Manual Mode Lo 3

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3.
El sistema administrativo del mantenimiento
Ernesto R. Gramsch Sanjins Socio Director
Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial
PROYECTO
Captulo 3 EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO
Enero 2004
Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento
CONTENIDOS
MANUAL DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL...................................................3 1. INTRODUCCIN...........................................................................................................................................3 2. CARACTERSTICAS PROPIAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO......................................3 3. EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO .................................................................4
MANUAL DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
1. INTRODUCCIN
Introduccin, definicin de la actividad de mantenimiento, propsitos de este Manual: servir de gua y mtodo para crear, modificar y mejorar el modelo de gestin del mantenimiento en una empresa minera. Ideas centrales de las diversas definiciones que dan las normas de los pases desarrollados. Objetivos y componentes principales de la funcin mantenimiento en la empresa minera El Mantenimiento es una actividad que est presente desde que el hombre apareci sobre la tierra. Todo lo que usa y fabrica el hombre necesita mantenimiento debido a los procesos de deterioro que son naturales debidos a la utilizacin o, simplemente, al paso del tiempo y a los efectos del clima y de los fenmenos naturales. Procesos como el desgaste, la corrosin, y la fatiga producen deterioro en las cosas que, para ser neutralizados, requieren de actividades de mantenimiento.
2. CARACTERSTICAS MANTENIMIENTO.
PROPIAS
DE
LA
ACTIVIDAD
DE
Caractersticas importantes de la actividad de mantenimiento, consecuencias para la gestin, nivel de incertidumbre, dependencia de las interfaces, productividad, importancia de la mano de obra, abundancia de informacin, relacin con la prevencin de riesgos, relacin con la integridad del medio ambiente, relacin con la vulnerabilidad de la faena minera. En este captulo se har un esfuerzo por identificar las caractersticas que son distintivas de la Actividad de Mantenimiento, haciendo la diferencia, especialmente, con la actividad de produccin. Ambas se dan ntimamente ligadas en la industria y en los servicios y, generalmente, los que dirigen la produccin son los que tambin dirigen o estn a cargo de la actividad de mantenimiento.
3. EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO

La Norma Britnica BS 3811 dice que el mantenimiento es La combinacin de todas las acciones tcnicas y administrativas asociadas tendientes a conservar un tem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la funcin requerida. Indica adems que la funcin requerida puede ser definida como una condicin dada. Esta norma destaca especialmente la caracterstica del mantenimiento relacionada con las acciones administrativas necesarias para realizarlo.
3.1
Principios generales de administracin
Uno de los pioneros de la administracin industrial fue Henry Fayol, ingeniero de minas y hombre de negocios francs, de fines del siglo diez y nueve (1841 19xx) y principios del veinte. En su monografa aparecida en 1916, en francs, con el ttulo de Administration Industrielle et Gnrale, desarrolla los principios de la direccin industrial. Los elementos de la direccin de empresas que Fayol destac permanecen vigentes hasta hoy y son los siguientes: Planificar, Organizar, Mandar (dirigir), Coordinar y Controlar. La moderna teora de la direccin de empresas clasifica las actividades de la administracin en las funciones de planificacin, organizacin, formacin de cuadros, direccin y control. No siempre es posible, en la prctica, separar claramente todas las actividades directivas en estas categoras, puesto que las funciones de los dirigentes tienden a fusionarse; sin embargo, esta clasificacin realista es til y esencial para el anlisis de las funciones y la ordenada disposicin de los principios. Planificacin. Es la funcin directiva de prvoyance, de mirar el porvenir. Para Fayol Prever ...quiere decir tanto determinar el futuro como tomar medidas para hacerle frente. Tal planificacin se manifiesta, principalmente, en el plan de accin, el cual es, al mismo tiempo, el resultado que se quiere conseguir, la lnea de accin que va a seguirse, las etapas que se han de atravesar y los mtodos por utilizar. Una buena planificacin requiere unidad, flexibilidad, continuidad y precisin, mientras que una ausencia de planificacin o la imperfeccin de la misma constituyen una seal de incompetencia directiva. Planificacin es la funcin de elegir los objetivos de la empresa, as como los planes de accin, programas y procedimientos para conseguirlos. Planificar es adoptar una decisin, pues lleva consigo la eleccin entre varias opciones. Los planes de accin, los programas y los procedimientos abarcan a todo el funcionamiento de la empresa. La planificacin es el proceso racional de adopcin de decisiones en cualquier fase de la actividad de una empresa. Se ha producido una considerable confusin en torno a las cuestiones de quien debe planificar y cuando debe tener lugar la planificacin. A partir de la obra de F. W. Taylor, los directores de empresa han jugado con la separacin entre la planificacin y la ejecucin,
prctica que, a menudo, resulta irrealizable si ello significa que dos dirigentes manden a los mismos subordinados. Con todo, si la actividad de planificacin se lleva a cabo como servicio consultivo para el dirigente encargado de la ejecucin, la prctica resulta altamente productiva. En otras palabras la planificacin no puede ser separada de la ejecucin directiva. Todos los dirigentes planifican, ya estn en lo alto, a la mitad o en lo ms bajo de la estructura de la organizacin.
Organizacin. La funcin de organizacin del directivo implica la enumeracin y determinacin de las actividades necesarias para realizar los objetivos de la empresa, la agrupacin de esas actividades, la asignacin de unos determinados grupos de actividades a una seccin mandada por un dirigente y la delegacin de autoridad para llevarla a cabo. A veces todos estos factores se incluyen en el nico trmino de estructura de la organizacin; en otros casos se llama relaciones de la autoridad directiva. De cualquier forma es la totalidad de tales actividades y las relaciones de la autoridad lo que compone la funcin organizacin. De este concepto de organizacin se deducen varias consecuencias. En primer lugar no es posible organizar una empresa con un solo hombre. Puesto que el propietario o el propio operador desempea por si solo las funciones directivas de planificacin y de control, no delega en los dems autoridad alguna. Sin embargo, en cuanto separa las actividades de compra, las delega en un subordinado y establece normas de coordinacin de actividad entre el comprador y l mismo, la empresa llega a estar organizada. Una empresa organizada requiere por lo menos dos directivos en un mismo nivel o en una relacin de superior subordinado. La organizacin de la estructura no es un fin en si misma, sino un instrumento para conseguir los objetivos de la empresa. Una organizacin eficiente contribuir al xito de la empresa, por eso es importante la aplicacin de principios orgnicos. Pero sera intil esforzarse en conseguir una hermosa estructura sin fijarse en su empleo. La organizacin debe adaptarse a la tarea y reflejar los compromisos y limitaciones impuestas al dirigente. La formacin de cuadros. Esta funcin comprende las actividades esenciales para dotar de hombres a los cargos creados por la estructura de la organizacin y para hacer que esos cargos permanezcan cubiertos. As pues, abarca las actividades siguientes: definicin de necesidades con respecto a las personas que han de hacer el trabajo, incluyendo los alicientes para un funcionamiento eficaz; inventario, evaluacin y seleccin de candidatos a los cargos; entrenamiento o mejora tanto de los candidatos como de los titulares, para que desempeen sus misiones del modo ms efectivo posible. Direccin. La funcin ejecutiva de direccin abarca aquellas actividades que se relacionan con la gua y supervisin de los subordinados. Aunque el concepto de direccin es relativamente simple, existe una complejidad extraordinaria en sus mtodos y materia. Al directivo superior incumbe el deber de inculcar en los subordinados una aguda apreciacin de las tradiciones, historia, objetivos y planes de la empresa. Deben conocer la estructura de la organizacin y las relaciones entre los departamentos de actividad y las personalidades,
estarn familiarizados con sus deberes y el ejercicio de la autoridad. Deben desarrollar la cualidad de saber trabajar en equipo y aprender de los dems. Sobre todo, deben llegar a ser unos jefes efectivos. Control. La funcin de control comprende aquellas actividades que ajustan los acontecimientos a los planes. As pues, sirve de medida y correccin a las actividades de los subordinados asegurando la realizacin de los planes. Esta expresin del concepto comprende la idea de que la planificacin debe preceder al control y que los planes no se realizan por s solos. Se llevan a cabo, posiblemente modificados por las circunstancias, antes de que puedan ser realizados los objetivos. Anteriormente las actividades de control se relacionaban generalmente con la medida de la realizacin en trminos objetivos. As conocemos dispositivos de control tales como el presupuesto para gastos controlables, los registros de inspeccin y el registro de horas hombre perdidos. Todos ellos presentan la caracterstica de llevar la cuenta de una manera objetiva y pretenden hacer ver si los planes funcionan. Si persisten las desviaciones anormales, hay que hacer una correcin. Pero que es lo que se corrige? A las personas. Nada puede hacerse para reducir la prdida por chatarra y comprar de acuerdo con las normas o para obtener beneficio en las ventas, hasta que se haya determinado cul es el personal responsable de las desviaciones. Conseguir que los acontecimientos coincidan con los planes significa realmente localizar a los responsables de las desviaciones negativas con respecto a las normas y tener la seguridad de que se adoptan las medidas necesarias para conseguir una mejora en el funcionamiento. As pues, el control de las cosas se realiza mediante el control de las personas.
3.2
Coordinacin, la esencia de la gerencia.
Muchos analistas de la gerencia sealan a la coordinacin como funcin esencial del dirigente. Parece ms exacto considerarla como la esencia de la gerencia, pues el propsito de la direccin es conseguir armonizar el esfuerzo individual dirigido a la obtencin de los objetivos del grupo. Todas las funciones del dirigente se encaminan a la realizacin de los objetivos del grupo. Necesidad de coordinacin. La necesidad de sincronizar la accin individual se deriva de la diferencia de opinin respecto a la forma en que pueden ser alcanzados los objetivos de grupo o armonizarse los conflictos entre la motivacin individual y los objetivos de grupo. Por ello la labor central del dirigente suele ser la de conciliar las diferencias en la manera de ver las cosas, en la aplicacin del esfuerzo y el inters, y la de armonizar las meta y acciones individuales de forma que produzcan objetivos de grupo. La mejor coordinacin se produce cuando los individuos ven sus trabajos y objetivos en armona con los objetivos dominantes en la empresa. Ello implica el conocimiento y la comprensin de los objetivos del grupo, no slo por parte de algn alto funcionario, sino por los directivos y subordinados de toda la empresa. Por ejemplo, si los dirigentes no saben con certeza que el objetivo bsico de su empresa es la obtencin de beneficios, la calidad del producto, la satisfaccin de los clientes, el descubrimiento de nuevas tcnicas, o cualquier otra meta, ser virtualmente imposible coordinar sus esfuerzos. Cada uno actuar guiado por
sus propias ideas acerca de lo que supone el inters de la firma o bien, si no est posedo por tal conviccin, trabajar en provecho propio. Para evitarse esos esfuerzos desintegradores, el objetivo dominante de la empresa debe ser claramente definido y explicado a todos los interesados. Principios de coordinacin. El principio de contacto directo declara que la coordinacin puede conseguirse mediante relaciones interpersonales y horizontales de las personas en una empresa. Las personas intercambian ideas, ideales, prejuicios e intenciones por medio de la comunicacin personal directa mucho mejor que por cualquier otro mtodo, y con la comprensin obtenida de esa forma encuentran los medios para conseguir tanto los objetivos comunes como personales. El reconocimiento de la identidad de intereses fundamentales tiende a provocar un acuerdo en los mtodos y en los actos. Por ejemplo la rivalidad y las crticas de ella derivadas, que estropean con tanta frecuencia las relaciones de los empleados en las secciones de produccin y mantenimiento, dan testimonio de una mala coordinacin. Es comprensible que el personal dedicado a la produccin est interesado en cumplir la meta del da. Por otra parte el personal dedicado al mantenimiento tiende a pensar en trminos del cumplimiento del programa de mantencin preventiva, de corregir las fallas inminentes que ven desarrollarse. Si el personal de estas secciones no procede a un cambio de impresiones y no llega a una comprensin mutua, no podr haber coordinacin. Esta no puede ser conseguida por medio de una orden. Un segundo principio subraya la importancia de la coordinacin en las primeras etapas de la planificacin y de la determinacin del plan a seguir. Una vez puestos en marcha los planes seccionales, se hace ms difcil unificarlos y adaptarlos al tiempo. Puede darse el caso, por ejemplo, del jefe de operaciones que de repente decide no detener el equipo segn el plan matriz establecido sin avisarle al jefe de mantenimiento o bien el encargado de compras que sustituye un repuesto por uno de marca alternativa ms barato; y as la exclamacin porqu no me han dicho nada de esto? Llega a convertirse en una especie de estribillo en las empresas. El tercer principio afirma que todos los factores que intervienen en una situacin estn interrelacionados. Cuando A trabaja con B, por ejemplo, cada uno influye en el otro, y ambos en todas las personas que actan en la situacin total. Los empleados del departamento de organizacin de ventas estn influidos por la actitud de los dedicados a la produccin o a las finanzas. Una seccin que no se haya encastillado demasiado, es muy sensible a las crticas de las dems y en consecuencia sus prcticas y planificacin estarn coordinadas. Estos principios indican, por ltimo, que el mtodo para llegar a la coordinacin es ms bien horizontal que vertical. La cooperacin entre personas es el resultado de la recproca comprensin de las tareas a desarrollar. No basta co que un funcionario lance la orden: Coordinad. Tal orden sera poco realista y difcil de hacer cumplir.
3.3
El anlisis estratgico de la funcin mantenimiento
Conseguir el crecimiento del rea de mantenimiento de una empresa es el resultado de un proceso que, si bien puede resultar largo y costoso, encuentra en su base un principio sencillo: se trata de emprender las acciones necesarias para dar respuesta a los problemas locales y a sus posibilidades. El punto de partida de cualquier proceso de mejoramiento es el anlisis estratgico, acorde con el plan estratgico de la empresa. La planificacin corporativa y la del rea de mantenimiento tienen el mismo desarrollo, cada una en su nivel. Indudablemente es previa la de la empresa y sobre esa base se preparar la de mantenimiento. Pero a veces no existe el plan corporativo y, entonces, mantenimiento deber desarrollar el suyo en forma local adaptndose lo mejor posible a los grandes lineamientos de la empresa. 3.3.1 La planificacin corporativa La Figura muestra un esquema general del proceso de planificacin corporativa.
Gestin Operacional
Actividades actuales para Los clientes actuales
Planificacin de trabajos
Gestin Estratgica
Nuevas Actividades para Los clientes actuales y para Clientes nuevos
Plan de Rotura De Esquemas Reingeniera
Planificacin Del Progreso
Plan de mejoramiento
Planificacin Operacional
Finanzas
Plan Matriz
Planificacin Estratgica
Plan de Diversificacin
Personal
Planes De MP
Plan de Adquisiciones Plan de Investigacin y Desarrollo
Nuevos clientes para las Actividades actuales
Nuevas Actividades para Los clientes actuales
. Este se concibe como una serie de crculos y segmentos de crculo. En el centro estn los tres planes maestros de la empresa que tienen que ver con la estrategia de la empresa: los planes estratgicos mismos, y sus planes relacionados que tienen que ver con los recursos bsicos:
las finanzas y el personal. Separadamente se muestra las acciones relacionadas con el mercado principal de sus productos que tiene que realizar la empresa con el objeto de lograr las metas de utilidades y rentabilidad que tiene previstas y otros objetivos; los recursos financieros que deben ser provistos (y las estrategias financieras usadas) para obtener que las estrategias se realicen y los recursos humanos involucrados. El esquema ilustra la diferencia fundamental entre gestin estratgica y gestin operacional tanto en relacin con el producto mercado como con los tipos de planes. Los planes operacionales cubren el mercadeo, la produccin, la administracin y tiene que ver con los productos actuales. Nuevos mercados para los productos existentes se muestran como responsabilidad de estos planes aun cuando tambin es posible que estas decisiones sean de tipo estratgico. La gestin estratgica rompe esquemas, tiende a la diversificacin y a la adquisicin. Estos tres componentes son claves. El mejoramiento, la investigacin y el desarrollo son reas que pueden ser tanto estratgicas como operacionales y se muestran conceptualmente como surgiendo de ambas. Planes estratgicos: Son aquellos que definen los objetivos de una organizacin, y los medios a travs de los cuales se van a lograr dichos objetivos Deming dice: una planificacin estratgica es la determinacin del posicionamiento futuro del negocio haciendo referencia especial a la relacin futura producto mercado, a su rentabilidad, su tamao, su tasa de innovacin, su relacin con ejecutivos y empleados y su visin del entorno. Planes operacionales: Son los planes de un rea existente del negocio. Deming dice: los planes operacionales son los planes de las operaciones existentes en los mercados existentes con clientes e instalaciones existentes.
10
3.3.2 Fases de la Planificacin Estratgica en el Mantenimiento. Por medio de un programa de cuatro etapas que integra al personal de la empresa de todos los departamentos involucrados, en un proceso participativo, se desarrolla el Modelo de Gestin adecuado al negocio de la empresa enteramente alineado con sus definiciones estratgicas corporativas. Se crea un Modelo que responde a las exigencias de la produccin y acorde con el entorno y sus requerimientos de seguridad y sustentabilidad medio ambiental Etapas: Diagnstico, identificacin de fortalezas y debilidades, medicin de las caractersticas de la funcin mantenimiento y su relacin con el resto de la empresa. 2. Anlisis estratgico, formulacin de la Visin y la Misin sobre la base de la identificacin de la Fuerza Impulsora o Estilo. Formulacin de los Objetivos y Polticas. Identificacin de un Tablero de control preliminar. 3. Plan de trabajo de mejoramiento, desarrollo del Modelo de Gestin. 4. Perfeccionamiento, adopcin de esquemas de gestin de nivel superior.
1.
Etapa 1
Etapa 2
Etap
a 3
Etapa 4
ANLISIS ESTRATGICO Diagnstico -5 Herramientas

-FODA
-Visin - Misin - Objetivos - Polticas - Tablero de Control prelim .
PLAN DE TRABAJO DE MEJORAMIENTO

a. b. c. d. e. f. g. h. i. Modelo Administrativo Anlisis de Fallas M. P. Y M. Prdt . Certeza de Funcionam . Recurso Humano Abastecimientos Terceros Tablero de Control CMMS
RCM TGR TPM
11
3.3.2.1
Elaboracin de un Diagnstico de la situacin actual.
La informacin est en la base de la accin. No puede ponerse en marcha ninguna accin o plan de desarrollo que pretenda llegar a cumplir los objetivos fijados si antes, y como punto de partida, no se identifican y delimitan las reas de actuacin y se conoce la realidad en la que se basa tal estrategia. Ha de entenderse, no obstante, que la labor de informacin no es una labor puntual ni espordica en un proceso de planificacin estratgica. La recogida de informacin y su anlisis no es una fase secuencial en el proceso, sino una funcin continua de soporte de todas las dems. Se utilizan, tpicamente, 5 herramientas de medicin: 1. Medicin del grado de control administrativo 2. Grado en que la organizacin de la empresa y de mantenimiento se acercan a los criterios de una empresa nivel mundial. Calificacin de la cultura empresarial. 3. Clculo, evaluacin y comparacin de los indicadores de gestin del mantenimiento (benchmarking) 4. Anlisis de temas claves en la gestin del mantenimiento 5. Medicin del grado en que el modelo de administracin en uso en el departamento de manutencin se acerca a un modelo tpico. Grado de control administrativo Esta parte del diagnstico busca conocer el grado de control que tiene la empresa sobre la actividad de mantenimiento. Se utiliza una encuesta especializada elaborada por consultores expertos con experiencia en la gestin de mantenimiento. La experiencia demuestra que un departamento de mantencin bien administrado requiere el mismo tipo de control, se basa en los mismos valores bsicos y necesita la misma percepcin acerca del rendimiento ya sea que la planta sea nueva o antigua, grande o pequea, e independientemente de la complejidad o dificultad del proceso fsico de manufactura o fabricacin. Estas diferencias pueden producir la necesidad de poner ms nfasis en la aplicacin de ciertas directrices administrativas, pero no cambian los requerimientos administrativos y gerenciales en si mismos. Se evalan diversos temas llamados Categoras de Control. Segn los expertos cambian estas encuestas y las categoras de control, pero, en general, las categoras ms usualmente utilizadas son: 1. organizacin 2. abastecimientos 3. ingeniera
12
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
personal mantenimiento preventivo relaciones entre los departamentos carga de trabajo planificacin productividad costos
La definicin de las diez categoras de control es la siguiente: Control de la organizacin Seala el grado en que se debe identificar el recurso humano, en que se deben clarificar sus funciones, definir sus responsabilidades, distribuir la autoridad, establecer un buen sistema de comunicaciones y control, describir las relaciones jerrquicas y racionalizar su distribucin tanto funcional como fsicamente. Control del recurso humano Identifica la forma en que la empresa selecciona, entrena, motiva, evala, compensa y desarrolla al personal de mantenimiento. Esta categora tambin apunta a tratar de mostrar si existen o no polticas y programas bien seleccionadas relacionados con el establecimiento de las necesidades actuales y futuras de personal. Tambin trata de mostrar temas como la moral, lealtad, competencias generales y el respeto que muestra el personal por ciertos derechos de la autoridad. Control de la planificacin Incluye las actividades, conceptos y tecnologas que se emplean en la planificacin, programacin y ejecucin del trabajo de mantenimiento. Evala cuan bien y cuan completamente maneja el departamento los problemas relacionados con la identificacin de los recursos para el trabajo por hacer, de la organizacin de dichos recursos en trminos de prioridad y necesidades de personal, de su programacin para lograr el mximo beneficio para la planta y del control de la ejecucin de los trabajos para verificar el cumplimiento del programa. Control de los abastecimientos (compras y almacenamiento) Esta categora mide las relaciones de trabajo establecidas para conseguir los materiales, repuestos y servicios necesarios. Tambin mide la existencia o no existencia de una buena administracin del inventario de bodega y de las tcnicas de control que se utilizan. Control de las relaciones entre los departamentos Incluye todas aquellas condiciones, responsabilidades y actividades de los departamentos contiguos al de mantenimiento que afectan sus operaciones. Se trata de determinar si estn colaborando positivamente con el departamento de mantencin, si proveen un clima favorable o desfavorable, si contribuyen a su gestin exitosa o si estn colocando obstculos y limitaciones para que ste entregue el servicio ms eficaz. Control del mantenimiento preventivo
13
Muestra la presencia o ausencia de los mejores procedimientos de mantenimiento preventivo disponibles y el grado en que se aplican. Control de la ingeniera Incluye una lista de las responsabilidades bsicas del departamento de ingeniera en relacin con el mantenimiento de la planta. Muestra como se estn llevando a cabo esas responsabilidades y si se est logrando la mejor contribucin combinada de ambos departamentos para el xito de las operaciones de la planta. Control de los costos Indica la presencia o ausencia de buenos mtodos de manejo de los costos y de control de costos, que proporcionen medios adecuados para medir, registrar, verificar tendencias e identificar oportunidades de mejoramiento. Esta categora tambin mide la capacidad del departamento para comunicar claramente a los otros departamentos interesados o afectados o los gerentes involucrados en el tema de costos; los problemas de costos que requieren de un trabajo mancomunado. Control de la carga de trabajo Incluye todas aquellas actividades que muestran la capacidad del departamento para medir su carga de trabajo, balancearla con la fuerza de trabajo disponible, pronosticar los cambios deseables en la fuerza de trabajo e influir para que se produzca la ocupacin ms eficiente de los recursos disponibles. Control de la productividad Seala la forma en que el departamento mide y mejora la productividad de su fuerza de trabajo. Indica la presencia o ausencia de los diversos medios existentes para medir la productividad laboral y el nivel actual de productividad existente. Los beneficios que se debern obtener con la realizacin de una encuesta de este tipo sern los siguientes:
Saber lo que hay que hacer para mejorar la gestin del Mantenimiento Tener una base real de comparacin para evaluar los avances que se van obteniendo con las medidas adoptadas Disponer de argumentos cuantitativos para plantear a la gerencia las necesidades de recursos y apoyo Plantear los problemas del Mantenimiento en el mismo lenguaje que utiliza la gerencia para evaluar las situaciones de la produccin (con indicadores y cifras) Proponer planes de mejoramiento que conduzcan la situacin actual (numricamente evaluada) a una mejor (midiendo el diferencial de progreso) Utilizar un lenguaje comn y motivador entre todos los mantenedores (el utilizado en la encuesta) Los resultados se presentarn en la forma de un histograma que muestre la evaluacin relativa de las categoras de control.
14
GRADO DE CONTROL POR CATEGORIA

100 90 80 70 60 % 50 40 30 20 10 0
PRDCT
REL.DEP.
C.TRA
COST
ABAS
PERS
ORG
ING
MP
CATEGORIAS DE CONTROL
PLANIF
15
Grado en que la organizacin de la empresa y de mantenimiento se acercan a los criterios de una empresa de nivel mundial Una empresa de nivel mundial en el tema de la gestin del mantenimiento es una empresa que ha asimilado las ltimas novedades en los desarrollos de la gestin corporativa y tambin en la gestin del mantenimiento. Ha evaluado los progresos que se han hecho a nivel mundial tanto cientfico, como tecnolgico y ha comprobado los resultados que han tenido otras empresas y, habiendo considerado que son tiles para hacerla ms eficaz y competitiva, los ha adoptado. Introduciendo y utilizando estos progresos ha obtenido resultados que son tangibles y que son posibles de comprobar a travs de sus balances. Se han traducido en mayores utilidades, crecimiento, aumento de su patrimonio y prestigio. En general son reconocidas por sus pares como empresas exitosas. Esta es la razn por la que se ha acuado el trmino nivel mundial como indicador de xito econmico y tcnico, capacidad de innovacin y reconocimiento. En general las ideas innovadoras y que han mostrado ser exitosas estn contenidas en las Normas internacionales, especialmente las ISO 9000 en sus ms recientes versiones, en la metodologa de Calidad Total adoptada universalmente y en algunas ideas de la Reingeniera y de la evaluacin de resultados por medio de los sistemas integrados de control (bsc). Ahora bien los criterios indicadores de un nivel mundial en mantenimiento que hemos identificado son los siguientes: 1. Liderazgo de la jefatura 2. Estructura organizacional 3. Roles y responsabilidades 4. Mantenimiento proactivo 5. Mantenimiento preventivo y predictivo 6. Gestin de los activos de la empresa 7. Integracin con las interfaces relacionadas con mantenimiento 8. Capacitacin como un proceso continuo 9. Medicin de los resultados La definicin de los criterios es la siguiente: Liderazgo de la jefatura Incluye todas aquellos conceptos que muestran que la jefatura tiene un visin clara y desarrollada de la actividad de mantenimiento: Ha identificado la visin y misin del mantenimiento Tiene una estrategia para la maximizacin de la eficacia del mantenimiento Manifiesta una cultura tendiente al aumento del poder del personal y al fomento del trabajo en equipo. Tiene una actitud enfocada al mejoramiento continuo
Estructura organizacional
16
Privilegia la estructura plana. Logra una gran amplitud en el control de la organizacin tanto geogrfica como funcional. Muestra una proporcin adecuada entre administradores y subordinados. Pone nfasis en las necesidades de terreno y en la propiedad de los equipos y mquinas. Roles y responsabilidades Identifica claramente a clientes y proveedores internos. Hace nfasis en que todos tengan claras las responsabilidades y derechos de cada uno. Identifica el mantenimiento como una responsabilidad de toda la planta. Promueve que los supervisores privilegien la facilitacin antes que el mando y que sean lideres de sus equipos de trabajo. Fomenta el compromiso de los operadores con el rendimiento de mantenimiento y el trabajo en conjunto en contraposicin a la rivalidad. Propicia la multifuncionalidad de los trabajadores de mantenimiento. Logra un alto grado de responsabilidad y compromiso de parte de los tcnicos. Mantenimiento proactivo Logra un manejo eficiente de las emergencias y fallas del equipo que se traduce en una reaccin rpida y eficaz. Tiene claramente identificados todos los mtodos de mantenimiento y los procedimientos de planificacin y programacin se utilizan ampliamente y son aceptados por todo el mundo. Las fallas y las grandes reparaciones son analizadas formalmente y en forma sistemtica. La asignacin de los recursos de mano de obra y materiales se hace con mtodos que buscan la maximizacin de los resultados. Mantenimiento preventivo y predictivo Existen programas establecidos para todos los equipos crticos de la planta que han sido desarrollados sobre la base de las recomendaciones de los fabricantes, la experiencia de los mantenedores y operadores y los resultados del anlisis sistemtico de fallas. Se han preparado listas o pautas de inspeccin y comprobacin tcnica de alta calidad. El mantenimiento preventivo constituye una alto porcentaje del total del trabajo de mantenimiento ms del 80%. Se ejecuta en un 99% tal como estaba programado. Se hace seguimiento a las reparaciones ejecutadas como resultado de las inspecciones de mantenimiento preventivo y, especialmente, del mantenimiento predictivo. Se analiza permanentemente el rendimiento de la actividad para verificar que est dando frutos en la eliminacin de las fallas y emergencias. Se producen, registran y analizan datos para obtener informacin til para la gestin. Gestin de los activos de la empresa Existe una estrategia permanente para la modernizacin y el mejoramiento de las mquinas de la planta. Se hace mucho nfasis en la simplificacin y estandarizacin del equipo. Mantenimiento dispone de herramientas y equipamiento de primera calidad y en los lugares de terreno. Tambin dispone de buenos medios de movilizacin. Los talleres e instalaciones de apoyo y las bodegas de repuestos se encuentran bien ubicados y a corta distancia del punto donde se ejecutan las tareas. Integracin con las interfaces relacionadas con mantenimiento
17
Se ha producido una excelente integracin con los departamentos de Adquisiciones y Bodega de repuestos los cuales tienen mtodos de alta calidad de control y reposicin del inventario. Existe comunicacin electrnica entre los departamentos y con los proveedores. Se usa, dentro de lo posible, el abastecimiento por internet. Ingeniera comprende la necesidad de incluir la mantenibilidad en las especificaciones de los proyectos de inversin la y apoya la estandarizacin y la participacin de mantenimiento en el proceso de inversiones. Mantenimiento recibe un fuerte apoyo de los departamentos de contabilidad e informtica. Capacitacin como un proceso continuo Existe un programa sistemtico de capacitacin en que las necesidades se detectan en forma tcnica y completa. Se preparan programas anuales que se cumplen en una alto porcentaje. (ms del 90%). En todos los niveles jerrquicos existe conciencia de la necesidad de actualizacin permanente de habilidades y conocimientos. Se dispone de facilidades para el entrenamiento en cuanto a instalaciones y equipamiento. Se comprueba la calidad de la capacitacin y el rendimiento verificando que los trabajadores efectivamente asimilan y adquieren las habilidades necesarias para su trabajo. Medicin de los resultados Existe la capacidad de medir el costo total del mantenimiento (presupuesto de mantenimiento, impacto de las prcticas en los costos de produccin, manejo de la penalizacin y utilizacin para tomar decisiones de equipamiento y redundancias). Existe un compromiso expreso de la gerencia con los indicadores claves de mantenimiento. Todos los supervisores y trabajadores de mantenimiento tienen acceso sencillo y permanente a la informacin. Se realiza el anlisis sistemtico de la informacin y se utiliza para tomar decisiones.
CALCULO, EVALUACIN Y COMPARACIN DE LOS INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Se utiliza una serie de indicadores de la gestin del mantenimiento calculados con los datos disponibles en la EMPRESA. Estos indicadores se comparan con la lista de Benchmarking de HSB RELIABILITY TECHNOLOGIES, firma norteamericana especialista en mantenimiento, cuyo Vicepresidente de Operaciones ANDREW GINDER, ha venido a Chile en dos oportunidades, invitado por M.A.I. XXI CONSULTORES, para dictar el Seminario REINGENIERA DEL MANTENIMIENTO
LISTA DE LOS INDICADORES
Los indicadores que se consideran, entre otros, son los siguienrtes:
18
Indicador_1 : Costo total anual de mantencin como porcentaje de las ventas totales anuales Indicador_2 : Costo total anual de mantencin como porcentaje del valor de reemplazo de la planta. Indicador_3 : Valor del stock de bodega como porcentaje del valor de reemplazo Indicador_4 : Dlares totales anuales de mantencin por empleado de mantencin Indicador_5 : Dolares de activo fijo, al valor de reposicin, por empleado de mantencin Indicador_6: Costo de Mantencin como porcentaje del Costo de Operacin Indicador_7 : Cantidad de operarios por supervisor Indicador_8 : Nmero de trabajadores por planificador Indicador_9 : Nmero de supervisores de primera lnea por planificador Indicador_10 : Porcentaje de las ordenes planeadas efectivamente realizadas Indicador_11 : Porcentaje de ordenes planeadas con respecto al total Indicador_12 : Semanas de trabajos de mantencin pendientes Indicador_13 : Porcentaje de ordenes de trabajo de emergencia Indicador_14: Seguridad del inventario Indicador_15: Rotacin del stock de repuestos Indicador_16: Porcentaje de solicitudes de repuestos no atendidas Indicador_17: Porcentaje de horas de sobretiempo en relacin a las horas totales Indicador_18: Tasa de disponibilidad Indicador_19: MTBF
19
4.3.2.-
DESARROLLO DEL CALCULO Y ANALISIS DE LOS INDICADORES
Indicador_1 : Costo total anual de mantencin como porcentaje de las ventas totales anuales Definicin : expresa cuanto se gasta en mantencin en la planta por cada dlar vendido. Costo total anual de mantencin 1.154,92 KUS$ Forma de clculo = ------------------------------------------------- = -------------------------- = 3,8 % Ventas totales anuales 30.000 KUS$ Valores de referencia del benchmarking : promedio = 4,49 % desviacin estndar = 2,56 % Grfico de los valores del benchmarking de empresas americanas :
Costo total anual de mantencin como porcentaje de las ventas totales anuales de la planta
18 16 14 12 % 10 8 6 4 2 0 0 5 10 15 20 25 N de planta Serie1
EMPRESA CLIENTE
Comentario : el valor del indicador en la Empresa Cliente es ms bajo que el promedio de las empresas americanas del benchmarking, sin embargo este resultado es esperable, ya que en Maestranzas habitualmente se gasta menos en mantencin debido a que los equipos operacionales no son de produccin masiva, sino que son del tipo herramientas construdas para soportar mayores esfuerzos.Segn estas razones este aspecto es normal en la Empresa Cliente.
20
Anlisis de Temas claves en la Gestin del Mantenimiento - Estado de las instalaciones productivas y de mantenimiento: orden y aseo, housekeeping, instalaciones elctricas y mecnicas, stock de combustibles y lubricantes, seguridad industrial, limpieza de la mquinas. - Repuestos: stock, reordenamiento, consignaciones, valor - OTM: Orden de Trabajo de mantencin, uso, asignacin de costos a los equipos de produccin, mantenimiento preventivo y correctivo, historial de fallas. - Costos: costo de las fallas, penalizacin, costo de MP, M.correctiva, informes, costo unitario de los trabajos de mantecin, uso de terceros - Fallas: confiabilidad, MTBF, causas, consecuencias, correccin, prevencin - Trabajos: trabajos de mantencin con personal propio, de contratistas o servicios, diagnstico de fallas, demoras, herramientas, calidad, repeticin, reclamos. - Personal: capacitacin, habilidades, tica, cantidad, actualizacin, trabajo de equipo, multifuncionalidad, participacin, involucramiento - Informtica: CMMS, anlisis de fallas, terminales en terreno, - Historial: actualizacin, oportunidad, fallas, trabajos, MTBF, historial computarizado - Inversiones: participacin de mantencin, estandarizacin, especificacin de mantenibilidad
21
GRADO EN QUE EL MODELO DE ADMINISTRACIN EN USO EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENCION SE ACERCA AL MODELO TPICO SADEM
El SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y maquinarias de una manera lgica y eficiente. SADEM no es una solucin uniforme que se aplica a todas las empresas independientemente de su realidad particular. Es un esquema conceptual que deber ser adaptado a cada situacin referida al tamao de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del mercado externo de servicios. Su adopcin garantiza la ejecucin de todas las funciones bsicas que, miles de horas hombre de experiencia nacional y extrangera, han determinado como necesarias para la eficacia de la actividad de mantenimiento. En el esquema que se muestra a continuacin se ilustran los componentes del Modelo.
22
COMPONENTES DEL MODELO

SIST.DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
METAS OBJETIVOS
POLITICAS
E.D.I.M.
PROCEDIMIENTOS
M. P.
RECUR.
P.MATRIZ
PLANIF.T.
O.T.M. PROGRAM.
ABAST.
M. A. I. XXI CONSULTORES
EVALUA.
METAS Y OBJETIVOS POLTICAS PROCEDIMIENTOS EDIM: Catlogo de Equipos de Inters para Mantencin M.P.B.: Mantenimiento Preventivo Bsico P.MATRIZ: Plan Matriz PL. TRA. : Planificacin de Trabajos RECUR.: Pronstico de Recursos O.T.M.: Orden de Trabajo de Mantencin PROGRAM.: Programacin de Trabajos ABAST.: Abastecimientos P.T. : Relaciones con Operaciones, bloqueo de equipos EVALUAC.: Evaluacin del Rendimiento
23
MODELO CONCEPTUAL DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO

El SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y maquinaria de una manera lgica y eficiente. SADEM no es una solucin uniforme que se aplica a todas las empresas independientemente de su realidad particular. Es un esquema conceptual que deber ser adaptado a cada situacin referida al tamao de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del mercado externo de servicios. Su adopcin garantiza la ejecucin de todas las funciones bsicas que, miles de horas hombre de experiencia nacional y extranjera, han determinado como necesarias para la eficacia de la actividad de mantenimiento. El modelo se inicia con la definicin, en la empresa, de los Objetivos que la gerencia ha fijado para la Funcin Mantenimiento y las Polticas que permitirn el cumplimiento de ellos. Estas polticas se refieren a todas las interfaces que afectan el rendimiento de mantencin: Abastecimientos, Recursos Humanos, Contabilidad de Costos, Ingeniera, Seguridad, Servicios Externos, etc. Los Procedimientos, variables en cantidad y contenido, son el corazn del modelo pues materializan las principales actividades administrativas que garantizan un mantenimiento eficaz. La figura adjunta muestra las Bases del Modelo y los principales procedimientos: EDIM, Catlogo de Equipos de Inters para Mantencin, determina, en la empresa, la forma de clasificar, codificar y registrar apropiadamente la maquinaria e instalaciones. MP, Mantenimiento Preventivo, establece los alcances de las actividades de previsin indispensables para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y la continuidad de la produccin. Se basa en un buen anlisis de las fallas del equipo. P.MATRIZ, Plan Matriz, define la planificacin anual de las actividades de mantencin asegurando la confeccin del presupuesto sobre bases de lo que realmente se piensa hacer. Garantiza una adecuada coordinacin con la Produccin a lo largo del ao. PLANIF.T., Planificacin de Trabajos, determina la forma y el alcance con que se deben planificar las actividades de mantenimiento para asegurar la productividad del personal y la mnima prdida de tiempo en detenciones de la maquinaria. RECUR., Recursos, establece la forma de pronosticar las necesidades de repuestos y materiales de tal manera que estn disponibles a tiempo y no constituyan un inventario excesivo en bodegas de la empresa. Indica como definir la dotacin de mano de obra necesaria para las condiciones de la empresa. O.T.M., Orden de Trabajo de Mantencin, disea, para la empresa, el nico formulario indispensable para un manejo eficiente de los trabajos que, adems, garantiza disponer de la informacin histrica necesaria para el mejoramiento continuo de la forma de hacer mantenimiento. PROGRAM., Programacin, define como programar las actividades mensuales, semanales y diarias para asegurar que se ejecuten todas con los recursos disponibles sin afectar la produccin.
24
ABAST., Abastecimientos, regula las relaciones con el departamento de compras, manejo y almacenamiento de materiales y repuestos. EVALUAC., Evaluacin del Rendimiento, establece los indicadores indispensables para medir la eficacia de la funcin mantenimiento que asegure su control y mejoramiento contnuo. El Modelo Administrativo se complementa con un Sistema de Informacin que, idealmente, debe ser computarizado a fin de aprovechar las mltiples ventajas de registro y elaboracin de datos que, hoy en da, permiten los computadores.
IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Como conclusin del proceso de diagnstico se identificarn Fortalezas y Debilidades del Sistema actual de Mantencin. stas orientarn el Plan de Desarrollo.
25
3.3.2.2 Realizacin del Anlisis Estratgico Es el marco de referencia en que se basan las decisiones que determinan la naturaleza y el rumbo del Desarrollo del Departamento de Mantencin. Es la naturaleza, el rumbo y el propsito bsico del Desarrollo de la funcin Mantenimiento de la empresa. . Describe la actividad de Desarrollo de la Funcin Mantenimiento como quiere ser en el futuro. Se enfoca a LO QUE debera ser la Funcin Mantenimiento dentro del contexto de la empresa. Las decisiones que se tendrn que tomar se refieren a La gama de productos o servicios que se pueden generar en el departamento de mantenimiento. Los mercados que tendrn esos productos o servicios Las capacidades clave que debern existir o generarse en el departamento El crecimiento de esos productos y servicios El rendimiento que se espera de los productos y servicios La asignacin de recursos ES NECESARIO SEPARAR: LA ESTRATEGIA Y LAS OPERACIONES, LA ESTRATEGIA Y LA PLANIFICACIN DE LARGO PLAZO La planificacin de largo plazo es inadecuada para formular una estrategia porque suele basarse en lo que sucede actualmente y hace una proyeccin de lo que ha ocurrido. Analizaremos, a continuacin, 9 reas estratgicas bsicas que pueden afectar de manera decisiva a la naturaleza y la direccin que se le quiera dar al desarrollo de la funcin mantenimiento. Ellas deben ser vistas como una gua para encontrar el marco estratgico para el departamento y poder formular la VISION Una idea que nos ayudar a determinar la estrategia y formular la Visin, es la de Fuerza Impulsora. Tambin se suele llamar Estilo. La fuerza impulsora es la clave de la toma estratgica de las decisiones ms importantes sobre productos y mercados, que el departamento debe adoptar, La Fuerza Impulsora se define como el DETERMINANTE PRIMARIO DE LA GAMA DE FUTUROS PRODUCTOS Y MERCADOS La Fuerza Impulsora se deber buscar entre las nueve reas descritas ms adelante. Todas son esenciales en toda organizacin o empresa, sin embargo una slo debera identificarse como la fuerza impulsora. Cada parte de la organizacin o empresa debera tener, a su vez, su propia fuerza impulsora. La pregunta ms importante que hay que hacerse es:
26
Cul de estas reas estratgicas se convierte en la ms importante cuando se toma la decisin final sobre el desarrollo futuro? La respuesta es: la fuerza impulsora del departamento.
Categoras Productos/ Mercados Capacidades Productos ofrecidos Necesidades de mercado Tecnologa Capacidad de Produccin Mtodos de Venta Mtodos de Distribucin Recursos Naturales Tamao/Crecimiento Rendimiento/Utilidades
Resultados
BSQUEDA DE LA FUERZA IMPULSORA

La fuerza impulsora y el marco de referencia estratgico deben analizarse en el contexto de un marco temporal futuro. Se trata de tomar en cuenta como influye el tiempo y la duracin de las cosas para ayudar a establecer la Fuerza Impulsora del Departamento. Criterios que ayudan a establecer el marco temporal futuro (se refieren a como influye el tiempo en la realizacin de las actividades relacionadas con el desarrollo): Tiempo que requiere la elaboracin de productos o servicios Tendencia del mercado (cambios en el tiempo) Tasa de cambio de necesidades y preferencias de la clientela Tasa de cambio tecnolgico Fuerza del capital y su grado de flexibilidad Tasa de cambio social, poltico y econmico, dentro de la empresa y en su entorno, que afectarn a las decisiones del Departamento. Ciclo de vida de los productos del Departamento. La FUERZA IMPULSORA ES LA HERRAMIENTA PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA La fuerza impulsora y el marco de referencia estratgico definen lo que un Departamento Mantenimiento quiere ser en el tema del desarrollo. La gama de productos y mercados que tiene el departamento de mantenimiento, los tipos de capacidades que requiere esa gama y los resultados en trminos de crecimiento y rendimiento se basan en la fuerza impulsora del departamento. Las nueve reas, consideradas como fuerza impulsora, debern tener un fuerte impacto en la organizacin. Segn sea la fuerza que se fije, los tipos de productos y servicios y los mercados sern muy diferentes con el tiempo.
27
Al formular la estrategia, el aspecto que presenta mayor dificultad es identificar la fuerza impulsora actual y luego decidir si conviene cambiarla. Se corren muchos riesgos. Deben hacerse pronsticos sobre un futuro incierto y sealarse explcitamente sus valores. Esto exige reflexin y deseo de tomar una posicin. Ejemplos de Formulacin de la Fuerza Impulsora
Formular la Estrategia del Desarrollo del Departamento Mantenimiento (esto es que deber ser el desarrollo de la funcin dentro de la empresa: formular la VISION)
FORMULACIN DE LA VISIN
La VISIN es la visualizacin del estado futuro deseado, que le da significado a las acciones futuras del presente. Se trata de un gran objetivo por alcanzar en un plazo razonable, es decir, en el tiempo necesario para producir un cambio importante en el departamento, pero no tan largo como para no alcanzar a conocer su resultados. Normalmente se trabaja con plazos de 10 a 20 aos. Para efectos del Plan trabajaremos a 10 aos. La definicin de la visin debe ser esencialmente prctica y entregar dos conceptos claves: 1- Un sueo diseado en forma seria y realista, que debe ser basado en oportunidades de desarrollo que se detecten y en las oportunidades que se tengan de aprovecharlas. 2- Las acciones que hoy se emprendan deben ser congruentes con ese sueo. Para construirla se debe: a- Reconocer la realidad actual b- Considerar nuestro potencial para actuar (ventajas, fortalezas, oportunidades) c- Ser consecuente con los principios, valores y cultura propios de la realidad de la empresa.
Caractersticas que debe reunir la VISIN: Ser simple Ser clara para todos Ser realista, es decir, posible de alcanzar Ser atractiva y seductora Ser especfica en lo que se desea alcanzar
Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento Ser de un alcance amplio Ser desafiante Ser generadora de accin
28
FORMULACIN DE LA VISIN: Para la formulacin de la VISIN se debe responder a las siguientes preguntas (Considerando todos los aspectos relacionados con el desarrollo tcnico y econmico): 1- Que cambiara de mi departamento? 2- Qu no cambiara de mi departamento? 3- Cmo veo a mi departamento en 10 aos ms?
Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento QU CAMBIARA DE MI DEPARTAMENTO? (PROBLEMAS, DEBILIDADES)
29
QU NO CAMBIARA DE MI DEPARTAMENTO? (VENTAJAS, FORTALEZAS)
CMO VEO A MI DEPARTAMENTO EN 10 AOS MS (OPORTUNIDADES)
VISIN DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO (DESARROLLO TCNICO Y ECONMICO)
30
Formular los Objetivos Generales de la Funcin Mantenimiento (esto es que se quiere lograr con el desarrollo de la funcin para acercarse a la VISION que se ha formulado)
Una vez definida la Visin ser necesario determinar los objetivos de la funcin Mantenimiento. Estos se deducirn a partir de las Fortalezas y Debilidades determinadas durante el diagnstico. Debern apuntar a corregir las Debilidades y Potenciar o aumentar las Fortalezas. Todo dentro del marco de la Visin establecida que es la que orienta a donde se desea llegar. Fijacin de Objetivos Generales Explicitacin de los objetivos tcnico y econmicos. Si el diagnstico ha servido para saber cual es la realidad de partida, en esta segunda fase se trata de definir donde se quiere llegar. Para ello han de establecerse los objetivos apoyndose en la informacin obtenida sobre los puntos fuertes y dbiles que se han detectado. Los objetivos que se establezcan orientarn el resto del proceso al reflejar las aspiraciones en materia de desarrollo de la funcin. Es importante que se determinen de forma coherente con los puntos fuertes y dbiles, problemas y oportunidades detectadas hasta ahora. Ejemplos de temas acerca de los cuales se deben fijar objetivos son los siguientes: Certeza de Funcionamiento de los equipos e instalaciones de la planta: Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad, Prevencin de Riesgos Costos Productividad de la funcin Rendimiento de la funcin Prevencin de Riesgos, coherente con las polticas de la empresa Desarrollo de la funcin Calidad de vida ...............
Formular las Lneas Estratgicas o Lneas de Accin del Desarrollo del Departamento Mantenimiento para materializar los Objetivos Generales.
Tras definir los objetivos, el siguiente paso es decidir cmo se quiere llegar a ellos, es decir las lneas de accin y de intervencin necesarias para lograr las metas propuestas. Las medidas deben incidir sobre los factores que causan los problemas y/o que impiden el nacimiento de nuevas actividades. Es necesario que exista un nexo bien establecido entre las conclusiones extradas de los puntos fuertes y dbiles y las lneas de accin que se seleccionen. Uno de los principales pilares en los que se debe basar una lnea de accin estratgica de desarrollo es la implementacin de polticas favorables en lo que a la integracin de
31
modernas tecnologas y a la adaptacin de procesos innovadores en un entorno local se refiere. Por ello, el marco general debe incluir, en los casos en que parezca viable y coherente, aspectos relacionados con las nuevas tecnologas, ya sea facilitando el soporte para que los trabajadores puedan contribuir a la produccin de nuevos productos y servicios ms competitivos y, en consecuencia, con mayor capacidad de penetracin en el mercado que sirve el departamento, ya sea facilitando el acceso de los trabajadores a los centros de Investigacin y Desarrollo existentes dentro y fuera de la propia empresa (universidades, centros tecnolgicos, etc.) Una de las lneas de actuacin ms importantes es la de trabajar en aquellos aspectos que en base a lo determinado como puntos dbiles, se necesitan mejorar para crecer, adaptarse, o competir. Entre otros, estos aspectos pueden ser los indicados en el cuadro siguiente. Ejemplos de lneas de accin estratgica. Formacin de la Desarrollo de capacidades y conocimientos para la fuerza de trabajo superacin del personal y el logro de todas las habilidades y competencias necesarias Infraestructura fsica Gestin de recursos y patrimonio Investigacin y tecnologa Desarrollo empresarial Supliendo las deficiencias que obstaculizan la supervivencia del departamento en el entorno. Favorecer el desarrollo de nuevas iniciativas tcnicas y econmicas dndoles un uso alternativo respecto al pasado. Difusin de informacin, soporte a la Investigacin y Desarrollo, crear relaciones entre Universidades, investigacin e industria. Nuevos servicios dentro y fuera de la empresa. Gestin del entorno fsico y medioambiental especialmente en los entornos altamente deteriorados
Calidad de vida
Formular los Objetivos Especficos de cada una de las Lneas de Accin Estratgica que se hayan identificado para el Desarrollo de la funcin mantenimiento.
Los objetivos especficos de cada una de las Lneas de Accin Estratgicas deben surgir a partir del diagnstico en funcin no slo de las caractersticas del rea sino tambin de las conexiones existentes entre el departamento y la empresa y el entorno y del potencial de crecimiento econmico y de los grupos econmicos existentes. Los objetivos especficos deben ser medibles, esto es, deben tener plazos o metas que puedan ser cuantificados y, por lo tanto, controlados en su cumplimiento.
32
La FORMULACION DE MISIN es el eslabn entre la estrategia del departamento mantenimiento, la estrategia de los dems departamentos de la empresa y las estrategias generales de la empresa.
MISIN La misin es la identificacin de los propsitos de la institucin, conformada por las personas que estarn a cargo de llevar adelante el Plan de Desarrollo del Departamento. Es la declaracin fundamental que plantea sus objetivos y su accin en cuanto organizacin. Es la respuesta a la pregunta: Cul es nuestro propsito como organizacin y cul debiera ser en el futuro?, considerando cules son las acciones que es necesario desarrollar para alcanzar el estado deseado o VISIN. La formulacin de la MISIN es determinante para el futuro del proceso de Planificacin Estratgica, ya que tendr consecuencias en la estructura de la organizacin, en los criterios de asignacin de recursos, en las posibilidades de desarrollo del departamento y de las personas. La definicin de la MISIN, debe ser capaz de tener un efecto cohesionador en el conjunto de actores involucrados en la ejecucin del Plan Estratgico, dando cuenta de un horizonte comn en el que todos se sientan comprometidos. Su formulacin clara y precisa permite establecer una frontera al accionar en torno al desarrollo de un rea, tanto de los agentes internos (departamento mantenimiento) como de los externos ( resto de los departamentos de la empresa, entorno de proveedores y posibles clientes externos, institucionalidad de capacitacin y desarrollo); dejando claro que se debe hacer para cumplir con los objetivos planteados. VISIN DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO
33
CONTENIDOS DE LA VISIN (SEPARADOS POR REAS PRIORITARIAS) Liste cada una de las reas temticas expresadas en la VISIN
34
DEFINICIN DE MISIN EXPRESADAS EN OBJETIVOS (BASADA EN CADA UNA DE LAS REAS). Escriba la Misin especfica para cada una de las reas temticas listadas anteriormente Nuestra Misin ser:
3.3.1.1 Plan de trabajo de Mejoramiento, desarrollo del Modelo de Gestin
3.3.1.2 Perfeccionamiento, adopcin de esquemas de gestin de nivel superior.
35
3.4
El modelo administrativo de gestin del mantenimiento (SADEM)
El SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y maquinarias de una manera lgica y eficiente. SADEM no es una solucin uniforme que se aplica a todas las empresas independientemente de su realidad particular. Es un esquema conceptual que deber ser adaptado a cada situacin referida al tamao de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del mercado externo de servicios. Su adopcin garantiza la ejecucin de todas las funciones bsicas que, miles de horas hombre de experiencia nacional y extrangera, han determinado como necesarias para la eficacia de la actividad de mantenimiento.
PORQUE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE MANTENIMIENTO?
Un modelo es una representacin de algo que queremos visualizar. El modelo nos ayuda a comprender mejor una situacin, un proyecto o una actividad. Nos permite, adems, hablar de l y explicarlo a otras personas, comprender el conjunto de elementos que lo componen e identificar se globalidad. Por esto que es muy til, en la empresa, conocer el modelo administrativo que se est aplicando para hacer la gestin del mantenimiento. Siempre existe, en una empresa, una forma administrativa de hacer la gestin del mantenimiento pero no siempre ella es completa y eficaz. De aqu que es conveniente peridicamente revisar el modelo existente en la empresa, actualizarlo y modernizarlo. El modelo mostrar sus componentes principales y los explicitar a todos aquellos que requieran conocerlos: Visin y Misin del Mantenimiento Polticas Objetivos Procedimientos Cuando se procede a revisar el modelo, se har un anlisis de cada una de sus partes para saber si an estn vigentes y si no habrn ocurrido circunstancias que deberan llevar a un cambio del modelo. No deberan transcurrir ms de dos aos sin que se revise el modelo especialmente en el tema de la Polticas y de los Procedimientos.
36
Cuando se estudia el tema por primera vez la confeccin del modelo administrativo es la ocasin para sistematizar los procedimientos existentes en la planta, eliminar los que estn de ms e incorporar los que faltan. Por ltimo la creacin del modelo es la ocasin para integrar sus componentes en un todo que pueda ser conocido y compartido por los involucrados en el tema, especialmente el personal de operaciones y mantencin. Adems es la oportunidad para obtener de la gerencia la aprobacin y patrocinio de la Visin, Misin, Polticas y Objetivos que guiarn la actividad de mantenimiento en la empresa. En el esquema que se muestra a continuacin se ilustran los componentes del Modelo.
MODELO DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
Anlisis Estratgico VISIN MISIN
METAS OBJETIVOS
POLITICAS
E.D.I.M.
PRONOSTICO DE RECURSOS.
PROCEDIMIENTOS
M. P.
P.MATRIZ
PLANIFICACION DE TRABAJOS
O.T.M. ABASTECIM IENTO PROGRAMACION EVALUACION DE RESULTADOS
VISION Y MISION METAS Y OBJETIVOS POLTICAS PROCEDIMIENTOS EDIM: Catlogo de Equipos de Inters para Mantencin M.P.B.: Mantenimiento Preventivo Bsico P.MATRIZ: Plan Matriz PL. TRA. : Planificacin de Trabajos RECUR.: Pronstico de Recursos O.T.M.: Orden de Trabajo de Mantencin PROGRAM.: Programacin de Trabajos ABAST.: Abastecimientos P.T. : Relaciones con Operaciones, bloqueo de equipos EVALUAC.: Evaluacin del Rendimiento
37
El modelo se inicia con la definicin, en la empresa, de la Visin y Misin, ya explicados en el captulo anterior, de los Objetivos que la gerencia ha fijado para la Funcin Mantenimiento y las Polticas que permitirn el cumplimiento de ellos. Estas polticas se refieren a todas las interfaces que afectan el rendimiento de mantencin: Abastecimientos, Recursos Humanos, Contabilidad de Costos, Ingeniera, Seguridad, Servicios Externos, etc. Los Procedimientos, variables en cantidad y contenido, son el corazn del modelo pues materializan las principales actividades administrativas que garantizan un mantenimiento eficaz. A continuacin describiremos cada uno de ellos. 3.4.1 Primer Procedimiento: Equipos de inters para mantenimiento Inventario del Activo Fijo (EDIM). Este procedimiento determina, en la empresa, la forma de identificar, describir, clasificar, codificar y registrar apropiadamente todos los componentes del Activo Fijo. Esto es, la maquinaria e instalaciones productivas y de servicios, los edificios, caminos, campamentos, etc.. que sern objeto de la actividad de mantenimiento. Un tema que debe ser bien definido cuando se preparan los registros de equipos (o inventarios) es identificar que es una mquina. Por ejemplo en una planta procesadora de papel o en una refinera de petrleo, o en un buque de guerra, la mayor parte del equipo est interconectado entre si. La planta completa o el buque de guerra podran ser considerados una maquina en si. Pero tambin alguien podra considerar como mquina una bomba o una turbina o una correa. Por otro lado en una maestranza tpica donde hay tornos, cepillos, prensas hidrulicas, esmeriles y otros equipos similares, estos raras veces estn interconectados. Lo mismo sucede con los vehculos. En estos casos definir una mquina es sencillo y por lo tanto constituir el registro o inventario de la planta es fcil. Es importante llegar a una definicin de mquina por cuanto, por ejemplo, realizar un anlisis de fallas para conocer sus probabilidades o sus consecuencias se hace muy difcil si la mquina es muy grande o muy compleja o si ha sido subdividida en forma poco lgica. Las decisiones en ese tema sern mucho ms fciles si el inventario de equipos de la planta est constituido por unidades claramente identificadas y de un tamao adecuado. En la mayor parte de los casos esto requerir un esquema estructurado (jerrquico) para la definicin de los equipos. En la prctica una estructura de este tipo no slo es esencial para la preparacin de los planes de mantenimiento si no que, tambin, simplifica muchos otros aspectos de la gestin de mantenimiento tales como la planificacin de los trabajos rutinarios y no rutinarios, el costeo y la preparacin de la informacin para la gerencia.
38
La estructura del inventario de equipos de la planta depender principalmente del grado de interdependencia entre los diferentes equipos. Esto, a su vez, depende de la funcin de cada uno de ellos. Otros factores que afectan est definicin son los siguientes: El tamao del inventario. Si este tiene muy pocos equipos (entre cien y doscientos) slo ser necesaria una estructura simple y una codificacin sencilla. El tamao del rea fsica de la planta. Si la planta es muy pequea (por ejemplo menos de 2500 metros cuadrados) la estructura puede ser sencilla. La mezcla entre equipos estticos, movibles y mviles. Para una planta fija, la ubicacin de los equipos se suele usar como base para la estructura del inventario. Para el caso de equipos mviles o de equipos fijos que pueden cambiar de ubicacin, la funcin suele ser la base del inventario. Es posible desarrollar estructuras jerrquicas verdaderamente complicadas. Por ejemplo un gran buque de guerra puede partir con la idea de buque, el cual puede ser dividido en sistemas y subsistemas y luego en conjuntos, subconjuntos, unidades e tem. Sin embargo muchas empresas estiman que dos o tres niveles jerrquicos son suficientes.
3.4.1.1 Centros de costos, Grupos Operacionales, Edim y Componentes. Antes de estudiar como identificar una estructura jerrquica es importante definir cinco trminos que se utilizarn en este captulo. Ellos son centro de costo, grupo operacional, tem o edim (equipo de Inters para mantenimiento), componente y repuesto. (Se pueden usar muchos trminos en la prctica, lo importante es ser muy consistentes en su uso y en su aplicacin).
1.
Centro de Costo: se puede definir como sigue: una ubicacin, persona o tem de equipo (o grupo de equipos) en relacin a la cual se quieren conocer los costos. Un centro de costos puede ser: Impersonal: por ejemplo una ubicacin geogrfica o un tipo de equipo, o un equipo o un conjunto de equipos. Personal: una persona o un grupo de personas. Operacin: mquinas o personas que realizan la misma operacin. Proceso: una secuencia continua de operaciones.
Las definiciones de centros de costos no personales, de operaciones o de procesos se refieren a mquinas que estn conectadas de alguna manera. Muchas fbricas o faenas mineras estn divididas en centros de costos de produccin de este tipo y cada centro de costos representa, generalmente, a un departamento individual de produccin. Los cdigos asociados o los nmeros de los centros son conocidos por todo el mundo y claramente identificados. Por este motivo, el nmero del centro de costos suele ser el punto de partida ideal para un sistema de codificacin de la planta.
2.
Grupo Operacional: Es un grupo de EDIM que trabajan juntos. Normalmente cuando uno de ellos se detiene se detiene todo el grupo. La caracterstica clave de un
39
Grupo Operacional es que la mayor parte de los tem que la componen estn interconectados elctrica o mecnicamente y la falla de uno cualquiera de ellos afecta directamente el comportamiento elctrico o mecnico (o el rendimiento) de todo el Grupo. Es el caso tpico de un sistema minero compuesto por un chute de alimentacin de mineral, una correa de transporte, un alimentador, un chancador, un transportador de salida de mineral chancado, un harnero y correas de salida de mineral clasificado. Cuando alguno de estos EDIM se detiene se detiene el grupo. El inters del Grupo Operacional es procurar que los trabajos de mantenimiento se coordinen de tal manera que se aproveche la detencin de cualquiera de ellos para hacer mantenimiento en el resto del Grupo. La idea es minimizar las detenciones de cada uno de los EDIM del Grupo de tal manera que el conjunto este operativo la mayor parte del tiempo que sea necesario para el negocio.
3.
tem o Equipo de Inters para Mantencin (EDIM): Es un equipo, conjunto de equipos o subconjunto de un equipo para el cual se desea llevar control detallado de su mantenimiento. Es una parte distinta de un Grupo Operacional, y, generalmente, la parte discreta ms pequea de equipo que se toma en cuenta desde un punto de vista operacional. Por ejemplo, una bomba identificada como un tem, incluye todas las caractersticas y componentes que estn mencionados en su placa de identificacin. Todo el Activo Fijo de la empresa est representado por los EDIM. La informacin que les est asociada es por lo menos la siguiente: - Caractersticas tcnicas y de la adquisicin - Historial de trabajos, - Historial de fallas - Historial de Costos, gasto anual, gasto acumulado - Plan de Mantenimiento (preventivo, predictivo) - Repuestos asociados Tpicamente los EDIM son mquinas automotrices como LHD, jumbo de perforacin, tractores y moto niveladoras, camiones, camionetas o mquinas de servicios como ascensores de piques mineros, compresores, redes de caeras, puentes gra, computadores, o mquinas de procesos como estanques, bombas, molinos, correas, chancadores, chutes de alimentacin, filtros, estanques espesadores, celdas de flotacin, hornos de fundicin, sistemas de inyeccin de concentrado seco, secadores de concentrado, o equipos de generacin y distribucin de energa como sistemas de alumbrado, transformadores, subestaciones, redes de alta tensin, o partes de las instalaciones fijas inmobiliarias como galpones, edificios, oficinas, etc.
4.
Componente controlable de mantencin (CCM). Es una parte distinta y, generalmente, reemplazable de un Edim. Por ejemplo cajas reductoras individuales, motores, acoplamientos y bombas se suelen clasificar como componentes, a menos que sean muy grandes o complejas. Es un subconjunto de un Edim, suficientemente
40
importante como para que se desee llevar un control separado y especial de su mantenimiento. Es reparable y, cuando falla, suele ser cambiado completo para ser reparado en un taller. Su principal objetivo es disminuir el tiempo de reparacin y con ello la penalizacin (tiempo de no disponibilidad) de un Edim importante para la produccin cuya penalizacin es alta. Tpicamente los CCM son motores diesel de camiones y vehculos, mquinas perforadoras mineras, motores de partida, sistemas de inyeccin de combustible, motores elctricos, generadores y alternadores, reductores, polines, poleas de correas, bombas de lubricacin, bombas de combustible, ruedas de vehculos, cajas de cambio, cajas de transmisin, etc.
5.
Repuesto: es, como su nombre lo indica, una parte de reemplazo o un elemento pequeo que se cambia cuando ha fallado.
El inventario de mquinas, equipos e instalaciones de una planta industrial est constituido por Equipos de inters para mantencin (EDIM), por Componentes Controlables de Mantencin (CCM) y por Grupos Operacionales. Todo el Activo Fijo debe estar comprendido en este inventario. Como criterio general se recomienda que los EDIM sean los menos posibles. Deben ser suficientes para que haya un buen control del mantenimiento de la planta y no demasiados porque ello significara una carga burocrtica muy grande. Habiendo definido los principales trminos que sern utilizados para describir los tem que componen una planta podemos, ahora, identificar la estructura jerrquica de la planta. El primer ejemplo muestra un sistema jerrquico de tres niveles y el segundo uno de dos niveles. 3.4.1.2 Estructura jerrquica de la planta y Codificacin
3.4.1.2.1 Estructura de tres niveles.
Se utiliza para inventarios grandes y complejos. La planta se divide en centros de costos, grupos operacionales y edim.
41
Sala de calderas
Ejemplo de estructura jerrquica
S C a ld e r a N 1 C C a ld u V B B o m o m T u b b b e r a o N 2 la o r e n t a T c E i M n n N N 2 1 C C a la a ld a ld d e e r a e r a C N a ld 3 e Cr a E s N C T R O D N E 4 C O M S a n T O e jo S d e c a ru b N I nD A D E S
a ld
e r a
e r p e n a a
d e t ila d
d d o s
e e
a lim a lim d e f u
e n t a c i e g o
Figura 3.1
Por ejemplo considere una Sala de Calderas asociada a una fbrica manufacturera pequea. Contiene cuatro calderas, una sala de manejo de carbn y otros equipos anexos. El sistema completo de generacin de vapor puede ser considerado como una unidad independiente con su centro de costos propio de tal manera de consignar los gastos asociados a l. Tiene una estructura como la de la figura 2.1.
42
3.4.1.2.2 Estructura de dos niveles.
Se utiliza para inventarios ms pequeos. La planta se divide en centros de costos e tem, sin utilizar grupos operacionales.
Maestranza, taller de mquinas herramientas

Ejemplo de estructura jerrquica
T T o r n o N T o 1r n
a lle r o N
d F
q C
in e p
a s
CH
Ee
rN r aT mR o
i O e n D t aE s
2 e s a r
i l l oT
o r n
V T eE r Mt i c a l
Figura 3.2
. Consideremos la Maestranza mencionada anteriormente. Puede consistir slo de tres centros de costos productivos un Taller de Mquinas Herramientas, un taller de calderera y un taller de ensamblaje. El taller de Mquinas Herramientas est constituido, por ejemplo, de dos tornos, una fresa, un cepillo y un torno vertical. Cada mquina puede ser vista como un tem y la estructura del inventario se ve como en la figura 2.2.
3.4.1.2.3 Codificacin
El factor ms importante que debe ser tomado en cuenta al desarrollar un sistema de numeracin de equipos es la estructura del inventario. En la prctica, la estructura y la numeracin son inseparables. Para un sistema jerrquico de dos o tres niveles como los descritos anteriormente la codificacin es muy sencilla. Consideremos como se ve y luego revisaremos otros casos que afectan la codificacin de equipos.
43
Codificacin de un inventario de equipos de tres niveles. Para el caso de una planta que tiene una estructura de tres niveles la codificacin contiene tres conjuntos de nmeros. El primer conjunto es el nmero del Centro de Costos, el segundo es el nmero del grupo operacional y el tercero son los Edim. Por ejemplo, supongamos que a la Sala de Calderas de la Fig. 2.1 se le ha dado el Nmero de Centro de Costos 256. Las grupos operacionales asociados con la Sala de calderas podrn ser numeradas como sigue: 256 01 Caldera N 1 256 02 Caldera N2 256 03 Caldera N 3 256 04 Caldera N 4 256 05 Sala de manejo de carbn 256 06 Sistema de control de vapor 256 07 Edificio de la sala de Calderas etc. Los Edim asociados con la Caldera N 2 podrn ser numerados como sigue: 256 03 01 Cuerpo de la Caldera 256 03 02 Tubos de fuego 256 03 03 Sistema de control de vapor 256 03 04 Bomba de alimentacin N 1 256 03 05 Bomba de alimentacin N 2 256 03 06 Ventilador etc. Si el sistema actual de numeracin de centros de costos utiliza una numeracin distinta , el primer subconjunto de dgitos variar de acuerdo a ello. La caldera usada en este ejemplo es suficientemente pequea como para ser reconocida como un grupo operacional. En otras plantas puede ser de mayor envergadura y podra ser considerada como un centro de costos separado. Esto puede aplicar, por ejemplo, en una planta generadora de energa elctrica que usa una turbina a vapor y cuyo combustible es carbn y que produce 660 MW. En este caso todos los turbosopladores pueden ser considerados como grupos operacionales y asignrseles nmeros separados. Codificacin de un inventario de equipos de dos niveles. Para un sistema de dos niveles jerrquicos el nmero de la planta consistir de dos conjuntos de dgitos. El primero es el nmero del centro de costos y el segundo corresponde a los tem. Si tomamos el ejemplo de la figura 2.2 el taller de mquinas herramientas tendr como cdigo de costos MH. Los Edim individuales se podrn numerar como sigue: MH 01 Torno N 1 MH 02 Torno N 2
44
MH 03 Cepillo MH 04 Torno Vertical MH 05 Fresa A medida que avancemos en el desarrollo de este manual se har ms patente el inters de contar con un buen sistema de numeracin de varios niveles. Sin embargo, veamos otro tipo de numeracin que tambin se usa en la prctica y sus ventajas y desventajas. Codificacin por Series Muchas organizaciones han numerado sus equipos en forma simple sin usar ninguna estructura. Le pusieron el N 1 al primer equipo y el 2 al segundo y as sucesivamente. Esta numeracin en forma de Serie parece muy simple. Sin embargo su principal inconveniente es que cualquier adicin al inventario debe numerarse en forma consecutiva. Como resultado ha sido necesario que a los nuevos equipos se les agregue todo tipo de prefijos y sufijos para ordenarlos. Este tipo de registros se va haciendo cada vez ms complicado y difcil de entender. Otro problema relacionado con la numeracin correlativa es que no se distingue entre unidades e tem y esto no permite agrupar las mquinas. Por este motivo este sistema slo sirve para plantas muy chicas con pocos equipos. Edim versus nmero de Componentes La numeracin de los componentes es uno de los temas ms controvertidos. Como hemos visto una estructura jerrquica se centra en los Grupos Operacionales y los Edim. Sin embargo mucha gente considera necesario numerar tambin los componentes. Hay algunos inventarios que estn basados slo en la numeracin de componentes. En esencia la numeracin de los componentes significa que a cada componente se le debe asignar un nmero propio que lo acompaa durante toda su vida. Este nmero no debe cambiar cuando el componente cambia de un equipo a otro. Por ejemplo, en el caso en que una bomba es actuada por un motor elctrico a travs de una caja reductora, la bomba tiene un nmero, el motor tiene otro y la caja reductora otro. Los nmeros de los componentes estn marcados sobre cada componentes de tal manera que si la bomba falla es reemplazada por otra bomba que tiene otro nmero. Esto se muestra en la Fig. 2.3 (Ntese que el conjunto completo se considera como un Edim en el sistema jerrquico de codificacin). El problema mayor asociado con este tipo de numeracin de los componentes es llevarles un registro y seguimiento a medida que se trasladan de una ubicacin a otra. Este no es un problema desde un punto de vista de diseo. En la prctica, sin embargo, es excepcionalmente difcil asegurar que el departamento que lleva la historia est siempre
45
informado cuando un componentes es removido de una ubicacin y reemplazado o trasladado de una ubicacin a otra.
Nmero de componentes
Bomba B883 Caja reductora G264 Motor M549
B883
m549
G264
295 05 13 Nmero de Edim Figura 3.3
Basta con un par de olvidos cuando se saca un componente (lo que suele suceder en la noche durante una emergencia con la planta parada) para que el registro pierda de vista el componente y su nueva ubicacin y con ello pierde actualidad y vigencia. Recuerde que cuando se produce un reemplazo de un componente son dos los componentes involucrados, de tal manera que el problema se duplica. Por esta razn se debe pensar muy cuidadosamente la forma de numerar los componentes con nmeros propios e independientes. Por esto es complicado desarrollar un sistema de numeracin independiente para los componentes. Sin embargo en algunos casos se pueden numerar con un sistema adicional a la estructura Grupos Operacionales / Edim. Esto se hace generalmente para el caso de los motores elctricos. Muchas plantas tienen una gran cantidad de motores elctricos y muchos de ellos son iguales. Esto hace que sea recomendable que exista un sistema formal de codificacin que permita llevar un control de cada uno de ellos. De tal manera que cuando fallan los motores elctricos sea fcil encontrar rpidamente un sustituto. Si los electricistas llevan un buen control de ellos con libretas negras rascas y eso funciona, utilice ese sistema. En general es conveniente llevar un registro separado de componentes slo en las siguientes condiciones:
46
1. el componente es reparable. Si no es reparable entonces es un repuesto y debe ser tratado como tal. 2. los componentes son suficientemente caros y o complejos y o crticos como para desarrollar un sistema de control separado. 3. hay una gran cantidad de componentes idnticos en funcionamiento en muchas partes distintas de la planta y simultneamente. 4. los componentes tiene una vida til ms corta que los tem de que forman parte. 5. no existe en operacin un sistema informal de control. 6. hay seguridad que todos los movimientos y traslados de componentes sern informados rpida y precisamente al control central. Estas condiciones hacen ver que es poco frecuente que se desarrollen sistemas de control de componentes, especialmente en el caso de plantas con equipos fijos. Codigos de funciones Frecuentemente es una tentacin insertar un cdigo que incluya la funcin del equipo en la estructura de la numeracin. Por ejemplo una instalacin de bombeo puede estar codificada con el nmero 256 03 04 en estructura jerrquica de tres niveles. En vez de ello se le da el nmero 256 03 B 04 con el fin de mostrar que es una bomba. En forma similar se puede usar la V para Ventilador, la C para compresor, la G para gra, etc. Estos cdigos raras veces son necesarios por tres razones: 1. cuando se utiliza un nmero de cdigo en un sistema de registro o en un inventario, generalmente est acompaado de una descripcin. Esto hace que el cdigo de funcin sea superfluo. 2. en la medida que est implicado un tem fsico uno lo puede VER (excepto en algunos casos) de tal manera que el cdigo est dems. 3. sin importar lo bueno que sea el sistema de codificacin algunos tem se saldrn de las especificaciones de la descripcin o podrn confundirse con otros. Esto hace que se deban hacer compromisos que complican el futuro del sistema y en muchos casos hacen que se inutilice la idea de funcin. Una de la razones que se dan para usar el cdigo de funcin es que facilita el anlisis e interpretacin de los registros histricos. Esto se discute ms adelante. Generalmente los cdigos de funcin incluidos en el nmero del tem sirven poco y por lo tanto deben ser evitados. Por otra parte a veces es til preceder los cdigos de componentes con una caracterstica de la funcin. Cdigos Compuestos Es sorprendente comprobar cuan frecuentemente se usan los cdigos para transportar demasiada informacin. Por ejemplo se han usado sistemas que indican la ubicacin de la mquina, la funcin, la categora del trabajo, la marca y el personal que debe hacer el trabajo, la unidad y el tem. Un nmero de este tipo se ve como el siguiente:
256 P 07 F 04 03
47
256 puede mostrar la ubicacin, P la funcin como se indic anteriormente, 07 puede ser el
cdigo que representa una falla, F el hecho que el trabajo lo hizo un mecnico y 04 y 03 el nmero de la unidad y el tem segn la metodologa convencional. Nmeros como estos debern ser evitados debido a que son muy difciles de usar en la prctica. De hecho el nmero que mostramos no es un nmero de equipo sino una mezcla de nmeros de equipo, categoras de costos y clasificacin de fallas. Adems estos nmeros no pueden ser grabados en la mquina por cuanto hay datos que cambian segn la falla y el trabajo realizado. Como regla general si un nmero no puede ser grabado en la mquina porque una parte de l es variable, entonces el sistema de codificacin debe ser cambiado a fin de eliminar la parte variable. Esto no quiere decir que se deba ignorar la categora de trabajo ejecutado y quien lo hizo. Esta informacin puede ser capturada de otras maneras. Esto slo significa que estos cdigos no deben ser agregados a los nmeros de los equipos. Numeracin en terreno Una vez que un sistema de codificacin ha sido diseado deber ser marcado en terreno junto a cada equipo o encima de l. Esto evita toda duda acerca del nmero que le corresponde lo que simplifica los trabajos de mantenimiento y el control. Con ello se evita tambin la excusa frecuente para no consignar el nmero del equipo en los informes de trabajo. La manera de grabar el nmero en el equipo puede ser por medio de: Pintura Planchas metlicas adosadas Escribir el nmero con soldadura Tarjetas adosadas
3.4.1.3 Anlisis Funcional El anlisis funcional es esencial para un buen conocimiento de las mquinas. Slo hacindolo cuidadosamente se podr hacer un mantenimiento adecuado. Implica conocer la funcin de la mquina y de cada uno de sus componentes importantes. El principal objetivo del mantenimiento es mantener la funcin de las mquinas. Se dice que es ms importante la funcin que la mquina misma. An cuando esto es slo un decir, refleja la importancia que tiene la funcin para lograr un mantenimiento adecuado. Funcin: Capacidad de accin o accin propia de los seres vivos y de sus rganos y de las mquinas o instrumentos (diccionario de la Lengua Espaola).
48
Las fallas funcionales son las que impiden la realizacin de la funcin de las mquinas. Por ello son muy importantes de identificar a fin de hacer todo lo necesario para que no se produzcan. Una funcin es un componente de la utilidad que presta una unidad de produccin. Se pueden distinguir dos tipos : Las funciones principales : aquellas para las cuales ha sido concebida la instalacin. Las funciones de servicio : aquellas que son necesarias para el cumplimiento de las funciones principales. El proceso de anlisis funcional comprende tres etapas. 1. El enunciado del servicio prestado Verbo de accin + un complemento (proporcionar agua, interrumpir un circuito, propulsar un vehculo, etc.) 2. El rendimiento asociado a la funcin Es el resultado de la funcin. Para entender en forma completa el rendimiento se distinguen dos niveles a saber : a. el primer nivel de rendimiento : la interrupcin de la funcin detiene la produccin o (y) pone en peligro la seguridad de las personas o de los bienes. Es el principal resultado de la funcin. Normalmente lo expresa el fabricante de la mquina como rendimiento estndar o rendimiento de norma o rendimiento esperado o rendimiento especificado o rendimiento de diseo. b. el segundo nivel de rendimiento : confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad de los elementos componentes, estudio de prevencin de riesgos. 3. Los costos del mantenimiento Se trata de los costos asociados a la funcin o a cada componente, y al presupuesto de mantencin.
Costo de la falla de un equipo que involucra la detencin de la produccin. Mantenimiento correctivo (q) mano de obra, repuestos, materiales, herramientas, equipos de servicio, etc. q es una caracterstica de la mquina No disponibilidad de la unidad productiva a la que pertence el equipo (P) lo que se deja de ganar, prdida eventual de materia prima, costos por castigos por atrasos en la entrega, etc. P es una caracterstica de la unidad productiva
Cf = q + P
49
q+P Cf0 = --------------TBF + TTR
1.1.1 Costo de la falla en relacin con la cantidad de horas de funcionamiento. TBF TTR
TBF = tiempo de buen funcionamiento (horas) TTR = tiempo total de reparacin (horas)
q+P Cf0 = --------------TBF + TTR
El anlisis funcional se aplicar a todo equipo, servicio o procedimiento, tomado como conjunto, y despus, paso a paso a todos los elementos que lo componen. Para la realizacin del anlisis funcional de un equipo y sus componentes se utiliza un procedimiento que est ilustrado en la tabla de la figura siguiente: Tabla 3.1.
50
Tabla 3.1 El anlisis funcional aplicado al mantenimiento

Instalacin Productiva Objetivo de la Instalacin (especificaciones del proyecto
Funcin cdigo....N 1
Descripcin del servicio verbo + complemento Rendimientos a) Caminos cticos b) FMD CCP esquema
Funcin cdigo....N 2
Funcin cdigo....N 3
FMD
Costo de Mantenimiento CCP - CCS
CCP de la instalacin Esquema FMD

Costo de mantenimiento CCP Costo de mantenimiento preventivo sistemtico CCS Costo de mantenimiento, planta
Aplicacin prctica
La figura 3.2 representa una planta de produccin de vapor que utiliza energa elctrica, para la cual haremos el anlisis funcional. El objetivo de la planta consiste en proveer vapor a una presin efectiva de 8 bars, a una temperatura de 175 C en servicio continuo, y esto, desde el 1ro de Abril al 31 de Octubre. Funciones Son de dos tipos : Funcin principal Aportar caloras (tablero de potencia elctrica, calentadores de efecto Joule, tiristores y sus equipos de seguridad) Funcin de servicio
51
Introducir el agua (bombas, sistema de regulacin, seguridad) Control del vapor (regulacin, seguridad, vlvulas) Rendimientos Primer nivel de rendimiento Se estudia para cada funcin con la ayuda de la tabla 3.1 de anlisis funcional mostrada en la figura. El primer nivel de rendimiento representa el resultado de la funcin segn est especificado por el fabricante (rendimiento estndar o nominal o segn fbrica) y segn el valor que tiene en la realidad actual del equipo (rendimiento real). Por ejemplo si se trata de un camin minero podrn ser las toneladas transportadas en un ciclo, o en un turno, o por hora. Si es un chancador sern las toneladas molidas por hora de acuerdo a las especificaciones de tamao de mineral. Si es una mquina envasadora sern las jabas de botellas llenadas por minuto, etc. El camino crtico de produccin (CCP) Es el inventario de componentes cuya falla detiene la produccin (produccin = objetivo de la instalacin). El camino crtico de la seguridad (CCS) Es el inventario de componentes cuya falla pone en peligro la seguridad de las personas o (y) de los bienes. A lo largo del proceso de anlisis funcional, para cada componente, se pueden plantear dos interrogantes : En caso de falla que ocurre ? Cual es el riesgo involucrado ? Trataremos en detalle solamente dos funciones en el caso del ejemplo: aportar caloras y controlar el vapor (ver Fig. 3.1 y tabla 3.2) Con relacin al primer nivel de redimiento de la funcin estudiada se obtienen los resultados siguientes (ver fig. 3.1) 9 componentes crticos para la seguridad CCS (personas) 15 componentes crticos para la seguridad CCS (bienes) 10 componentes crticos para la produccin CCP El mismo procedimiento aplicado a las otras funciones nos permitirn establecer el primer nivel de rendimiento de toda la instalacin.
52
EAU HAMON
TABLERO TIRISTORES PSV 11.116b-20
PSV 11.116c-20
TT V1101.21 V1101.22 V1101.23
TSH
TAN
LAL
LSH
PRODUCCION DE VAPOR LT LSL
V1101.24
V1101.25
V1101-20
P1
CALDERA ELECTRICA 5x440KW=2200KW

F1106-20
Figura 3.1 Esquema de una unidad de produccin de vapor que utiliza energa elctrica
El anlisis funcional se resume en el cuadro siguiente (tabla 3.2) que representa un compendio de toda la informacin relevante acerca de la funcin de un equipo, de sus fallas, de las consecuencias de ellas y de las medidas que se pueden tomar para mejorar su condicin funcional.
53
Tabla
3.2
Anlisis funcional
FALLA Tie. CCS CCP psta en servicio
1 1 1 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 14 14 14 14 14 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0
Cdigo Funcin
Que ocurre? Hecho observ.
EN CASO DE Riesgo Seg. Seg. Tie s Pers Bien m Involuc . de . holgura

16 16 16 16 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0 16 0 0 16 16 0 0 0 16 24 16 0 0 0 0
Red. activ
OPCION Red. Opc. Nuev. secu Tcni tiem. de holgura
TAH1133-21 TAH1133-22 TAH1133-23 TAH1133-24 TAH1133-25 TI.1-Comp. TI.3-Comp. TSH1133-21 TSH1133-22 TSH1133-23 TSH1133-24 TSH1133-25 TT1133-21 TT1133-22 TT1133-23 TT1133-24 TT1133-25 V1101-21 V1101-22 V1101-23 V1101-24 V1101-25 Convertidor FR1110-20 FSL1119-20 FT1110-20 FT1119-20 KA5 PAH1119-20 FAHH1186-22 PC1109-20 PCV1109a-20 PCV1109b-20 P11109-20 PL1155-20 PR1148-20 FSH1119-20 PSH1186-20 PCSV1118-20 P1SV1112-20
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea Seal errnea
Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro Deterioro
X X X X X X X X X X
Seal errnea Seal errnea Seal errnea Sear errnea Seal errnea No abre bien No abre bien Seal errnea
Deterioro Deterioro Abertura de vlvulas Explosin Explosin Explosin Abertura de vlvulas
X X X
X X X X X X X
Identificacin: Caldera V 1101.20 Identificacin de una funcin o de la funcin principal: aportar caloras Identificacin de una funcin de servicio o de la funcin de servicio: controlar el vapor TR: tiempo de holgura TR = 0 Implica CCP (camino crtico de produccin) TMC: Tiempo de puesta en servicio NTR: Nuevo tiempo de holgura
54
Red. Activ.: Redundancia activa Red. Secu.: Redundancia secundaria Opc. Tcni.: Opcin tcnica, trabajo de mantenimiento En relacin al primer nivel de rendimiento de la unidad completa, se obtienen los resultados siguientes (ver fig. 3.2) Caminos crticos CCS (personas) 9 componentes
CCS (bienes) 17 componentes
Redundancias CCS 2 vlvulas CCP 2 bombas
PSV11 Seguridad mecnica P1106 (alimentacin de agua)
Camino Crtico de Produccin : cadena equivalente El camino crtico de produccin CCP permite esquematizar una unidad de produccin en forma de una cadena, en la cual basta que un eslabn se rompa (falla de un equipo) para que la cadena quede inoperante (falle la produccin de la unidad).
El CCP de la caldera puede esquematizarse como sigue :
Ni
19
La falla de uno slo de los 19 componentes detiene la produccin de vapor (objetivo de la instalacin). Segundo nivel de rendimiento Se estudia con la ayuda de las leyes elementales relacionadas con la confiabilidad y la disponibilidad. La mantenibilidad se evala por medio de la informacin propia de los componentes, es decir : el MTTR (magnitud de la intervencin - ver prrafo 2.4). Confiabilidad Definiciones : la probabilidad de xito de una cadena de componentes es igual al producto de las probabilidades de xito de cada uno de los componentes (teorema de Lusser). El inters del
camino crtico de produccin (CCP) reside en que permite identificar los puntos dbiles de una instalacin aplicando el teorema de Lusser.
55
Segn la norma X 60 - 500, (Francia) es la probabilidad que un sistema cumpla una funcin requerida, en condiciones dadas durante un tiempo dado. Confiabilidad de una cadena de componentes Est dada por la frmula
R1 R2 Ri Rn
Rc = R1 * R2 * .............Rn
R1
R1
Confiabilidad de un sistema redundante Rr Est dado por la frmula : Rc = 1 - (1 - R1)(1 - R2) R1 = R2 = R Rr = 1 - (1 - R)2 Disponibilidad de un componente Definicin : referirse a la norma X 60 - 503 Est dada por la frmula : MTBF D = -----------------------MTBF + MTTR
56
No disponibilidad Id = 1 - D
MTTR Id = ---------------------MTBF + MTTR
Si MTTR << MTBF se puede admitir la aproximacin : MTTR Id = ---------------MTBF Disponibilidad de una cadena de componentes : Se calcula en primer lugar la no disponibilidad : Idc = Id1 + Id2 + Idn - Id1 * Id2 ......... Idn El producto, generalmente, se desprecia : Idc = Id1 + Id2 + ..........Idn por lo tanto la frmula que da la disponibilidad de la cadena es : Dc = 1 - Idc Disponibilidad de un sistema redundante : La no disponibilidad est dada por la frmula :
Id1
Id2
Idr = Id1 * Id2 Si entonces Id1 = Id2 = Id, Idr = { Id}2 y Dr = 1 - { Id}2
57
Las relaciones precedentes nos permitirn abordar el estudio del segundo nivel de rendimiento.
Estudio de la CCP de la caldera

Supondremos conocido el MTTR de los componentes y el esquema de intervenciones (reparacin de componentes en el terreno o bien cambio estndar y, despus, reparacin el taller) de los cuales hemos hablado en relacin al anlisis funcional. La fig. 3.4 representa el esquema de camino crtico de produccin de la caldera.
1 elemento
elemento Tablero de Control Bombas
elementos Instrumentacin
12
elementos Unidades calefactoras de efecto Joule
El clculo de la disponibilidad del conjunto se descompone de la siguiente MTTR instrumentacin = 2 horas
manera :
MTBF ** = 100.000 horas MTTR0** = 2 + 15 = 17 horas MTTR tablero =2 horas MTBF = 50.000 horas MTTR0 = 2 + 15 = 17 horas unidades calefactoras = 16 horas MTBF = 50.000 horas MTTR0 = 16 + 15 = 31 horas bombas.............. = 8 horas MTBF = 30.000 horas MTTR0 = 8 + 15 = 23 horas, Id bomba 0 ( redundancia). Id = 11,13. 10-4 D = 0,9988
*
58
Nuestro propsito es mostrar el inters que tiene el anlisis funcional para el clculo, ya sea a priori o a posteriori, de una caracterstica esencial : la disponibilidad del recurso de produccin, el cual, segn hemos visto, es un indicador muy importante en el plano econmico. Este anlisis nos permiti hacer aparecer claramente los componentes involucrados en la seguridad de las personas y de los bienes. El tratamiento del CCS se estudiar en el captulo xxxxxx dedicado al anlisis de la seguridad. Para identificar bien la funcin en la descripcin de un EDIM se puede utilizar el formulario que a continuacin se agrega:
59
FORMULARIO DE DOCUMENTACION DE EDIM EDIM N .............. Centro de Costo N.......................... Nombre del EDIM:..................................................................... Caractersticas del EDIM:
Observaciones especiales al EDIM:
Interfaces de entrada: 1. 2. 3. Funciones: 1. 2. 3. 4. 5. Interfaces de Salida: 1. 2. 3. Descripcin falla funcional
N 1. 2. 3. 4.
Falla Func.
60
EJEMPLO
FORMULARIO DE DOCUMENTACION DE EDIM EDIM N .103000....... Centro de Costo N..486........... Nombre del EDIM: SEPARADOR LIQUIDO/GAS (K.O. 4) Caractersticas del EDIM: Estanque de separacin de baja presin aguas arriba del compresor para separar el agua y ciertos condensados, del gas antes de la compresin. Observaciones especiales al EDIM: El sistema motor-bomba es controlado por un detector automtico de nivel. El motor parte y se detiene rutinariamente. El sistema motor-bomba no tiene equipo de reemplazo. Si falla, el flujo es desviado al desage. Debido a la escasa produccin de lquido, la detencin de este sistema motor-bomba no es muy importante. Equipo: P 6456 SUNDYNE-15 GPM........M15643 30 HP-460 V Interfaces de entrada: 1. Gas desde la lnea N 35 en el nodo 35 - 50 2. Electricidad 3. Control Funciones: 1. Separa agua y condensacin del gas del flujo 2. Mantiene el lmite entre agua-condensacin/aire 3. Mantiene el lmite gas / aire 4. Mantiene el nivel en el estanque 5. Bombea el agua y condensados al estanque N 5 Interfaces de Salida: 1. Gas a la primera etapa de compresin 2. Agua y condensados al estanque N 5 3. Control Descripcin falla funcional Prdida del lmite entre agua y condensado Prdida del lmite entre el gas y el aire Nivel alto en el estanque No puede bombera agua-condensado al estanque N 5
N Falla Func. 1. 2. 3. 4.
3/ao 1/ao 1/mes 0,5/ao
61
1. Descripcin funcional, funcin, lo importante para la produccin es la funcin

Componentes: Maquinaria de produccin y servicios Instalaciones fijas Edificios, galpones, talleres Patios, caminos, campamentos
2. codificacin: para ubicacin, registro de capital, costo, fallas, historia. Clasificacin por tipo de mquinas: produccin, servicios, auxiliares ...... ver libro francs 3. informacin relacionada: tcnica, de compras, historia, fallas, costos (centro de costos), planes de mantencin, repuestos 4. agregacin en grupos operacionales para efectos de mantencin en conjunto y desagregacin en partes y componentes para anlisis de consumo y abastecimiento.
CRITERIOS PARA IDENTIFICAR UN EDIM *IMPORTANCIA DE LA MQUINA PARA EL PROCESO *COSTO DE LAS MAQUINAS *ASPECTOS DE SEGURIDAD INVOLUCRADOS
OBJETO: MAQUINA CONJUNTO DE MAQUINAS SUBCONJUNTO DE MAQUINAS
CATALOGO DE EQUIPOS
CONTENIDO
-LISTA
CODIFICADA DE MAQUINAS E INSTALACIONES TECNICAS -DESCRIPCIN FUNCIONAL -INFORMACION DE COMPRA, GARANTA Y REEMPLAZO -CATALOGO DE REPUESTOS -CATALOGO DE COMPONENTES REPARABLES -GRUPOS OPERACIONALES -HISTORIAL DE MANTENCION -HISTORIAL DE FALLAS -REGISTRO DEL MEDIDOR DE UTILIZACION -COSTO ACUMULADO -COSTO DE LA HORA DE DETENCION -PRIORIDAD OPERACIONAL
-CARACTERISTICAS
62
3.4.2 Procedimientos de Planificacin: Estos procedimientos establecen los alcances de las actividades de previsin y prediccin indispensables para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y la continuidad de la produccin. Se basan en un buen anlisis de las fallas y del historial de los equipos. Dadas las caractersticas de incertidumbre de las actividades de mantenimiento, la planificacin tiene una importancia relevante para la eficacia de la funcin. Cinco tipos de planes componen las actividades de planificacin del mantenimiento, a saber: Planificacin de los Trabajos de mantenimiento Planificacin del Mantenimiento Preventivo Plan Matriz Operacional Plan Matriz Tctico Presupuesto de mantenimiento preventivo y correctivo 3.4.3 Segundo Procedimiento: Mantenimiento Planificacin de los Trabajos de
Este procedimiento determina la forma y el alcance con que se deben planificar las actividades de mantenimiento para asegurar la productividad del personal, la calidad de los trabajos, la mantenibilidad esperada y la mnima prdida de tiempo en detenciones de la maquinaria. El propsito central de la planificacin es mejorar la eficacia de matenimiento por medio de la utilizacin ptima de la mano de obra, de la supervisin y de los materiales. Se pueden obtener importantes ahorros de dos maneras diferentes: disminuyendo el tiempo de duracin de los trabajos y mejorando su nivel de calidad.
Planificacin: Elaboracin de un plan general, cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado1 Planificar: Someter a plan detallado el desarrollo de cualquier actividad. Pensar por adelantado lo que se quiere realizar a fin de preparar su ejecucin de tal manera que se disponga oportunamente de todos los recursos necesarios, humanos y materiales, y el trabajo se realice en el tiempo previsto y con la calidad necesaria.
1
"planificacin", Enciclopedia Microsoft Encarta 99. VOX - Diccionario General de la Lengua Espaola, 1997 Biblograf, S.A., Barcelona. Reservados todos los derechos.
63
El contenido de este procedimiento estar constituido por los siguientes temas: 1.Planificacin detallada de cada trabajo de mantenimiento. 2.Formalizacin del mejor mtodo y generalizacin de su uso. 3.Estimacin en hh por especialidad y en costo 4.Uso de estndares para estimar los trabajos con precisin 5.Identificacin de diversos niveles de planificacin segn la importancia de los trabajos 6.Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez que se de un trabajo similar 7.Retroalimentacin a los planes de trabajo en base a la realidad de su ejecucin para mantenerlos actualizados 3.4.3.1 Planificacin detallada de cada trabajo de mantenimiento Formalizacin del mejor mtodo y generalizacin de su uso Cada trabajo de mantenimiento debe ser especificado completamente. Una vez especificado debe ser escrito en un formato tal que pueda ser presentado a los trabajadores de tal manera que lo entiendan perfectamente para ejecutarlo. El estudio de mtodos es la base de una buena planificacin. Consiste en: el registro, anlisis y examen critico sistemtico de los modos existentes y propuestos de llevar a cabo un trabajo, y el desarrollo y aplicacin de mtodos mas sencillos y eficaces (Introduccin al estudio del trabajo. OIT) Cuando el departamento de mantenimiento recibe una solicitud para realizar un trabajo (incluso en el caso de trabajos autogenerados) debe registrarse y fecharse. Esto implica crear una Orden de Trabajo de Mantenimiento. A continuacin la orden de trabajo debe enviarse a los planificadores. Cada trabajo debe ser planificado siempre. Sin embargo, a veces, planificar significa solamente escribir y emitir una orden de trabajo con el ttulo del trabajo, los recursos necesarios y las horas hombre que se ocuparn. An cuando muchos trabajos sern sencillos, rutinarios y repetitivos (como por ejemplo reparar una filtracin en una caera) los planificadores debern revisarlos todos antes de programarlos a fin de detectar aquellos que impliquen algn riesgo potencial. Por ejemplo, la
64
caera que est filtrando podra constituir un riesgo potencial si estuviera situada sobre un lugar de mucho trfico. Para realizar esta tarea de planificar los trabajos se requiere una organizacin mnima. La funcin de planificar y estimar (presupuestar) debe ser asignada a un planificador y programador. Organizacin El supervisor de mantenimiento debe estar asignado permanentemente al terreno. Esto le permitir adquirir experiencia de terreno para resolver problemas tcnicos, de materiales, procesos, corrosin, equipos de servicio y todo aquello directamente relacionado con la ejecucin de los trabajos. Esto les permite a ambos, planificador y supervisor, actuar como consultores del personal de operaciones y manutencin en sus reas respectivas. El planificador debe procesar todas las Ordenes de Trabajo de Mantenimiento (OTM) Los trabajos chicos, que tienen menos de una hora de duracin, y aquellos rutinarios o de trabajos repetitivos deben ser manejados por medio de Ordenes de Trabajo rutinarias o permanentes con una planificacin que ya fue hecha de una vez para siempre. La organizacin tpica bsica para mantenimiento debe estar constituida por: El supervisor de terreno, de primera lnea o capataz El planificador programador Los trabajadores Esta organizacin ya se justifica cuando el grupo consiste de 10 personas. Cmo se maneja un trabajo tpico? Una OTM, iniciada en una solicitud cualquiera, se dirige, en primer lugar, al planificador de mantenimiento. Este analiza el trabajo y lo discute con el originador a fin de conocer detalladamente el requerimiento. Puede hacer sugerencias acerca de la manera de llevarlo a cabo, de las opciones existentes, agregados, eliminaciones y, en general, lo consolida desde su punto de vista y la del originador. Podr consultarlo con la supervisin del rea ejecutora y con los trabajadores que tengan experiencia en su ejecucin a fin de obtener sugerencias y aprobacin. Si el trabajo es conocido estos contactos sern innecesarios. A continuacin deber hacer una estimacin del trabajo. Esta incluye una estimacin de las especialidades necesarias, la cantidad de gente, las operaciones o tareas que ser necesario realizar, la secuencia lgica de las operaciones, la determinacin de los trabajos o fabricaciones previas, compra de materiales desde fuentes externas, planos y croquis, fotografas, lista de materiales de bodega y paol y el costo total estimado que incluye materiales y mano de obra.
65
La descripcin del trabajo deber contener las siguientes partes:

DESCRIPCION Y ESTIMACION (cmo hacerlo)
1.2.3.4.5.6.1.2.3.4.1.2.3.4.-
Operaciones o tareas que lo constituyen Secuencia Instrucciones de seguridad Estimacin del tiempo para realizarlo en hh por especialidad Duracin en horas Tiempo de detencin del equipo Repuestos y materiales (Cantidad y calidad) Herramientas, instrumentos especiales, elem. seguridad Equipos de servicio Otros recursos
(Cotizacin: cuanto vale)
RECURSOS NECESARIOS (Con qu hacerlo)
COSTO
Mano de obra (HH) Materiales y repuestos Equipos de servicio Otros gastos Total
$ .............. $ .............. $ .............. $ .............. $.................
Todo este trabajo se concreta en una hoja de planificacin que describe completamente el trabajo por ejecutar. Puede ser un formulario, lo que facilita su confeccin y comprensin. Esta hoja de planificacin se adjunta a la OTM con la cual se ordena ejecutar el trabajo. Una vez preparado esto deber discutirse el costo resultante con el originador del trabajo. Si sobrepasa la capacidad de autorizacin del originador, el planificador de mantenimiento deber hacer los trmites necesarios para obtener la autorizacin superior. Las OTM debern procesarse tomando en cuenta la prioridad que les ha asignado el originador. Si el trabajo es de tal magnitud que requerir un procesamiento de uno o dos das deber reasignarse la prioridad sobre bases reales. Tambin deber incluirse, cuando la magnitud del trabajo lo amerite, una descripcin detallada sobre la manera o mtodo de hacer el trabajo. Frecuentemente se acompaar una o ms fotos del lugar o equipo que sern intervenidos. Dibujando sobre la fotografa con un lpiz apropiado se puede facilitar mucho la comprensin del trabajo que se debe realizar. Tambin deber incluirse en la Orden de Trabajo una lista de materiales.
66
Este tipo de planificacin detallada no debe inhibir la posibilidad de realizar cambios menores en el terreno o la necesidad de contar con algunos materiales suplementarios no considerados inicialmente y que pueden ser retirados desde la bodega. Contando con buenos planos y fotografas un trabajo que ha esperado algunas semanas para ser programado, rpidamente es captado por el supervisor. Hay ciertos aspectos crticos que deben ser considerados al establecer este grado de planificacin para que sus efectos puedan ser superados rpidamente: el personal se da cuenta que este tipo de planificacin detallada de los trabajos inhibe su iniciativa y hace decaer su importancia. Se hace ms difcil que pongan algo de su parte en la forma de un aporte de ideas a la realizacin del trabajo. Tambin el supervisor de terreno manifiesta la misma inquietud y piensa que decrece su importancia como supervisor de terreno. Estos aspectos crticos tienden a desaparecer despus del establecimiento del programa. Es muy importante enfatizar la importancia de formar el grupo de trabajo mencionado anteriormente, compuesto por el supervisor, el planificador-programador y los trabajadores. Tambin se debe insistir que este sistema permite que cada integrante del grupo pueda dedicarse completamente y bien a sus tareas propias sin entremezclar las funciones lo que slo conlleva una prdida de productividad. Otro aspecto crtico que se visualiza es la necesidad de personal adicional. Si se est de acuerdo en que la planificacin es necesaria, deber estarse de acuerdo tambin en que hay que dedicarle tiempo y personal. Por lo dems, el planificador justifica su costo con el aumento de productividad respectivo. Si un grupo de trabajo de mantenimiento tiene una productividad tpica de 40% puede subirla a 60% con este esquema de trabajo lo que paga con creces el costo del planificador. Si el supervisor tiene que realizar la planificacin de los trabajos deber disponer de tiempo para ello lo que significa menos tiempo dedicado a la supervisin y que los trabajadores trabajen ms tiempo solos. Si no lo hace el supervisor, son los trabajadores los que terminan planificando los trabajos lo que reduce su tiempo de trabajo y la calidad de los mismos. Cuando la tarea de planificacin detallada es la principal responsabilidad de un planificador este desarrollar experiencia y especializacin en ella y la har ms eficientemente. No lo interrumpen en su trabajo ni las emergencias ni los problemas de personal ni otros similares. Se deber tener en cuenta que en casos especiales en que los trabajos requieren un diseo detallado, problemas de resistencia de materiales en aplicaciones crticas, clculos complejos, consideraciones especiales de seguridad; el planificador deber poder derivar dichos trabajos a un rea de ingeniera de planta especializada o contar con la asesora apropiada. Otra funcin importante de la planificacin detallada es la coordinacin de la mano de obra, cuadrillas y especialidades distintas en los paros de planta. En este caso el planificador debe trabajar intensamente durante varias semanas antes de que se realice el paro de la planta. No solamente deber planificar cada uno de los trabajos que se realizarn si no tambin la secuencia lgica de todos ellos y la coordinacin de las varias docenas de OTM que debern ser ejecutadas simultneamente durante el programa de paralizacin. Esto supone una coordinacin muy estrecha y frecuentes reuniones con los supervisores de terreno, de operaciones y el grupo de planificacin que participa.
67
Segn el tamao del grupo de trabajo de mantenimiento las funciones de planificar y programar pueden ser ejecutadas por una persona o por dos. El paquete de Ordenes de Trabajo procesadas o planificadas pasa, entonces, de las manos del planificador al programador para que este las registre y confeccione un programa diario para ser ejecutado por el supervisor y su grupo de trabajo. Este proceso de programacin se trata en el procedimiento N 7 PROGRAMACIN DE TRABAJOS. 3.4.3.2 Estimacin en hh por especialidad y en costo
Una de las tareas ms importantes de la planificacin detallada es la estimacin del tiempo de duracin del trabajo y de la cantidad de horas hombre (hh) necesarias para ejecutarlo por cada una de las especialidades que intervendrn. El planificador deber ser un buen estimador y para ello su principal experiencia y conocimientos debern estar relacionados con la ejecucin de trabajos en terreno durante un tiempo suficientemente largo como trabajador especializado o como supervisor de terreno. Las habilidades para planificar trabajos pueden ser adquiridas rpidamente pero la experiencia de haber ejecutado trabajos de mantenimiento en terreno slo puede haber sido vivida durante un tiempo prolongado. La medida del trabajo, segn el libro de la OIT Introduccin al estudio del trabajo Consiste en la medida del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida, fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida
Los mtodos de estimacin que se utilizan por parte de los planificadores son los siguientes: 1.Experiencia del planificador 2.Registro del tiempo real de las otm ejecutadas 3.Muestreo de trabajo 4.Estndares tcnicos predeterminados 5.Estudios de tiempo 6.Clasificacion de trabajos equivalentes en rangos (uso de formulario clasificador de trabajo) 1.Experiencia del planificador. Este es el mtodo ms frecuentemente usado por cuanto se basa en los conocimientos adquiridos por el planificador durante los aos en que trabaj como mantenedor especializado o como supervisor de terreno. La experiencia adquirida ejecutando trabajos de mantenimiento le permite estimar la duracin y la cantidad de trabajadores que se requieren para hacer una tarea. Para estimar trabajos que no ha ejecutado directamente puede preguntar a los trabajadores de su grupo o al supervisor o
68
recurrir al historial de mantenimiento. Su experiencia de terreno le permitir discriminar si la informacin que le dan es apropiada y ajustarla adecuadamente. 2.Registro del tiempo real de las OTM ejecutadas. A medida que se realizan los trabajos de mantenimiento la informacin que se genera se recoge por medio de la Orden de Trabajo de Mantenimiento y se registra en el Historial. El dato de la duracin del trabajo y de las hh empleadas por especialidad se registrar en tablas de tal manera que pueda ser fcilmente rescatado y procesado obteniendo el promedio de duracin de trabajos similares realizados varias veces a lo largo del tiempo. Para esto se requiere que los trabajos puedan ser identificados y clasificados asocindolos a la numeracin de la OTM. La experiencia obtenida en trabajos de gasfitera, pintura, caeras, aire acondicionado, calefaccin, trabajos elctricos, etc. Deber revisarse y actualizarse. La informacin obtenida de esta revisin se podr usar para deducir tiempos promedios para cada trabajo. Con esta informacin el planificador crea una tabla con los distintos trabajos frecuentemente ejecutados y asignndoles como tiempo estimado de ejecucin el tiempo promedio obtenido. Este mtodo es ms confiable que la experiencia del planificador si los registros histricos son suficientemente buenos y precisos. Deber cuidar que estos valores se mantengan dentro de rangos razonables para que no se distorsionen con el tiempo o que no sean manipulados por los trabajadores para alargar innecesariamente las duraciones de los trabajos. Estos valores histricos pueden incorporar lo ineficiencia anterior y los inconvenientes existentes en el momento de hacer un trabajo. 3.Muestreo de Trabajo. Esta tcnica consiste en hacer observaciones al azar durante la ejecucin de un trabajo (fase por fase). Se registran los tiempos empleados en trabajo productivo, tiempos perdidos, tiempos de traslado, obtencin de materiales, descanso, comidas, etc. La informacin se concentra en estndares que pueden ser aplicados a operaciones similares especficas. 4.Estndares tcnicos predeterminados. Esta metodologa se basa en la utilizacin de tiempos estndar previamente estudiados y consignados en tablas y manuales preparados por especialistas que han estudiado todos los movimientos del ser humano necesarios para desarrollar una actividad, trabajo o tarea. Han dividido estas tareas en acciones de corta duracin o movimientos elementales que implican movimientos bsicos del cuerpo tales como movimiento de los dedos, manos, brazos y hombros. Cada uno de estos movimientos slo toma fracciones de segundo. Se pueden desarrollar tiempos estndares para un trabajo si se registran cuidadosamente los movimientos elementales que lo constituyen. Si se conocen los elementos de que est compuesta una operacin y se puede establecer la relacin entre estos elementos y el tiempo que demora cada uno; se podr desarrollar un tiempo estndar para la operacin. 5.6.Estudios de tiempo Clasificacin de trabajos equivalentes en rangos (uso de formulario clasificador de trabajo)
69
3.4.3.3 Uso de estndares para estimar los trabajos con precisin Hay una cantidad de sistemas de tiempos estndar predeterminados y cada uno de ellos ha sido preparado por una metodologa distinta. Sin embargo la finalidad principal de cada uno de ellos es proporcionar guas para determinar tiempos estndar para operaciones especficas. Algunos de estos sistemas de tiempos estndar predeterminados que han sido desarrollados en aos pasados son: MTA anlisis de tiempo movimiento WF Factor de trabajo MTM Medida de Mtodos y tiempos Se usa el sistema MTM junto con estudios de tiempo y muestreos del trabajo a fin de preparar estndares de tiempo para mantenimiento. Estos estndares deben ser completamente documentados por descripciones de los mtodos de trabajo que son necesarios para construir un estndar basndose en tiempos predeterminados. Dos de los sistemas ms usados son: UMS Universal Maintenance Standards EPS Engineered Performance Standards El tipo de medicin basado en datos estndares es apropiado y preciso para tareas repetitivas como las de produccin y algunas de mantenimiento como el mantenimiento preventivo. El primer paso para establecer cualquier tipo de estndar consiste en estudiar el tipo y frecuencia del trabajo. Este estudio indicar frecuentemente que ciertos trabajos se dan en forma rutinaria, otros son repetitivos, a diferencia del caso de las fallas o de las detenciones imprevistas del equipo. Las rutinas de mantenimiento preventivo pueden ser estandarizadas y planificadas para realizarlas cuando el equipo requiera ser detenido. Los trabajos repetitivos simplifican el trabajo de preparar estndares. Una vez que el mtodo ha sido estandarizado y las operaciones que lo componen han sido medidas se puede aplicar repetidamente el mismo estndar. El desarrollo de estndares para trabajos de mantenimiento no repetitivo es ms difcil. Todos estos conceptos: estudios de tiempo, estndares basados en estudios de tiempo y tambin los estndares basados en informacin histrica, son intentos para desarrollar buenos estndares para trabajos de mantenimiento. Debido a la naturaleza de los trabajos de mantenimiento es poco realista esperar que cada trabajador realice un trabajo dado siguiendo el mismo esquema de movimientos y ocupando el mismo tiempo. Hay otra variable importante que hace poco prctico el esfuerzo de obtener estndares individuales precisos. Esta variable es el mtodo usado por el trabajador. En los trabajos de mantenimiento el mtodo no puede ser especificado movimiento por movimiento como en el caso de una lnea de produccin repetitiva. En cambio el mtodo debe ser mayoritariamente, determinado por el trabajador con el supervisor de primera lnea.
70
Es ms prctico establecer estndares basados en un rango de tiempo en el cual un trabajo puede ser probablemente realizado por un trabajador calificado, que tratar de establecer estndares individuales de gran precisin. En efecto, decir que un trabajador calificado har cierto trabajo en, por ejemplo, de 40 a 60 minutos ser real en un 95% de los casos. Una vez que estos conceptos han sido establecidos la empresa ya tiene una base para iniciar un programa de medicines del trabajo. Deber seguir, para ello, los siguientes pasos: 1. desarrollar informacin de tiempos estndar para cada uno de los trabajos mayores o ms importantes que realiza el departamento de mantenimiento. 2. establecer una escala de rangos de tiempo. 3. establecer trabajos de referencia An cuando no es necesario esforzarse por obtener una gran precisin en los estndares aplicados a trabajos individuales es necesario tener informacin bsica suficientemente precisa a partir de la cual se pueda trabajar. Se deben preparar estndares de tiempo para cada tipo de trabajo que sea de responsabilidad del departamento de mantenimiento. El costo de desarrollar todas las frmulas de tiempo, para una planta, puede ser excesivo. Afortunadamente existen desarrollos ya realizados en este campo seleccionados con sistemas tiempo-movimiento. El desarrollar una frmula de tiempo a partir de estudios de tiempo requiere analizar una amplia gama de trabajos similares y observar y medir todos los elementos involucrados en un mismo trabajo del mismo tipo. En algunos casos es necesario hacer ms de 25 observaciones de un mismo trabajo o de un mismo elemento de l bajo diversas condiciones variables para acumular la informacin necesaria. El analista debe estar en el terreno cuando la actividad que est analizando se realiza. Segn el nuevo sistema el analista bien entrenado y calificado deber hacer uso de informacin predeterminada a fin de formarse una idea completa de todas las condiciones ms importantes que ocurrirn en el trabajo, y, de ese modo, familiarizarse con l. De este modo podr establecer con anticipacin los tiempos elementales que compondrn el trabajo total sin necesidad de observarlo y medirlo detalladamente. Esto le permitir ahorrar trabajo y tiempo. Los estudios acerca de los trabajos de mantenimiento que se han hecho en diversas industrias muestran que alrededor del 80% de los trabajos requieren menos de 2 horas para ser realizados. Este conjunto numeroso de trabajos de corta duracin es el que causa problemas para el establecimiento de estndares. Los datos estndar pueden ser utilizados para establecer estndares de trabajos largos e importantes. Se necesita un mtodo ms rpido para hacerlo en el caso de muchos trabajos cortos y poco importantes. La respuesta est en el desarrollo de rangos de tiempo estndar. Un planificador puede establecer un estndar en 2 o 4 minutos usando este mtodo. Esta tcnica de los rangos de tiempo estndar (o slotting) toma en cuenta el hecho que es poco prctico y anti-econmico desarrollar tiempos estndar muy precisos para cada trabajo de mantenimiento. Cada trabajo es distinto de otro an cuando la solicitud y el resultado sena
71
los mismos. Por ejemplo, el tiempo necesario para cambiar un motor cambia segn el estado en que se encuentren los pernos de anclaje. Si los pernos estn oxidados y trabados y es necesario cortarlos se necesitar ms tiempo que si las tuercas se pueden sacar fcilmente con una llave apropiada. En la tcnica de los rangos de tiempo estndar se programa un tiempo dado para terminar un trabajo y este tiempo ser la mediana del rango. Ver Figura 1. un trabajo al cual se le asigna un tiempo de 3 horas para ser terminado deber completarse en 2.5 a 3.5 horas.
CAJONERA PARA SLOTTING
RANGO DE 00 HORAS
5,0 2,5 9, 5
20 44
80 120
140 200
400 500
A PROMEDIO ARITMETICO
C 072
D 15
E 32
F 62
G 100
H 130
I 170
P 450
HASTA 1000 HORAS EN ALGUNOS CASOS
figura 1 Por ejemplo el casillero A es para el rango de 0.0 a 2.5 horas. Un trabajo que requiere 3.0 horas para ser terminado se colocar en el casillero B que cubre el rango de 2.5 horas a 5.0 horas. Los rangos y las medianas establecidos para diversos trabajos se basan en mediciones reales. Como los tiempos de menos y de ms tendern a compensarse los valores de las medianas pueden considerarse suficientemente precisos para medir el trabajo de mantenimiento. La aplicacin de la tcnica de los rangos de tiempo estndar requiere el uso de trabajos de referencia. Estos sern algunos que han sido seleccionados cuidadosamente como tpicos trabajos de mantenimiento de la planta. A estos se les debern asignar tiempos medidos cuidadosamente y debern ser clasificados por tipo y segn las especialidades involucradas. Los tiempos asignados pueden ser calculados tambin por la tcnica de los tiempos predeterminados. Los tiempos de referencia pueden adaptarse tambin de estudios realizados en otras plantas pero, en cada caso, debern ser validados y comprobados para asegurar que los mtodos, las herramientas, etc. Usados en el trabajo estudiado sean los mismos que los usados en la planta. Esta validacin asegurar que los valores de los tiempos sern aceptables para los supervisores y trabajadores involucrados. Es muy recomendable que ellos participen de alguna manera prctica en el desarrollo del sistema de estndares.
72
Cuando se reciben las ordenes de trabajo, el analista deber comparar el trabajo solicitado con el que ms se le parezca de su archivo de trabajos estndar de referencia. El estndar de referencia es el que determinar en qu rango caer el trabajo solicitado y este rango es el que se le asignar como tiempo disponible para efectuar el trabajo. Cuando se solicita o planifica un trabajo de mantenimiento y se puede identificar un trabajo de referencia idntico a l se podr establecer un estndar de tiempo exacto. Pero si no hay disponible un trabajo de referencia idntico, deber hacerse una comparacin de los contenidos del trabajo solicitado y de los de referencia que se le parezcan para determinar un tiempo aproximado. Como, en general, los trabajos de referencia, que se encuentran en los textos, no contienen tiempos para preparacin, o sea, traslados, etc. Debern prepararse estndares de tiempo propios de la planta para traslados desde y hacia distintos puntos de ella. Debern agregarse factores propios de las polticas y costumbres, como tiempos para choca, caf, cambio de ropa, etc. El tiempo disponible para trabajo efectivo durante el da deber calcularse como una combinacin de todos estos factores. La preparacin de estos estndares deber estar en manos de planificadores calificados. Este deber ser un hombre de mantenimiento que conozca ampliamente los trabajos involucrados en la planta. Deber ser capaz de visualizar la forma en que deben ejecutar los trabajos los especialistas que l maneja. No se debe implantar un programa de estndares sin contar con la ayuda de personal de implantacin calificado. Los textos de la Figura 2, preparados por el Departamento de Mantenimiento e Ingeniera de la Armada Norteamericana ilustran los pasos a seguir. Los estndares preparados por este Departamento se llaman Engineered Performance Standards y fueron desarrollados de tal manera que un planificador o estimador calificado pueda evaluar o estimar una gran variedad de trabajos con un mnimo de informacin formal y en menos tiempo que el necesario al usar mtodos convencionales. Figura 2. Lista de textos que contienen los Estndares de Rendimiento de trabajos de Mantenimiento NAVFAC Ttulo y contenido P-700.0 Manual de Ingeniera P-700.1 Manual de trabajo para Planificadores y Estimadores. Manual del instructor P-700.2 Manual del Planificador y Estimador P-701.0 Manual General P-701.1 Formulas generales Tiempos de viaje Preparacin del trabajo Conceptos generales Manejo de materiales Instrucciones P-701.2 Manual de datos de tiempos estndar elementales
73
P-701.3 P-702.0 P-702.1
P-703.0 P-703.1 P-704.0 P-704.1 P-705.0 P-706.0 P-706.1 P-707.0
Anlisis de los datos de tiempos estndar elementales Manual de trabajos de carpintera Formulas para trabajos de carpintera Carpintera Trabajos de reparacin de techumbre Recubrimiento de pisos y suelos Oficinas Vidrios y cristales Reparacin de amoblado Manual de trabajos elctricos y electnicos Frmulas elctricas y electrnicas Electricidad Electrnica Manual de Calefaccin, Aire acondicionado y ventilacin Frmulas de Calefaccin, Aire acondicionado y ventilacin Calefaccin, aire acondicionado y ventilacin Manual de atencin de Emergencias y Servicios Manual de trabajos de recepcin y portera Frmulas para trabajos de recepcin y portera Portera y recepcin Taller de Mquinas Herramientas. Manual de reparacin de mquinas
74
P-707.1
Taller de Mquinas Herramientas. Formulas para la reparacin de maquinaria Taller de maquinas herramientas Reparacin de maquinaria P-708.0 Manual de Albailera y mampostera P-708.1 Formulas para trabajos de albailera Albailera Recubrimientos de terminacin (yeso) P-709.0 Manual de transportes, embalajes y aparejos P-709.1 Formulas para trabajos de transporte, embalaje y aparejos Trasportes y aparejos P-710.0 Manual de pinturas y recubrimientos P-710.1 Formulas para trabajos de pintura Pinturas P-711.0 Manual de instalacin de caeras y gasfitera P-711.1 Formulas para trabajos de instalacin de caeras Caeras y gasfitera P-712.0 Manual de caminos, terrenos y control de plagas P-712.1 Formulas para trabajos de mantenimiento de caminos Caminos Terrenos Control de plagas P-713.0 Manual de trabajos de calderera, acero estructural y soldadura P-713.1 Formulas para trabajos de calderera, estructuras y soldadura Calderera Soldadura P-714.0 Manual de trackage P-714.1 Formulas para trackage Trackage Estas publicaciones se pueden obtener a un precio nominal en la Superintendencia de Documentacin de la Oficina Gubernamental de Ediciones de los Estados Unidos (US Government Printing Office, Washinton, DC 20401)
75
3.4.4 Tercer Procedimiento:
Planificacin del Mantenimiento Preventivo
Este procedimiento determina la forma como se deben preparar, operar, controlar y evaluar las actividades de Mantenimiento Preventivo para que sean eficaces y produzcan la disponibilidad y confiabilidad esperada de la maquinaria.
3.4.5 Cuarto Procedimiento: Plan Matriz Operacional y Tctico Este procedimiento define la planificacin anual de las actividades de mantencin asegurando la confeccin del presupuesto sobre bases de lo que realmente se piensa hacer. Garantiza una adecuada coordinacin con la Produccin a lo largo del ao.
3.4.6 Quinto Procedimiento: Pronstico de Recursos Este procedimiento establece la forma de pronosticar las necesidades de repuestos y materiales de tal manera que estn disponibles a tiempo y no constituyan un inventario excesivo en bodegas de la empresa. Indica como definir la dotacin de mano de obra necesaria para las condiciones de la empresa. 3.4.7 Sexto Procedimiento: Orden de Trabajo de Mantenimiento
Este procedimiento disea, para la empresa, el nico formulario indispensable para un manejo eficiente de los trabajos que, adems, garantiza disponer de la informacin histrica necesaria para el mejoramiento continuo de la forma de hacer mantenimiento.
3.4.8 Sptimo Procedimiento: Programacin de trabajos Este procedimiento define como programar las actividades mensuales, semanales y diarias para asegurar que se ejecuten todas con los recursos disponibles sin afectar la produccin.
76
3.4.9 Octavo Procedimiento: Abastecimientos Este procedimiento regula las relaciones con el departamento de compras, manejo y almacenamiento de materiales y repuestos.
3.4.10 Noveno Procedimiento: Evaluacin del rendimiento Este procedimiento establece los indicadores indispensables para medir la eficacia de la funcin mantenimiento que asegure su control y mejoramiento continuo. El Modelo Administrativo se complementa con un Sistema de Informacin que, idealmente, debe ser computarizado a fin de aprovechar las mltiples ventajas de registro y elaboracin de datos que, hoy en da, permiten los computadores.

Manual Mode Lo 3

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Manual Mode Lo 3

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3.

El sistema administrativo del mantenimiento

Ernesto R. Gramsch Sanjins Socio Director

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

MANUAL DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

3. EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO

Principios generales de administracin

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Coordinacin, la esencia de la gerencia.

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

El anlisis estratgico de la funcin mantenimiento

Plan de Adquisiciones Plan de Investigacin y Desarrollo

Nuevos clientes para las Actividades actuales

Nuevas Actividades para Los clientes actuales

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

ANLISIS ESTRATGICO Diagnstico -5 Herramientas

-Visin - Misin - Objetivos - Polticas - Tablero de Control prelim .

PLAN DE TRABAJO DE MEJORAMIENTO

RCM TGR TPM

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Elaboracin de un Diagnstico de la situacin actual.

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

GRADO DE CONTROL POR CATEGORIA

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

CALCULO, EVALUACIN Y COMPARACIN DE LOS INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Los indicadores que se consideran, entre otros, son los siguienrtes:

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

DESARROLLO DEL CALCULO Y ANALISIS DE LOS INDICADORES

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

COMPONENTES DEL MODELO

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

MODELO CONCEPTUAL DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

BSQUEDA DE LA FUERZA IMPULSORA

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

QU NO CAMBIARA DE MI DEPARTAMENTO? (VENTAJAS, FORTALEZAS)

CMO VEO A MI DEPARTAMENTO EN 10 AOS MS (OPORTUNIDADES)

VISIN DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO (DESARROLLO TCNICO Y ECONMICO)

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

3.3.1.1 Plan de trabajo de Mejoramiento, desarrollo del Modelo de Gestin

3.3.1.2 Perfeccionamiento, adopcin de esquemas de gestin de nivel superior.

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

El modelo administrativo de gestin del mantenimiento (SADEM)

Manual de la Gestin del Mantenimiento Industrial 3. El sistema administrativo del mantenimiento

MODELO DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO