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1.5.

La

modificazione

la

ristrutturazione

Condizione necessaria e sufficiente per la sopravvivenza del sistema impresa la modificazione, il quale deve essere in grado di prevenire o reagire agli eventi ambientali. Modificare significa cambiare o ristrutturare lassetto e la combinazione dei fattori produttivi al fine di migliorare il rapporto input-output adeguandolo alle diverse combinazioni prodotto-mercato. Possiamo distinguere tre tipi di ristrutturazione :

1) Ristrutturazione organizzativa: perseguibile tramite la revisione delle unit operative in modo da rivedere lambito delle attivit dellimpresa ed i suoi obiettivi, rendendoli coerenti con le potenzialit presenti e le modifiche del mercato. Questo processo prevede un ridimensionamento della struttura a partire dal personale; 2) Ristrutturazione di portafoglio:caratterizzata dallanalisi dellarea di business su cui competere cercando soluzioni strategiche differenti dal passato e pi efficienti. Questo tipo di ristrutturazione prevede un pi marcato interessamento verso lambiente esterno allimpresa al fine di riconoscere i segnali del cambiamento presenti nella domanda; 3) Ristrutturazione finanziaria: con cui si ricerca il perseguimento dellequilibrio attuabile tramite metodologie finanziarie pi o meno complesse a seconda della situazione di riferimento.

Attualmente nelle ristrutturazioni la semplice riduzione della struttura non costituisce fonte di migliorie che consentono allimpresa di riprendere la propria capacit di creazione di valore. Affinch si possa pensare di aver successo si rende necessario prevedere percorsi di crescita della capacit innovatrice e di marketing. 1.5.2 La funzione normativa nella crisi dimpresa

Lintervento del legislatore nellambito della crisi aziendale si caratterizza per la presenza di norme volte a governare la liquidazione dellimpresa insolvente o finalizzate ad evitarla. A difesa dellopportunit dellistituto del fallimento, si deve considerare il principio su cui esso si fonda che garantisce la concorsualit riducendo i rischi di estinzione delle passivit non rispondenti a criteri di equit ed omogeneit delle diverse posizioni creditorie. Questo principio elimina tutte le clausole contrattuali stabilite ed accolte dalle parti al momento dellaccettazione dellobbligazione sinallagmatica. Unulteriore utilit delle procedure concorsuali dovrebbe essere rappresentata dalla loro economicit e dal coordinamento unitario. Lavvio della procedura concorsuale impedisce lattivazione di iniziative singole poste in essere dai vari creditori che possono estinguere lattivo disponibile senza possibilit di soddisfacimento per i creditori ritardatari. Questa attivit di coordinamento comporta dei costi che gravano sulle disponibilit finanziarie che provengono dalla stessa procedura. Si distinguono i costi diretti dai costi indiretti. I primi sono rappresentati dallonerosit intrinseca della procedura, mentre i secondi possono considerarsi
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come gli effetti negativi delle azioni volte non alla creazione di valore dellimpresa, ma alla sua eliminazione. In questa categoria rientrano gli oneri da distorsione che si generano nellipotesi in cui sarebbe pi vantaggioso proseguire nellattivit dimpresa. Tra i costi indiretti rientrano anche gli oneri politici che discendono dallincompletezza dei mercati che impedisce lautonomo funzionamento delleconomia. I costi del fallimento rappresentano una categoria rilevante della procedura che spesso ne invalida lutilit economica poich i creditori ottengono percentuali molto ridotte del loro credito. Unulteriore difesa della vitalit economica del fallimento si ritrova nella teoria del creditorsbargain che attribuisce a questa procedura la capacit di eliminazione degli oneri che discendono dalle diverse azioni poste in essere singolarmente dai creditori i quali, in presenza di un attivo inferiore al passivo fallimentare, provocherebbero un inutile frazionamento dellimpresa. Lefficienza delle procedure concorsuali viene riconosciuta nella loro possibilit di ottenere un maggior valore dellattivo rispetto allazione dei singoli creditori. Il presupposto della dichiarazione di fallimento rappresentato dallincapacit di far fronte con le proprie disponibilit alle obbligazioni contratte e scadute. La procedura da cos avvio alla liquidazione delle attivit aziendali al fine di rimborsare i crediti vantati dai terzi. Questa ratio presenta dei limiti : linsolvenza viene valutata senza considerare le prospettive future relative ai flussi reddituali e finanziari attesi linsolvenza viene stabilita dal giudice il quale privo delle informazioni e delle conoscenze necessarie per valutare la situazione reale e prospettica dellimpresa la procedura priva delle informazioni necessarie per consentire lottimizzazione della fase liquidatoria lestromissione del debitore dalla procedura determina, nella fase pre-fallimentare, lattivazione di meccanismi non ottimali per la conservazione del patrimonio il rispetto della normativa fallimentare burocratizza lazione esecutiva prolungandone la durata la chiusura della procedura non consente ai creditori insoddisfatti di far vale diversamente i propri titoli e costituisce uno degli aspetti fondamentali della normativa fallimentare Questa ratio estende la limitazione della responsabilit anche allimprenditore individuale, garantendo una sorta di equit e di incentivo economico. 1.5.3 Le attuali tendenze normative

Anche a livello internazionale, lintervento normativo stato rivolto a privilegiare la liquidazione dellimpresa dal punto di vista giuridico tramite lo spossessamento, al fine di rimborsare le diverse posizioni creditorie. La normativa tedesca in ambito fallimentare prevede una procedura volta alla liquidazione aziendale ed al rimborso delle posizioni creditorie. Questa procedura si avvia su istanza dei creditori ed in seguito alla verifica dellesistenza dello stato di insolvenza. Nellambito di questa previsione normativa presenta il concordato fallimentare che prevede la possibilit di individuare nel piano dinsolvenza soluzioni differenti dalla liquidazione, orientate a consentire la sopravvivenza dellimpresa. Lapprovazione del piano avviene con lottenimento del voto favorevole della maggioranza
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delle varie classi. La normativa tedesca prevede un ruolo determinante per i creditori i quali, riuniti in assemblea, assumono funzione deliberante su alcuni argomenti e tramite il comitato dei creditori esercitano la funzione di vigilanza e controllo sullattivit della procedura. Nellordinamento francese possono distinguersi tre procedure alternative al fallimento. La prima quella che precede la verifica dello stato di insolvenza e che viene definita procedura dallarme che pu essere attivata su impulso del revisore dei conti nel caso in cui egli intraveda situazioni tali da compromettere la continuit dellimpresa. Una seconda fattispecie quella che prevede il riassetto dellimpresa tramite una composizione amichevole che si avvia con la nomina da parte del tribunale di un conciliatore. Unultima categoria quella giudiziaria in cui rientrano il risanamento e la liquidazione. Lordinamento inglese distingue le procedure di pre-insolvenza, in cui si prevedono accordi formali o informali per lestinzione delle passivit aziendali, da quelle in cui si accetta linsolvenza che viene valutata sulla base dellinsufficienza dei beni per il soddisfacimento dei debiti. Nellambito delle procedure di insolvenza previste per le societ rientrano : Administration che ha lo scopo di salvaguardare le sorti dellimpresa e garantire ai creditori una migliore soluzione rispetto a quella ottenibile con la liquidazione Administration Receivership in cui un creditore garantito sul patrimonio della societ nomina il curatore che ha il compito di realizzare attivit necessarie per il soddisfacimento delle ragioni creditorie Liquidazione che pu essere volontaria o coatta, quindi avviata dal Tribunale nel caso in cui sia manifestata linsolvenza. Ladministration consente alle imprese potenzialmente efficienti di poter continuare ad operare evitando la liquidazione tramite il concordato preventivo che deve trovare lapprovazione da parte del 75% dei creditori. La presenza pi incisiva dellautorit giudiziaria, oltre a tutelare gli interessi del ceto creditorio, pu essere anche di utilit economico-sociale per tentare la salvaguardia di interi ambiti o di macro-realt di particolare rilevanza per il territorio. La decisione di avviare o meno la procedura attualmente di competenza del giudice il quale non possiede le conoscenze necessarie e competenze utili per cercare di ridurre la complessit presente in questa deliberazione. le soluzioni concordatarie possono rappresentare una formula utile per contenere la problematica, visto che i creditori e limpresa in decozione possiedono informazioni e know-how utili per cercare di mirare a soluzioni meno rischiose rispetto a quelle demandate al giudice. Il debitore potrebbe avere un ruolo attivo nellambito della procedura e vedersi anche riconoscere una parte delle risorse qualora la crisi non sia sanabile. La validit delle soluzioni concordate della crisi dipende dalla presenza di alcune caratteristiche tra cui la tempestivit della loro proposta, la trasparenza e veridicit dello stato di decozione, la salvaguardia degli interessi dei creditori, lefficacia prospettica del piano di risanamento.

Le

soluzioni

concordatarie
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Tra gli strumenti utilizzati per la ristrutturazione delle imprese in crisi troviamo : il concordato preventivo gli accordi di ristrutturazione

Il

concordato

preventivo

Il presupposto oggettivo del concordato preventivo rappresentato dallesistenza di uno stato di crisi cui si intende far fronte con limplementazione di un piano di risanamento che prevede il soddisfacimento delle esposizioni debitorie, attuabili tramite qualsiasi formula di rientro. La crisi lo stadio non terminale, quindi recuperabile, di un processo degenerativo dellimpresa la quale, per via di squilibri ed inefficienze, subisce perdite economiche che possono comportare poi linsolvenza, quindi la scomparsa definitiva dellimpresa. Giuridicamente, questo stadio di crisi viene interpretato come una situazione di squilibrio strutturale ed immodificabile che impedisce il regolare adempimento delle obbligazioni assunte. E stato modificato il presupposto soggettivo per lammissione alla procedura che prima stabiliva determinati requisiti per limprenditore richiedente. La riformulazione non interpreta pi il concordato come una sorta di premio che gratifica limprenditore onesto ma sfortunato, ma vede in questa tipologia giuridica unalternativa al fallimento per limpresa in crisi. Unulteriore innovazione rappresentata dalleliminazione della soglia minima di pagamento dei creditori chirografari e dallattenuazione del ruolo del giudice sia nella fase di valutazione che in quella di esecuzione. I creditori partecipano al rischio ed al danno economico patiti dallimpresa. Lammissibilit alla procedura dipende da una relazione, redatta da un esperto, che attesti la veridicit dei dati e confermi la fattibilit del piano di risanamento proposto. Al Tribunale demandato il compito di verificare la completezza e la regolarit dellistanza avanzata dalla parte. Il testo normativo non aggiunge nulla in merito al contenuto della relazione accompagnatoria per attestare lattendibilit delle informazioni e dei dati che compongono il piano. La relazione dovr indicare i punti di rottura con le precedenti esperienze, quindi i cambiamenti manageriali che limpresa intende adottare ed eventualmente la loro opportunit rispetto agli obiettivi da raggiungere. Si tratta di un documento di completamento del piano. Affinch ci possa essere realizzato, necessaria una preliminare analisi delle cause della crisi, cui dovr seguire lo studio riguardante la validit delle soluzioni prospettate e la loro coerenza rispetto alle caratteristiche endogene ed esogene allimpresa. Il tutto verr completato con business plan periodici in cui dovranno evidenziarsi i flussi reddituali e finanziari che limpresa potr avere. Il piano, oltre a fornire indicazioni in merito al pagamento dei debiti, deve anche presentare la situazione patrimoniale, economica e finanziaria attuale e prospettica ed essere accompagnato da una relazione, redatta da un professionista. I requisiti essenziali del programma sono quelli della veridicit dei dati e della concreta
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possibilit di attuazione degli obiettivi programmati. In caso di difficolt di attuazione del piano, il commissario giudiziale deve esplicitare questa condizione affinch il Tribunale possa esprimersi in merito alla dichiarazione di fallimento. Il piano proposto dallimpresa in crisi pu prevedere diverse soluzioni che vanno dalla liquidazione parziale alla sua ristrutturazione, passando anche attraverso formule miste. E comunque previsto il pagamento integrale dei creditori privilegiati, quello parziale dei chirografari e la suddivisione in classi di tutta la compagine creditoria alla quale spetta lapprovazione del piano. Per lapprovazione necessario il voto favorevole della maggioranza dei creditori ammessi al voto per singola classe. E anche previsto che il giudice possa comunque varare il concordato, pur in presenza di un esito sfavorevole della votazione, qualora reputi il piano accettabile e preveda la possibilit di rimborso dei debiti in misura maggiore rispetto a formule alternative. Il concordato preventivo deve essere richiesto tempestivamente dalla stessa impresa in crisi, quindi prima dellinsolvenza.

Gli

accordi

di

ristrutturazione

Una novit introdotta dalla legge di conversione del decreto 35/2005 rappresentata dagli accordi di ristrutturazione che si inseriscono nello schema del concordato preventivo, cercando di consolidarne la proposta. E lasciata allautonomia dellimpresa la possibilit di allegare alla documentazione un accordo da essa siglato almeno con il 60% dei propri creditori, in cui si esplicano le modalit di estinzione dei debiti, attestando la concretezza di questa prospettiva anche con la relazione di un esperto. La nomina dellesperto spetta al debitore, ma trattandosi di un accordo consensuale, dovrebbe essere pi corretto, per garanzia di entrambe le parti, la nomina congiunta. Il testo normativo non precisa come si deve procedere allacquisizione di adesione al piano da parte dei creditori. La procedura corretta potrebbe prevedere dapprima la divisione in classi dei creditori, distinguendoli per interessi e/o posizioni giuridiche, per poi ottenere ladesione al piano da parte della maggioranza. Entro 60 giorni dalla data di registrazione dellatto, i creditori o le altri parti interessate possono opporsi, motivando il loro dissenso che sar valutato dal Tribunale che, nel caso dovesse essere non pertinente, proceder allomologazione dellatto. Uno dei problemi generati dalla norma rappresentato dallassenza di specificazione in merito alla maggioranza che non esplicita se il 60% riguarda il totale dei creditori privilegiati. Questa percentuale dovrebbe riguardare i creditori chirografari. Unulteriore difficolt riguarda il regolare pagamento dei creditori estranei allaccordo. Il termine regolare potrebbe intendersi come esatto se si interpretasse la ratio della norma come una tutela, dalleventuale azione revocatoria, dei creditori sorti successivamente allatto di omologazione. Questa lettura appare restrittiva alla prospettiva contenuta dalla legge. Con il
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termine regolare si intende anche secondo le regole dellaccordo e anche questa lettura potenzialmente non valida per la presenza di carenze intrinseche presenti nel nuovo disposto normativo. In assenza di norme fiscali, conseguenti agli accordi di ristrutturazione dei debiti, lufficio ha precisato che non pu estendersi a questo accordo la norma prevista per il concordato preventivo, per cui le riduzioni dei debiti dovranno essere sottoposte a tassazione. Oltre al concordato preventivo e agli accordi di ristrutturazione dei debiti, abbiamo unaltra fattispecie che non necessita di una convalida giudiziale, ma si caratterizza per lautonomia dellimpresa. Essa pu predisporre un piano di risanamento che un atto stragiudiziale che salvaguarda dal rischio di revocatoria le azioni di ristrutturazione poste in essere dallimpresa.

Il

turnaround

La nascita della crisi impone lattivazione di processi di revisione organizzativa e gestionale dellimpresa che vengono identificati con il termine turnaround, il quale assume connotati differenti a seconda che sia attivato in presenza di crisi, ovvero nel momento del declino. Si tratta di processi di cambiamento che richiedono lassunzione di decisioni tempestive e radicali le quali comportano la modifica degli assetti interni ed esterni allimpresa. Trattandosi di operazioni di risanamento, il turnaround si caratterizza per la presenza di nessi di causalit tra lorigine del fenomeno patologico e la soluzione prospettata. Nellambito del turnaround si possono riconoscere due momenti : laspetto strategico e le applicazioni operative. Entrambi devono considerarsi facenti parte di un unico processo, il quale non pu caratterizzarsi solo per lesistenza di uno o dellaltro aspetto. Nellambito degli studi sul turnaround, i processi di ritorno al valore si distinguono in strategici e operativi, individuando le cause determinanti la crisi ed il suo risanamento. Si riconoscono : current operative healt che fa riferimento allaalisi aziendale sotto il profilo operativo e strategic operative healt che riguarda lanalisi strategica dellimpresa valutata con punti di forza e di debolezza parametrati ai fattori critici settoriali. Ulteriori studi hanno eliminato la distinzione tra strategia e operativit e si sono soffermati sullanalisi dellefficienza dei processi di turnaround, tramite la verifica del livello di utilizzo delle strutture e della validit delle scelte strategiche. Lattuazione di processi di turnaround discende dallesistenza di uno stato di declino o crisi che impone limplementazione di radicali cambiamenti atti a consentire allimpresa il ritorno al valore, quindi a ridurre lincapacit di realizzare reddito. Pu anche accadere che il turnaround sia attivato in seguito al manifestarsi di un evento che impone radicali cambiamenti. Sarebbe opportuno non attendere questo stadio di crisi ma riuscire a percepire ed a riconoscere il trigger event nel momento della sua prima manifestazione. La tempestivit nellindividuazione del trigger event e nellattuazione di cambiamenti gestionali rappresenta un elemento essenziale per il buon esito del turnaround. Questultimo costituisce un evento eccezionale nella vita delle imprese per via della sua rara manifestazione e per gli effetti da esso prodotti. La sua attuazione richiede consapevolezza e totale approvazione da parte di tutte le componenti del sistema. Agli stakehloders spetta la decisione di accettare e supportare questo processo. Unutili decisione per il perseguimento di
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questo scopo costituita dal cambiamento del management che appare come la condizione necessaria per porre in essere le nuove impostazioni strategiche ed i conseguenti processi operativi. Limportanza del fenomeno ha generato la nascita di figure professionali denominate turnaround specialist, allattuazione dei processi di ritorno al valore, tramite attivit di supporto e coordinamento nella fase di redazione ed attuazione del piano di turnaround. Questi piani si sviluppano su tre ambiti : strategico, che comporta una revisione del modello di business economico-finanziario, con cui si cerca di prevedere limpatto in termini di flussi monetari ed economici dei programmi che si intendono attuare organizzativo, poich si rende necessario immaginare utili cambiamenti anche nella struttura operativa la quale pu essere una delle cause del dissesto Il successo di un piano di turnaround dipende in larga misura dal cambiamento culturale grazie al quale possibile modificare il contenuto e le capacit gestionali e strategiche danneggiate in precedenza. Il turnaround, in definitiva, presuppone la tempestivit dazione, lanalisi della situazione di partenza, il cambio del management, la definizione del piano e la sua attuazione.

Il

business

process

reengineering

Nellambito del turnaround, rientra il Business Process Reengineering(B.P.R.) che pu considerarsi come il complesso di azioni poste in essere, con lausilio degli strumenti di informatica, al fine di consentire un riallineamento strategico dellimpresa che si trova in uno stato di difficolt di mercato e reddituale. Nelle fasi del B.P.R. si possono riconoscere alcuni momenti tra loro collegati. Distinguiamo : il business process re design che si occupa dellimpiego efficiente della tecnologia il business network re design che consente ladozione di supporti elettronici in modo da agevolare linterscambio e le relazioni inter-imprese il business scope redefinition che riguarda il totale ripensamento dei processi gestionali Il B.P.R. impatta radicalmente sullarchitettura gestionale ed organizzativa dellimpresa e si conforma a situazioni in cui richiesta una revisione generale e tempestiva. Quando le condizioni operative non manifestano necessit di azioni di riequilibrio rapido appare utili riferirsi al Continuous Process Improvement prevede un periodo di adozione pi lungo rispetto al B.P.R. poich genera i suoi effetti senza dover apportare sconvolgimenti generali nei preesistenti equilibri. La validit del continuous process improvement dipende dalla tempistica e dal contesto di sua attuazione. Questo processo impone un monitoraggio delle varie fasi, in modo da riuscire a cogliere i segnali di miglioramento e decidere eventuali ulteriori iniziative volte a corroborare questa azione. Il B.P.R. prevede il ridisegno complessivo dellimpresa, tramite il supporto tecnologico che deve attuarsi senza dover considerare il precedente assetto. Le tecnologie informatiche appaiono come un elemento fondamentale del B.P.R. il quale, per avere successo, deve anche rivalutare le qualit della componente umana e gli aspetti organizzativi.
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La possibilit di successo degli interventi di B.P.R. pu discendere dalla tipologia del settore di appartenenza. Un altro condizionamento per il successo del B.P.R. rappresentato dal livello di cultura manageriale esistente in azienda. Il primo momento del B.P.R. rappresentato dallanalisi delle condizioni operative dellimpresa e del suo ambiente. Si rende necessario riuscire a definire i processi ed a scomporli nelle varie sequenze che li caratterizzano, in modo da individuare le diverse unit operative, i flussi e le risorse impiegate. Si perviene cos ad una disamina delle attivit critiche dalle quali pu derivare linefficienza.