORIA Y GLOBAL COMPLEMENTARIO Julio 2006 Tasa de Cantidad a rebajar (No Impuesto incluye crdito 10% de Efectiva, 1 UTM derogado por N 3 mxima por Art. nico Ley N 19.753, cada tramo D.O. 28.09.2001) de Renta

Perodos

Monto de la renta lquida imponible

Factor

Desde -.$430.042,51 $955.650,01 MENSUAL $1.592.750,01 $2.229.850,01

Hasta $430.042,50 $955.650,00 $1.592.750,00 $2.229.850,00 $2.866.950,00

Factor 0,00 0,05 0,10 0,15 0,25 $0,00 $21.502,13 $69.284,63 $148.922,13 $371.907,13 Exento 3% 6% 8% 12%

$2.866.950,01 $3.822.600,01 $4.778.250,01

$3.822.600,00 $4.778.250,00 y ms

0,32 0,37 0,40

$572.593,63 $763.723,63 $907.071,13

17% 21% Ms de 21%

Clculo remuneracin

1. Conceptos REMUNERACIN: a) Sueldo base: $400.000.b) Gratificacin: $ 53.438.c) Horas extras: $ 50.000.TOTAL $503.438.-

2. Conceptos NO REMUNERACIN: a) Asignacin de movilizacin: b) Asignacin de colacin: TOTAL TOTAL HABERES

$ 30.000.$ 20.000.$ 50.000.$553.438.-

Haberes = (Concepto remuneracin +Concepto no remuneracin)

3. Total remuneracin , $ 503.438.- , calculamos: a) AFP: 12.25% de $ 503.438.- = $ 61.671.b) FONASA: 7% de $ 503.438.- = $ 35.241.c) AFC: 0,6% de $ 503.438.- = $ 3.021.TOTAL = $ 99.933.-

4. Clculo impuesto: (Total remuneracin - aportes trabajador) $ 503.438 $ 99.933 = $ 403.505.Ver en Tabla Impuesto: $ 403.505 x 0% = $ 0

5. Sueldo lquido: Total haberes ( Aporte trabajador + impuesto ) $ 553.438 - ($ 99.933 + $ 0) = $453.505.-

6. De un total de $ 553.438.- el trabajador recibir a pago $ 453.505.-

EVALUACIN DE CARGOS
Entendemos por evaluacin de cargos, a un sistema tcnico y sistemtico con el fin de determinar la importancia de cada cargo en relacin a los dems cargos de la organizacin, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal. El fin inmediato de la evaluacin de cargos, es establecer la situacin de cada cargo, superior o inferior con respecto a los dems. Se entiende por la importancia a la vala o utilidad que genera ese cargo para la organizacin, es decir, slo vale para la empresa en la que se realiz la evaluacin, ya que un cambio cualquier en el contenido de los cargos, puede alterar su jerarqua. Ej: Como orientacin simple una Secretaria tiene menor importancia que un contador, pero en alguna empresa concreta, puede tener obligaciones que establezcan su cargo de mayor importancia que el de Contador. La evaluacin de cargos, es la base y el marco de referencia para determinar futuras remuneraciones.

Objetivos de la Evaluacin de Cargos

La jerarquizacin apropiada de cargos. Para organizar al personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarqua dentro de la misma. Cada trabajador debe estar ubicado en el nivel que le corresponde respecto a los dems. Si el cargo est en una posicin que no corresponde a la importancia de ese cargo para la organizacin, provoca trastornos en el cargo, como tambin injusticias en la asignacin de sueldos.

La jerarquizacin de los salarios. La Evaluacin de cargos, por si sola no determina la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero si seala las injusticias en los salarios relativos, es decir, no determina cunto debe pagarse a un trabajador, si no que slo indica si lo que se paga tiene la debida relacin con lo que reciben los dems. Debe existir una justicia en la asignacin de salarios, sobre todo si existe una igualdad de niveles jerrquicos, el sueldo base debe ser el mismo, si existe una variacin de cargos de igual nivel jerrquico, esta diferencia slo debe ser por la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos (evaluacin del desempeo). La creacin de un cargo nuevo Al crearse un nuevo cargo, ni la empresa, ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posicin y su salario. Su remuneracin se establece sin base tcnica, si no slo en apreciaciones subjetivas. La evaluacin de cargos establece desde un principio, y en forma segura, la ubicacin y el salario que deben sealarse al nuevo cargo.

Ajuste permanente de salarios. Un sistema de sueldos bien administrado, permite hacer ajustes de salarios cada vez que se necesiten, evitando que se acumulen injusticias y descontentos entre los trabajadores y con ello conflictos y caos dentro de la organizacin. Para que la evaluacin rinda su fruto, es necesario precisar las finalidades concretas a las que se destina. Estas finalidades deben estar descritas dentro de las polticas del departamento de recursos humanos. Concepto de Evaluacin de Cargos Entendemos por evaluacin de cargos, a un sistema tcnico y sistemtico con el fin de determinar la importancia de cada cargo en relacin a los dems cargos de la organizacin, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal. El fin inmediato de la evaluacin de cargos es establecer la situacin de cada cargo, superior o inferior con respecto a los dems. Se entiende por la importancia a la vala o utilidad que genera ese cargo para la organizacin, es decir, slo vale para la empresa en la que se realiz la evaluacin, ya que un cambio cualquiera en el contenido de los cargos, puede alterar su jerarqua. Aplicacin La evaluacin de cargos, como su nombre lo indica consiste en conocer correctamente la funcin de todos los involucrados en una organizacin para determinar hacia dnde se va y cmo se est haciendo. Adems es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.

Tambin se puede definir como el trmino genrico que abarca un nmero de tcnicas por intermedio de las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para conseguirse una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos. La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y de comparar el contenido de los cargos, para colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base a un sistema de remuneracin. Sin embargo, es simplemente una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que define las relatividades entre los cargos sobre una base consistente y sistemtica. Mtodos de evaluacin de cargos Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permiten una conclusin acerca del precio de un cargo. 1- Mtodo de la comparacin simple o de jerarquizacin Consiste en la comparacin y en la clasificacin de los cargos, segn su importancia, ya sea en orden creciente o decreciente. Desde el punto de vista administrativo, el mtodo de Jerarquizacin de cargos es probablemente el ms simple para aplicar, debido que no exige muchos detalles en el anlisis de cargos y puede ejecutarse con relativa rapidez y con un mnimo de costo de tiempo, energa y recursos. Aunque conlleva una estructura de cargos poco discriminativa, el mtodo proporciona una base aceptable para la discusin y la negociacin. Es un mtodo no analtico, en el que los cargos no son detallados en sus elementos componentes y requisitos, para una cuidadosa evaluacin y comparacin, sino comparados como todos. Es un mtodo no cuantitativo, porque no da ninguna indicacin de grado de diferencia entre los cargos, sino que simplemente indica si un cargo requiere, ms o menos de un individuo, o si es ms o menos importante para la organizacin que otro. Tal como su nombre lo indica, este mtodo produce un orden de Jerarquizacin de cargos. 2- Mtodo de las categoras predeterminadas o de clasificacin El mtodo de las categoras predeterminadas o mtodo de grados predeterminados es tambin llamado por los americanos sistema de descripcin de grados o por los ingleses mtodo de clasificacin de cargos. Es bsicamente una operacin de jerarquizacin porque proporciona una estructura de cargos en categoras colectivas. El enfoque del mtodo de las categoras predeterminadas es ms centralizado, autocrtico y estrechamente relacionado con el diseo organizacional.

Se inicia con la predeterminacin de las categoras y sus clases asociados de salarios para toda la organizacin. La jerarqua de cargos se divide en categoras con definiciones precisas para cada grado, de tal manera que la escala prefijada se vuelve un estndar contra el que los cargos son evaluados. Las definiciones de categoras marcan las diferentes habilidades y responsabilidades entre los cargos de manera muy amplia. Tal como en la jerarqua, los cargos son tratados como todos y colocados en su estructura, generalmente, con base en las opiniones de los evaluadores tomadas aisladamente o en conjunto dentro de una comisin. El mtodo de las categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin planeada. Tomado globalmente, este mtodo da la impresin de arbitrariedad, situacin que no se da realmente. No obstante, es un mtodo que, una vez implantado, puede volverse inflexible y poco sensitivo a los cambios de la naturaleza y contenido de los cargos. 3- Mtodo de la comparacin de factores La creacin del mtodo de comparacin por factores es atribuida a Eugene Benge que trabajo en Estados Unidos y experimento algunas modificaciones en los sistemas hasta entonces propuestos por Mitten, Lott, Kress y otros. Benge subdividi los cargos en cinco factores genricos: Requisitos mentales. Habilidades requeridas. Requisitos fsicos. Responsabilidad. Condiciones de trabajo. Benge seleccion los cinco factores teniendo en cuenta los cargos por hora; sin embargo, el mtodo puede ser tranquilamente aplicado a cargos por mes. Comnmente, el mtodo de comparacin de factores es ms apropiado para cargos no calificados y otros menos complejos en general. Puede ser adaptado para cargos calificados. Es el mtodo que ha provocado un sinnmero de crticas. Sus dificultades operacionales son bien aparentes. Es una tcnica fcilmente variable por la posibilidad de errores en el escalonamiento, as como por la subjetividad.