ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM OU APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Por: Yeda Swirski de Souza RAE-eletrnica, v. 3, n. 1, Art. 5, jan./jun. 2004

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RAE-eletrnica ISSN 1676-5648 2004 Editora: Fundao Getulio Vargas Escola de Administrao de Empresas de So Paulo

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ORGANIZAES DE ORGANIZACIONAL

APRENDIZAGEM

OU

APRENDIZAGEM

RESUMO
Este artigo tem como objetivo chamar ateno para possib ilidades de desenvolvimento e otimizao de processos de aprendizagem organizacional, levando-se em conta as realidades sociais e culturais dos contextos organizacionais. Destaca-se que existem caminhos para a prtica da aprendizagem organizacional que no se restringem s idias de A quinta disciplina de Peter Senge e sua proposio das organizaes de aprendizagem, que abordada aqui em uma perspectiva crtica. Para o desenvolvimento e otimizao de processos de aprendizagem proposta a noo de oportunidades de aprendizagem organizacional, inspirada nos estudos sobre aprendizagem organizacional e na pesquisaao que tem sido desenvolvida nesse campo especfico. So apresentadas duas situaes organizacionais que se revelaram como oportunidades de aprendizagem organizacional em dois contextos organizacionais diferentes: (i) reunies de trabalho, no contexto de uma unidade de uma empresa de telefonia; (ii) feiras setoriais, no contexto de um cluster coureiro-caladista.

ABSTRACT
The aim of this article is to propose an action approach to organizational learning. The role of cultural and social context in organizational learning is discussed. It is supported a critical view toward Peter Senge's proposition at The Fifth Discipline as a way to inspire effective organizational learning actions. The notion of organizational learning opportunities is proposed as an alternative way to reach organizational learning actions. This notion is based on different features of organizational learning processes and on action-research developed at this field. Examples of organizational learning opportunities at specific social and cultural contexts are presented: work meetings and trade fairs.

PALAVRAS-CHAVE
Aprendizagem organizacional, organizaes de aprendizagem, cultura organizacional, mudana organizacional, pesquisa-ao.

KEY-WORDS
Organizational learning, learning organizations, organizational culture, organizational change, actionresearch.

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Introduo
O conceito de aprendizagem organizacional ganhou notoriedade na dcada de noventa, embora presente h mais tempo na literatura sobre teoria econmica da firma e teoria das organizaes. A nfase nesse conceito e sua retomada so atribudas ao forte valor explicativo que apresenta para processos de mudana organizacional, lembrando-se que a preocupao em favorecer aprendizagens emerge em um contexto competitivo no qual a inovao em produtos e processos nuclear sobrevivncia de organizaes. Se em suas abordagens iniciais, no contexto da teoria econmica da firma, falar em aprendizagem organizacional significa avaliar resultados de desempenho, na medida em que o conceito apropriado pela teoria das organizaes, o foco passa a ser os processos. Trata-se, assim, de buscar responder, por meio do conceito, como organizaes agem para conquistar os resultados que indicam a realizao de aprendizagens. Busca-se compreender que estruturas organizacionais, que polticas de gesto de pessoas, que cultura, que valores, que tipos de liderana, que competncias, que aspectos, enfim, podem favorecer ou obstaculizar processos de aprendizagem. Com alto valor explicativo e analtico, paradoxalmente, o conceito de aprendizagem organizacional, no se reverte facilmente em prescries para a ao, deixando em aberto, na literatura acadmica, a questo de como, afinal, promover aprendizagem organizacional. Nesse ensejo, surge a proposio das learning organizations (organizaes de aprendizagem) que se difunde atravs do livro A quinta disciplina, de Peter Senge i. Embora, o autor jamais afirme que se trata de um modelo a ser seguido, copiado ou imitado, o corpo de idias contido no texto de A quinta disciplina apreciado pelo seu valor prescritivo e, assim, bastante diferente da literatura acadmica. Apesar de atraente e, pode-se dizer, amplamente disseminado, muitas interrogaes tm sido levantadas com relao s efetivas possibilidades de aplicao do iderio contido em A quinta disciplina. Mais do que isso, uma anlise mais detida da proposio das organizaes de aprendizagem as circunscreve dimenso especfica da fantasia. Assim, a questo de como promover aprendizagem continua pedindo respostas e nesse desafio que alinhamos aqui algumas proposies que se deduzem dos estudos que caracterizam e analisam processos de aprendizagem nas organizaes e de intervenes conduzidas com a estratgia da pesquisa-ao. Em uma primeira parte deste artigo, apresentamos uma anlise de A quinta disciplina enquanto discurso produzido no campo social. O intuito compreender como esse texto engaja o leitor; que aspectos esto implcitos aos enunciados; como o texto dissemina-se e ganha expresso no mercado editorial. A anlise desses aspectos contribui para o estabelecimento de leitura crtica de A quinta disciplina. Em uma segunda parte, desenvolvemos a noo de oportunidades de aprendizagem organizacional. Entendemos que a noo de oportunidades de aprendizagem organizacional permite estabelecer estratgias de interveno voltadas a favorecer processos de aprendizagem. Em uma terceira parte, apresentamos duas situaes organizacionais que se revelaram como oportunidades de aprendizagem organizacional em dois contextos organizacionais diferentes: (i) reunies de trabalho, no contexto de uma unidade de uma empresa de telefonia; (ii) feiras setoriais, no contexto de um cluster coureirocaladista. Organizaes de Aprendizagem: a terra encantada? O interesse explosivo pelo conceito de aprendizagem organizacional entre empresas, acadmicos,
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consultores, publicaes especializadas, tem acompanhado o exemplo de outras noes que surgem como a ltima soluo do momento, ou a idia capaz de colocar uma empresa frente de seus concorrentes. Assim como j ocorreu com a gesto da qualidade, h o risco de o modismo da aprendizagem organizacional resultar em que idias importantes sejam banalizadas e ganhem absoluto descrdito (HAWKINS, 1994). Hawkins (1994) considera que A quinta disciplina um texto que traz consigo o risco desse tipo de banalizao e aponta para dois aspectos capazes de confundir o leitor. A referncia a Arquimedes, no primeiro captulo de A quinta disciplina, ajuda a compreender o primeiro desses aspectos. D-me uma alavanca e moverei o mundoii, sugere que nos situamos em uma posio exterior ao mundo e, neste caso, s organizaes que pretendemos mudar. Se a proposio das organizaes de aprendizagem oferecida como a alavanca de Arquimedes, resta saber quem o sujeito a. Quem sujeito capaz de estar na condio de exterioridade e, portanto, apto a mover organizaes que padecem de falta de pensamento sistmico e das diferentes doenas que decorrem dos modos que o mundo ocidental, sua cultura, crenas e valores, consagraram para aprender e organizar? (HAWKINS, 1994). Para Hawkins (1994), o texto de Peter Senge, embora oferea caminhos instigantes para perceber organizaes e seus problemas em uma perspectiva sistmica e ps-cartesiana, ainda guarda uma abordagem mecanicista, j que A quinta disciplina resulta em um instrumento a ser manejado, ou como sugerido, um conjunto de disciplinas a ser praticado. Alm disso, resta a dvida sobre como garantir ao usurio dessas disciplinas uma condio diferenciada com relao aos problemas que o texto denuncia. Ou seja, j que a falta de pensamento sistmico uma herana da civilizao ocidental, como assegurar que uma prtica inspirada em A quinta disciplina no se d sob o signo dessa mesma herana, ou seja, como assegurar que sua prtica no seja tambm burocratizada? Outro risco, apontado por Hawkins (1994), est em confundir meios e fins, objetivos e instrumentos. A quinta disciplina um texto que oferece uma proposio e um convite para a ao e, assim, mais do que um conjunto de idias um conjunto de exerccios. O leitor, ou melhor, o praticante de A quinta disciplina deve supor ou aceitar que a ferramenta boa em si mesma. Ou seja, preciso de antemo aceitar que ao praticar A quinta disciplina, os problemas de uma organizao encontraro solues. Em outras palavras, o texto se oferece como uma panacia e, como tal, sedutora, mas inconveniente, se buscamos promover aprendizagens que sejam cruciais para organizaes em seus contextos e culturas especficos. Um estudo baseado na anlise do discurso do trabalho de Peter Senge torna ainda mais aguda a compreenso das razes que fazem suas proposies to facilmente assimilveis ao discurso do cotidiano das empresas (JACKSON, 2000). Para Jackson (2000), a proposio das organizaes de aprendizagem pode ser considerada como uma viso retrica, isto , um conjunto de narrativas que envolvem um grande grupo em uma realidade simblica. Uma viso retrica construda a partir de algumas fantasias que operam como meios para o estabelecimento de uma interpretao. Essas fantasias manifestam-se na forma de uma palavra, frase ou proposio que interpreta eventos do passado, prev eventos futuros ou negligencia eventos atuais que so removidos no tempo e no espao das atividades de um grupo. As fantasias que sustentam uma viso retrica preenchem necessidades psicolgicas.
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No apenas as organizaes de aprendizagem mas tambm outros conceitos em administrao que se tornaram modismos (excelncia, reengenharia, gesto da qualidade) so considerados pelo autor como vises retricas. Soma-se, ainda, na sustentao de uma viso retrica a sano de um agente externo. No caso dos modismos da administrao, um guru pode agir como a autoridade que garante a legitimidade e credibilidade da viso retrica. Quatro temas-fantasia bsicos so identificados por Jackson (2000, pp. 211-16) na proposio das organizaes de aprendizagem, a saber: 1. Vivendo em um mundo insustentvel: o tema aparece nos textos de Peter Senge quando a infelicidade organizacional situada em um contexto social mais amplo, sendo as organizaes consideradas como microcosmos da sociedade. Assim, os esforos de mudana organizacional so tambm dirigidos s disfunes de uma cultura maior. Ao falar sobre a crise social e ecolgica da sociedade ocidental, Peter Senge produz o sentido de urgncia, o pano de fundo expressivo para justificar a ao de mudana; 2. Ganhando controle, mas no controlando: Peter Senge argumenta sobre a importncia da autoridade e poder estarem situados em nvel local, ou seja, argumenta em favor de que cada trabalhador, cada indivduo, possa ter a liberdade de desenvolver suas idias e experimentar os efeitos de sua ao. Ao mesmo tempo, argumenta que o exerccio das cinco disciplinas capaz de manter a organizao sob controle. A promessa implcita neste tema consiste na superao dos problemas das relaes de trabalho, com uma proposio que parece transcender aos costumeiros dilemas que acompanham a repartio de autoridade e poder no contexto das organizaes; 3. O novo trabalho do lder: Os papis de designer, professor e facilitador, adquirem um novo sentido nas organizaes de aprendizagem e demandam do lder novas competncias. Aos executivos de topo so recomendadas trs tarefas bsicas: construir uma base de propsitos e valores fundamentais para a organizao; desenvolver polticas, estratgias e estruturas capazes de expressar as idias orientadoras em direes para o negcio; e criar processos de aprendizagem efetivos atravs dos quais polticas, estratgias e estruturas possam ser continuamente aprimoradas. H tambm nas proposies de Peter Senge, indicaes para o papel das lideranas intermedirias. Assim, recomendando e descrevendo papis, o trabalho de Peter Senge sugere conter orientaes para os indivduos em diferentes nveis e funes da organizao, que so, em geral, acompanhadas por histrias de experincias bem sucedidas; 4. Tornando possvel a partir de micromundos: Micromundo um termo que descreve um ambiente virtual criado com a tecnologia da informao e que simula uma situao do mundo real. Um micromundo pode ajudar administradores e suas equipes a aprender sobre seus problemas, experimentando em um ambiente virtual as conseqncias de suas decises. Atravs desse recurso, gerentes ganham a oportunidade de transpor as condies imediatas de tempo e espao para situaes mais confortveis, em que os problemas no s organizacionais, mas da sociedade e do ambiente podem ser adequadamente conduzidos. O potencial da tecnologia da informao na criao de ambientes virtuais cada vez mais complexos e interativos sugere, por um lado, que as experincias de aprendizagem podem parecer cada vez mais verossmeis. Por outro lado, a viso retrica reforada, j que no manejo de realidades virtuais, o mundo insustentvel que justifica a proposio das organizaes de aprendizagem, ganha solues. A viso retrica das organizaes de aprendizagem ainda sustentada por uma rede internacional
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estabelecida entre academia, empresas, consultores com origem no Massachusetts Institute of Technology (MIT) e, hoje, designada pela marca Society for Organizational Learning (SoL). Um trabalho continuado em publicaes, eventos, palestras, alm do espao na web, ocupam-se da mdia e difuso desse iderio. No Brasil, a nona iii edio de A quinta disciplina em portugus e a traduo quase que imediata de outros livros da srie sugerem o interesse que a proposio das organizaes de aprendizagem desperta no leitor brasileiro. A observao informal junto a profissionais que se dedicam gesto de recursos humanos no contexto brasileiro, sugere que a proposio de A quinta disciplina bem acolhida enquanto esperana de uma administrao mais equnime e capaz de criar organizaes e sociedade mais justas e melhores. Entendemos que, na condio de indivduos, grupos, organizaes e sociedade que buscam seu lugar e identidade entre as mudanas que vm a reboque dos processos de globalizao, o discurso de A quinta disciplina pode soar como o canto das sereias, como uma aposta sedutora. Contudo, a cultura que se encontra nas organizaes, os modelos mentais e valores das lideranas, os problemas cotidianos dos gerentes e, com efeito, suas vises e escopo de ao limitados tendem mais a afastar do que aproximar os interessados em A quinta disciplina das tentativas de implementar suas proposies. Diante do grande desencontro entre a proposio das organizaes de aprendizagem e o cotidiano das empresas, s vezes, no resta ao praticante muito mais do que a paralisia no que se refere a intervenes voltadas aprendizagem. Encontrar caminhos para intervir, desenvolver, promover aprendizagem organizacional e transpor os estudos analticos e compreensivos para proposies gerenciais permanece ainda como um desafio. Nessa direo, alguns trabalhos na linha da pesquisa-ao tm sido desenvolvidos, os quais, a nosso ver, merecem ateno, j que podem inspirar proposies voltadas ao desenvolvimento e otimizao da aprendizagem organizacional. Na seo que segue apresentamos uma proposio voltada ao desenvolvimento da aprendizagem nas organizaes, calcada em caractersticas dos processos de aprendizagem e inspirada na pesquisa-ao descrita na literatura. Oportunidades de aprendizagem organizacional: uma proposio A noo de oportunidades de aprendizagem organizacional parte de duas interrogaes bsicas: (i) que aprendizagens so cruciais para uma organizao, (ii) como essas aprendizagens podem ser desenvolvidas e otimizadas considerando-se as realidades sociais e culturais especficas dos contextos organizacionais? Essas interrogaes trazem j alguns pressupostos provenientes dos estudos sobre aprendizagem organizacional. Os seguintes aspectos so destacados: a) Que a aprendizagem organizacional chave para a competitividade e sobrevivncia de organizaes; b) Que a aprendizagem organizacional um fenmeno ao mesmo tempo individual e coletivo; c) Que a aprendizagem organizacional est intrinsecamente relacionada cultura das organizaes; d) Que a aprendizagem organizacional um fenmeno que apresenta uma dinmica paradoxal, j que aprender e organizar so fenmenos antitticos.
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O primeiro aspecto acima identificado a associao entre competitividade e aprendizagem organizacional que est bem expressa na reviso de literatura apresentada por Dodgson (1993). A aprendizagem organizacional vista como a busca de manter e desenvolver competitividade, produtividade e inovao em condies tecnolgicas e de mercado incertas. O autor esclarece que, embora o conceito esteja historicamente associado s anlises econmicas do desenvolvimento de novas indstrias, tecnologias e programas de Pesquisa & Desenvolvimento, retomado com nfase na anlise dos processos de transformao em organizaes na esteira das mudanas no cenrio econmico internacional, a partir dos anos oitenta. O segundo aspecto, acima identificado, o carter ao mesmo tempo individual e coletivo da aprendizagem organizacional. A aprendizagem individual no sinnimo de aprendizagem organizacional, contudo no haver aprendizagem organizacional sem a aprendizagem individual. Esse aspecto j est presente em Simon (1969) que define aprendizagem organizacional como o crescimento de insights e reestruturaes bem sucedidas de problemas organizacionais por indivduos que tm impacto nos elementos estruturais e nos resultados da organizao. Organizaes, diferentemente de indivduos, desenvolvem e mantm sistemas de aprendizagem que, no apenas influenciam seus membros imediatos, mas so tambm transmitidos para outros, via histrias e normas organizacionais. Assim, seria um erro concluir que a aprendizagem organizacional no nada mais do que o resultado cumulativo da aprendizagem dos membros, pois as organizaes tm sistemas cognitivos e memrias, ou seja, desenvolvem vises de mundo e ideologias, mapas mentais, normas e valores que se preservam para alm da presena de membros individuais. Por outro lado, h muitos casos em que as organizaes sabem menos que seus membros (HERDBERG, 1981; ARGYRIS & SCHN,1978). Por um lado, no so os conhecimentos privados de cada indivduo que esto em jogo na aprendizagem organizacional mas, sim, aqueles conhecimentos que so de algum modo compartilhados e que mobilizam a ao). Por outro lado, como afirma Argyris (1992), so indivduos, agindo como agentes da organizao, que produzem aes aptas aprendizagem ou, ao contrrio, que podem inibir ou produzir barreiras aprendizagem. Para Argyris a aprendizagem do tipo aprender-a-aprender, isto , aquela que prope a reviso dos pressupostos orientadores da ao, encontra uma expresso singular no indivduo. Identificar a teoria-em-uso na ao individual tem o sentido de buscar as variveis que governam a ao. Esse o primeiro passo necessrio a qualquer proposio de aprendizagem e, como efeito, de mudana (ARGYRIS, 1992a, 1992b). Kim (1993) prope um modelo integrado de aprendizagem organizacional composto pelo modelo experiencial da aprendizagem e a noo de modelos mentais. A noo de modelos mentais, produz uma sntese entre as crenas individuais e as crenas compartilhadas. Os modelos mentais representam os resultados das aprendizagens realizadas pelos indivduos. As aprendizagens individuais contribuem de modo recproco para as aprendizagens dos pequenos grupos e da organizao como um todo, produzindo-se modelos mentais compartilhados. Os modelos mentais guardam regras intangveis que orientam a ao. Ou seja, transcendem memria organizacional contida em rotinas escritas. No so meramente o repositrio de informaes, mas processos ativos de construo de teorias da realidade que tm efeitos na ao. Kim dir ainda que os modelos mentais inserem-se numa weltanschauung da organizao, que , afinal de contas, uma expresso da cultura organizacional, de pressupostos fortemente enraizados.

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Ao destacarmos este aspecto da aprendizagem organizacional na produo da noo de oportunidades de aprendizagem organizacional, estamos valorizando, por um lado, as decises e aes de indivduos que tem impacto nas aes e desempenho da organizao e, por outro lado, a noo de que aes e decises derivam de modelos mentais. Com isso, deve-se salientar que, embora possa estar no domnio de aes e decises individuais, a aprendizagem organizacional, associada a modelos mentais, situa -se em um campo pouco tangvel. Modelos mentais so expresso de crenas, valores, senso comum e, assim, esto fortemente associados cultura das organizaes. O terceiro aspecto, acima identificado, na composio da noo de oportunidades de aprendizagem organizacional, a associao entre cultura e aprendizagem organizacional. Essa associao j se entretece nas relaes entre aprendizagem individual e aprendizagem organizacional. A aprendizagem individual no contexto organizacional no pode ser reduzida a um ato isolado promovido pelo indivduo. As organizaes tm suas histrias de sucesso e fracasso, mitos, heris, smbolos, regras tcitas e explcitas de aceitao e excluso, etc., ou seja, uma cultura (ou culturas) que as caracteriza e as distingue de outras organizaes (Schein, 1990, 1996). Alm disso, preciso considerar que boa parte do conhecimento compartilhado em uma organizao tcito, fato que confere especial valor transmisso de saber e aprendizagem scioculturais ( NONAKA, 1994 ). O estudo de Cook e Yanow (1993) sobre os processos de aprendizagem entre alguns dos melhores produtores de flautas do mundo bastante esclarecedor e inspirador para compreender as relaes entre aprendizagem e cultura organizacional. Como afirmam os autores (...) O conhecimento necessrio para produzir as flautas da melhor qualidade, assim como jogar basquete ou executar uma sinfonia, no reside em um indivduo, mas na organizao como um todo. A organizao no nasceu com tal conhecimento, precisou aprend-lo iv (p.443). Cook e Yanow (1993) propem como conceito para aprendizagem organizacional (...) acquiring, sustaining, or changing of intersubjective meanings through the artifactual vehicles of their expression and transmission and the collective actions of the group (p.449). Os autores acrescentam que esses sentidos, sejam eles adquiridos por novos membros ou criados pelos membros existentes, surgem e so mantidos nas interaes entre os membros na organizao. Essas interaes podem adquirir diferentes modalidades. Trata-se no s da interao face a face, mas tambm da interao mediada pelos artefa tos da cultura da organizao como os objetos simblicos e a linguagem. So, sobretudo, as relaes entre cultura e aprendizagem organizacional que indicam, a nosso ver, a necessidade de se identificar no contexto de cada organizao oportunidades de aprendizagem. Ou seja, buscar os momentos e as situaes que, j inscritos na cultura e nas formas privilegiadas de ao, sejam propcios aprendizagem. Finalmente, o quarto aspecto destacado na composio da noo de oportunidades de aprendizagem organizacional seu carter antittico. Como propem Weick e Westley (1996), a expresso aprendizagem organizacional um oxmoro. Ou seja, aprender e organizar so dois processos paradoxalmente diferentes. Enquanto organizar sugere a ordem, aprender sugere desordem, sendo que a composio entre ordem e desordem o que est na raiz dos processos de mudana e aprendizagem organizacional. Nessa perspectiva, Weick e Westley propem que a aprendizagem organizacional facilitada quando a ordem est justaposta desordem, pois, nesses momentos, as pessoas conseguem perceber o que , rotineiramente, imperceptvel. Os autores acrescentam que os momentos de aprendizagem no so bvios e no podem ser confundidos com as atividades formalmente voltadas
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aprendizagem. Momentos de aprendizagem ocorrem em diferentes contextos. Tomando-se Piaget como inspirao, pode-se dizer que aprendizagens podem ocorrer quando um elemento novo desordena uma adaptao anterior, produzindo um novo equilbrio em um novo patamar de conhecimento. Tratando-se de aprendizagens coletivas, preciso considerar que a aprendizagem se dar com a interao e construo de sentidos coletivos. Nessa perspectiva, os sentidos individuais se desacomodam atravs da interao, do dilogo, da alteridade intrnseca dinmica das relaes nos contextos organizacionais. Retomando as interrogaes propostas no incio desta seo - (i) que aprendizagens so cruciais para uma organizao?; (ii) como essas aprendizagens podem ser desenvolvidas e otimizadas, considerandose as realidades sociais e culturais especficas do contexto organizacional? - e observando-se as caractersticas dos processos de aprendizagem organizacional acima descritos, contamos com uma proposio preliminar que pretende contribuir para o planejamento e interveno para o desenvolvimento e otimizao de processos de aprendizagem. O quadro abaixo apresenta um sumrio dessa proposio.

Caractersticas de Processos de Aprendizagem Questes orientadoras para o desenvolvimento de processos de aprendizagem A aprendizagem organizacional chave para Que aprendizagens e que conhecimentos so cruciais a competitividade e sobrevivncia de para assegurar competitividade organizao? organizaes. A aprendizagem organizacional um Quem so os atores-chave na busca de informao? fenmeno ao mesmo tempo individual e Quais e como so as estratgias e polticas da coletivo. organizao para o desenvolvimento de competncias associadas aprendizagem entre os atores-chave? Que condies estruturais e de interao os atoreschave encontram para disseminar informaes? A aprendizagem organizacional est Quais so as formas de interao privilegiadas na intrinsecamente relacionada cultura das cultura da organizao? organizaes; Como pessoas e equipes tem aprendido ao longo da histria da organizao? Quais so as reas ou equipes da organizao mais permeveis a novas aprendizagens? Aprendizagem organizacional um fenmeno Que situaes especficas, inscritas na cultura da que associa ordem e desordem. organizao e no necessariamente associadas educao formal, apresentam potencial de aprendizagem? Como o sentido coletivo construdo? F IGURA I - Q UADRO DAS OPORTUNIDADES D E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Fonte: elaborada pela autora do artigo

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REUNIES DE TRABALHO E FEIRAS SETORIAIS COMO OPORTUNIDADES DE APRENDIZAGEM Reunies de trabalho As reunies so atividade habitual nas organizaes e, assim, prtica inscrita nas rotinas e na cultura de organizaes. Constituem-se tambm em espao reservado para a interao e conversao. Essas duas caractersticas das reunies de trabalho levam a interrogar sobre seus efeitos para a aprendizagem organizacional. Os comentrios que seguem referem-se uma reunio de trabalho semanal e regular de equipe responsvel por uma unidade de servios de uma empresa de telefonia investigada por meio da observao-participante. No perodo em que se realizou o estudo (novembro de 1997 - junho de 1998), mudanas importantes ocorreram na empresa. A exemplo da maior parte das empresas estatais brasileiras, essa Companhia vivia um processo de privatizao. Numa primeira etapa, 49% das aes passam ao capital privado e, numa segunda etapa, mais 39% das aes so privatizadas, restando, assim, ao Estado apenas 12% das aes. Duas empresas assumem a maior parte dessas aes, sendo que uma delas uma empresa da Espanha e a outra uma holding que atua no setor das comunicaes na regio. O processo de privatizao responde a uma poltica governamental voltada desestatizao da economia. No setor da telefonia, esse processo acompanhado por contratos de gesto entre governo e empresa, que estabelecem metas de desempenho e penalidades para o no cumprimento das mesmas. Os participantes da reunio so gerentes ou coordenadores responsve is por diferentes atividades da unidade de servios. Suas responsabilidades so tipicamente de gerncias intermedirias, ou seja, o acompanhamento das estratgias propostas pelo topo da organizao e sua conduo aos nveis operacionais. As atividades consistem em todas aquelas prprias ao trabalho de telefonia como: o atendimento a clientes nas lojas de servios; o atendimento de reparos; a engenharia de instalao e manuteno de planta externa; a instalao e manuteno de equipamentos; o desenvolvimento de telefonia pblica; o desenvolvimento de telefonia residencial; vendas; finanas; administrao geral e recursos humanos, Os objetivos explcitos e formalmente estabelecidos para essa reunio so informar sobre o andamento dos processos de trabalho, analisar problemas e buscar solues. Entretanto, a reunio traz tambm a oportunidade para uma variedade de interaes. H conversas informais entre os participantes sobre temas relacionados ou no com o trabalho ou a empresa. O humor freqente, bem como os comentrios sobre aspectos da vida pessoal. As mudanas na empresa, a assimilao do novo sistema de gesto, as novas rotinas de trabalho, as novas presses, as demisses, a relao com os gestores espanhis so temas que aparecem freqentemente. As conversaes contribuem para que os participantes troquem idias sobre as mudanas em andamento e, assim, construam e compartilhem sentidos que ajudam a compreender o que acontece na Companhia e a orientar suas aes. Pode-se dizer que interagindo esses gerentes constroem conhecimentos tcitos e explcitos. Esses conhecimentos passam a integrar as suas aes. O problema aqui se podemos considerar essas reunies de trabalho como oportunidades de aprendizagem organizacional. Acompanhando as questes orientadoras para o desenvolvimento de processos de aprendizagem acima propostas, pode-se estabelecer a seguinte avaliao:

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Questes orientadoras para o desenvolvimento de processos de aprendizagem Que aprendizagens e que conhecimentos so cruciais para assegurar competitividade organizao?

Quem so os atores-chave na busca de informao? Quais e como so as estratgias e polticas da organizao para o desenvolvimento de competncias associadas aprendizagem entre os atores-chave? Que condies estruturais e de interao os atores-chave encontram para disseminar informaes? Quais so as formas de interao privilegiadas A reunio prtica consagrada da cultura da na cultura da organizao? organizao. H alguns anos integra a rotina de Como pessoas e equipes tem aprendido ao trabalho dessa unidade de servios e no apenas um longo da histria da organizao? encontro formal. A reunio tambm um espao social Quais so as reas ou equipes da organizao de interao e conversao. mais permeveis a novas aprendizagens? Que situaes especficas, inscritas na cultura Enquanto espao de interao e de conversao, a da organizao e no necessariamente reunio favorece a transmisso de informao, associadas educao formal, apresentam conhecimento, o compartilhamento e construo potencial de aprendizagem? coletiva de sentidos. Como o sentido coletivo construdo? F IGURA II- Q UADRO D A AVALIAO D E R EUNIES COMO OPORTUNIDADES DE APRENDIZAGEM Fonte: elaborada pela autora do artigo

Avaliao de reunies de trabalho como oportunidades de aprendizagem em uma unidade de servio de empresa de telefonia As reunies favorecem aprendizagens estrategicamente relevantes como a assimilao do novo sistema de gesto; o desenvolvimento de habilidades scio-culturais para o relacionamento com novas regras institucionais, novos acionistas e gestores. Os membros participantes da reunio ocupam posiochave na disseminao de conhecimentos na organizao. Enquanto gerentes intermedirios exercem um papel importante como facilitadores das aprendizagens de equipes em nvel operacional.

No se pode dizer que uma organizao de aprendizagem poderia se estabelecer com esse tipo de avaliao de oportunidades de aprendizagem e interveno. Contudo, vemos que essa reunio tem efeitos de aprendizagem e, como tal, poderia ser ativamente explorada nessa direo. O estabelecimento de estratgias de Recursos Humanos voltadas ao desenvolvimento de competncias e aprendizagem organizacional devem, nesse caso, considerar essa reunio de trabalho como contexto privilegiado para a transmisso de informaes e compartilhamento de sentidos.

Feiras Setoriais
A identificao de feiras setoriais como oportunidades de aprendizagem est associada ao estudo sobre o desenvolvimento da eficincia coletiva do cluster coureiro-caladista existente no Vale do Rio dos Sinos (RS/Brasil). Assim como no exemplo das reunies de trabalho, no se pretende generalizar essas situaes para qualquer contexto organizacional, mas, diferente disso, cha mar ateno para oportunidades especficas que se apresentam caso a caso. Duas vertentes de estudos sobre o Vale dos Sinos convergem na proposio de feiras setoriais como oportunidade de aprendizagem: (i) os estudos sobre competitividade do Vale dos Sinos; (ii) os estudos
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sobre a cooperao e a relao interfirmas no Vale dos Sinos. Com relao competitividade, anlises do setor indicam que a tendncia para a manuteno de vantagens competitivas do complexo coureiro-caladista do Vale dos Sinos est associada ao desenvolvimento de canais de marketing prprios; promoo da marca made in Brasil; presena em Feiras Internacionais; e ao desenvolvimento de design prprio. Avaliaes do setor sugerem que as empresas do complexo coureiro-caladista do Vale dos Sinos j conseguiram superar o desafio da qualidade e produtividade mas no so capazes de competir internacionalmente no segmento de grandes lotes e baixo custo, considerando-se a presena asitica. Assim, uma sada competitiva para o Vale dos Sinos est no segmento de mercado no qual qualidade e design associam-se (Schmitz,2000). Quanto cooperao e relao interfirmas, estudos realizados observam que a cooperao e a troca de informaes, fatores que elevariam a eficincia coletiva da cadeia coureiro-caladista do Vale dos Sinos, so ainda pouco explorados (FENSTERSEIFER E GOMES, 1995; RUAS, 1995; SCHMITZ, 1998). Fensterseifer e Gomes (1995) observam que o complexo coureiro-caladista do Vale dos Sinos carece de uma rede de troca de informaes e cooperao tecnolgica, ou seja, da comunicao contnua com usurios, fornecedores e concorrentes, alm de monitoramento constante das inovaes que ocorrem em outros setores. Ruas (1995) constata, entre outros aspectos, que a colaborao ou cooperao entre empresas que produzem o mesmo bem, estratgia presente nos clusters, pouco explorada no Vale dos Sinos. O ocasional e o pessoal predominam no fluxo de informaes. A cooperao interempresas est associada amizade entre scios e gerentes de empresas diferentes. O autor considera tambm que, no caso do complexo coureiro-caladista do Vale dos Sinos, no se pode considerar que h troca de informaes entre clientes e fornecedores, o que estabeleceria a diferena entre o cluster constitudo espontaneamente e o cluster avanado pois a interao e a troca de informaes que viabilizam as iniciativas de cooperao. Na mesma direo dessas constataes, ouvimos do diretor-executivo de uma das associaes patronais, voltada ao desenvolvimento de polticas compartilhadas de exportao, que as reunies, cujo propsito formal seria o de identificar e desenvolver objetivos comuns, so arenas, em que a disputa de poder e prestgio predominam sobre a troca de informaes. Schmitz (1998) indica que a cooperao vertical interfirmas tem avanado no Vale dos Sinos, contribuindo para a melhoria na qualidade do produto, velocidade de resposta e flexibilidade. No entanto, a cooperao voltada ao marketing, design e imagem da indstria e produtos do Vale dos Sinos no tem avanado. Para Schmitz, um pequeno grupo de grandes empresas, com programas de exportao bastante desenvolvidos junto aos principais compradores norte-americanos de calados brasileiros, tende a desenvolver integraes verticais e, assim, afastar-se das iniciativas de cooperao que poderiam promover a eficincia coletiva do cluster. Alm dessas duas vertentes de estudos, em uma anlise exploratria sobre a cadeia coureiro-caladista do Vale dos Sinos baseada em entrevistas com lideranas locais e estudos de caso, identificou-se que a participao de empresrios em feiras nacionais e internacionais um hbito observado h mais trs dcadas. Constitui-se em atividade importante no s para o fechamento de contratos, mas tambm para o contato desses empresrios com as tendncias da moda e novas tecnologias de produo. Em outra etapa dessa anlise exploratria, concluiu-se avaliando-se as respostas a um questionrio respondido por gerentes de 23 empresas da regio que, com relao participao em feiras & eventos so valorizados aspectos como: troca de experincias; incentivo e capacitao para a exportao; promoo de imagem, marca e produtos; atualizao tecnolgica (maquinas, equipamentos, novos materiais); aproximao/parceria com fornecedores; aproximao/ conquista/ contato ao vivo
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de/com clientes, visibilidade; conhecimento (sintonia) de tendncias de moda e caractersticas de mercados e segmentos especficos; e apresentao da empresa ao mercado nacional (SWIRSKI DE SOUZA, 2001). Esses resultados de pesquisa sugerem que a interao atravs de feiras tem sido bem mais praticada e afim cultura do Vale, do que outras iniciativas voltadas promover a cooperao entre empresas. Com esses elementos e diante das questes: (i) que aprendizagens so cruciais para as empresas da cadeia coureiro-caladista do Vale dos Sinos?; (ii) como essas aprendizagens podem ser desenvolvidas e otimizadas considerando-se as realidades sociais e culturais especficas do contexto organizacional?; e observando-se, ainda, as caractersticas dos processos de aprendizagem organizacional destacados, as feiras setoriais podem ser avaliadas como oportunidades de aprendizagem conforme exposto na figura abaixo. Questes orientadoras para o desenvolvimento de processos de aprendizagem Que aprendizagens e que conhecimentos so cruciais para assegurar competitividade organizao? Avaliao das feiras setoriais como oportunidades de aprendizagem para empresas da cadeia coureirocaladista do Vale do Rio dos Sinos Favorecem a aprendizagens estrategicamente relevantes como a assimilao de novas tendncias da moda e novas tecnologias. Facilita construo do conhecimento com relao aos desejos e demandas dos clientes internacionais, o que chave para a internacio nalizao e construo de marca prpria. Os membros participantes de feiras ocupam posiochave com relao s estratgias das empresas do setor. O empresrio e a alta direo das empresas participam de Feiras, como expositores e visitantes. Grande parte das empresas da cadeia coureirocaladista tem estrutura simples. Assim, a informao flui de modo informal do participante da Feira para os responsveis pela elaborao dos modelos e, logo, para a produo. A participao em feiras hbito j consagrado entre os empresrios do Vale dos Sinos. Trata-se, assim, de prtica inscrita na cultura organizacional das empresas da cadeia coureiro-caladista.

Quem so os atores-chave na busca de informao? Quais e como so as estratgias e polticas da organizao para o desenvolvimento de competncias associadas aprendizagem entre os atores-chave? Que condies estruturais e de interao os atores-chave encontram para disseminar informaes? Quais so as formas de interao privilegiadas na cultura da organizao? Como pessoas e equipes tem aprendido ao longo da histria da organizao? Quais so as reas ou equipes da organizao mais permeveis a novas aprendizagens? Que situaes especficas, inscritas na cultura da organizao e no necessariamente associadas educao formal, apresentam potencial de aprendizagem? Como o sentido coletivo construdo? F IGURA III- Q UADRO APRENDIZAGEM Fonte: elaborada pela autora do artigo

As feiras apresentam-se como situaes nas quais as interaes e inter-relaes so intensificadas, oferecendo, em geral, uma quantidade elevada de informaes. O ambiente informal, festivo e descontrado das Feiras favorvel ao estabelecimento de aprendizagens sociais. DA AVALIAO DE F EIRAS SETORIAIS COMO OPORTUNIDADES

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Do mesmo modo como afirmvamos acima, com relao ao caso das reunies de trabalho, no se pretende, ao se identificar feiras setoriais como oportunidades de aprendizagem, afirmar que atravs das mesmas sero estabelecidas organizaes de aprendizagem no Vale dos Sinos. Mas, diferente disso, entende-se que a aprendizagem organizacional pode ser desenvolvida e otimizada, sendo as feiras um caminho. Otimizar essa oportunidade significa tratar a participao em feiras no apenas como uma ao fortuita das empresas mas uma ao a ser administrada ativamente. Isto significa desenvolver aes como, por exemplo, registrar, arquivar e disseminar as informaes propiciadas pela participao em uma Feira; incorporar as aprendizagens e conhecimentos favorecidos em uma Feira aos em processos, produtos, servios; favorecer a que os representantes da empresa que participam em uma Feira encontrem vias para a transmisso de suas aprendizagens; etc... CONSIDERAES FINAIS A preocupao que acompanha esse artigo a de chamar ateno para possibilidades de desenvolvimento e otimizao de processos de aprendizagem organizacional, levando-se em conta as realidades sociais e culturais dos contextos organizacionais. Buscamos destacar que existem caminhos para a prtica da aprendizagem organizacional que no se restringem s idias de A quinta disciplina de Peter Senge e sua proposio das organizaes de aprendizagem. Embora a proposio das organizaes de aprendizagem seja instigante e, at, desafiadora, ela tem sido considerada como uma viso retrica e alicerada em fantasias. Para o praticante, a comparao entre a proposio das organizaes de aprendizagem e o cotidiano das empresas conduz a constataes via de regra desanimadora com relao s condies de aprendizagem das ltimas. Valorizando aspectos dos processos da aprendizagem organizacional como: serem chave para a competitividade e sobrevivncia de organizaes; tratarem-se de fenmeno ao mesmo tempo individual e coletivo; estarem intrinsecamente relacionados cultura das organizaes; e constiturem-se em um fenmeno que implica a paradoxal associao entre ordem e desordem, entendemos que aes voltadas aprendizagem organizacional podem ser desenvolvidas e otimizadas. Com a noo de oportunidades de aprendizagem organizacional aqui proposta, pretendemos designar momentos e situaes que, j inscritos na cultura e nas formas privilegiadas de ao da organizao, so propcios aprendizagem. Vimos que reunies de trabalho e feiras setoriais podem ser qualificadas como oportunidades de aprendizagem, considerados os seus contextos organizacionais especficos. Sem pretender ou esperar que se possa converter organizaes em organizaes de aprendizagem, observamos que aprendizagens so intrnsecas dinmica das organizaes. O desafio do praticante o compreender a natureza dos contextos organizacionais especficos e, ento, identificar oportunidades de aprendizagem singulares aos mesmos. Cabe, por fim, ressaltar que a presente abordagem ao tema da aprendizagem organizacio nal representa uma etapa em um programa de pesquisa. Aqui estabelecemos um esquema conceitual bsico que explorado em dois casos. Novos estudos so necessrios. Identificar indicadores da aprendizagem organizacional associados aos aspectos aqui destacados um trabalho ainda a ser realizado. Indicadores
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de aprendizagem podero propiciar anlises no s qualitativas, como tambm quantitativas da aprendizagem organizacional que so relevantes sempre que se tem o propsito de interveno e mudana. Artigo recebido em 30.01.2003. Aprovado em 10.11.2003 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANTONACOPOULOU, Elena. Desenvolvendo gerentes aprendizes dentro de organizaes de aprendizagem: o caso de trs ds bancos varejistas. In Smith, Mark Easterby et alli. Aprendizagem organizacional e organizao de aprendizagem. So Paulo: Atlas, 2001, pp. 263-288. ARGYRIS, C. On organizational learning. Cambridge, MA: Blackwell, 1992a. ____. Enfrentando defesas empresariais. Rio de Janeiro: Campus, 1992b. ARGYRIS, C. e SCHN, D. Organizational learning: a theory of action perspective. Massachusetts: Addison-Wesley, 1978. COOK, S. e YANOW, D. COOK, S. e YANOW, D. Culture and organizational learning. In Michael Cohen e Lee Sproull (org.). Organizational learning. Londres: SAGE, 1996, pp. 430-460. DODGSON, M. Organizational Learning: a review of some literatures. Organization Studies, vol.14, n3, pp.375-394, 1993. DIXON, Nancy. Aprendendo atravs das fronteiras organizacionais: um estudo de caso em museus canadenses. In Smith, Mark Eas terby et alli. Aprendizagem organizacional e organizao de aprendizagem. So Paulo: Atlas, 2001, pp. 148-164. ___. The hallways of learning. Organizational Dynamics. Spring, pp. 23-34, 1997. FENSTERSEIFER, J e GOMES, J. Anlise da cadeia produtiva do calado do couro. In O complexo caladista em perspectiva: tecnologia e competitividade., pp 23-53. Porto Alegre: Ortiz, 1995. HAWKINS, Peter. Organizational learning: taking stock and facing the challenge. Londres, Management Learning, vol. 25, n 1, pp. 71-82, 1994. HEDBERG, B. How organizations learn and unlearn. In Nystrom, P.C. e Starbuck, W.H. (eds), Handbook of organizational design (pp. 3-27). Londres: Oxford University Press, 1981. JACKSON, B.. G. A fantasy theme analysis of Peter Senges learning organization. Arlington, USA, The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 36, n 2, pp. 193-209, 2000. KIM, D. The link between individual and organizational learning. Sloan Management Review , (fall), pp. 37-50, 1993. LIPSHITZ, R.; POPER, M. e Oz, S. Building learning organizations: the design and implementation of organization learning mechanisms. Journal of Applied Behavioral Science, vol.32, n3, pp. 292-305, 1996.

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A quinta disciplina foi originalmente publicada em 1990, com primeira edio no Brasil em 1992. A referncia Arquimedes. iii Fonte: site http://www.livcultura.com.br acesso em 08/02/2002. iv Traduo sob nossa responsabilidade.
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Yeda Swirski de Souza Doutora em Psicologia, professora e pesquisadora do Ps-Graduao em Administrao da UNISINOS E-mail: yedasou@portoweb.com.br Endereo: Av Iguau, 188 ap. 401, Petrpolis, Porto Alegre - RS, 90470- 430 Interesses de Pesquisa: mudana e aprendizagem organizacional, cooperao e confiana, subjetividade e gesto.

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