Entrevista sobre Movimento 5S Empresa UBQ (Unio Brasileira para a Qualidade)

5S

ENTREVISTAS

Joo Martins da Silva

Professor Adjunto IV da Escola de Engenharia da UFMG, Departamento de Engenharia de Produo, sendo responsvel pelas seguintes disciplinas: Organizao Industrial Coordenador Didtico do Curso de Graduao em Engenharia de Produo da UFMG. Coordenador Gerencial do EMPREENDE Centro de Empreendedorismo Tecnolgico e Inovao da Escola de Engenharia da UFMG.

1) Para qu e quais as vantagens da implantao do 5S O 5S foi formatado como ncleo comum e mnimo da gesto participativa classe mundial. Baseado em estreita relao entre prtica e reflexo, um conceito vlido para o cidado, para as organizaes em geral e para o Pas. Sua aplicao formal se justifica quando h inteno declarada de se criar o ambiente adequado ao desempenho sustentvel a longo prazo sendo indicado, tambm, para o combate de alguns males de curto prazo, como desperdcio de recursos, desorganizao generalizada e acidentes do trabalho. As empresas que adotaram o 5S com seriedade, tais como: Belgo Mineira, Construtora Andrade Gutierrez, Minerao Rio do Norte, Mineraes Brasileiras Reunidas, Toshiba do Brasil, Fosfertil/Utrafrtil e Companhia Paraibuna de Metais relataram, nos Fruns 5S promovidos pela UBQ, um grande nmero de benefcios para a empresa, para os funcionrios, para o meio ambiente e para a comunidade em geral. A maior vantagem de todas, creio, est na educao das pessoas para identificar e resolver, individualmente ou em equipe, os problemas que esto ao seu alcance, no local onde vivem e trabalham. O 5S estabelece um elo entre as exigncias atuais de qualidade, combate ao desperdcio, segurana do trabalho, meio ambiente e responsabilidade social. 2) Qual o momento certo para implantar o 5S Se pensarmos no 5S como cultura, ele deve ser incentivado o tempo todo a partir do exemplo da rede de lderes da organizao. Neste caso no se deve pensar numa implantao propriamente dita, mas no reforo dos bons hbitos, sempre a partir do exemplo e do dialogo respeitoso. S vale a pena pensar num movimento formal de implantao quando as condies na organizao forem consideradas normais, ainda que ruins, e houver uma rede de lderes que suportem bem a idia de promover a realizao do potencial humano em todas as suas dimenses; incluindo o compartilhamento do poder. 3) Quais os primeiros passos para a implantao? De onde comear: da gerncia ou do cho da fbrica. Por qu? A deciso de implantar o 5S de maneira formal s pode partir do dono do negcio. No caso da Toshiba do Brasil, por exemplo, a ordem veio da matriz japonesa. No caso da Companhia Paraibuna de Metais, aps uma experincia mal sucedida, o novo dirigente, engenheiro Joo Mrcio Queiroga, tomou a deciso de fortalecer o 5S e a comunicou formalmente, destacando que No mundo pode existir algum to comprometido com o 5S quanto eu; mais do que eu no existe. Tomada a deciso, deve-se constituir uma equipe para analisar o assunto, a partir de diversas fontes, e fazer um plano geral provisrio apropriado situao. A rede de lderes deve ser instruda sobre o tema, usando-se a oportunidade para se colherem sugestes para um plano de ao consistente, que gere comprometimento. A partir desse momento, muitos lderes comearo, imediatamente, a pratic-lo e a lev-lo para o cho da fbrica. 4) Principais dificuldades ao implantar o 5S? Confundi-lo com um mutiro de organizao e limpeza a primeira dificuldade, embora limpeza e organizao faam parte do comportamento civilizado e devam ser feitos sem necessidade de qualquer programa ou terminologia nova. Fazer muito barulho e, em seguida, deixar que a idia morra naturalmente, por falta de quem a promova com autoridade e sensibilidade, outra causa comum de insucesso. Achar que se pode implantar o 5S num prazo curto, de 6 meses a dois anos, outra causa de fracasso. A causa principal est sempre associada incompreenso do 5S, falta de liderana efetiva e falta de comunicao adequada, que um atributo da liderana. Em alguns casos pode-se usar o 5S para camuflar a transferncia de mais trabalho para as pessoas, produzindo efeitos contrrias aos presumidos pela aplicao dessa prtica civilizada de gesto participativa. Portanto, seu fracasso um indcio de liderana fraca ou sem compromissos com a

evoluo

cultural.

5 a) Como motivar os funcionrios? b) E quanto queles que so resistentes, como lidar com eles? c) E se ocuparem cargos de liderana? a) O principal fator de motivao est na forma democrtica e respeitosa com que o tema for abordado, ilustrando claramente as vantagens para os funcionrios de um ambiente 5S. Pode-se conseguir fazer mais e melhor, de maneira mais segura, no mesmo tempo, com menos esforo. Num primeiro momento, diga-se de passagem, o 5S significar mais trabalho, porm feito de maneira agradvel e festiva. A partir dos materiais didticos apresentados, e do dilogo, os prprios funcionrios tiraro as suas concluses que, em geral, so positivas. bom que existam resistentes, pois eles podem enxergar os defeitos que devem ser corrigidos. Deve-se ter pacincia com eles pois, quando compreendem as vantagens envolvidas na mudana, tirando a concluso por si mesmos, geralmente tornam-se grandes adeptos do 5S. Algumas pessoas podero continuar resistindo, mas deve-se deixar que o tempo tome conta delas. c) Os lderes formais tm cargo de confiana. Devem, portanto, explicitar de forma convincente os motivos da resistncia. Se forem vlidos, eles devem ser chamados a interpretar corretamente a situao e sugerir as modificaes necessrias. Numa das empresas do Grupo Gerdau permitiu-se que os lderes optassem por adotar o 5S livremente, quando quisessem. Pelo menos um lder que conheci disse-me que resistira porque a idia lhe parecera, a princpio, autoritria e invasiva; posteriormente, refletindo melhor, assumiu a idia com entusiasmo. 6) Como deve ser o treinamento inicial para empresas que possuem nveis hierrquicos diferentes? fundamental envolver gerentes e cho de fbrica ao mesmo tempo e da mesma forma? Os gerentes devem ser treinados em primeiro lugar e, preferencialmente, treinar os seus subordinados; portanto, no necessrio que gerentes e cho de fbrica sejam treinados ao mesmo tempo e da mesma forma. No primeiro caso deve-se dar mais nfase filosofia do 5S. No segundo caso, ao como pratic-lo para se conseguirem resultados imediatos. Falo de gerentes de uma maneira geral, e no apenas dos gerentes administrativos. 7) Quais as ferramentas que do apoio implantao e manuteno do Programa?

Montei um Kit de ferramentas para tal. Em geral preciso aprender a obter uma tempestade de idias, fazer pequenos planejamentos, saber conduzir e participar de reunies, fazer auditorias construtivas e autoavaliaes, aprender a se comunicar melhor e pensar em termos de causa e efeito. Tudo isso dentro do viso de girar o PDCA, isto , planejar, desenvolver, checar e atuar para manter ou melhorar tudo. Com o tempo, tudo se resumir a identificar, priorizar e resolver problemas locais, nas organizaes e na comunidade. O famoso psiclogo humanista Abraham Maslow j dizia que o crescimento do ser humano se d pela soluo de problemas em equipe e que a melhoria da sociedade poderia ser obtida por meio da gerncia esclarecida, a partir das empresas. Isso o que o GETS Grupo de Estudos sobre Transformao Social da UBQ espera conseguir com o 5S no Brasil. 8) Quanto se gasta na implantao do 5S? O investimento alto?

Empresas ricas, at por no compreenderem o esprito do 5S, podem gastar muito dinheiro. Empresas pobres podem criar um ambiente da qualidade com o mnimo de gastos, e ter bons resultados. Pode-se adquirir todo o material didtico fora e aplic-lo na organizao, sem consultoria externa, gastando muito pouco. No vou citar nmeros, pois tudo depende da situao. 9) Para quem no tem recursos financeiros, qual a alternativa para implantar o 5S e ter sucesso?

Neste caso, pense numa dona de casa viva, mas, organizada, limpa e saudvel que consegue, apesar de tudo, educar muito bem os filhos. Trata-se da pobreza digna, centrada em valores e pautada pelos bons hbitos da civilizao. Basta usar a mesma tecnologia! 10) Como usar o 5S como ferramenta eficaz de combate ao desperdcio?

Basta tomar como foco da ao o combate ao desperdcio. Podem-se promover sesses de treinamento ilustrando o desperdcio em geral, e fazer levantamentos sobre fontes de desperdcio na organizao. Pode-se solicitar a cada pessoa

que faa uma relao de desperdcios que poderia ajudar a combater, induzindo a que se faam planos de ao a serem monitorados em reunies convocadas especificamente para tal. Usando, por exemplo, o vdeo O Pas do Desperdcio, obtido na TV Cultura de So Paulo e o vdeo Uma Questo de Bom Senso (www.ubq.org.br), podem-se conseguir, durante os debates, excelentes idias para o combate ao desperdcio local. 11) Consigo obter resultados a longo prazo? E a curto prazo?

Quanto mais confusa a situao, maiores os resultados de curto prazo. Podem ser, at mesmo, impressionantes. Por exemplo, no primeiro ano de implantao do 5S a CVRD reincorporou ao seu patrimnio cerca de 9 milhes de dlares. A Cecrisa reaproveitou cerca de 3,5 milhes de reais, tendo encontrado o caminho para sair de uma concordata. A Infraero descobriu que poderia economizar milhes de dlares, imediatamente, reclassificando-se em nova faixa de consumo de gua. Em alguns casos no haver resultados econmicos visveis, mas apenas melhoria das condies para se gerar resultados econmicos a longo prazo. A Minerao Rio do Norte, por exemplo, no estabeleceu metas econmicas com o 5S, porm, ao longo de 10 anos, conseguiu reduzir o custo de produo da bauxita em cerca de 50%, sem demisses, o que significou uma vantagem competitiva incrvel para a empresa. Afirmo, entretanto, que no se deve adotar o 5S pensando em retorno financeiro imediato, assim como no se estabelecem metas econmicas para um filho enquanto ele est sendo educado em bons hbitos para a vida. 12) Como manter o Programa e a motivao das pessoas?

Seria melhor no pensar no 5S como um Programa, mas como um movimento cultural. Ele no pode ter um tempo para iniciar e terminar. Pode-se fazer o movimento com qualquer nomenclatura, ou mesmo sem uma nomenclatura especial. O importante estar atento, o tempo todo, mudana cultural. A partir desse ponto de vista, a motivao dever ser buscada dentro das pessoas, por meio de lideranas competentes, capazes de promover o crescimento dos liderados. No h com manter as pessoas motivadas apenas para o 5S. Deve-se, a longo prazo, ter um plano geral de crescimento das pessoas medida que evoluem na escala das necessidades de Maslow; ento, o 5S passar a ser natural para elas. 13) Sugesto de bibliografia

LOURENO JNIOR, Antnio. Promovendo Resultados com o 5S. Editora DG, 1998. SILVA, Joo Martins da. O Ambiente da Qualidade na Prtica 5S. Editora FCO, 1996. SILVA, Joo Martins da. 5S Para Praticantes. Editora FCO, 1995. UBQ/Viso Mundial. Uma Questo de Bom Senso (vdeo)TV Cultura de So Paulo. O Pas do Desperdcio (vdeo).ISER Instituto Superior de Estudos Religiosos, RJ. T Limpo (vdeo)

Sugiro, tambm, pesquisar as organizaes que levaram o 5S a srio, algumas das quais foram citadas no incio da entrevista.