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Gli ebook di

Team innovativi

a cura di Giovanni Lucarelli

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E-book prodotto da Ticonzero S.r.l. casa editrice, 2011. Tutti i diritti riservati. E permessa la riproduzione dei contenuti citando la fonte. distribuito da Ticonzero.info testata giornalistica registrata al tribunale di Milano (Registrazione N. 565 del 5 Ottobre 2003).

INDICE
INTRODUZIONE: QUALE TEAM SERVE OGGI? (Eugenio Tosi) ............................................................................... 4 1. CHE COS UN TEAM INNOVATIVO (Eugenio Tosi, Giovanni Lucarelli) .............................................................. 8 2. BENVENUTI A BORDO: FORMARE UN TEAM DI PERSONE BRILLANTI (Giovanni Lucarelli) ........................... 14 3. IL VANTAGGIO DEL TEAM CREATIVO: SVILUPPARE LINTELLIGENZA EMOTIVA (Giovanni Lucarelli)........ 22 4. ARIA DI TEMPESTA: GESTIRE CREATIVAMENTE I CONFLITTI NEL TEAM (Giovanni Lucarelli) ..................... 29 5. RIDE BENE CHI RIDE INSIEME: UMORISMO NEL LAVORO IN TEAM (Giovanni Lucarelli)......................... 43 6. PRENDERE IL LARGO: AUTO APPRENDIMENTO NEL TEAM INNOVATIVO (Giovanni Lucarelli) ................... 50 7. AAA CREATIVI CERCANSI (Alberto Maestri) ....................................................................................................... 57

Introduzione: quale team serve oggi?


Saper lavorare bene in team diventata, oggi, una competenza irrinunciabile. Le organizzazioni si trovano ad operare in uno scenario economico e sociale multiforme, reso sempre pi complesso da una pluralit di fattori come la globalizzazione dei mercati, il progresso scientifico e tecnologico, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti, ecc. Le vecchie regole e le procedure consolidate rischiano di non funzionare pi o, quantomeno, di non produrre i risultati attesi. La classica centralizzazione del potere decisionale, ad esempio, spesso causa di inefficienze e di ritardi che impediscono ai manager di agire con la necessaria tempestivit. Le aziende, per affrontare al meglio le sfide degli scenari attuali, hanno la necessit di riorganizzare e suddividere le proprie attivit affidandole a gruppi di lavoro. Mirano, cos, a snellire ed appiattire le strutture organizzative e ad introdurre importanti cambiamenti nei processi produttivi e nella cultura organizzativa. Daniel Goleman sostiene che Il team la molecola fondamentale della leadership distribuita e lunit basilare nella quale possibile cambiare le regole per tutta lorganizzazione.
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Il problema, a questo punto, quello di formare e gestire gruppi di lavoro realmente efficienti ed innovativi. Il tutto non mai uguale alla somma delle parti afferma Chuck Noll, leggendario allenatore della squadra di football americano dei Pittsburgh Steeler, sempre minore o maggiore a seconda di come riescono a collaborare i suoi membri. I team creativi, grazie allampia autonomia di cui dispongono, riescono a raggiungere risultati eccezionali, a tirare fuori il meglio dai propri membri, a motivare le persone ad impegnarsi ogni giorno, a creare ambienti di lavoro stimolanti e gratificanti, a ideare soluzioni brillanti ed innovative. Come si costruisce e si gestisce un team eccellente? E necessario, per prima cosa, selezionare il giusto mix di persone: eterogenee, complementari, caratterizzate da differenti stili di pensiero creativo, aperte al dialogo, al confronto e alle nuove idee. E importante, poi, fornire loro una visione chiara e affascinante degli obiettivi da raggiungere, lasciando al team, per, lautonomia di scegliere le modalit attraverso le quali conseguire tali mete. Vanno forniti anche strumenti comunicativi e relazionali per gestire in modo efficiente lelaborazione delle informazioni, la condivisione delle conoscenze e la costruzione del consenso nelle decisioni. La partecipazione e il coinvolgimento dei membri sono favorite da un clima di lavoro autentico e sereno, da relazioni professionali e personali centrate sullascolto, sulla fiducia e sulla condivisione.
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Se dovessero manifestarsi dei conflitti il team dovr mettere a punto delle metodologie creative per affrontarli e risolverli in modo produttivo, facendoli diventare unoccasione di crescita e di confronto proficuo. Unulteriore competenza che il team deve maturare la capacit di valutare il proprio operato, di imparare dai propri errori, di affinare i propri strumenti per diventare via via pi eccellente e creativo. Le organizzazioni, come evidenzia Kennet Blanchard, hanno bisogno di team dotati di ampio potere operativo, capaci di liberare le energie creative dei singoli componenti, di incoraggiare il senso di responsabilit e limpegno di ognuno, capaci di offrire soluzioni innovative a vantaggio del gruppo e dellorganizzazione.

Eugenio Tosi Amministratore Delegato Tosi Consulting Group S.r.l.

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La Tosi Consulting Group ha creato la FormAcademy per erogare consulenza e formazione a professionisti, privati, grandi aziende, piccole e medie imprese. FormAcademy la struttura formativa che organizza, progetta ed eroga formazione (corsi, percorsi, master) per il gruppo Tosiconsulting Group. Interventi formativi rivolti ai professionisti, alle piccole medie imprese ed ai privati che hanno a cuore la propria crescita personale e professionale. FormAcademy si avvale di uno staff di formatori di grande competenza ed esperienza sia in Italia sia allestero. Per informazioni: Tel 0773. 487343 Email info@tosiconsultingroup.it

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Il talento vero possedere le risposte quando ancora non esistono le domande (Alessandro Baricco)

1. Che cos un team innovativo?


Definire che cosa sia un team eccellente non cos facile. Quando si lavora insieme entrano in gioco dinamiche complesse e non sempre agevole individuarle ed analizzarle. Viene da pensare che, cos come accade in alcune relazioni speciali o nelle grandi amicizie, anche nei gruppi creativi ci sia un legame particolare, speciale, quasi misterioso. Ci che colpisce non sono tanto gli elementi presenti (persone brillanti, obiettivi sfidanti, metodologie efficienti, ecc.) quanto le modalit con cui questi elementi riescono ad interagire, ad amalgamarsi e fondersi tra loro. La saggezza contadina sosteneva che Lalbero buono si riconosce dai frutti. Anche Kanaga e Browning promuovono questo approccio e affermano che sono i risultati conseguiti a raccontarci se il gruppo eccellente. I criteri determinanti sono:
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i risultati conseguiti (prodotti, processi, servizi, idee, ecc.) esaudiscono a pieno, e spesso superano, le aspettative dei clienti (o degli stakeholders); i membri del team si sentono pienamente soddisfatti del processo e del risultato dei loro sforzi; i membri del team hanno maturato esperienze e conoscenze che rendono il loro gruppo e lintera organizzazione pi preparati ed esperti nelle sfide future. Risultati innovativi, soddisfazione dei partecipanti e apprendimento continuo sembrano essere, quindi, gli elementi principali che caratterizzano un team eccellente. Possiamo notare unevoluzione dai gruppi di lavoro tradizionali, in cui c una forte organizzazione gerarchica, in cui lautorit e la responsabilit sono concentrate quasi esclusivamente al vertice. E il capo, in questi contesti, che gestisce tutto: pianifica il lavoro, definisce gli incarichi, assume le decisioni e, quando necessario, risolve i conflitti. Un team eccellente, invece, pi simile ad un insieme di persone con competenze e capacit complementari che operano per un fine comune, con obiettivi di performance condivisi di cui si ritengono reciprocamente responsabili (Katzenbach e Douglas, 1993).

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Un primo elemento chiave riguarda la definizione degli obiettivi: fondamentale, per ogni membro, sapere dove il gruppo intende andare. Obiettivi chiari, misurabili, sfidanti, rappresentano il miglior punto di partenza. Incrementare il fatturato del 30% un obiettivo pi chiaro e misurabile rispetto ad un generico migliorare le performance di vendita, cos come ideare ed offrire un servizio unico ed innovativo pi sfidante che ampliare le base clienti. Gli obiettivi generali che lorganizzazione indica vengono, spesso, discussi e rielaborati dal gruppo in modo da renderli pi comprensibili e concreti. Altro elemento determinante lautorit decisionale: i gruppi innovativi godono di una buona autonomia sulle modalit di conseguimento degli obiettivi. I membri, in base alle proprie abilit, alle risorse e al tempo disponibile, individuano le modalit pi consone per organizzare e gestire le attivit. Sono necessari, a questo proposito, dei sistemi di misurazione che consentano al gruppo di verificare il proprio lavoro e le proprie performance. Quando ogni membro sente direttamente la responsabilit della crescita e dello sviluppo del team, investe le proprie energie e competenze per migliorare i processi di lavoro. Questo desiderio di autosviluppo si estrinseca anche nellapprendimento continuo on the job tramite il quale il team, nello svolgere le proprie attivit, acquisisce sempre meglio le abilit del lavorare insieme (comunicazione, problem-solving, strategie decisionali, ecc.)

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Un esempio interessante sullapplicazione questi elementi rappresentato dalla catena di supermercati alimentari americana Whole foods Market. Gary Hamel, noto docente di Management Strategico Internazionale presso la London Business School, la definisce cos: Immaginate una catena di supermercati in cui sono i commessi a decidere che cosa tenere in assortimento, in cui la pressione per le performance viene dai colleghi anzich dai capi, in cui sono i team interni, e non i manager, ad avere un potere di veto sulle nuove assunzioni e in cui praticamente tutti i dipendenti hanno la sensazione di gestire personalmente una piccola impresa.(Il futuro del management, p. 73) I gruppi di lavoro, in effetti, hanno un ruolo centrale alla Whole foods: in ogni punto vendita operano mediamente otto team che gestiscono i diversi reparti e sono direttamente responsabili delle decisioni operative (pricing, ordini, reclutamento, promozioni del punto vendita, ecc.). Ogni mese la catena calcola il profitto per ora lavorata di tutti i team: quelli che superano una determinata soglia ricevono un bonus nello stipendio successivo. Ogni team pu conoscere le performance di tutti gli altri team sia del proprio punto vendita sia degli altri stabilimenti. Ogni nuovo assunto viene assegnato, temporaneamente, ad un team; dopo un periodo di prova di quattro settimane i colleghi decidono se assumerlo definitivamente: in questo caso serve il parere favorevole dei due terzi. La Whole foods Market con 194 punti vendita (circa un decimo dei concorrenti) realizza un fatturato di oltre 6 miliardi di dollari lanno e, negli ultimi 15 anni, il valore delle sue azioni cresciuto di quasi il 3000%. E la catena di
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supermercati pi profittevole degli Stati Uniti, con una redditivit di circa 900 dollari per metro quadrato (oltre il doppio dei concorrenti). In numerosi altri esempi di gruppi innovativi troviamo unelevata condivisione delle informazioni e delle idee: questo favorisce il dialogo, il confronto, ed accresce il senso di fiducia tra i membri. Le proposte di ognuno sono accolte e apprezzate, le competenze e le risorse creative sono valorizzate per generare, insieme, soluzioni efficienti ed innovative. I membri di gruppi creativi mostrano una particolare libert e assertivit nel proporre idee nuove, accompagnata da una buona propensione al rischio. Sono consapevoli, infatti, che linsuccesso fa parte del processo creativo e che, se ben gestito, pu diventare una preziosa fonte di apprendimento. Mostrano curiosit intellettuale, un atteggiamento positivo ed ottimista, uno spiccato spirito d'iniziativa che consente loro di rompere gli schemi di pensiero abituali e di mettere in relazione elementi eterogenei tra loro.

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Riflettiamo insieme:
1. Che tipo di risultati riesce a conseguire il nostro team?

2. Quanto ci sentiamo responsabili della crescita del gruppo?

3. Quanto siamo soddisfatti del nostro operato?

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Ci sono team che lavorano duramente, si divertono ed eseguono i loro compiti. Altri invece funzionano in maniera pietosa e inefficace, nonostante i membri lavorino il doppio del normale. (Max Landsberg)

2. Benvenuti a bordo: formare un team di persone brillanti


Creare team di lavoro eccellenti diventata una necessit per le organizzazioni, soprattutto quando sono compresenti alcune condizioni: nessun individuo ha la combinazione giusta di conoscenze, expertise e visione complessiva per svolgere lincarico; le persone devono lavorare con un alto grado di interdipendenza; lobiettivo da raggiungere articolato, complesso e rappresenta una sfida.

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Il sociologo De Masi definisce un gruppo creativo come un sistema collettivo in cui operano sinergicamente personalit fantasiose e personalit concrete, ciascuna apportando il meglio di s, in un clima reso entusiasta da un capo carismatico e da una missione condivisa (Lemozione e la regola p.582) La necessit di avere persone fantasiose e persone concrete evidenzia un elemento fondamentale per lefficacia di un team: leterogeneit dei membri. Numerosi studi, come ad esempio quelli condotti da Bantel e Jackson, hanno confermato come i team migliori sono quelli formati da persone con conoscenze, competenze, et, sesso, background culturale e professionale differenti. Leterogeneit dei suoi membri consente al gruppo, infatti, di percepire e di analizzare ogni situazione da una molteplicit di punti di vista, di elaborare con maggior attenzione e consapevolezza le informazioni e di generare una pluralit di idee e di proposte innovative. Early e Mosakowski hanno esaminato le prestazioni di gruppi internazionali con diversit culturali elevate, medie e ridotte. Un primo elemento emerso che, come si ipotizzava, lomogeneit tende a favorire laffinit nel team mentre leterogeneit stimola i processi creativi. Valutando le performance, per, risultato che i team mediamente eterogenei sono quelli meno efficaci, superati nelle prestazioni sia dai team molto omogenei sia da quelli molto eterogenei. Di fronte alle difficolt i membri dei team con un moderato livello di eterogeneit tendono a dividersi in sottogruppi (spesso in base ad attributi o interessi percepiti) compromettendo la coesione e le potenzialit del team. I gruppi
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con un basso grado di eterogeneit, dal canto loro, comunicano e si coordinano meglio, ottenendo risultati buoni ma non particolarmente innovativi. I team molto eterogenei, quando riescono a sviluppare delle regole efficienti per gestire le interazioni, danno vita ad una cultura ibrida che riflette ed integra le diversit esaltando il potenziale creativo. Un buon livello di eterogeneit, comunque, non sufficiente per assicurare delle performance elevate: necessario, come vedremo pi avanti, che il team maturi delle abilit nella comunicazione e nella gestione dei conflitti. Nella formazione di un team, leterogeneit deve riguardare, trasversalmente, tutte le diverse competenze: competenze tecniche: le conoscenze e le esperienze maturate dai membri in un ambito o in una disciplina specifica (sviluppo prodotto, finanza, marketing, software, ecc.); competenze interpersonali: le capacit di dialogare, di comunicare efficacemente, di negoziare, di lavorare in gruppo; competenze di problem solving: le capacit di definire correttamente i problemi, una forma mentis aperta e dinamica, labilit di vedere soluzioni che ad altri sfuggono, ecc.

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Per quanto concerne le metodologie di problem solving un percorso creativo molto efficiente quello messo a punto, in oltre cinquantanni di ricerche, dal Creative Problem Solving Istitute di Buffalo (NY). Questo modello, conosciuto come Creative Problem Solving Process (Osborn-Parnes), si articola in tre fasi: Chiarificazione: prevede lanalisi della situazione, una definizione del problema e la formulazione delle sfide principali; Ideazione: riguarda la generazione di idee originali, efficienti e realizzabili, nonch un perfezionamento delle proposte pi promettenti; Trasformazione: concerne la valutazione della realizzabilit delle soluzioni e la formulazione di un piano dazione. Ognuna di queste fasi, per diventare produttiva ed efficiente, richiede lattivazione di un particolare stile di pensiero. In un gruppo di lavoro innovativo fondamentale riconoscere e valorizzare tutte queste peculiarit. Gerard Puccio, direttore del Dipartimento di Studi Creativi del Buffalo State College, State University of New York, ha dedicato oltre dieci anni di studi e di ricerche ad individuare eventuali correlazioni tra comportamento individuale e preferenze nel problem solving creativo. E riuscito, cos, a delineare quattro stili di pensiero (Four2011.Ticonzero.info. Tuttiidirittiriservati.

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sightTM) che sembrano caratterizzare, con diversa distribuzione ed intensit, tutte le persone che si cimentano in un processo di Creative Problem Solving. I Chiarificatori, ad esempio, desiderano avere una visione chiara del problema. Si appassionano ad indagare, a ricercare dati ed informazioni, ad analizzare i singoli dettagli. Tendono a non lasciare nulla al caso, prediligono un approccio pianificato e ben strutturato ai problemi. Sono, di solito, persone ordinate, precise, ben organizzate, che gradiscono porre domande ed organizzare i dati. Gli Ideatori preferiscono avere una visione dinsieme. Amano spaziare con limmaginazione e generare una molteplicit di idee. Si trovano a loro agio con concetti astratti e sono capaci di produrre idee particolarmente originali. Appaiono, nella maggior parte dei casi, persone socievoli, flessibili, giocose e ben disposte alle novit e alle avventure. Gli Sviluppatori, al contrario, si appassionano nel migliorare e nel perfezionare le proposte. Prediligono dedicare del tempo ad analizzare le diverse soluzioni, vagliando attentamente i punti di forza e di criticit di ognuna. Gradi2011.Ticonzero.info. Tuttiidirittiriservati.

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scono pianificare i passaggi per trasformare unidea grezza in una soluzione vincente. Sono persone riflessive, caute, attente ai particolari, che desiderano sempre ad ottenere risultati eccellenti. Gli Implementatori amano passare allazione, far diventare le idee una realt. Si entusiasmano quando possono concretizzare le proposte e quando vedono risultati tangibili. Prediligono avere il controllo della situazione ed agire velocemente. Si presentano come persone risolute, determinate, pratiche ed orientate allazione. Non esistono, ovviamente, stili migliori di altri: ogni fase del processo di problem solving, per essere produttiva, richiede lattivazione di uno stile appropriato. Il FoursightTM consente, attraverso strumenti diagnostici, di valutare le preferenze individuali nel processo di risoluzione dei problemi. Ogni persona, chiaramente, in grado di attivare tutti e quattro gli stili di pensiero, ne predilige, per, alcuni che le risultano pi naturali, pi agevoli, pi gradevoli. Diventare consapevoli di queste preferenze migliora non solo il proprio apporto al processo creativo ma, soprattutto, le relazioni con gli altri membri del gruppo. Team aziendali che hanno implementato questo approccio hanno evidenziato un notevole miglioramento nella comunicazione e nelle relazioni tra i membri. Una consistente riduzione del tempo sprecato in discussioni inutili o in sterili conflitti stata integrata, inoltre, da una maggiore
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comprensione, da un clima pi rispettoso ed attento al contributo di ognuno, da una maggiore intesa e, non di rado, da una vivace complicit. Le energie del team vengono concentrate, cos, sulla risoluzione del problema, favorendo la motivazione e la partecipazione di tutti. Conoscere lo stile di pensiero preferito dai diversi membri consente allintero gruppo di fornire, nelle diverse fasi del problem solving, tempi, modalit e strumenti di lavoro consoni. Non difficile immaginare come in tali condizioni, metodologiche e relazionali, il gruppo riesca a conseguire risultati brillanti ed innovativi. Unaltra interessante applicazione del FoursightTM quella di tracciare un profilo creativo dellintero gruppo: individueremo, in questo modo, team con una particolare vocazione allideazione, oppure allimplementazione, ecc. Questi elementi risultano preziosi per decidere quali attivit o progetti pi opportuno affidare a tali team. E fondamentale, in conclusione, che il team sia formato da persone con competenze tecniche, interpersonali e di problem solving, differenti e complementari. Come hanno osservato Katzenbach e Smith nessun team riesce nel suo intento senza avere tutte le competenze necessarie per raggiungere il suo scopo e i suoi obiettivi di performance. Eppure, la maggior parte dei team scopre tutte le competenze che servono soltanto dopo essere stata formata. (The wisdom of teams P. 118). Una delle competenze pi importanti di un gruppo innovativo, come vedremo nel capitolo 6, proprio la capacit di apprendere continuamente dalle proprie esperienze.
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Riflettiamo insieme:
1. Quanto eterogeneo il nostro gruppo?

2. Quali stili di pensiero sono maggiormente presenti nel nostro team?

3. Quali sono le peculiarit vincenti del nostro team?

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Trovarsi insieme un inizio, restare insieme un progresso lavorare insieme un successo (Henry Ford).

3. Il vantaggio del team creativo: sviluppare lintelligenza emotiva


Quali sono le competenze che distinguono i team eccellenti da quelli mediocri? Vanessa Urch Drukat, docente di comportamento organizzativo presso la Weatherhead School of Management (Case Western Reserve University) ha analizzato, nel 1997, oltre centocinquanta team autogestiti presso uno stabilimento statunitense della HoechstCalanese. E emerso che lintelligenza e lexpertise sono elementi importanti ma non sufficienti per determinare il successo di un gruppo. Ci che caratterizzava i dieci team migliori erano competenze relazionali ed emotive: empatia, cooperazione, comunicazione aperta, spinta a migliorare, autoconsapevolezza, proattivit, fiducia nel team, flessibilit. In altre parole i gruppi migliori mostravano una spiccata Intelligenza Emotiva. Peter Salovey e Jonh
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Mayer, psicologi americani creatori di questo termine, la definiscono, nel loro articolo Emotional Intelligence, come la capacit di monitorare le proprie e le altrui emozioni, di differenziarle e di usare tale informazione per guidare il proprio pensiero e le proprie azioni. Nel 1995 Daniel Goleman, nel suo volume Intelligenza Emotiva (che ha venduto oltre 5 milioni di copie), la presenta come la capacit di riconoscere i nostri sentimenti e quelli degli altri, di motivare noi stessi, e di gestire positivamente le nostre emozioni, tanto interiormente, quanto nelle relazioni sociali. Questa forma di intelligenza, quindi, coinvolge due ambiti: quello personale, che determina il modo in cui governiamo noi stessi, e quello relazionale, che determina il modo in cui gestiamo le relazioni con gli altri. Nellambito personale, Goleman individua tre aree: Consapevolezza di s: la capacit di produrre risultati riconoscendo le proprie emozioni, le proprie preferenze, le proprie risorse; Padronanza di s: la capacit di dominare i propri stati interiori (soprattutto gli impulsi distruttivi), di assumersi le proprie responsabilit, di sentirsi a proprio agio di fronte a idee nuove, di utilizzare i propri sentimenti per uno scopo;

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Motivazione: capacit di scoprire le tendenze emotive, come limpegno, liniziativa, lumorismo, che spingono allazione e facilitano il raggiungimento degli obiettivi; Per quanto riguarda lambito relazionale le aree sono: Empatia: capacit di essere consapevoli dei sentimenti degli altri, di mostrare interesse per le loro preoccupazioni, di mettere in risalto e potenziare le loro abilit; Abilit sociale: capacit di stare con gli altri, di costruire relazioni utili e produttive, di ispirare e guidare gli altri, di negoziare e risolvere disaccordi, di creare sinergia per raggiungere obiettivi comuni. Lintelligenza emotiva, quindi, non una capacit innata, ma un insieme di abilit che possiamo apprendere e migliorare. Consulenti finanziari dell'American Express, a seguito di un corso sullo sviluppo dellIntelligenza Emotiva, hanno incrementato le loro competenze emotive del 15%, le loro performance negli affari sono cresciute di oltre il 18%. Ulteriori studi, condotti da Goleman, hanno evidenziato come le performance di team innovativi sembrano dipendere per circa il 30 35 % dalle capacit cognitive e dallapprendimento tecnico e per il 65 70 % dallintelligenza emotiva. Grazie a questo mix di abilit, ognuno pu sviluppare una grande capacit di adattamen-

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to e far in modo che le emozioni, proprie e degli altri, non siano dostacolo ma, al contrario, diventino potenti alleati per sfruttare i lati positivi di ogni situazione. Sandra Yingling, consulente del Hay Group, ribadisce che Non si tratta solo di qualcosa di rassicurante e confortevole, l'Intelligenza Emotiva sblocca la produttivit e la creativit come nessun'altra cosa in grado di fare. LIntelligenza Emotiva di un gruppo, per, non la semplice somma di quella posseduta dai singoli componenti, ma il frutto di modalit di relazionarsi che favoriscono la consapevolezza e la gestione delle emozioni. Vanessa Druskat e Steven B. Wolff, nel loro articolo Building the Emotional Intelligence of groups, sostengono che: Molti studi hanno evidenziato che i team sono pi creativi e produttivi quando raggiungono alti livelli di partecipazione, cooperazione e collaborazione tra i membri. Le nostre ricerche mostrano che sono necessarie tre condizioni perch tali comportamenti si realizzino: fiducia reciproca tra i membri, identit di gruppo (la sensazione di appartenere ad un gruppo unico e meritevole), efficacia di gruppo (la convinzione che il gruppo abbia grandi potenzialit e che i membri, lavorando insieme, conseguano risultati pi brillanti di quelli che raggiungerebbero da soli). Alla base di queste tre condizioni ci sono le emozioni. I gruppi innovativi, lo abbiamo gi ricordato, conseguono risultati eccellenti perch riescono a sfruttare a pieno la motivazione, la passione e la creativit dei propri membri. Queste abilit sono esaltate e moltiplicate dalla collaborazione, dallimpegno, dalla condivisione di intenti che si realizzano nel team. Alla base di questo clima cooperati2011.Ticonzero.info. Tuttiidirittiriservati.

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vo ci sono il dialogo autentico, lempatia, la fiducia reciproca, un forte senso di appartenenza e la consapevolezza nelle potenzialit del gruppo. Sviluppare lintelligenza emotiva di un gruppo significa, allora, attuare una serie di comportamenti che aiutano ad alimentare, giorno per giorno, queste condizioni. Un primo passo consiste nellincrementare, nelle attivit quotidiane del team, le quattro dimensioni chiave della fiducia che, come ricordano Mayer e Davis (1999), sono: Integrit: onest e affidabilit percepita dall'altro; Coerenza: prevedibilit del comportamento e coerenza con quanto dichiarato o promesso; Lealt: disponibilit ad agire in modo non opportunistico (rispettando gli interessi dell'altro); Apertura: tendenza a comunicare e condividere, in maniera trasparente, conoscenze e idee. Per quanto concerne la comunicazione, ad esempio, questo significa: esprimere chiaramente le proprie aspettative, condividere informazioni, proposte e idee, ascoltare attivamente, chiedere aiuto quando necessario, riconoscere e gratificare i risultati positivi, incoraggiare i membri. In merito al lavoro svolto, poi, diventa fondamentale educare il team a dare e ricevere feedback costruttivi, a criticare il comportamento errato ma non la persona, a condividere stati danimo ed emozioni, a riconoscere le responsabilit (individuali e di gruppo).
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Lidentit di gruppo viene rafforzata quando nel team vengono apprezzate ed impiegate le competenze e le esperienze dei membri, quando c coerenza tra quanto promesso e quanto realizzato, quando i comportamenti, sia tra i membri sia con altri gruppi, sono rispettosi e leali, quando il gruppo si concentra su ci che pu controllare, quando riesce a dare il meglio di s. Questo elevato livello di partecipazione e condivisione agevola anche la capacit del team di reagire costruttivamente anche in situazioni emotivamente difficili. Lefficacia del team si sviluppa dedicando del tempo a verificare le modalit di lavoro impiegate (e, magari, individuandone di migliori), analizzando attentamente tutte le sfaccettature di un problema, concedendo il beneficio del dubbio prima di arrivare ad una conclusione negativa. E molto importante, poi, riconoscere la presenza di comportamenti disfunzionali e cercare di individuare le emozioni che li causano per rielaborarle e risolverle. Anche nelle avversit i team eccellenti sono capaci di mantenere lumorismo, o comunque un atteggiamento positivo, senza lasciarsi abbattere da imprevisti o avversit. I team che dedicano tempo ed energie a sviluppare lintelligenza emotiva riescono a costruire un clima di lavoro piacevole e stimolante, a chiarire le priorit da seguire, a cogliere le opportunit pi promettenti che si presentano, a cambiare rotta, quando necessario, senza esitazioni n attribuzioni di colpa, a convogliare passione e creativit sulle questioni importanti, a raggiungere obiettivi collettivi eccellenti.
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Riflettiamo insieme:
1. Qual il livello di fiducia (integrit, coerenza, lealt, apertura) nel nostro team?

2. Come tendiamo ad esprimere e gestire le emozioni? Quanto siamo in grado di parlarne apertamente nel team?

3. Quanto mettiamo in discussione le nostre modalit di comunicare, lavorare, ecc.?

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Sicuramente i pi coraggiosi sono coloro che hanno la visione pi chiara di ci che li aspetta, cos della gioia come del pericolo, e tuttavia laffrontano. (Tucidide)

4. Aria di tempesta: gestire creativamente i conflitti nel team


Quando il gruppo si trova a discutere, ad organizzare le proprie attivit, a prendere delle decisioni spesso sorgono dei conflitti. Nei gruppi creativi, dove coesistono stili di pensiero, competenze, background eterogenei, il rischio di situazioni conflittuali aumenta. Il conflitto, in realt, sembra indissolubilmente connesso alla natura umana, ma non un fattore negativo in s: il problema come viene gestito. Se viene affrontato ed elaborato correttamente, diventa unoccasione di crescita e di confronto: migliora le relazioni tra i membri, favorisce la comprensione reciproca, accresce la qualit delle decisioni, incrementa la creativit e la produttivit del gruppo. Se, invece, viene tra-

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scurato o mal gestito, finisce per deteriorare le relazioni e la comunicazione tra le persone, per inibire la motivazione e la partecipazione, per ridurre la qualit della decisioni e compromettere la produttivit del gruppo. Alcuni autori, come Brown e Keller, definiscono il conflitto come linsieme delle differenze che coinvolgono posizioni incompatibili, reali o percepite come tali. Lincompatibilit anche al centro della definizione suggerita da Glasl: il conflitto sociale un'interazione tra attori (individui, gruppi, organizzazioni ecc.), in cui almeno un attore percepisce un'incompatibilit con uno o pi altri attori nella dimensione del pensiero e delle percezioni, nella dimensione emozionale e/o nella dimensione della volont in una maniera tale che la realizzazione dei propri pensieri, emozioni, volont, venga ostacolata da un altro attore. Il conflitto sembra caratterizzato, in definitiva, da due o pi parti che desiderano possedere e gestire, in modo esclusivo, una certa risorsa o una certa situazione. In un gruppo di lavoro possibile individuare tre tipi di conflitto: 1. Conflitto relazionale 2. Conflitto al livello dei contenuti 3. Conflitto al livello di processo

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Il conflitto relazionale pu sorgere per diversi motivi. In alcuni casi alla base sembra esserci unantipatia spontanea tra le persone coinvolte, molto spesso, per, ci sono motivazioni emotive pi complesse e profonde. Linsicurezza e la paura di essere colti in errore, ad esempio, spingono alcuni a comportarsi in maniera eccessivamente rigida, a percepire qualsiasi contrasto come un attacco personale, come una minaccia alla propria identit. Talvolta, dietro al pretesto del contenuto (una scelta da compiere), si cela anche il bisogno di definire la relazione (chi tra noi due ha il potere di decidere). In altri casi il conflitto causato da comportamenti non appropriati: la persona non si sente trattata con rispetto, ha limpressione che gli altri non mostrino alcuna attenzione per il suo spazio o per il suo tempo. La prossemica ha evidenziato come alla distanza fisica che poniamo tra noi e le altre persone (o gli oggetti) corrisponda unadeguata distanza psicologica: il mancato rispetto di tale spazio viene percepito dal soggetto come una sorta di invasione. Nel lavoro in gruppo alcuni gesti quotidiani, come avvicinarsi eccessivamente allinterlocutore, giungere in ritardo a una riunione, parlare con eccessiva lentezza, accendere una sigaretta vicino a un non fumatore, possono urtare la sensibilit dellaltro e provocare un conflitto relazionale. Se non gestiti correttamente, i conflitti di questo tipo provocano un aumento dello stress e delle tensioni allinterno del gruppo e una diminuzione della capacit di analizzare e valutare correttamente le informazioni. Pu
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accadere, infatti, che le persone smettano di ascoltare qualsiasi idea proposta dai membri considerati fastidiosi. Le energie del team rischiano, talvolta, di essere distolte dagli obiettivi del gruppo e dirottate in sterili polemiche sulle questioni relative al conflitto. Il conflitto al livello dei contenuti nasce quando c un disaccordo sulle attivit da svolgere, quando i membri che dovrebbero agire insieme e concordemente hanno esigenze o proposte discordi. Una parte del team, ad esempio, vuole investire i fondi disponibili in una certa attivit, mentre unaltra parte li vuole destinare ad un progetto diverso. Il disagio nasce dallattrito tra la divergenza di finalit (noi vorremmo fare una cosa, voi unaltra) e una sorta di coordinazione necessaria attesa (dobbiamo prendere una decisione collettiva e condivisa). Questo tipo di conflitto emerge pi frequentemente quando il team si trova ad affrontare compiti nuovi e particolarmente complessi, con una disponibilit di tempo e risorse piuttosto limitate. Se il gruppo non impara a superare queste empasse, rischia ingenti perdite di tempo e di produttivit. I conflitti sui contenuti, alla lunga, finiscono per incidere negativamente sulla motivazione provocando una scarsa partecipazione dei membri.

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Il conflitto al livello di processo emerge quando ci sono evidenti divergenze sulle modalit di lavoro, quando il team non riesce a trovare un accordo sugli strumenti o sulle metodologie da impiegare per comunicare, per ideare soluzioni innovative, per prendere le decisioni, ecc. Le discordanze riguardano, spesso, la suddivisione delle responsabilit allinterno del gruppo o la distribuzione delle risorse (economiche, tecniche, ecc.). Anche le modalit di inserimento di nuovi membri nel team possono rappresentare una causa di questo tipo di conflitto. Gestiti in maniera produttiva, per, questi conflitti possono portare ad una ridefinizione ed ottimizzazione delle modalit operative del team. Una volta che il conflitto emerso, viene spontaneo chiedersi: Come facciamo ad uscire da questa situazione? La prima reazione, di solito, quella di procedere con una votazione: la proposta appoggiata dalla maggioranza verr realizzata mentre le altre saranno cassate. Questa modalit, se da un lato viene riconosciuta e accettata da tutti i membri, dallaltro non evita che una parte del gruppo (una minoranza pi o meno ampia) resti frustrata e delusa. A volte il gruppo pu avere la tentazione di rivolgersi ad unautorit superiore (Direttore Generale, ecc.) che, messa al corrente del conflitto, decreti quale soluzione attuare. Entrambe le strategie, per, tendono a dirimere la
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situazione contingente senza appianare le cause n, tanto meno, rafforzare le abilit o le relazioni nel team. La parte del gruppo che rimane delusa, inoltre, non si impegner a pieno nella realizzazione delle proposte decise a maggioranza. La negoziazione, al contrario, rappresenta il modo pi produttivo per risolvere, in modo definitivo, un conflitto. Come ricorda Howard Raiffa, docente di Economia manageriale alla Harvard Business School, la negoziazione ha luogo quando due o pi parti riconoscono l'esistenza di differenze di interessi o di valori tra di loro, ma intendono (o sono costrette a) raggiungere un accordo. Esistono fondamentalmente due tipi di negoziazione: 1. negoziazione distributiva (o posizionale): si basa su un approccio competitivo (win-lose) in cui ognuno cerca di accaparrarsi la porzione pi grande visto che le risorse a disposizione sono percepite come fisse e limitate. Le parti in conflitto cominciano con richieste elevate (posizioni antitetiche) che, progressivamente, vengono ridimensionate, rinunciando di volta in volta a qualcosa, fino a convergere in una posizione tollerata da entrambi. Un esempio di questo tipo di negoziazione rappresentato dalle contrattazioni salariali tra sindacati da un lato e delegazione aziendale dallaltro. Il risultato raggiunto un compromesso che, in realt, scontenta
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entrambi in parti (pi o meno) uguali. Questa soluzione, di solito, ha vita breve e le problematiche sopite, e non pienamente risolte, riemergono, ben presto, con tutta la loro complessit. 2. negoziazione integrativa (o generativa): centrata su un approccio cooperativo (win-win), le parti si considerano alleate e mirano a massimizzare il guadagno per entrambe, visto che le risorse sono percepite come variabili. I partner cercano di generare insieme una soluzione che soddisfi, il pi possibile, le esigenze di tutti e due. Il risultato ottenuto un accordo che appaga a pieno gli attori coinvolti (spesso oltre le aspettative iniziali), migliora la relazione e stimola, nella maggior parte dei casi, a collaborare di nuovo. La negoziazione integrativa appare, quindi, una delle modalit migliori per riuscire a gestire positivamente il conflitto, per trasformare un evento, potenzialmente negativo per il gruppo, in unopportunit di crescita. Un elemento chiave, a questo proposito, la percezione del potere che, come ricorda Warren Bennis, pu essere di due tipi: Potere a somma zero: si fonda su principi di scarsit, chi riesce ad ottenerlo lo sottrae agli altri. Genera un atteggiamento inevitabilmente corroso dallinvidia, dalla ricerca smodata di poter prevalere, con ogni mezzo,
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sullaltro. Chi detiene il potere non mai pago, vive nellansia che qualcuno possa venire a sottrarglielo; cerca in tutti i modi di attaccare chi ha successo, sminuendone i meriti con critiche aperte o con battute sarcastiche. Potere a somma variabile: basato sulla competenza, ognuno, grazie alle proprie capacit e al proprio impegno, pu conquistare il potere che merita. Laffermazione di una persona non avviene, quindi, tramite appropriazioni indebite o sopraffazioni, ma, al contrario, con legittimo riconoscimento da parte degli altri. Chi lo ha, vive sereno, consapevole delle proprie capacit e potenzialit, e riesce a conquistare, in questo modo, la stima e la fiducia di quelli che lavorano con lui. I team innovativi non si limitano ad una negoziazione distributiva, ma, grazie ad una percezione del potere a somma variabile e ad un atteggiamento cooperativo, si impegnano, con dedizione e creativit, per realizzare una negoziazione integrativa. Questo approccio generativo viene agevolato, come evidenziano Pietroni e Rumiati, quando il gruppo pone particolare attenzione a tre elementi:

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Qualit della relazione: per costruire una buona relazione necessario guadagnare la fiducia altrui mostrandosi coerenti ed affidabili (realizzando, ad esempio, ci che proponiamo), dimostrando lealt nel fornire informazioni attendibili, cercando realmente di massimizzare i rendimenti comuni; Qualit della comunicazione: gli scambi comunicativi frequenti ed intensi costituiscono lo strumento pi prezioso per percepire con chiarezza gli interessi della controparte. Risulta particolarmente produttivo, quindi, dedicare maggior tempo ed energie a presentare chiaramente i propri interessi e meno tempo per difendere la propria posizione o attaccare le posizioni altrui. Alcuni elementi utili a favorire un buon dialogo con la controparte sono: o empatia: disponibilit e desiderio di comprendere, a pieno, il punto di vista dellaltro, la capacit di mettersi nei panni dellinterlocutore; realizzabile attraverso un ascolto attivo e autentico; o interesse: rivolgere domande aperte per dare modo allaltro di esprimere il suo punto di vista e focalizzare la discussione sugli aspetti pi importanti; o dare il buon esempio: possibile favorire una comunicazione proficua presentando, per primi, delle informazioni chiare inerenti gli obiettivi che desideriamo conseguire;
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o franchezza: passare dalle posizioni (voglio una promozione), che rappresentano la nostra soluzione, agli interessi (desidero che il lavoro che svolgo sia riconosciuto e gratificato) che delineano i problemi. Atteggiamento creativo: la diversit nelle aspettative, nelle prospettive e negli orientamenti che si delinea grazie alla comunicazione autentica rappresenta una delle risorse pi importanti del gruppo. E necessario, a questo punto, che il team attivi le proprie risorse creative tramite: o molteplicit: capacit di descrivere ogni situazione da una pluralit di punti di vista differenti; o pensiero divergente: abilit di rompere gli schemi di ragionamento rigidi e stimolare la ricerca di nuove prospettive in direzioni inesplorate; o mapping: capacit di rappresentare, attraverso una mappa mentale, tutti gli elementi della questione in un quadro dinsieme, evidenziando gerarchie e relazioni. Quando un gruppo si trova di fronte ad un problema, quindi, consigliabile sospendere tutte le attivit e fermarsi un momento per analizzare ed affrontare la situazione. Risultano particolarmente utili queste indicazioni: 1 Riconoscere la presenza di un conflitto Fingere che non ci siano problemi non aiuta certo a risolverli. necessario accettare realisticamente la situazione e scegliere di intervenire. Bisogna dedicare del tempo ad incontrarsi, a parlare apertamente superando il timore di
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far emergere ci che ci preoccupa o ci urta. Non dobbiamo accusare laltro o difendere noi stessi, ma presentare, con la maggiore assertivit possibile, il nostro punto di vista. 2 Passare da avversari ad alleati Scindere il problema dalle persone rappresenta il primo e fondamentale passo da compiere. Dobbiamo focalizzare lattenzione e la discussione sulle problematiche e non sui singoli membri del gruppo o sulle loro relazioni. E pi produttivo discutere su che cosa stia bloccando i progressi del team piuttosto che su chi lo stia facendo. Risulta prezioso evidenziare, in questa fase, i numerosi vantaggi che tutti possono trarre da un approccio cooperativo e sottolineare, nel contempo, gli svantaggi di uno scontro competitivo. 3 Far esprimere a turno i contendenti Dar modo ad ognuna delle parti di presentare sinteticamente le proprie argomentazioni, chiedendo di definire i propri bisogni. Questo approccio, come abbiamo accennato, permette di centrare lattenzione sugli interessi reali (problemi) invece che sulle posizioni (soluzioni). Non sempre agevole visto che, molto spesso, le persone tendono a rimanere ancorate al proprio modo di vedere e, soprattutto, alla propria soluzione. Riuscire a condividere ci che preoccupa o interessa veramente permette sia di riconoscere e dedicare attenzione ai bisogni sia di definire con maggior chiarezza la situazione da affrontare.
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4 Sviluppare pi alternative Esistono, con tutta probabilit, diverse modalit per giungere al soddisfacimento dei bisogni delle due parti. Un ottimo sistema rappresentato dal pensare insieme. Creare un clima sereno e collaborativo favorisce lattivazione di un approccio creativo, di una mentalit plurale che agevola la generazione di nuove prospettive. Possiamo proporre, in questa fase, idee, punti di vista, scenari insoliti ed innovativi, senza, per, criticare e attaccare le proposte altrui. 5 Costruire un progetto comune Le informazioni condivise, arricchite dalle prospettive generate insieme, rappresentano il materiale grezzo da cui partire per costruire, congiuntamente, una soluzione comune. Le idee pi promettenti, che sembrano conciliare meglio i bisogni di entrambi, possono essere perfezionate, integrate tra loro per costituire i punti saldi intorno ai quali comporre il puzzle solutivo. 6 Realizzare laccordo Una volta delineata una soluzione integrativa soddisfacente, possibile dedicarsi della sua realizzazione. I membri possono concordare i tempi e le modalit dintervento, le priorit, ecc. (chi fa cosa, come, dove e quando).

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Utilizzando queste indicazioni i team riescono a gestire in modo costruttivo le difficolt che incontrano nel loro lavorare insieme ottenendo una serie di vantaggi. Da un punto di vista relazionale, ad esempio, migliorano la comunicazione e la comprensione reciproca, laffiatamento e il senso di appartenenza al team. Dal punto di vista professionale aumentano la qualit delle decisioni prese, la produttivit, le abilit di problem solving e la creativit.

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Riflettiamo insieme:
1. Quale tipo di conflitto (relazionale, sui contenuti, ecc.) pi frequente nel nostro team?

2. Quanto riusciamo a valorizzare le differenze di personalit e di vedute?

3. Quale approccio negoziale (distributivo, integrativo) siamo soliti utilizzare?

4. In quale ambito (relazione, comunicazione, atteggiamento creativo) possiamo migliorare?

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Lumorismo una gran cosa, quello che ci salva. Non appena spunta, tutte le nostre irritazioni, tutti i nostri risentimenti scivolano via, e al posto loro sorge uno spirito solare. (Mark Twain)

5. Ride bene chi ride insieme: umorismo nel lavoro in team


I team eccellenti, anche quando lavorano alacremente, sono pervasi, molto spesso, dal buonumore e dallallegria. Diversi autori, come ad esempio il sociologo Domenico De Masi, ribadiscono la necessit di far avvicinare il pi possibile il lavoro al divertimento, a qualcosa di piacevole, di interessante, di stimolante. Kazuhiko Nishi, responsabile della Ascii Corporation di Tokyo, una delle pi grandi aziende del Giappone, afferma che bisogna imparare a giocare con seriet e divertimento anche sul lavoro, come fosse un hobby, per il quale si disposti a leggere e a studiare. Solo allora il mondo cambier.

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Il divertimento, in effetti, viene associato allallegria e alla contentezza; la sua etimologia latina divertere, tuttavia, evidenzia anche un altro concento importante: quello del distacco, dellallontanamento dalla preoccupazione. Una risata pu consentire al team di sperimentare contemporaneamente la riflessione e il divertimento, losservazione di un problema e un atteggiamento di distacco, la constatazione di un errore (proprio o altrui) e una reazione indulgente e allegra. Lumorismo, come ricorda lo psicologo Giorgio Filoramo, aiuta a prendere le distanze dai problemi e ad osservarli con maggiore obiettivit. Permette al team di chiarire e ristrutturare atteggiamenti ed idee errate senza drammatizzare e senza far sentire i membri umiliati e sconfitti. Consente, inoltre, di ridere di se stessi, di accettare i propri limiti, di giudicare s e gli altri con maggiore indulgenza, di far tacere il desiderio di onnipotenza e di perfezione, di cogliere lilarit di numerose situazioni quotidiane. Lumorismo, come evidenziano De Cataldo e Gulotta, svolge importanti funzioni relazionali, a livello individuale, ad esempio, consente di: - Presentarsi come una persona brillante: esordire in un nuovo gruppo con una battuta divertente permette alla persona di farsi conoscere come un tipo spiritoso, intelligente, piacevole, facilitando laccettazione e lapprovazione altrui;
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- Rimediare situazioni imbarazzanti: in particolari circostanze pu accadere di attirare lattenzione a causa di frasi inopportune o gesti maldestri, una battuta umoristica consente di uscire dallimbarazzo, permette di mostrare agli altri, e a noi stessi, una qualche padronanza della situazione e contribuisce a rompere il ghiaccio; A livello di gruppo permette di: - Favorire linterazione: una battuta divertente contribuisce ad instaurare nel gruppo un clima piacevole e disteso, consente di superare limbarazzo iniziale, mette i partecipanti a proprio agio, stimola la comunicazione (umoristica e non); - Alleviare la tensione: in situazioni stressanti o ansiogene una risata consente ai membri di scaricare la tensione, di ritagliarsi una piacevole pausa emotiva, di rendere meno pesante e faticoso il lavoro, lattesa, ecc. - Rafforzare lappartenenza: ridere insieme rappresenta secondo alcuni autori, come ad esempio Koller, una sorta di collante sociale, che rinsalda i legami, sottolinea la condivisione di esperienze e valori comuni, consolida il senso di appartenenza al team; - Ridurre la conflittualit: limpiego dellumorismo oltre a favorire laccettazione reciproca, agevolando la comunicazione e il dialogo, sembra ridurre sensibilmente la conflittualit rendendo il lavoro del gruppo pi pacifico e produttivo.
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Nei team innovativi limpiego dellumorismo consente di: - Creare un clima piacevole: le persone che lavorano in un ambiente sereno e divertente, in cui non mancano i problemi ma neanche le risate, mostrano una maggiore motivazione e un maggior impegno. La presenza di un clima lavorativo positivo viene percepita anche da chi (fornitori, clienti, ecc.), a vario titolo, entra in contatto con tale gruppo. - Ridurre lo stress: la mancanza di senso dellumorismo porta a percepire gli eventi, e pi in generale la realt lavorativa, in una cornice di riferimento rigida e limitata, con scarse possibilit di cambiamento. Nel cogliere i tratti umoristici, invece, i membri del team hanno la possibilit di viverla in maniera emotivamente pi distaccata; ridendo di una situazione che gli appariva drammatica, superano la ripetitivit, limpotenza, e sperimentano nuove prospettive e stimolanti possibilit di evoluzione; - Agevolare la soluzione dei problemi: in diverse situazioni complesse la chiave per risolvere il problema consiste nel riuscire ad osservarlo sotto una luce nuova, nel ristrutturare le informazioni di cui si dispone. Il team, grazie

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allumorismo, pu mescolare e riorganizzare i dati, pu esplorare aspetti sconosciuti, pu ricercare differenti (e divertenti) modalit per descrivere, e risolvere, una situazione problematica; - Favorire lapprendimento e la creativit: una risata profonda favorisce la circolazione sanguigna e incrementa lapporto di ossigeno al cervello: questo contribuisce a facilitare lapprendimento e la memorizzazione. I concetti presentati in un contesto divertente, com noto, vengono ricordati meglio e pi a lungo; un ambiente piacevole e spiritoso, inoltre, agevola il pensiero divergente, la creativit e la produzione di nuove idee. Daltra parte se i membri di un gruppo non si sentono liberi di ridere, difficilmente si sentiranno liberi di proporre idee innovative. Nelle organizzazioni moderne, oltre che nei team eccellenti, il rapporto motivazione / produttivit viene affiancato (e forse scavalcato) dal rapporto umorismo / produttivit visto che un approccio umoristico, che non si limiti alle battute di spirito nelle pause lavorative ma che ricerchi nuove prospettive, nuove modalit creative per risolvere i problemi, per rendere pi piacevole il clima lavorativo appare una risorsa preziosa e indispensabile. Per accendere la scintilla della creativit, ribadisce Michael Kerr fondatore del Humour at Work Institute, per rafforzare il lavoro di squadra, per facilitare una comunicazione sincera ed autentica, per ridurre al minimo lo stress, il

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turnover e lassenteismo, per accrescere la fiducia, per aumentare la produttivit, non possiamo fare a meno dellumorismo. I team innovativi arricchiscono il luogo di lavoro con elementi comici e stimolanti, questo favorisce un clima rilassato e divertente che consente di affrontare al meglio situazioni impegnative. Sono soliti cominciare le riunioni con qualche barzelletta che permette ai partecipanti di allentare la tensione, di attivare pensieri positivi, di guardare con maggior disponibilit e benevolenza alle tematiche da esaminare. Durante le negoziazioni limpiego dellumorismo predispone le parti ad una maggiore apertura e fiducia, stimolando la ricerca di nuove prospettive creative. Lumorismo, quindi, contribuisce ad agevolare la comunicazione, a migliorare le relazioni interpersonali, a ridurre la conflittualit, a favorire la flessibilit mentale e il pensiero creativo. Apre nuove ed interessanti prospettive, permettendo ai coraggiosi che lo impiegano di individuare stimoli divertenti l dove altri vedono solo problemi.

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Riflettiamo insieme: 1. Con quale frequenza sperimentiamo lumorismo nelle nostre attivit in gruppo?

2. In che modo lumorismo pu aiutarci ad affrontare situazioni problematiche?

3. Come possiamo rendere pi divertente il nostro lavorare insieme?

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Non ci sono segreti per il successo. il risultato di preparazione, duro lavoro ed apprendimento dai fallimenti. (Colin Powell)

6. Prendere il largo: auto apprendimento nel team innovativo


Unabilit particolarmente spiccata nei team innovativi la capacit di apprendere continuamente, di incrementare le proprie skills, di elevare le proprie performance. Perch questo avvenga ci vuole tempo, metodo e volont. Come i giocatori di una squadra imparano le sfumature del giocare insieme e i musicisti di unorchestra imparano le sfumature del suonare insieme, cos i membri di un team apprendono, lavorando insieme, come coordinarsi e collaborare al meglio. Lapprendimento a livello di team, come evidenziano Charlene D'Andrea-O'Brien e Anthony Buono, consiste nella capacit dei membri di condividere e sviluppare le proprie conoscenze individuali in modo tale che le
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conoscenze collettive permettano loro di migliorare continuamente le prestazioni del team e di scoprire, sviluppare e mettere in atto modi nuovi di lavorare. In questo contesto deapprendere (ossia scartare conoscenze obsolete o fuorvianti) pu essere un processo di importanza pari allacquisizione di nuove conoscenze. I team eccellenti riescono ad equilibrare bene il tempo dedicato ai compiti da svolgere, alle relazioni tra i membri e allapprendimento del team. Questi tre elementi, infatti, sono fortemente interconnessi tra loro. Comportamenti autentici e collaborativi favoriscono il raggiungimento degli obiettivi e agevolano lapprendimento del team. Lattenzione verso i compiti da svolgere aiuta a comprendere limportanza di una formazione costante e di atteggiamenti cooperativi basati su fiducia e sostegno reciproco. Limpegno verso lapprendimento fornisce ai membri capacit e conoscenze per incrementare lefficienza delle strategie operative e per instaurare relazioni funzionali e produttive. Nei team innovativi le persone sono attente a cogliere le occasioni formative ogni volta che si presentano: pongono domande, osservano le modalit con cui gli altri lavorano, svolgono ricerche, fanno visite di benchmarking, creano occasioni di aggiornamento e di confronto. Le modalit di apprendimento, in un team, sono diverse a seconda dei differenti contenuti e contesti. Quando i membri leggono, ascoltano, seguono spiegazioni, si confrontano (learning by absorbing) incrementano le loro nozioni e conoscenze (sapere). Nello sperimentare direttamente mansioni, attivit pratiche e simulazioni (learning by
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doing) accrescono le loro abilit (saper fare). Le interazioni, le discussioni, la condivisione di esperienze (learning by interacting with others) consente alle persone di maturare importanti competenze relazionali (saper essere). Losservazione di ci che il team sta vivendo, le riflessioni e i feedback sul lavoro svolto, la riorganizzazione di tali esperienze (learning by reflecting), forniscono al gruppo strumenti preziosi per migliorare sempre pi le proprie performance. Elemento strategico per favorire tutte queste modalit di apprendimento la predisposizione di un ambiente e di un clima appropriato. La sicurezza psicologia rappresenta il primo passo: dedicare ascolto e attenzione alle idee di ognuno consente ad ogni membro di sentirsi accettato e valorizzato per quello che e per i contributi che pu dare al gruppo. Laccoglienza della diversit, come maggiore ricchezza nel definire i problemi e nellindividuare soluzioni innovative, contribuisce a moltiplicare il potenziale di apprendimento. I membri del team, grazie a questi presupposti, percepiscono quanto sia importante incoraggiare lesplorazione di punti di vista divergenti, coltivare la curiosit, condividere conoscenze ed esperienze. Ognuno, nel team, comprende che suo dovere evidenziare ci che non comprende bene o ci che crede non sia corretto, che gli errori rappresentano unoccasione di crescita e che possono essere discussi apertamente senza paura di essere puniti, che chiedere aiuto un comportamento apprezzato e incoraggiato, che ammettere di non sapere qualcosa segno di forza e non di debolezza.
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Limportanza di un ambiente stimolante, aperto al confronto e alla condivisione, capace di agevolare le diverse modalit di apprendimento confermata da uninteressante studio sui team di chirurgia. Amy Edmondson, Richard Bohmer e Gary Pisano hanno analizzato, nel 2001, oltre 16 team di unit cardiache, negli Stati Uniti, in procinto di apprendere una nuova procedura, molto meno invasiva, per gli interventi a cuore aperto. Tutti i team avevano lo stesso numero di chirurghi, infermieri e anestesisti e avevano ricevuto la medesima formazione sulla nuova procedura da seguire. Nonostante questo alcuni team appresero le procedure molto pi velocemente e incrementarono, in modo sorprendente, le proprie conoscenze ad ogni operazione. Da cosa dipendevano risultati cos brillanti? Non sembravano avere una particolare influenza gli studi compiuti in precedenza dai membri, n lesperienza pratica maturata in ambito chirurgico. Non apparivano rilevanti neanche la posizione gerarchica del chirurgo a capo del team, n lappoggio fornito al team dagli alti dirigenti. Ci che si dimostr determinante fu il modo in cui erano stati formati e gestiti i team. Le equipe che avevano appreso con maggior velocit e completezza erano formate da persone selezionate non solo per le competenze tecniche ma, soprattutto, per il desiderio di imparare, per la disposizione ad affrontare situazioni nuove e incerte. Altro elemento fondamentale si dimostrata labilit dei membri di analizzare i processi di lavoro in tempo reale, di suggerire modifiche e miglioramenti in itinere, di attingere dalle proprie esperienze, di domandarsi, al termine di
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ogni operazione, Che cosa possiamo imparare da ci che abbiamo appena fatto?. Un peso rilevante stato riconosciuto anche alle modalit con cui i leader guidavano i team. Questi tendevano a presentare le nuove procedure pi come un cambiamento organizzativo che un semplicemente aggiornamento tecnico, evidenziavano i benefici per i pazienti, rendevano pi stimolante il processo di apprendimento fornendo ai membri opportunit di sperimentare. I leader dei team pi efficienti, inoltre, avevano evitato sostituzioni nei membri comprendendo che, a causa della elevata interdipendenza dei compiti, nuovi arrivati avrebbero rappresentato un elemento di disturbo e di rallentamento. Creare un clima favorevole allapprendimento, in conclusione, consente al team di sperimentare, tramite diverse modalit, un processo di confronto e di crescita continuo, di espandere lampiezza e la profondit delle conoscenze, delle competenze e delle esperienze a sua disposizione.

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Riflettiamo insieme:
1. Come gestiamo il tempo da dedicare ai compiti, alle relazioni e allapprendimento?

2. Quali sono le modalit di apprendimento (learning by absorbing, by doing, by interacting with others, by reflecting) che usiamo pi frequentemente?

3. Quali elementi (sicurezza psicologia, accoglienza della diversit, ecc.) caratterizzano meglio il clima nel nostro team?

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AAA Creativi Cercansi


La capacit di creare innovazione , ora, un fattore fondamentale per ogni organizzazione che voglia conseguire una vantaggio competitivo duraturo nei confronti dei competitor. E grazie allinnovazione che unimpresa riesce infatti a creare valore aggiunto rispetto a quanto gi esistente sul mercato, sia in una prospettiva intra-organizzativa sia nellottica del cliente finale. Per ogni impresa il dilemma non pi, dunque, se innovare, ma soprattutto come farlo in maniera efficace. Troppo spesso infatti linnovazione attuata senza un pensiero ex-ante ma con il solo scopo di rispondere agli stimoli e alle insidie che provengono dai concorrenti.

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Le aziende, sempre pi guidate dalla leva creativa, devono poter attingere da un mercato del lavoro composto da soggetti con caratteristiche ben diverse da quelle richieste ai lavoratori negli anni passati. In particolare, servono ora soggetti talentuosi in possesso anche di un elevato tasso di creativit e/o di un potenziale creativo da poter trasformare in innovazione. Persone che, come afferma Richard Florida, cerchino di trovare modi pi veloci, economici o migliori di fare le cose (Florida, 2002). Chi sono tali soggetti? Da una prospettiva individuale, una prima caratteristica dei lavoratori creativi proprio la loro creativit. Non bisogna dare per scontato questo fattore: gi da alcuni anni Florida sostiene come tutti gli individui siano potenzialmente creativi, in quanto dotati di specifiche abilit creative ereditate dal naturale progresso evolutivo. Queste possono essere contenute in una nuova tipologia di capitale economico, il capitale creativo, comprensivo dello stock di creativit posseduta dal singolo soggetto. Esso appare integrativo e complementare a quello umano, e la presenza in un lavoratore di entrambi i capitali descritti lo rende un talento creativo.

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Florida, oltre a questi elementi, ha individuato altri tre tratti caratteristici e integrati tra loro che permettono di concretizzare il nuovo potenziale e di definire il talento creativo: individualismo: il lavoratore creativo ha una spiccata preferenza per la libert di sperimentare nuove esperienze e di imparare attraverso queste; meritocrazia: i creativi vogliono meritare le loro ricompense e appaiono orientati al duro lavoro, alla sfida ed allo stimolo continuo; diversit ed apertura: i lavoratori creativi prediligono ambienti vibranti e che favoriscono lintegrazione. Essi si caratterizzano anche per il loro lifestyle per nulla tradizionale n conformista (Rutten e Gelissen 2008) e per unelevata mobilit lavorativa. In una prospettiva pi estesa, Florida ed i suoi collaboratori hanno cercato anche di mappare i lavoratori creativi individuando una classe creativa. Nella prima classificazione stilata, Florida (2002) ha individuato e distinto due livelli interni alla nuova classe:

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Super Creative Core: i lavoratori impegnati in queste mansioni sono ritenuti i pi creativi tra tutti in quanto producono nuove forme o design che sono subito trasferibili e utili in molti modi differenti e ad utenti eterogenei. Professioni Creative: a questo gruppo appartengono individui che lavorano per esempio in molte industrie knowledge-intensive operative nei settori high-tech, nei servizi finanziari, etc. Anche questi soggetti sono impegnati nel processo creativo, ma non sempre producono e gestiscono metodi e output che sono utili a diversi utenti. Successivamente lelenco delle professioni creative stato ampliato (Florida 2005) con lintroduzione di imprenditori, dirigenti pubblici e privati, professionisti, ricercatori, professioni pratiche di tipo tecnico/artistico altamente specializzate. La classe creativa comprende a livello globale circa un terzo dei lavoratori attivi in USA e nei restanti paesi industrializzati. Essa stata inoltre differenziata da altre tre classificazioni che coprono le professioni rimanenti e rappresentano la distinzione delle occupazioni a seconda dei settori (primario, secondario e terziario) in cui sono im2011.Ticonzero.info. Tuttiidirittiriservati.

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piegate: agricoltura, working class e classe dei servizi. La classe creativa si affianca ad esse dando vita a processi di inter-scambio di lavoratori: larricchimento di un lavoro dal punto di vista dei contenuti conoscitivi, creativi e innovativi comporta infatti uno spostamento verticale (allinterno della gerarchia creativa) o trasversale (tra classi) del soggetto che lo svolge. Se i lavoratori creativi, in particolare quelli talentuosi, sono considerati di fondamentale importanza per la sopravvivenza e la competitivit delle imprese, lobiettivo di queste deve essere sempre pi quello di attrarli e trattenerli (Gertler et al. 2002), cercando in generale di stimolare il talento presente in ognuno tramite strumenti e pratiche di arricchimento del proprio capitale creativo.

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Bibliografia
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Florida, R. (2002). The rise of the Creative Class, and how its transforming work, leisure. Community and everyday life. Basic Book, New York Florida, R. (2005). The flight of the Creative Class: the new global competition for talent. Harpers Collin, New York Getler, M.S., Florida, R. Gates, G. e Vinodrai, T. (2002). Competing on creativity: placing Ontarios cities in American context. Institute for competitiveness and prosperity, Toronto. Gulotta, G., Forabosco, G. e Musu, M.L. (2001), Il comportamento spiritoso. Scherzare e ridere di s, degli altri e della vita, The McGrawHill Companies, Milano. Hamel, G. (2008) Il futuro del management, Etas, Milano. Kanaga e Browning (2003). Maintaining Team Performance, C.C.L. Press Katzenbach, J.R. e Smith D.K (1993). The wisdom of teams Harvard Business Review Pietroni, D. e Rumiati, R. (2004), Negoziare, Raffaello Cortina Editore, Milano Rutten, R e Gelissen, J.(2008). Tecnology, talent, diversity and the wealth of European regions, in European plannig studies, 16 (7), 985-1006 Salovey, P. e Mayer J. D. (1990), Emotional Intelligence, in Imagination, Cognition and Personality, 9, 1990, pp 185 - 211.

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Gli autori

Giovanni Lucarelli
Sociologo e Counselor, docente a contratto di Psicologia del Lavoro presso la Facolt di Scienze della Formazione dellUniversit di Urbino e di Sociologia dei Sistemi Organizzativi presso la Facolt di Economia dellUniversit Politecnica delle Marche. Ha pubblicato numerosi articoli sullo sviluppo delle risorse creative e alcuni volumi tra cui Larte di essere creativi (Quattroventi, 1998), Larte di rendere creativo un gruppo (Quattroventi, 1999), Il gruppo al lavoro (Franco Angeli 2005). Svolge attivit di formazione e counseling, presso aziende pubbliche e private, sullo sviluppo delle risorse umane, con particolare riferimento alle dinamiche del lavoro in gruppo, al problem-solving e alle tecniche di creativit. E responsabile, dal 2000, della rubrica Creativit della rivista Ticonzero.info

Eugenio Tosi
Formatore e Consulente Senior, nasce come responsabile Formazione e Sviluppo di importanti realt come Bristol, Abbott e Gruppo Arena. Nellottobre del 2004 ha fondato la Tosi Consulting Gruoup s.r.l., una societ di consulenza e formazione nelle aree della gestione delle risorse umane, vendite, marketing e comunicazione. Tra i clienti pi importanti spiccano realt come Ferrari, Renault, Nissan, Pegeout, Aprilia Moto, Natuzzi, Divani&Divani, Fidesa, E-Bay Italia, Roca, Gaui Italia e molti altri. Ad oggi la Tosi Consulting Group s.r.l. vanta uno staff di 15 Consulenti Senior che erogano la formazione anche a livello internazionale in Inglese, Francese, Tedesco e Spagnolo.

Alberto Maestri
Laureato con lode in Comunicazione e Marketing all'Universit di Modena e Reggio Emilia, frequenta ora il corso di laurea magistrale in Pubblicit, Editoria e Creativit d'Impresa presso lo stesso ateneo. E blogger e junior editor per NinjaMarketing.it, dove si interessa e scrive di social media, marketing research e innovazione. Da Gennaio 2010 a Gennaio 2011 ha collaborato con OPERA, unit di ricerca su social network e industrie creative del Dipartimento di Comunicazione e Economia a Reggio Emilia. Attualmente vive a Parigi come studente Erasmus di Information et Communication all'Universit Paris 13-Paris Nord.

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Ticonzero.info
"Ticonzero Knowledge and Ideas for Emerging Leaders" un magazine on-line che si occupa, con un approccio dinamico ed innovativo, delle tematiche di management. Si presenta, fin dal 1997, come uno spazio "unconventional" in cui professionisti, aziendali ed accademici, possono dialogare e confrontarsi su esperienze di valore. Lattenzione al rinnovamento continuo del suo progetto editoriale gli consente di rispondere sempre meglio alle esigenze della sua community di incontrare, e far incontrare tra loro, i manager di successo di oggi e di domani. Diventa ben presto voce autorevole per tutti coloro che si interessano alle problematiche organizzative e manageriali. Con oltre 30.000 contatti al mese una delle riviste di business pi seguite del web.

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