A morte do planejamento estratgico

Publicado em Segunda, 14 Maio 2012 06:23 Acessos: 952

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O planejamento estratgico pode ser definido como sendo o processo de dado o posicionamento atual da empresa, e o cenrio em que a empresa se insere se definir o posicionamento futuro, ou seja, os objetivos a atingir, e o caminho a ser seguido para que se atinjam estes objetivos. Um belo conceito, no? Sim, e mais do que isso: um evento importante na agenda da empresa. Pena que seja completamente ultrapassado. O P.E. uma ferramenta que vem sendo usada h sculos para fins militares, e desde a dcada de 20 do sculo passado no contexto empresarial. uma liturgia pela qual toda empresa passa periodicamente, e seu objetivo dar norte s aes da empresa. Como tal sempre foi vista como uma importante ferramenta a direcionar as decises, e a forma mais certeira de se atingirem os objetivos almejados para o perodo em questo. Infelizmente, com o aumento da complexidade dos mercados e com o aumento da velocidade em que as coisas acontecem nestes mercados, o P.E. vem perdendo relevncia no contexto empresarial. Muitos autores j, inclusive, anunciam a morte deste venervel recurso. Por que possvel afirmar esta morte? Por vrias razes de fcil confirmao, como veremos a seguir.

A velocidade no mais a mesma

Em janeiro de 2010, nos rescaldos da pior parte da crise que assolou o planeta, Joann Lublin e Dana Mattioli publicaram um artigo no Wall Street Journal com o ttulo Planos Estratgicos Perdem a Relevncia, no qual do vrios exemplos de como a crise fez com que empresas trocassem os planos estratgicos anuais fossem trocados por revises de resultados e direcionamentos mensais. O artigo deixa claro que a velocidade com que os eventos ocorrem no mercado dos dias atuais provoca uma necessidade de reviso do plano cada vez mais frequente, a ponto de surgirem coisas antes impensveis, como a estratgia do ms. As empresas que adotam esta maior frequncia na reviso de objetivos, resultados e aes, tm condio de reagir adequadamente a esta velocidade crescente, mas o resultado que o plano estratgico de outrora fica completamente descaracterizado. A estratgia principal passa a ser algo na linha de avaliar o mercado e os resultados das aes dia aps dia; desta anlise derivar o melhor curso de ao imediato para o futuro iminente (um ms no mximo).

...o plano, porm... ao invs de ...porm, o plano...

Impossvel negar que a cincia da administrao tenha evoludo e muito! nos ltimos 100 anos. Desde que Taylor lanou as bases para a otimizao de linhas de produo na virada do sculo XIX, at os dias de hoje em que as ideias de Drucker, Porter, Mintzberg e tantos outros so corriqueiramente discutidas e disseminadas em milhares de escolas de administrao pelo mundo afora, ganhamos em ordens de grandeza na capacidade de gerir mais efetivamente nossas empresas. Um quesito, infelizmente, no mudou: nossa necessidade inata de defendermos nossa agenda ntima mesmo em face do que ficou estabelecido como posio oficial da empresa.

A esta caracterstica da natureza humana adiciona-se o fato de que na vasta maioria dos casos ficam pontas soltas nos planos estratgicos, muitas vezes provocadas por deficincias na infra-estrutura que deveria ser o alicerce do plano. Exemplo disso so as faltas de acordo em pontos bsicos, tais como prioridades de investimento, qual o foco a ser dado em inovao, quais os fatores que do vantagem competitiva empresa, entre outros. Dvidas quanto a tais definies faro com que as opinies pessoais prevaleam no primeiro momento em que surgir a oportunidade. E o resultado vai ser que diante das supostas evidncias (geradas pela interpretao pessoal do executivo em questo), a deciso vai desviar do plano estratgico. O raciocnio seguinte passa a ser vigente: o plano aponta para a ao X, porm diante de [EVIDNCIA PRODUTO DE PERCEPO E INTERPRETAO PESSOAL], faremos Y. Se houvesse comprometimento com o plano estratgico, o raciocnio deveria ser exatamente o contrrio: penso que [EVIDNCIA PRODUTO DE PERCEPO E INTERPRETAO PESSOAL] nos impele a Y, porm o plano estipula a ao X, e portanto faremos X. Desnecessrio comentar sobre o papel da politicagem que no mais das vezes o combustvel deste tipo de comportamento to comum. O resultado de simples aferio: em pouco tempo o plano estratgico descaracterizado e a nica ao realizada ao longo do perodo que diz respeito a este plano a produo de relatrios justificando os desvios do caminho previamente estipulado.

O incndio nosso de cada dia

Outra razo pela qual os planos estratgicos ficam rapidamente obsoletos o fato de que diante do problema local nossa tendncia ignorar a estratgia global. O cliente que apresenta um problema inesperado, a quebra no processo produtivo por qualquer razo que seja, a inesperada baixa ou alta nos mercados internacionais, e inmeros outros incndios exigem a ateno imediata da empresa, e as aes para apagar tais incndios muitas vezes desviam do estabelecido pelo plano. Ao final de pouco tempo, com algumas dzias de incndios apagados, as aes da empresa deixaram o caminho do plano estratgico, e a estratgia passa a ser devemos estar preparados para o prximo incndio. O consultor Tom Lombardi, da Growth River, afirma em um excelente artigo sobre a obsolescncia do P.E. que diante das situaes que exigem ao imediata, o plano passa a ser visto como um ideal distante, desconexo da realidade. Deveria, na verdade, ser visto como um acordo vivo entre todas as partes, permeando e de fato gerando a realidade da empresa.

Mas e da?
A pergunta que naturalmente surge diante desta situao, isto , diante da morte do planejamento estratgico : e da? O renomado guru da administrao Henry Mintzberg, que j em 1994 escreveu o livro A Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico afirma: Planejamento estratgico no pensamento estratgico. Na verdade, no mais das vezes o planejamento estratgico estraga o pensamento estratgico, fazendo com que os gestores confundam a viso real com a manipulao de nmeros. O que Mintzberg quer dizer que a liturgia do planejamento estratgico com suas reunies externas empresa, suas filosofias que justificam aes, e toda a mecnica inflexvel de avaliar nmeros e engessar aes com base nesses nmeros no mais das vezes impedem o que mais deveriam fomentar: o pensamento estratgico. Em sntese: a forma substitui o contedo. E da, o que ocorre o que vemos em milhares de empresas que realizam seu P.E. anual: este P.E. vai para a gaveta dos executivos de onde no sai at que seja a hora de fazer o prximo P.E. da empresa. J no caso das empresas que

no passam pelo ciclo formal de planejamento estratgico, estas corretamente, diga-se de passagem no se sentem nem um pouco incentivadas a realizar um P.E. para direcionar suas aes.

E o que eu fao?
H uma questo sutil que talvez oferea tanto uma explicao quanto um caminho a seguir quando pensamos na morte do planejamento estratgico. O pensamento estratgico, para usar a expresso de Mintzberg, um processo, isto , (ou deveria ser) algo contnuo dentro da empresa. Pensar estrategicamente algo que todos devemos exercitar no nosso dia-a-dia. J o planejamento estratgico cannico (esse que morreu) era tratado como um projeto. Uma vez por ano nos sentvamos e cumpramos todos os passos de um projeto: tinha prazo para comear e para terminar; tinha objetivos a cumprir (gerar o P.E.), tinha os recursos designado para o cumprimento das tarefas (executivos designados, hotel em estncia de veraneio bem longe da empresa, relatrios e mais relatrios internos e externos, etc.), e um gerente de projetos (consultor contratado para conduzir a construo do P.E.). No fim do projetoo P.E. estava pronto, e de l saamos ns e caamos no processo dirio de tocar a empresa. E a, nessa incongruncia do projeto de P.E. e o processo dirio de gesto e tomada de deciso, que est a chave para corrigir a situao. Devemos nos capacitar para agir como as empresas citadas no artigo do Wall Street Journal agem: pensando estrategicamente a cada passo do caminho, e reavaliando este pensamento bem como as aes que dele surjam no passo seguinte. Este curso de ao o que a Moneo vem sugerindo aos clientes j h muito tempo, desde que entramos em contato pela primeira vez com as ideias de Mintzberg sobre a queda do planejamento estratgico. Para ns um alento ver que o mercado finalmente est se apercebendo da morte desta ferramenta que j h muito tempo perdeu seu prazo de validade. Estamos torcendo para que o velrio seja curto, de forma que as empresas que percebem o valor do pensamento estratgico para seu sucesso possam rapidamente se adaptar nova realidade. Ruy Flvio de Oliveira