Instituto Tecnolgico de Toluca Ingeniera Industrial Coloquio de Investigacin Noviembre 25 del 2011 ___________________________________________________________________________________________ __

Implementacin de las herramientas de mejora continua para el desarrollo de la empresa muebles Garca
Ancelmo De la cruz Marcelino Instituto Tecnolgico de Toluca, Toluca, Mxico Telfono: (722) 5459478 No. Control: 09280204 sizecuauc10@hotmail.com Asesor: Nombre del asesor sugerido Nombre y firma:

Resumen
La resolucin de problemas para la mejora continua de tareas y procesos es una preocupacin fundamental y permanente de las empresas. Una misin de la direccin es, por ello, promover el desarrollo de mtodos y herramientas que sistematicen la mejora continua, tratndola como una secuencia de problemas que se van resolviendo, uno tras otro, utilizando un marco sistmico y un lenguaje comn. Para una mayor sencillez de uso se ha estructurado esta investigacin en tres partes: 1.- Un primer captulo en el que se describe las tcnicas que sern aplicables a los mtodos propuestos. b) Un segundo captulo en el que se definen los pasos a dar por cualquier organizacin para la programacin y organizacin de las acciones de mejora ms interesantes de cara a la consecucin de sus objetivos. c) Un tercer y ltimo captulo en el que se define una metodologa pas a paso para resolver problemas especficos de mejora de calidad dentro de la empresa.

Introduccin
Una lnea de investigacin se define por el problema a tratar, la poblacin a tratar y la tecnologa empleada (Salvendy, 2001). En la lnea de investigacin de esta investigacin el problema a tratar se puede describir como la implantacin, evolucin y sostenibilidad de la mejora continua. La poblacin a tratar es aquella de la que se extraen los datos para posteriormente solucionar el problema. En este caso la poblacin son todos los trabajadores y dueos de la empresa. Finalmente la tecnologa empleada, que ser utilizada para resolver el problema es la teora fundamentada (Grounded Theory). Los tres aspectos que definen la lnea de investigacin son abordados a lo largo de los siguientes captulos de esta investigacin: Implementacin de las herramientas de mejora continua para el desarrollo de la empresa muebles Garca. La realizacin de esta investigacin esta enfocada principalmente a resolver problemas que se sucinta en las operaciones de produccin y a mejorar los mtodos de trabajo que presentan problemas relacionados directamente con el personal, problemas relacionados ya existentes dentro de la organizacin, as tambin vigilar que en realidad se est cumpliendo con las acciones encaminadas a la mejora continua.

Hiptesis y Objetivos
La mayora de las empresas manufactureras carecen de una metodologa a seguir para la resolucin de los diversos problemas que los ataen, es por ello que se debe desarrollar una filosofa plena con las

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herramientas de mejora continua para que as la empresa vaya desarrollando y mejorando cada una de sus operaciones productivas.

Objetivo general. Disear e implantar un plan de mejora continua e Identificar el problema o los problemas que impiden que la empresa pueda alcanzar su mximo desarrollo dentro de sus diferentes reas, idear un plan de mejora continua para que la empresa alcance su mximo desarrollo. Especficos. Analizar cada una de las operaciones productivas de la empresa de la empresa. Identificar proceso con tiempos de ciclo prolongado. Visualizar mejoras al realizar la representacin del proceso. Implementar un plan de mejora continua para la resolucin y mejora de los procesos productivos.

Justificacin
Las empresas constituyen el motor de la economa de un pas es por ello que se debe de tener en cuenta cada una de estas y tratar que cada da sean mejor, que realmente estn a las expectativas esperadas, es por ello que la empresa mueblera Garca ha decidido mejorar cada una de sus operaciones productivas de tal manera que pueda realizarlas a un menor costo y de una manera ms fcil, as mismo ha decidido llevar a cabo una buena administracin de cada uno de sus departamentos implementando la mejora continua y as mejorar la calidad de sus productos y de sus servicios.

Marco Terico MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS

Concepto general de mejora continua.
A partir del ao 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos dcadas siguientes, Deming emple el Ciclo P.D.C.A como introduccin a todas y cada una de las capacitaciones que brind a la alta direccin de las empresas japonesas. De all hasta la fecha, este ciclo (que fue desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como smbolo indiscutido de la Mejora Continua. En la Figura 1 se podr apreciar el Ciclo Deming. El proceso de gestin de cualquier actividad de la organizacin debe estar estructurado en cuatro tipos de actuaciones que se representan habitualmente mediante el ciclo P.D.C.A.

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Figura 1.- ciclo Deming- smbolo indiscutido de la mejora

La mejora continua es la parte de la gestin encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organizacin para proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia. En la figura 2 se puede apreciar el objetivo de la mejora continua para la resolucin de problemas. Al analizar los procesos de la organizacin y sus posibilidades de mejora aparecen diferentes circunstancias: a) El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente, con deficiencias en muchos de sus aspectos y est muy alejado del cumplimiento de sus objetivos. Tratamiento: modificacin en profundidad de su planteamiento y estructuracin (Q.F.D., Reingeniera de procesos, etc.) b) El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado, no se siguen procedimientos homogneos entre las diferentes personas que lo llevan a cabo y no est en situacin estabilizada y de control. Tratamiento: estabilizacin de las actividades y la fijacin de elementos de control (tcnicas de control). c) El proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus objetivos de eficacia o de eficiencia, se desea por tanto mejorar alguna de sus prestaciones (mejorar el nivel de calidad del producto o del servicio, reducir los tiempos de ciclo, bajar los costes, etc.) Tratamiento: identificacin de las causas que generan dichas deficiencias para pasar a su solucin (herramientas de resolucin de problemas).

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Figura 2.- la mejora continua para la resolucin de problemas

Que procesos mejorar

Definamos en primera instancia que entendemos por un proceso: una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre s para transformar un insumo en un producto (mercadera o servicio)(Chang, 1995, p. 8). La empresa tiene que definir que procesos le interesa mejorar. Es importante seleccionarlos atendiendo a los problemas reales o potenciales evidenciados. Por ejemplo: Problemas y/o quejas de clientes externos. Problemas y/o quejas de clientes internos.

Proceso con alto costo. Proceso con tiempos de ciclo prolongado. Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso que se quiere adoptar. Incorporacin de nuevas tecnologas. Prdidas de mercados. Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales. Visualizacin de mejoras al realizar la representacin del proceso. No se est cumpliendo con las especificaciones establecidas.

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Equipos de trabajo efectivos

Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe definirse quienes deben integrar el equipo que trabajar en el anlisis y la mejora. En primer lugar se clarifica quien es el dueo del proceso o el propietario del proceso, es decir quien es el responsable del desempeo global del mismo, lo que supone su efectividad, control y adaptabilidad. En muchas ocasiones, el dueo del proceso no tiene autoridad sobre todas las actividades ya que el proceso abarca diferentes reas funcionales de la empresa. En general, en estos casos, es el gerente que est ms involucrado en el proceso, ya sea por los recursos o el grado en que es afectado cuando hay problemas. (Juran y Gryna, 1995). El dueo del proceso debe elegir a los miembros del equipo atendiendo a que: Tengan experiencia en el proceso. Puedan contribuir ms (conocimientos, creatividad). Puedan asistir a las reuniones del equipo (disponibilidad de tiempo, motivacin).

Para que el equipo trabaje de manera efectiva debieran estar claros el objetivo, los diferentes roles (coordinador, responsable de los registros, participantes) y la metodologa de trabajo.

Beneficios de la mejora continua.

Segn la ptica de Eduardo Deming (1996) la administracin de la calidad total es un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca [3] Entre los beneficios de la mejora continua se pueden indicar: 1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos. 7. Sin embargo, esta tcnica puede resultar muy exigente o presentar inconvenientes en su aplicacin, como los siguientes: 8. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 9. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. Hay que hacer inversiones importantes.

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10. Una mejora continua de la calidad exitosa depende de la capacidad de identificar, priorizar y resolver problemas; un problema es una desviacin entre lo que debera estar ocurriendo y lo que realmente ocurre, y que sea lo suficientemente importante para hacer que alguien piense en que esa desviacin debe ser corregida. En el rea de resolucin de problemas es necesario distinguir entre la causa y el efecto, o lo que es lo mismo, tratar de identificar oportunidades para la mejora, una vez que sean definidas las causas o bien las oportunidades, se puede proceder a generar tantas mejoras como sea posible, considerando variadas estrategias y que incluyan, segn sea conveniente acciones correctivas y/o preventivas, as como tambin mejoras activas, graduales o drsticas. El ciclo PDCA o rueda de Deming, Anlisis (plan), Elaboracin (do), Verificacin (check), Estandarizacin (action)), es un mtodo para solucionar los problemas operativos de la empresa, que permite transformarlos en oportunidades de mejora y de adquisicin de experiencia fructfera. Cuando no se hayan conseguido los resultados esperados, se debe repetir el ciclo PDCA sobre el mismo problema. El Cuadro 1, propone una metodologa para llegar a crear un plan de mejora, que destaca la necesidad no slo de iniciar el proceso definiendo y priorizando los problemas de calidad, sino adems de seleccionar y utilizar adecuadamente las herramientas para cada uno de los pasos indicados. Cuadro 1.-Pasos y herramientas de mejora contina de la calidad
Pasos I II III V Qu hacer? Definir y priorizar un problema de calidad Analizar las causas que originan el problema Disear , medidas de solucin de problemas Verificar y controlar las acciones implantadas Qu herramientas utilizar? Lluvia de ideas. Diagrama de pareto. Diagrama causa-efecto. Diagrama de flujo. Manuales de procedimientos y organizacin. Formato de acuerdo. Diagrama de control Indicadores

Fuente: AENA 2002. El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, permitiendo que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organizacin. Toda empresa debe aplicar las diferentes tcnicas administrativas que existen. Es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.

MTODO. PRESENTACIN DEL MODELO PROPUESTO. La identificacin de las oportunidades de mejora, es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua en la empresa, permitiendo focalizar y priorizar las acciones pertinentes.
Problemas

Causas

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reas funcionales

Recursos humanos

Materiales

Administracin

Sistema de datos e informacin

Medio ambiente

Maquinas y equipo

Problemas Figura 3.-Modelo propuesto de mejora continua. Nota: la numeracin jerarquiza los aspectos ms deficientes detectados en el diagnstico.

En la presentacin del modelo se plantea la siguiente priorizacin de problemas identificados segn el proyecto Implementacin de las herramientas de mejora continua para el desarrollo de la empresa. Muebles Garca Capacitacin y reconocimiento de los empleados. Planificacin estratgica. El sistema de gestin no considera el trabajo en equipo, como un elemento de aumento de la calidad y productividad. Liderazgo y apoyo de la alta administracin en actividades de fomento de la calidad Ejecucin y diseo de los trabajos deficientes. Incumplimiento en plazos de entrega de los productos y servicios.

Para una empresa en particular el orden de priorizacin debe ser cotejado de acuerdo a su realidad, por lo que el orden de prioridad puede variar. Para la identificacin de las causas de los problemas se propone utilizar el diagrama de Causa-Efecto (diagrama Ishikawa), pues esta tcnica permite explorar varias categoras de causas, fomenta la creatividad a travs del proceso de lluvia de ideas, proporciona una imagen visual del problema y categoriza las causas potenciales.

METODOLOGA. PROPUESTA DE ACCIONES PARA UN PLAN DE MEJORA CONTINUA El proceso de Mejora de la Productividad y Calidad es una accin permanente e iterativa de toda la organizacin, es una actitud que se desarrolla por parte de todo el personal y que permite mantener el inters por la innovacin, por la creatividad, por hacer las cosas cada vez mejor y satisfacer en mayor

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medida las necesidades de los clientes. Si se dispone de una actitud de mejora continua, la empresa tratar siempre de buscar el lmite de lo que puede hacer con unos recursos determinados. De acuerdo al diagnstico previo, el plan de mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas, a reforzar y enriquecer la Gestin de Recursos Humanos y de la Administracin de procedimientos, en estas reas se detect una falencia o debilidad por parte de los directivos en el mbito de la planificacin estratgica, puesto que la mayora declara no proponerse metas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo. Grupo 1. Acciones orientadas a los administradores (dueos) de las empresas. El objetivo de estas acciones, es que los administradores (dueos), a travs de su propio aprendizaje, sean capaces de hacer comprender a todo el personal que la orientacin hacia la calidad es una opcin estratgica, motivada por la direccin y que ser permanente. a) La direccin de las empresas debern fijar su visin, misin y establecer sus objetivos estratgicos. b) A nivel de administracin se debe asumir, la importancia de la capacitacin de los directivos como factor para mejorar la competitividad de sus empresas, a travs de su participacin en Programas de Apoyo a la Gestin y principalmente en aquellos orientados a la Planificacin Estratgica (por ejemplo instrumentos CORFO). Grupo 2. Acciones previas para al inicio de la implementacin del plan. a) Organizacin para el lanzamiento (Promover e informar). b) La administracin deber nombrar un responsable para implementar el plan de mejora, con independencia de cualquier otra tarea que pudiese tener a su cargo dentro de la empresa. (Es el responsable de liderar y planificar las acciones de mejora de la calidad). c) Se recomienda que la divulgacin de la implementacin del plan, sea a travs de documentos que circulen en toda la empresa y sean de conocimiento de todos los miembros. d) Verificar el nivel de comprensin por parte de los miembros de la empresa, en cuanto al significado de esta nueva forma de trabajo, de que manera se van a involucrar, y que beneficios tiene desde el punto de vista personal y para la organizacin. Grupo 3. Acciones orientadas a la motivacin. La motivacin de los empleados se consigue al presentar de forma lgica la estrecha relacin que existe entre la calidad total y la satisfaccin laboral de las personas. a) Estimular el crecimiento personal (Estima y autorrealizacin). b) Mejorar la higiene en el ambiente de trabajo. c) La motivacin puede ser estimulada con la participacin, pues de esta manera se aprovecha el potencial creativo del personal. d) Asignar responsabilidades y/o funciones y que sean visibles en cuadros y grficos. e) Prever una mejor organizacin del rea de trabajo. Grupo 4. Acciones orientadas a los sistemas de reconocimiento.

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El sistema de reconocimiento debe ser comn en toda la empresa y debe tratar de estimular, sostener y mostrar la aprobacin y su forma puede ser diferente a la financiera. a) Establecer un sistema de reconocimiento y de recompensa para premiar al personal que califique en una especialidad. b) Realizar un evento anual de reconocimiento donde se entregue un premio al trabajador ms destacado. c) Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo bien realizado. d) En funcin de las mejoras de calidad del producto, establecer sistemas de bonos de produccin. Grupo 5. Acciones orientadas a incentivar el Trabajo en Equipo. La construccin de equipos es un proceso de estmulo planificado y deliberado de tcnicas de trabajo efectivas, permitiendo desarrollar procesos y relaciones para que se produzca un cambio positivo y una mejora del rendimiento, el sistema de trabajo de las empresas facilita la formacin de equipos, por cuanto existen relaciones de dependencia entre una operacin y otra. El trabajo en equipo busca mejorar las entradas y salidas de los diferentes procesos (Cliente- Proveedor). a) La administracin de las empresas, debe llegar al convencimiento que el trabajo en equipo fomenta las capacidades de las personas y aumenta la eficiencia del trabajador. b) Formar equipo de trabajo con participacin de personas de diferentes reas operativas, pues las tareas conjuntas requieren de diferentes conocimientos o especialidades. Pensando que el equipo va a generar ideas, planes e informacin de manera que los trabajadores se impliquen en la marcha de la empresa. c) La comunicacin eficaz con la direccin estimula el espritu positivo de equipo, como tambin la lealtad y la motivacin, las comunicaciones pueden ser visuales a travs de posters, carteles y grficos. Grupo 6. Acciones orientadas al crecimiento personal de los directivos. Los administradores de las empresas abarcan una gran variedad de tareas, lo que parece reflejar el enfoque desorganizado, con el que han desarrollado las actividades de direccin, por otro lado, los administradores no han sido capacitados en las tcnicas de gestin de empresas. a) Los empresarios tienen que aprender sobre calidad, esto ofrece al directivo y al subordinado una ciencia empresarial ms enriquecedora y firmemente basada en la informacin. b) Los directivos deben desarrollar habilidades tcnicas, humanas y conceptuales Grupo 7. Acciones orientadas a la capacitacin y calificacin del personal. Las empresas tienen la necesidad de capacitar y educar al personal en todas las reas y niveles, esto permite desarrollar conocimientos, habilidades y aptitudes, de modo que la organizacin sea ms eficiente y competitiva. Los instrumentos que puede utilizar la empresa para la educacin y capacitacin de su personal pueden ser: charlas y cursos, material didctico, literatura tcnica especializada, manuales e instructivos, entrenamiento en otras reas, rotacin de cargos, ampliacin de cargos, entre otros. a) Se propone utilizar algunas de las herramientas anteriores, enfocadas hacia aspectos tcnicos de capacitacin. b) Se proponen cursos de crecimiento personal orientados a: Motivacin.

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Autoestima. Trabajo en equipo Valores

c) Identificar las habilidades del personal, adiestrarlos y calificarlos en alguna especialidad (cortador, preparador, armador, pintor), mediante algn organismo calificador. Grupo 8. Acciones orientadas a la innovacin tecnolgica. La innovacin tecnolgica se presenta como un factor clave para alcanzar mayores niveles de productividad, rentabilidad y competitividad, en este aspecto la empresa, deben mejorar su capacidad financiera para invertir en investigacin y desarrollo, que les permita acortar la brecha en el nivel de incorporacin de tecnologa, con respecto a la gran empresa. e) En la eventualidad de adquirir una nueva mquina, instrumento o equipo, cerciorarse de que el proveedor contemple una capacitacin o entrenamiento para los operadores adems de la informacin tcnica suficiente. f) Implementar una base de documentacin que incluya por ejemplo los manuales o catlogos de los equipos, mquinas o instrumentos. g) Adaptar o traducir catlogos o manuales, de modo que presten verdadera utilidad para los operarios o encargados. h) Acceder a los instrumentos disponibles para el financiamiento en innovacin tecnolgica, por ejemplo: Apoyo a la Innovacin Tecnolgica (FONTEC), Fondo de Asistencia Tcnica (FAT). i) Preferir los Software legales pues permiten: acceder a los manuales tcnicos, garanta, soporte tcnico, entrenamiento y seminarios gratuitos que ofrecen las marcas.

Alcances y limitaciones
Debido a la distancia que existe entre el objeto de estudio y el investigador los tiempos de traslado influiran mucho para darle mayor tiempo a la investigacin de campo, la disposicin de todos y cada uno delos empleados para ser capacitados con una nueva manera de hacer las cosas dentro de la empresa al implantar una nueva filosofa de calidad, as tambin que empresa estara dispuesta a capacitar a los empleados de la empresa con los principios de mejora continua. La disponibilidad de los recursos necesarios para que la investigacin se lleve a cabo, de los cuales podemos destacar la disponibilidad en tiempo de los dueos de la empresa para las juntas organizativas y que realmente se le de seguimiento al proyecto, que la administracin comprenda que lejos de que tengan mayor carga de trabajo en la resolucin de los problemas y la implementacin de los principios de la mejora continua esto los ayudara a medida que se va familiarizando con la mueva metodologa de hacer las cosas a simplificar cada una de sus labores.

Aportaciones de la investigacin
Este enfoque centra la atencin en las causas races de una problemtica y no en sus efectos . Para que el enfoque sea efectivo, la gerencia debe estimular a los empleados a buscar y revelar sus dificultades, en un clima de confianza donde la responsabilidad por los errores no se asigne a la gente sino a los malos procesos, que deben mejorarse. Al ser una implantacin real en una empresa el factor

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principal al que hay que remitirse es al tiempo de ejecucin. La implantacin, seguimiento, estandarizacin y generar la filosofa de trabajo en la compaa es un proceso que puede durar aos y el cual debe perdurar y mejorar diariamente (mejora continua).

Cronograma
Actividad Grupo 1. Acciones orientadas a los dueos de la empresa. Grupo 2. Acciones previas Grupo 3. Acciones orientadas a la motivacin. Grupo 4. Acciones de reconocimiento Grupo 5. Acciones orientadas al Trabajo en Equipo. Grupo 6. Acciones orientadas al crecimiento personal. Grupo 7. Acciones orientadas a la capacitar y calificar. Grupo 8. Acciones orientadas a la innovacin tecnolgica. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

ndice propuesto del informe final

INTRODUCCIN RESUMEN MARCO TERICO MEJORA CONTINUA HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTIUA FILOSOFA DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS METODOLOGA Y ANLISIS DE PROCESOS PORQUE PUEDE FRACASAR UN PROYECTO DE MEJORA CONTINUA METODOLOGA ANLISIS DE RESULTADOS CONCLUSIN BIBLIOGRAFA ANEXOS

Referencias
Deming, W. 1989. Calidad Productividad y Competitividad. Madrid: DAZ de SANTOS, S.A. Evans, J. R., y W. Lindsay. 2000. Administracin y Control de la Calidad, 4 Ed. Mxico, D,F: Editado por Internacional Thomson Editores. Garca-Pantigozo, Manuel et al. (2002), Kaizen o la Mejo-ra Continua. Revista Industrial Data Instituto de Investiga-cin FII - UNMSM N 9.

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Fea, U. 1995. Competitividad es Calidad Total.Manual para salir de la crisis y generar empleo. Mxico, D,F: ALFAOMEGA GRUPO EDITOR, S.A. de C.V. JURAN, J. M. y GRYNA, F. (1995) Anlisis y Planeacin de la Calidad - 3a. Ed. USA, McGraw Hill. Kelada, N.J. 1999. Reingeniera y Calidad Total. Madrid: AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin). Aeropuertos Espaoles y Navegacin (AENA), Organizacin de Aviacin Civil Internacional. 2002. Herramientas para la Mejora Continua. Disponible en Internet: http://www.icao.int/icao/en/ro/nacc/meetings/2002AirportMgmt/ Accesado en Febrero 12, 2004). Noviembre de 2011

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