LA AMPLIACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES Como estrategia ha sido diseada para llevar a las organizaciones ms all de sus negocios

medulares. Existen 3 modos de hacerlo: 1. Podr ser vertical (integracin vertical) 2. horizontal (diversificacin) la mezcla de ambas. *Estrategia de cadena de integracin (corriente arriba o abajo): Las organizaciones prefieren hacer en lugar de comprar o vender. La integracin puede ser corriente arriba o corriente abajo. Abajo incorporando las actividades de sus clientes en la etapa final de distribucin o la de sus proveedores en la etapa final del abastecimiento. Lo contrario de la integracin es la imparticin: La organizacin decide comprar lo que antes fabricaba. *Estrategia de diversificacin (venta de productos distintos por el misma fuerza de venta): Puede ser: A. Concntrica o relacionada: Se parte de algunas capacidades o ventajas del negocio medular. Porter hace una distincin entre afinidades intangibles y afinidades tangibles. B. Conglomerado o diversificacin no relacionadas *Estrategia de entrada y control: El acceso a un nuevo negocio puede lograrse mediante un desarrollo interno o una adquisicin. Se puede tener: A. propiedad y control total. B. Propiedad y control parcial. C. Control parcial sin propiedad (franquicias) *Estrategias combinadas de integracin - diversificacin: Conducen a establecer grandes redes de negocios: A. diversificacin por productos derivados. B. Diversificacin articulada. C. Diversificacin cristalina. *Estrategia de retirada: Revocan las estrategias de diversificacin. La organizacin abandona o liquida negocios o bien los desincorporan.

LA AMPLIACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

Las estrategias que ahora abordaremos han sido diseadas para llevar a las organizaciones ms all de sus negocios medulares. Existen tres maneras de hacerlo: vertical, horizontal y mediante una combinacin de las dos. "Vertical", en la cadena operativa, significa tanto hacia atrs como hacia adelante. Formalmente esta estrategia es conocida como "integracin vertical", aun cuando resulta difcil entender tal designacin, en particular cuando el flujo de productos y la cadena misma son casi siempre ilustrados en forma horizontal! Por tanto, aqu se le denominar cadena de integracin. La diversificacin "horizontal" (su propia geometra no poda ser ms evidente), aqu ser, simplemente llamada diversificacin, se refiere al englobamiento, dentro de la organizacin, pero no en la misma cadena operativa, sino en otros negocios paralelos.

Las Estrategias de Cadena de Integracin: Corriente abajo o corriente arriba, las organizaciones pueden ampliar sus cadenas de operaciones, si incorporan en sus operaciones las actividades de sus clientes en la etapa final de la distribucin, o la de sus proveedores en la etapa final del aprovisionamiento. De hecho, las organizaciones prefieren "hacer", en lugar de "comprar" o vender. El nombre propuesto para describir la estrategia contraria es imparticin (Barreyre, 1984; Barreyre y Carie 1983), es donde la organizacin decide comprar lo que ha sido fabricado antes, o vender lo que ya le ha sido transferido.

Las estrategias de diversificacin: La diversificacin se refiere al acceso a un negocio existente pero no a la misma cadena de operaciones. La diversificacin puede estar relacionada con algunas capacidades o ventajas excepcionales del negocio medular (llamada tambin diversificacin concntrica); de lo contrario se denomina diversificacin no relacionada o conglomerado. En el caso de la diversificacin relacionada, existe sinergia potencial entre el negocio nuevo y el medular, basado en facilidades, capacidades, ventajas, canales y aun oportunidades comunes. Porter (1985:323-324) hace una distincin entre las afinidades "intangibles" y las "tangibles". Las primeras tienen como base ciertas capacidades funcionales y administrativas que son comunes a los dos negocios, como en el caso de la Phillip Morris, que comparte su suficiencia en mercadotecnia con la Kraft. La ltima se refiere a los negocios que realmente "comparten actividades en la cadena de valor", por ejemplo, la venta de productos distintos por medio de la misma fuerza de ventas. Cabe enfatizar que no importa cul sea su base, toda diversificacin relacionada es a la vez, y fundamentalmente, tambin no relacionada, como muy a su pesar, al diversificarse, lo han descubierto muchas organizaciones. Es decir, no importa lo que pueda ser comn entre dos negocios diferentes, siempre habr cosas que no lo sean.

Las estrategias de entrada y control: La cadena de integracin o diversificacin puede lograrse mediante un desarrollo interno o una adquisicin. En otras palabras, una organizacin puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollndolo o comprando una organizacin que ya existe en esa industria. En nuestro pequeo diagrama el primero se ilustra mediante un crculo que se desprende del negocio medular para envolver al negocio nuevo, el ltimo est representado por una flecha que sale del negocio medular para conectarse al nuevo, pero ya establecido negocio. Tanto el desarrollo interno como la adquisicin implican propiedad total y un control formal del negocio diversificado. Empero, existen muchas otras estrategias posibles a saber:

Las Estrategias de Entrada y Control

Propiedad y control totales

Desarrollo Interno Adquisicin

Propiedad y control parciales

Mayora, minora Sociedad, incluyendo Empresa conjunta (o conversiones) Custodia (control temporal)

Control parcial sin propiedad

Licencias Franquicia Contratos a largo plazo

Las estrategias combinadas de integracin-diversificacin:

Entre las estrategias ms interesantes estn las que combinan la cadena de integracin con la diversificacin de los negocios y muchas veces conducen a las organizaciones a establecer grandes

redes de negocios nuevos. La diversificacin por productos derivados implica vender los productos derivados de la cadena de operaciones en distintos mercados, por ejemplo, cuando una aerolnea ofrece sus servicios de mantenimiento a otras compaas transportadoras. En estos casos, la nueva actividad corresponde a una forma de desarrollar el mercado en algn punto intermedio de la cadena de operaciones. La diversificacin articulada ampla la diversificacin de los productos derivados: un negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrado "verticalmente", o diversificado "horizontalmente". Aqu la organizacin persigue su cadena de operaciones tanto comente arriba, como corriente abajo, y a un lado de la corriente; explota los preproductos, los productos y los productos derivados de sus productos medulares, al igual que los de los dems productos, logrando con ello una red de negocios, como se muestra en el caso de la cadena de supermercados que aparece en la figura 6. La diversificacin cristalina impulsa la estrategia anterior hasta su lmite mximo, de tal manera que resulta difcil y en ocasiones irrelevante distinguir la integracin de la diversificacin, las actividades medulares de las perifricas, los negocios estrechamente relacionados de los poco relacionados. Lo que una vez fueran claras articulaciones entre unas cuantas cadenas ahora se transforman en lo que parece ser una forma de crecimiento cristalino, ya que a los negocios se aaden otros negocios a diestra y siniestra, abajo y arriba, literalmente. Al menos en su inicio, estos negocios tienden a ser relacionados, mediante el desarrollo interno de capacidades especficas, como en el caso de las "tecnologas de revestimiento y almacenamiento", tan comunes en muchos de los productos de la marca 3 M's.

Figura 6 Diversificacin articulada en una escala de tiempo

Las estrategias de retirada: Por ltimo estn las estrategias que revocan todas las estrategias de diversificacin: Las organizaciones que suspenden los negocios que haban emprendido. Por lo general estas estrategias se conocen comnmente como "de salida" o "de retirada". Suele suceder que las organizaciones reduzcan sus actividades, cancelen licencias a largo plazo, suspendan la venta de productos derivados, reduzcan sus redes cristalinas, etc. Otras veces abandonan o liquidan negocios (lo contrario al desarrollo interno), o bien los desincorporan (lo opuesto a la adquisicin).

- Ampliacin de los negocios medulares: Estas han sido diseadas para llevar a las organizaciones mas all de sus negocios medulares. Existen tres maneras de hacerlo: a- Vertical (cadena de integracin) b- Horizontal (diversificacin)

c- Anular

Estrategia de cadena de integracin: corriente abajo, o corriente arriba, las organizaciones pueden ampliar sus cadenas de operaciones, si incorporan en estas las actividades de sus clientes en la etapa final de la distribucin, o la de ser proveedores en la etapa final del aprovisionamiento. La estrategia contraria a esta es la de importacin, donde la organizacin decide comprar lo que ha sido fabricado antes y/o vender lo que ya le ha sido transferido. Estrategia de diversificacin: esta se refiere al acceso a un negocio existente pero no a la misma cadena de operaciones. Puede estar relacionado con algunas ventajas o capacidades excepcionales del negocio medular, (diversificacin concntrica), de lo contrario se denomina diversificacin no relacionada o conglomerado.

En el caso de la diversificacin relacionada, existe sinergia entre el negocio nuevo y el medular, basado en facilidades, capacidades, ventajas, canales y otras oportunidades comunes. Porter:

Afinidades intangibles: tienen como base ciertas capacidades funcionales y administrativas que son comunes a los dos negocios. Afinidades tangibles: se refieren a los negocios que realmente comparten actividades en la cadena a de valor. (Ej: la venta de productos distintos por medio de la misma fuerza de ventas) Estrategia de ventas y control: la cadena de diversificacin o integracin puede lograrse mediante un desarrollo interno o una adquisicin. Es decir, una organizacin puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollndolo o comprando una organizacin que ya existe en la industria. Tanto el desarrollo intenso como la adquisicin implican propiedad total y un control formal del negocio diversificado. Otras estrategias de entrada y control:

a- Propiedad y control totales:

desarrollo interno adquisicin

b- Propiedad y control parciales:

mayoreo

sociedad custodio (control temporal)

c- Control parcial sin propiedad:

licencias franquicia contratos a largo plazo Estrategias combinada de integracion-deversificacion: Diversificacin por productos derivados, implica vender los productos derivados de la cadena de operaciones en distintos mercados. La diversificacin articulada: amplia la anterior, un negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrando verticalmente o diversificando horizontalmente.

Aqu la organizacin persigue su cadena de operaciones tanto corriente arriba, como corriente abajo, y a un lado de la corriente. Explota los pre-productos, los productos y los productos derivados de los medulares, logrando con ello una red de negocios.

La diversificacin cristalina: impulsa la anterior hasta su limite mximo, de tal manera que resulta difcil distinguir la integracin de la diversificacin, las actividades medulares de las periferias. Estrategias de retirada: estas revocan todas las estrategias de diversificacin. Estas se reconocen como de salida o de retirada. La organizacin reducen su actividades, cancelan licencias, suspenden la venta de productos derivados, etc. Otras veces abandonan o liquidan negocios, o bien los desincorporan.

EL CAMBIO ESTRATGICO: El primer cambio estratgico que realiza una organizacin consiste en integrarse de manera vertical dentro de una industria. Al alcanzar cierto tamao, la organizacin puede retroceder

a etapas anteriores para garantizar fuentes de abastecimiento y asegurar fuerza de negociacin con los vendedores, o bien avanzar para garantizar mercados y volmenes para inversiones de capital y convertirse en una cliente que proporciona informacin sobre nuevos productos. Ente movimiento estratgico inicial no cambia en centro de gravedad, ya que, por lo general tanto la etapa anterior como la subsecuente se operan en beneficio de la etapa de formacin del centro de gravedad. En una compaa pueden ocurrir diversos patrones de cambios estratgicos. Ello implica cambios en la industria de origen, en el centro de gravedad de la compaa o alguna combinacin de los dos. Para algunos de estos cambios estratgicos existen esquemas de organizacin apropiados y maneras de medir su desempeo econmico. El centro de gravedad establece la base de la cual surgirn los subsecuentes cambios estratgicos. Es decir, como la industria de una compaa madura, surge en ella la necesidad de cambiar su centro de gravedad para movilizarse a otro lugar dentro de la industria donde se puedan obtener mejores rendimientos, o cambiarse a una nueva industria utilizando su mismo centro de gravedad y sus habilidades, o haciendo una combinacin de cambio de industria y de centro de gravedad. Estas opciones conducen a distintos patrones de desarrollo corporativo. Las formas pueden ser: La Diversificacin por productos uno de los primeros movimientos de diversificacin que una compaa integrada en forma vertical efecta es vender productos desde ciertos puntos a travs de la misma cadena industrial. Las compaas se comportan de manera inteligente al buscar fuentes adicionales de ingresos y utilidades. Sin embargo, psicolgicamente continan comprometidas con su centro de gravedad y con su industria. 2. La Diversificacin relacionada es la diversificacin dentro de industrias nuevas pero con el mismo centro de gravedad (relacionados entre si). 3. La Diversificacin Articulada implica introducirse en industrias nuevas y operar dentro de ellas desde diferentes centros de gravedad. Sin embargo, existe una articulacin entre los distintos negocios involucrados. Estas nuevas adquisiciones no operan en beneficio del centro de gravedad, sino que constituyen por si solas centros de utilidades. 4. La Diversificacin no relacionada es la diversificacin en negocios no relacionados entre si. Al igual que (3) se movilizan hacia industrias nuevas, por lo general a distintos centros de gravedad. Casi siempre estos cambios requieren adquisiciones (mientras que las compaas relacionadas y articuladas, con algunas adquisiciones, dependen bsicamente de su desarrollo interno). Por lo general existe poca relacin entre las industrias dentro de las cuales la compaa no relacionada se diversifica. 5. El cambio de centro de gravedad es quedarse en la misma industria y solo cambiar su centro de gravedad.

La Estrategia, la Organizacin y el Desempeo ESTRATEGIA 1 Negocio Unico 2 Vertical por productos ESTRUCTURA Funcional Funcional con productos y vnculos Estructuras mixtas Casa matriz

3 Negocios relacionados Divisional 4 Negocios vinculados 5 Negocios no relacionados

Aun es posible encontrar organizaciones que siguen estando en su negocio original, y son administradas a travs de una organizacin funcional centralizada. El otro tipo de estrategia es el vendedor por producto verticalmente integrado. Estas compaas poseen alguna diversificacin, pero continan comprometidas con su industria y su centro de gravedad. Son tambin funcionales, y bastante centralizadas y administradas por grupos administrativos colegiados. Los centros de utilidades no son verdaderos al administrar en forma independiente sus propios negocios. Son casi todas corriente arriba. Son las de mas bajo desempeo. No tiene habilidad para cambiar, siguen invirtiendo en el mismo negocio (fueron incapaces de cambiar al declinar esa industria). La asignacin de sus recursos era dentro de un mismo negocio y no implicaba mltiples productos. La habilidad administrativa esta constituida en parte por los conocimientos tecnolgicos prcticos porque eran organismos funcionales con pocos administradores generales. Adems, la intensidad del capital de estas industrias limita su diversificacin. Los negocios relacionados son aquellos cuya movilizacin es hacia industrias nuevas desde su propio centro de gravedad. Son compaas corriente abajo. Adoptan el esquema de divisiones con centros de utilidad descentralizadas. Poseen slidos equipos de trabajo corporativo y cierta centralizacin en mercadotecnia e investigacin y desarrollo. La nomina corporativa puede incluir a miles de personas. Las compaas relacionadas aprenden determinadas habilidades medulares y disean su organizacin para desempearse con un centro de gravedad especifico, y luego al diversificarse se abocan a la tarea de aprender un nuevo negocio, conservando el mismo centro de gravedad. Las compaas articuladas son en general transitorias. La forma de organizacin es mixta y difcil de clasificar. Algunas de sus divisiones son autnomas y otras son manejadas fuera de la corporacin. Son compaas con una variedad de negocios y varios centros de gravedad. El esquema que adoptan es el de compaas accionistas muy descentralizadas. Poseen un pequeo

grupo de personal corporativo que esta entre los 50 a 200 personas, y que se trata de personal de apoyo en gran medida. Todo lo relacionado con mercadotecnia, manufactura e investigacin y desarrollo es centralizado hacia las divisiones. Tienen que aprender nuevas industrias y tambin como operar con un centro de gravedad diferente (este cambio es muy difcil de lograr). Es una compaa corriente arriba que se diversifica va adquisiciones en compaas corriente abajo, encontrando problemas de control. Los estudios sobre desempeo econmico comparan los distintos patrones estratgicos y el concepto de adaptacin entre estrategia y organizacin que implican en cuanto al diseo de las organizaciones. Si se comparan las categoras estratgicas se vera que existen claras diferencias en cuanto al desempeo. Las compaas de alto desempeo son diversificadoras relacionadas, corriente abajo en negocios de altos gastos en investigacin y desarrollo y en publicidad. Estas empresas poseen mrgenes y rendimientos mayores a los de otros negocios.