Laudo Tcnico

Pesquisa Melhores Empresas Para Voc Trabalhar 2012

Sumrio
1. Contedo 2. Descrio da Pesquisa ......................................................................... 2 2.1. Parceria FIA / Voc S/A ....................................................................................... 2 2.2. Diretrizes da Pesquisa .......................................................................................... 2 2.3. Os ndices da Pesquisa ......................................................................................... 2 3. Regras para participao na pesquisa e inscries ........................................ 3 3.1. Quais empresas podem participar ....................................................................... 3 3.2. Formas de inscrio ............................................................................................. 3 3.3. Quais empregados podem responder .................................................................. 3 4. Formulrio do empregado Instrumento para produo do IQAT ....................... 3 4.1. Critrios de elaborao ....................................................................................... 3 4.2. Composio do ndice .......................................................................................... 4 5. Formulrio da empresa Instrumento para produo do IQGP .......................... 5 5.1. Critrios de elaborao ....................................................................................... 5 5.2. Composio do ndice .......................................................................................... 5 6. Metodologia ..................................................................................... 6 6.1. Critrios de classificao das empresas .............................................................. 6 6.2. Pontuaes por categorias ................................................................................... 7 6.3. Lotes de questionrios ......................................................................................... 7 6.4. Clculo da amostra mnima ................................................................................. 7 6.5. Exemplo de clculo de lote e amostra mnima................................................... 8 7. Visitas s empresas............................................................................. 8 8. Tpicos Especiais em 2011 .................................................................... 8 9. Cadernos de Evidncias (Book) ............................................................... 9 9.1. Formatao e Limites .......................................................................................... 9 9.2. Estrutura ............................................................................................................. 10 9.3. Contedo ............................................................................................................ 10 9.4. Mtodos de Avaliao ........................................................................................ 13 9.5. Envio do Material ............................................................................................... 13 10. Fundamentao terica .................................................................... 15 10.1. Formulrio do Empregado.................................................................................. 15 10.1.1. As categorias ...................................................................................................... 15 10.2. Formulrio da Empresa ...................................................................................... 18

2. Descrio da Pesquisa
2.1. Parceria FIA / Voc S/A
A Fundao Instituto de Administrao (FIA), por meio do Programa de Estudos em Gesto de Pessoas (PROGEP), desde 2006, responsvel pela metodologia de pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Voc Trabalhar no Brasil. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de pesquisa para elaborao do Guia, que no ano passado obteve respostas de mais de 136 mil profissionais de 504 empresas, utilizada em projetos acadmicos dos cursos de graduao e ps-graduao da FEA-USP e nos programas de especializao da FIA. Ao final do processo, as empresas participantes que atingem a amostra mnima de respondentes e entregaram o Caderno de Evidncias (Book) recebem o Sumrio Executivo com o resultado de sua participao.

2.2. Diretrizes da Pesquisa

Quatro diretrizes so perseguidas pela equipe tcnica do Guia: Os mtodos e procedimentos adotados so transparentes e simplificados, preservando-se a legitimidade cientfica e estatstica da pesquisa; A pesquisa adequada ao mximo realidade empresarial brasileira, sem perder sua perspectiva global; A metodologia suscetvel a processos peridicos de atualizao; Todos os contedos e critrios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base terica slida e atualizada sobre Gesto de Pessoas.

2.3. Os ndices da Pesquisa

A pesquisa divulga anualmente As 150 Melhores Empresas para Voc Trabalhar a partir de um ranking estabelecido pelo ndice de Felicidade no Trabalho (IFT) das empresas. O IFT composto por ndices descritos, segundo a seguinte frmula: (IQAT x 0,7) + (IQGP x 0,3) IQAT - ndice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (70% do IFT): formado por dados relativos viso do empregado sobre a empresa. obtido por meio de pesquisa nos moldes de diagnstico de clima organizacional com uma amostra de empregados da empresa. IQGP - ndice de Qualidade da Gesto de Pessoas (30% do IFT): formado por dados relativos ao que a empresa oferece aos seus empregados. obtido por meio de informaes fornecidas pela empresa em um formulrio eletrnico sobre seus processos de gesto de pessoas, pelo Caderno de Evidncias, alm da visita dos jornalistas s empresas pr-classificadas.

3. Regras para participao na pesquisa e inscries

3.1. Quais empresas podem participar
Podem participar empresas com no mnimo 100 empregados com vnculo empregatcio atualmente e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional h mais de cinco anos.

3.2. Formas de inscrio

Uma organizao pode se inscrever de trs formas: Como empresa: essa forma de inscrio pressupe que todos os seus empregados, inclusive os de filiais, esto aptos a participar da seleo randmica que escolher aqueles que respondero pesquisa. Como grupo empresarial: os questionrios funcionrios de todas as empresas do grupo. devem ser respondidos por

Como diviso de negcios: um grupo pode escolher uma diviso/atividade/linha de negcios para ser avaliada. No caso, todas as empresas que fazem parte dessa diviso devem responder pesquisa. A inscrio deve ser feita com o CGC/CNPJ principal daquela atividade. Podem participar, no mximo, trs divises de negcio. Exemplo: uma rede hoteleira no pode concorrer com apenas um de seus hotis, mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. Devero concorrer com todas as unidades que pertencem diviso/atividade/linha de negcios.

3.3. Quais empregados podem responder

Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente, todos os empregados com vnculo empregatcio podem responder pesquisa (formulrio do empregado).

4. Formulrio do empregado Instrumento para produo do IQAT

4.1. Critrios de elaborao
As experincias que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o desenvolvimento de percepes. Atravs dessas percepes as pessoas estabelecem vrios tipos de relaes: Pessoa Empresa/ Instituio Pessoa Empresa/ Estratgia Pessoa Empresa/ Negcio/Produto/Cliente

Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa

Empresa/ Empregadora Gestores Outras Pessoas Processos de Gesto Trabalho e Processo de Trabalho

As relaes acima tm impacto no comportamento dos empregados. Esses impactos comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados pela pesquisa nas seguintes categorias: Identidade Satisfao/ Motivao Liderana Aprendizado/ Desenvolvimento

A exposio dos integrantes de uma organizao s mesmas caractersticas estruturais, s prticas e processos de seleo, reteno e designao de tarefas, e s interaes sociais, que propiciam o entendimento compartilhado entre os membros, so consideradas as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizaes. Uma pesquisa de clima organizacional avalia o grau de apoio dos empregados empresa, a maneira como esta organizao est estruturada e o grau de similaridade entre as expectativas do empregado e da empresa. As empresas utilizam os dados da pesquisa para compreender as necessidades, preocupaes e percepes dos empregados. Mais informaes sobre o Referencial Terico para construo do formulrio do empregado esto na pgina 15 desse Laudo Tcnico.

4.2. Composio do ndice

Essas quatro categorias nortearam a elaborao do formulrio que aplicado aos empregados das empresas participantes. As 64 questes foram divididas proporcionalmente da seguinte forma:
Categorias Identidade Satisfao / Motivao Liderana Aprendizado / Desenvolvimento Total Nmero de questes 10 26 14 14 64 Percentual sobre o total 15,6% 40,6% 21,9% 21,9% 100%

5. Formulrio da empresa Instrumento para produo do IQGP

5.1. Critrios de elaborao
O IQGP (ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas) foi criado para aferir o que a empresa oferece aos empregados. Suas categorias foram definidas com base em: Literatura atual sobre o tema; Pesquisas realizadas pela FIA nos ltimos vinte anos no Brasil; Sondagens com profissionais da rea de Recursos Humanos, considerados formadores de opinio; Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho Consultivo das Melhores Empresas.

Informaes sobre o Referencial Terico utilizada para construo do formulrio da empresa esto na pgina 17 do Laudo Tcnico. O critrio adotado na elaborao dos formulrios criados para coletar informaes sobre as empresas obedeceu a quatro fatores relacionados qualidade das polticas e prticas de gesto de pessoas: Estratgia e Gesto, Liderana, Polticas e Prticas, e Cidadania Empresarial. Os mesmos fatores so avaliados tambm pelo material enviado pela empresa, conhecido como Caderno de Evidncias ou Book. Outro componente do IQGP a visita do jornalista. Ao todo, essas trs notas compem o IQGP que representa 30% do IFT. A cada um desses itens foi atribudo um peso na composio do ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas (IQGP): Para garantir a credibilidade deste ndice no longo prazo, foram utilizados como parmetros os critrios de consistncia, sustentabilidade, abrangncia e modernidade, os quais so definidos a seguir: Consistncia: Considera-se uma iniciativa em Gesto de Pessoas consistente quando h evidncias de sua solidez, veracidade, credibilidade, estabilidade, realidade. Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gesto de Pessoas sustentvel quando revela-se capaz de manter padro positivo de qualidade; autonomia de manuteno, considerando a harmonia das relaes sociedade-natureza. Abrangncia: Considera-se uma iniciativa em Gesto de Pessoas abrangente quando abrange os diferentes nveis hierrquicos, fornecedores, familiares dos empregados e a sociedade em geral. Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gesto de Pessoas moderna quando acompanha a evoluo da gesto de pessoas.

5.2. Composio do ndice

O IQGP (ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas) composto por quatro categorias de anlise:
Percentual em relao ao total de pontos 20% 20% Remunerao Polticas e Prticas Carreira Sade Desenvolvimento Cidadania Empresarial 10% 10% 10% 10% 20%

Categoria Estratgia e Gesto Liderana

6. Metodologia
6.1. Critrios de classificao das empresas
Para a classificao das empresas foram definidas as seguintes etapas: 1 Etapa: Pr-classificao Objetivo: Escolher as empresas com maior aprovao pelos empregados. Sero consideradas aprovadas para continuar no processo de classificao as empresas que cumprirem os seguintes requisitos: a) Obtiverem pontuao maior que 70 no IQAT (ndice de Qualidade no Ambiente de Trabalho). Esta pontuao representa um percentual, que aferido pela soma das propores das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente) nas afirmativas do formulrio do empregado. b) Alcanarem pontuao maior que 25 no formulrio eletrnico de IQGP (ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas). c) Caso o nmero de empresas que atinjam essa aprovao supere 200, sero consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas; FIA e Abril avaliaro as empresas que atingirem ndices prximos da nota de corte, de acordo com o histrico no Guia e pontuao do IQGP.

2 Etapa: Definio das empresas que estaro listadas no Guia

Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia, que ser publicado em setembro. As empresas sero classificadas em ordem decrescente na pontuao do IFT e as 150 melhores colocadas estaro presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Voc Trabalhar, que ser publicada em setembro de 2012.

6.2. Pontuaes por categorias

As pontuaes das categorias variam de 0 a 100, tanto no formulrio do empregado quanto da empresa.

6.3. Lotes de questionrios

Para clculo dos lotes de questionrios, tem-se o algoritmo: Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 200, ento tamanho do lote 200; Se o nmero de funcionrios est entre 201 e 500, ou seja, 201 funcionrios 500, ento tamanho do lote 300; Se o nmero de funcionrios est entre 501 e 1.500, ou seja, 501 funcionrios 1.500, ento tamanho do lote 400; Se o nmero de funcionrios est entre 1.501 e 2.500, ou seja, 1.501 funcionrios 2.500, ento tamanho do lote 500; Se o nmero de funcionrios est entre 2.501 e 5000, ou seja, 2.501 funcionrios 5.000, ento tamanho do lote 600; Para qualquer outro caso, tamanho do lote 900.

Aps receber o lote, de acordo com o seu nmero de funcionrios, a empresa dever distribuir os questionrios randomicamente para seus funcionrios de acordo com a indicao do sistema da pesquisa.

6.4. Clculo da amostra mnima

Para clculo da amostra mnima, tem-se o algoritmo: Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 150, ento: o Amostra mnima igual ao nmero de funcionrios vezes 0,75; o Porm, se amostra mnima maior que 100, ento a amostra mnima 100; Se o nmero de funcionrios est entre 151 e 300, ou seja, 151 funcionrios 300, ento: o Amostra mnima igual ao nmero de funcionrios vezes 0,70; o Porm, se amostra mnima maior que 190, ento a amostra mnima 190; Se o nmero de funcionrios est entre 301 e 500, ou seja, 301 funcionrios 500, ento: o Amostra mnima igual ao tamanho do lote vezes 0,65; Para qualquer outro caso: o Amostra mnima igual ao tamanho do lote vezes 0,60.

6.5. Exemplo de clculo de lote e amostra mnima

Exemplo 1: Empresa A tem 1.200 empregados Lote = 400 questionrios O lote de 400, pois Se o nmero de funcionrios est entre 501 e 1.500, ou seja, 501 funcionrios 1.500, ento tamanho do lote 400. Amostra mnima = 240 questionrios respondidos A amostra mnima 240, pois Para qualquer outro caso (se nmero de funcionrios maior que 500), ento amostra mnima igual a tamanho do lote (400) vezes 0,60. Exemplo 2: Empresa B tem 450 empregados Lote = 300 questionrios O lote de 300, pois Se o nmero de funcionrios est entre 201 e 500, ou seja, 201 funcionrios 500, ento tamanho do lote 300. Amostra mnima = 195 questionrios respondidos A amostra mnima 195, pois Se nmero de funcionrios est entre 301 e 500, ou seja, 301 funcionrios 500, ento amostra mnima igual a tamanho do lote (300) vezes 0,65

7. Visitas s empresas
De acordo com uma sub-amostra pr-definida, as empresas pr-classificadas recebero a visita de um jornalista e sero realizadas: duas dinmicas de grupo, com empregados de cargo operacional e com gestores; e entrevista com o responsvel pela rea de RH, conforme roteiro padronizado, para anlise do ambiente e confronto dos resultados da pesquisa com a realidade organizacional. No podem participar da dinmica de grupo: Funcionrios da rea de recursos humanos Funcionrios da assessoria de imprensa e/ou comunicao interna Secretrios de diretoria e/ou presidncia Qualquer funcionrio que, na composio da mesa, tenha posio de chefia mesmo que indireta em relao a um ou mais membros do grupo.

Em caso de discordncia entre os dados apurados nos formulrios e os apurados na dinmica, a empresa pode ser desclassificada.

8. Tpicos Especiais em 2012

O aprimoramento dos estudos dos temas desta pesquisa constantemente realizado pela FIA. Objetivando atualizar os contedos abordados e evoluir em algumas anlises, a

edio de 2012 traz alteraes no formulrio da empresa e Book, alm das questes de sondagem. Vale lembrar que o intuito da FIA que a melhoria da metodologia e de seus instrumentos seja contnua. Contudo, a FIA preza pela estrutura geral do mtodo para que os participantes possam acompanhar a evoluo dos ndices, que os permita a comparabilidade ano a ano. Em 2012, o questionrio da empresa e o Book apresentam questes tambm sobre Inovao em RH e Escassez de mo-de-obra, que substituem a sondagem sobre "Processo Sucessrio" da edio anterior. Quanto ao questionrio dos empregados, em 2012, foi mantida a sondagem sobre Reteno.

9. Cadernos de Evidncias (Book)

O Caderno de Evidncias (Book) acompanhar o questionrio da empresa na pesquisa. importante lembrar que o envio desse material, em papel e em meio digital, obrigatrio e, caso no enviado, a empresa desclassificada. O objetivo do Book apresentar evidncias das prticas de gesto declaradas no formulrio da empresa. Este documento tambm um instrumento de gesto, pois a construo e conhecimento de todas as polticas e prticas da rea de gesto de pessoas no atende apenas s solicitaes da Pesquisa, mas auxilia a compreenso e gesto no cotidiano organizacional. importante que as informaes sejam verdicas e que haja coerncia entre Book e Questionrio da Empresa. A equipe tcnica, responsvel pela anlise destes dados, considera a no coerncia como critrio para possvel desclassificao da empresa. Tambm importante que esse material seja utilizado para explicitar as polticas e prticas da prpria empresa, apontando com evidncias claras como elas acontecem no dia a dia, atentando para tpicos essenciais, como por exemplo, descrio da prtica, empregados/pblicos atendidos, resultados e indicadores de sucesso, aprimoramentos, entre outras. Textos com descries superficiais, que no apresentam a realidade do cotidiano da empresa, no auxiliam a anlise realizada pela equipe tcnica da FIA e impossibilitam o entendimento da realidade organizacional. Desta forma, quanto mais claro e objetivo for o material, mais fcil a compreenso e anlise da gesto de pessoas da empresa. Caso a empresa seja pr-classificada, o Book ser analisado e sua nota ir compor o IQGP (ndice de qualidade na gesto de pessoas). Para empresas no pr-classificadas o Book no ser analisado, e a nota do IQGP ser composta apenas pelos dados do questionrio preenchido on-line. Empresas que no entregam o Book, no recebem o Sumrio Executivo.

9.1. Formatao e Limites

As informaes fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em que aparecem nos itens do questionrio da empresa. Se um item no se aplica empresa ou ao seu modelo de Gesto de Pessoas, isso dever ser claramente explicado. A empresa deve preparar um sumrio, indicando os nmeros das pginas utilizadas para responder cada item. As pginas destinadas para o sumrio no esto includas no limite de pginas do Book. O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou maior), em papel formato A4, com margens de 1,5 cm (ou maior) e espaamento simples (ou maior). Para grficos e tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual a 8 (ou maior). fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa, com razo social e nome fantasia. O Book no deve exceder 25 (vinte e cinco) pginas, incluindo figuras, grficos e tabelas. Fica a critrio da equipe tcnica em avaliar ou no as pginas excedentes a fim de manter os mesmos critrios para todas as empresas participantes. As pginas devem ter numerao seqencial, de preferncia contnua. Embora no obrigatria, recomendvel a utilizao de separadores entre os contedos das categorias ou subcategorias para facilitar a consulta. Podem ser enviadas cpias de CDs e/ou DVDs que a empresa julgar importantes. Porm, todo material magntico deve estar devidamente identificado com o nome da empresa e claramente vinculado a uma das categorias do questionrio da empresa. permitido o envio de apenas 1 (um) anexo por categoria: CD e/ou DVD, manual/guia, revista, formulrio ou comunicao interna. Demais materiais sero descartados. Os anexos no tero impacto na pontuao atribuda ao Book.

9.2. Estrutura
O Book deve conter tpicos, nesta ordem: Capa com identificao da empresa (razo social e nome fantasia): sem numerao Sumrio (ndice): sem numerao Breve descrio da empresa (negcios, principais produtos): sem numerao Evidncias das prticas declaradas no questionrio da empresa (vide detalhamento ao final do documento): numerao seqencial das pginas e tpicos enumerados de acordo com as categorias e subcategorias deste manual Glossrio de expresses especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessrio): sem numerao

9.3. Contedo
O Book deve conter as seguintes categorias com seus respectivos itens:

1) Estratgia e Gesto 10

Descreva as aes e prticas de gesto utilizando evidncias, como estrutura, pblicoalvo e tempo de adoo, seguindo o roteiro: 1.1) Como foram definidos a misso, viso, valores e diretrizes estratgicas; 1.2) Como as diretrizes estratgicas so aplicadas na empresa; 1.3) Quais so as prticas formais para definir, disseminar e avaliar as estratgias de negcio; 1.4) Como a empresa comunica a estratgia aos seus empregados e quem so os responsveis; 1.5) Quais so e como esto estruturados os programas que promovem a comunicao dos empregados com a empresa; 1.6) Como so os processos de integrao dos empregados cultura organizacional; 1.7) Descreva a rea ou modelo de gesto de Recursos Humanos, incluindo estrutura e diretrizes estratgicas formalmente definidas;

2) Liderana
Descreva as aes e prticas de gesto utilizando evidncias, como estrutura, pblicoalvo e tempo de adoo, seguindo o roteiro: 2.1) Como os lderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho; 2.2) Como o processo de monitoramento e gesto do Clima Organizacional 2.3) Quais so e como esto estruturadas as prticas formais para definir, disseminar e avaliar perfil de competncias para as lideranas; 2.4) Quais so e como esto estruturados os programas para formao de lideranas; e 2.5) Como a empresa avalia as competncias e o desempenho das lideranas e como essas prticas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.

3) Polticas e Prticas: Remunerao

Descreva as aes e prticas de gesto utilizando evidncias, como estrutura, pblicoalvo e tempo de adoo, seguindo o roteiro: 3.1) Como est estruturada a poltica de remunerao fixa 3.2) Como est estruturada e quais so as regras para a distribuio de resultados e/ou lucros; 3.3) Como est estruturada a poltica de benefcios; 3.4) Consulta ao mercado de trabalho para obter informaes orientadoras das prticas de remunerao, e 3.5) Quais so as prticas diferenciadas da empresa em remunerao e benefcios e como elas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.

4) Polticas e Prticas: Carreira

Descreva as aes e prticas de gesto utilizando evidncias, como estrutura, pblicoalvo e tempo de adoo, seguindo o roteiro:

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4.1) Como est estruturado o planejamento e acompanhamento do desenvolvimento profissional dos empregados; 4.2) Quais so e como funcionam os mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado planeje sua carreira; 4.3) Como a poltica de recolocao para os empregados demitidos; 4.4) Como est estruturado o programa formal de recrutamento interno; 4.5) Como e por quem so tomadas as decises sobre promoo. 4.6) Quais so e como funcionam os mecanismos para que os empregados estejam informados sobre as suas possibilidades de carreira; 4.7) Como est estruturada a preparao dos empregados para aposentadoria, e 4.8) Como a empresa estimula e apia o desenvolvimento profissional de seus funcionrios e como essas prticas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.

5) Polticas e Prticas: Sade

Descreva as aes e prticas de gesto utilizando evidncias, como estrutura, pblicoalvo e tempo de adoo, seguindo o roteiro: 5.1) Quais so e como esto estruturados os programas de qualidade de vida dos empregados; 5.2) Como esto estruturados os programas de horrio flexvel, home-office e/ou compensao de horas-extra; 5.3) Quais so e como esto estruturados os programas para preveno e melhoria da sade dos empregados; 5.4) Como esto estruturados os programas de segurana e preveno de acidentes 5.5) Como so as prticas diferenciadas da empresa em programas de sade e como elas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.

6) Polticas e Prticas: Desenvolvimento

Descreva as aes e prticas de gesto utilizando evidncias, como estrutura, pblicoalvo e tempo de adoo, seguindo o roteiro: 6.1) Como esto estruturadas as aes de Treinamento, Desenvolvimento e Educao Corporativa; 6.2) Quais foram os resultados das aes de Treinamento, Desenvolvimento e Educao Corporativa, e 6.3) Como so os programas (ou prticas) de Educao Corporativa se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.

7) Cidadania Empresarial
Descreva as aes e prticas de gesto utilizando evidncias, como estrutura, pblicoalvo e tempo de adoo, seguindo o roteiro: 7.1) Quais so e como esto estruturados os programas voltados para o atendimento, atrao e reteno de mulheres em seu quadro de funcionrios; 7.2) Quais foram as aes de responsabilidade social em 2011 e quais seus resultados;

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7.3) Como esto estruturadas as aes para a preservao do ambiente; 7.4) Quais so e como esto estruturadas as aes voltadas a pessoas com deficincia; 7.5) Como foi a elaborao e como disseminado o cdigo de tica e/ou de conduta para orientar o comportamento dos empregados; 7.6) Como so os programas de cidadania empresarial (por exemplo: atrao e reteno de mulheres e de portadores de necessidades especiais; aes de responsabilidade social; aes para a preservao do meio ambiente, citando tambm o valor investido nesses programas) e como essas prticas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.

Tpico Especial
Se a empresa enfrentou algum problema quanto escassez de mo-de-obra em 2011, detalhe e descreva as solues encontradas para contorn-lo, principais aes e resultados. (Descrever em at uma pgina - adicional)

9.4. Mtodos de Avaliao

As categorias so avaliadas de acordo com quatro critrios a seguir: Consistncia: Estado ou carter do que coerente, do que tem solidez, veracidade, credibilidade, estabilidade, realidade; coerncia com a estratgia e outras prticas da empresa. Sustentabilidade: a propriedade de um processo que, alm de continuar a existir no tempo, revela-se capaz de: manter padro positivo de qualidade; apresentar, no menor espao de tempo possvel, autonomia de manuteno (contar com suas prprias foras); promover estratgias e resultados, em detrimento de qualquer tipo de concentrao e/ou centralidade de poder. Consideram-se tempo de implantao (passado) e permanncia (futuro). Abrangncia: O quanto abrangente nos diferentes nveis hierrquicos; o quanto atinge estagirios, familiares, fornecedores, clientes e a sociedade em geral. Modernidade: O quanto as aes acompanham a evoluo da gesto de pessoas: Departamento pessoal; Relaes humanas; Gesto estratgica; Gesto por competncias.

9.5. Envio do Material

O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs, contendo uma cpia digital em cada um deles, via correio. O envio do material que evidencia as prticas obrigatrio e, caso no enviado, a empresa desclassificada. O conjunto de materiais deve ser enviado para a Editora Abril:

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Guia Voc S/A e Exame Av. das Naes Unidas, 7.221, 2 andar Pinheiros So Paulo-SP CEP 05425-902 A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon

IMPORTANTE:
As empresas participantes ficam notificadas de que as informaes do caderno de evidncias, bem como seus anexos (impressos, CDs, DVDs etc.) podero ser utilizados pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins EXCLUSIVAMENTE acadmicos. Caso a empresa no concorde com essa possibilidade pedimos informar explicitamente no prprio caderno de evidncias ou em comunicado especfico dirigido equipe responsvel pelo projeto Melhores Empresas para Voc Trabalhar, na FIA (email: melhoresempresas@fia.com.br/ Tel: (11) 3818-4032).

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10.

Fundamentao terica

10.1. Formulrio do Empregado

Os quatro fatores relativos qualidade das polticas e prticas de gesto de pessoas tm como base a literatura sobre o tema, pesquisas realizadas pela FIA nos ltimos vinte anos no Brasil, e o posicionamento de profissionais da rea de recursos humanos, considerados formadores de opinio. Justifica-se a seguir a importncia atribuda a esses quatro fatores. O conceito do formulrio do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa nos moldes de diagnstico de clima organizacional, que utilizado para compreender as necessidades, preocupaes e percepes dos empregados. O interesse em clima organizacional iniciou-se na dcada de 1930 e aumentou bastante durante a dcada de 1960. A literatura mostra diversas definies, como: apoio organizacional percebido (EISENBERG; HUNTINGTON, 1986), a estrutura da organizao (PAYNE; PUGH, 1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organizao e as dos empregados (GLICK, 1985). Para Schneider e White (2004), trs so as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizaes: Exposio dos membros s mesmas caractersticas estruturais objetivas; Prticas e processos de seleo, reteno e designao de tarefas que produzem um conjunto homogneo de membros da organizao; Interaes sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros.

O empregado desenvolve a sua percepo baseado em como os negcios so conduzidos no dia-a-dia, e no na fala da alta administrao ou na documentao oficial, por exemplo. a partir dos comportamentos e aes pelas quais os empregados recebem reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que importante aqui? Essa resposta representa o clima da organizao (SCHNEIDER; WHITE, 2004).

10.1.1.
Identidade

As categorias

O clima organizacional formado pela identificao das pessoas com a empresa, principalmente em relao aos desafios, cultura vencedora, reconhecimento, eqidade, liderana, oportunidade de carreira, programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA, 2002). Na categoria de impacto comportamental identidade esto agrupados os dados referentes ao nvel de integrao das pessoas empresa e sua estratgia, ou seja, o quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais, sua forma de pensar e agir.

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A identidade dos empregados com a organizao est ligada aos seguintes fatores: Instituio Estratgia Negcio

Os comportamentos relativos identidade so resultantes das seguintes relaes: Pessoa/ Instituio Pessoa/ Estratgia Pessoa/ Negcio

Satisfao e Motivao O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepo compartilhada de como as coisas so por aqui (REICHERS; SCHNEIDER, 1990). Conforme o modelo de abordagem de motivao relaes humanas, diferentes fatores se interrelacionam no processo motivacional: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em si e perspectivas de crescimento. De acordo com essa abordagem, diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e, alm de buscar modos de satisfao distintos, tambm tm diferentes contribuies a fazer organizao (CASADO, 2002). Na categoria de impacto comportamental satisfao e motivao esto agrupadas as opinies das pessoas sobre as experincias que vivem na empresa e o que recebem pelo seu trabalho, e pela propenso a realizar mais do que realizam atualmente naquela organizao. A satisfao e motivao dos empregados com a empresa esto ligadas aos seguintes fatores: Trabalho (o que e como se faz) Ambiente fsico (segurana, equipamentos etc.) Processos de gesto (RH e outros) Recompensa (o que e como se recebe) Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona)

Os comportamentos relativos satisfao e motivao so resultantes das seguintes relaes: Pessoa/ Pessoa/ Pessoa/ Pessoa/ Empregadora Outras Pessoas Processos de Gesto Processos de Trabalho

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Liderana Rogers (1961) indica que se o administrador, lder militar ou industrial, cria determinado clima na organizao; ento a equipe se torna mais responsvel, mais criativa, mais cooperativa e se adapta a novos problemas. Segundo Schein (1989) os lderes precisam de percepo e discernimento, motivao e habilidade para comunicar dedicao e compromisso com o grupo, alm de interesse prprio, fora emocional, habilidade para influenciar redefinio cognitiva, articulando e vendendo novas vises e conceitos, habilidade para criar envolvimento e participao e profundidade de viso. Na categoria de impacto comportamental liderana est representado o grau de confiana e credibilidade dos empregados nas chefias. A percepo dos empregados sobre as chefias est ligada aos seguintes tipos de lderes: Orientador Inspirador Equilibrador (justo)

Os comportamentos relativos liderana so resultantes da seguinte relao: Pessoa/ Gestores

Aprendizado e Desenvolvimento A boa empresa no apenas aquela que apresenta lucro, mas a que tambm oferece ambiente moralmente gratificante, em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e tambm suas virtudes (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001). Segundo Eboli (2002), fundamental que as prticas de treinamento e desenvolvimento e de educao corporativa favoream uma atuao profissional impregnada de personalidade, criando condies para o desenvolvimento do conhecimento criador, do empreendedorismo e o florescimento de lderes eficientes. A postura voltada aprendizagem contnua e ao autodesenvolvimento um estado de esprito, um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivduos talentosos e competentes. A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento definida pelo tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual, pessoal e profissional na organizao na qual trabalham. A percepo dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organizao est ligada aos seguintes fatores: Aprendizado e desenvolvimento no trabalho Educao corporativa Oportunidade de promoo

Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento so resultantes das seguintes relaes:

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Pessoa/ Processos de Gesto Pessoa/ Gestores

10.2. Formulrio da Empresa

1. Estratgia e Gesto A estratgia fornece o direcionamento e prov consistncia aos negcios, abrange a organizao e a sua relao com o ambiente e envolve questes de contedo e de processo, em diferentes nveis. As decises relacionadas estratgia resultam de processos de deciso e interferem no todo da organizao, buscando eficcia a longo prazo. Alm da formulao, importante considerar na gesto estratgica as questes de implementao. preciso que empregados de todos os nveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratgias, para tanto, preciso que elas sejam conhecidas por todos os empregados, que devem estar envolvidos tanto na sua elaborao, aplicao, quanto manuteno (ALBUQUERQUE, 2002). A gesto de pessoas deve, portanto, encontrar formas de comunicar claramente a estratgia, permitindo a contrapartida, ou seja, os empregados devem ter um canal de comunicao com a empresa, para que se comportem de forma participante no cumprimento dos objetivos organizacionais. 2. Liderana O processo de liderana se verifica em infinitas situaes, inclusive no trabalho. A liderana um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre pessoas (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002). O lder tem papis diversos, como desenvolver competncias em sua equipe, ser facilitador e mentor, e tambm criar novos lderes. O desempenho das atividades do lder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas (LEVEK; MALSCHITZKY, 2006). O lder tambm responsvel por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho. Diante da importncia dos lderes nas empresas, essencial que sejam adotados mecanismos de formao de lideranas. Portanto, a gesto de pessoas deve investir em programas formais que possibilitem a disseminao e a avaliao de perfis de competncias dos lderes da organizao. 3. Polticas e Prticas a. Remunerao A remunerao praticada pela empresa expressa a valorizao atribuda aos empregados e qualidade da sua estratgia na gesto de pessoas. Uma remunerao acima da mdia do mercado s pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da mdia. Salrios acima da mdia de mercado em um ambiente onde os desempenhos no so destacados ou onde eles no conseguem se sustentar, torna a empresa pouco competitiva e os salrios no sero sustentados no tempo. Essas empresas fatalmente tero que demitir os

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empregados caros e admitir empregados mais baratos, causando um grande problema social. As empresas, entretanto, que pagam salrios acima da mdia para empregados em processo de contnuo desenvolvimento e de contnuo aumento de produtividade, tm condies de sustentar sua folha de pagamentos. Essas empresas podem perder trabalhadores para ocuparem posies de maior responsabilidade no mercado e, desse modo, contribuem para o fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas mais capacitadas. Os benefcios refletem a preocupao da empresa com o bem estar de seus trabalhadores em um pas onde o Estado oferece condies precrias de segurana e qualidade de vida para seus cidados. Os benefcios oferecidos so medidos pela qualidade em atender necessidades bsicas dos trabalhadores, de forma a oferecer-lhes uma condio digna de vida e trabalho. b. Carreira Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas, segundo pesquisas da FIA desde 2000, a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa. Essa perspectiva concreta de crescimento pode ser materializada atravs da carreira profissional oferecida. As aes da empresa se referem tanto ao estmulo quanto ao suporte para que a pessoa cresa profissionalmente. Um aspecto importante desta sub-categoria o processo de incluso, ou seja, todas as pessoas que mantm uma relao de trabalho com a empresa so objeto de preocupao quanto ao seu crescimento profissional. Esse ser cada vez mais o fator determinante de diferenciao da empresa no mercado de trabalho. c. Sade Outro aspecto essencial a preocupao efetiva da empresa com a sade das pessoas com as quais estabelece uma relao de trabalho. A questo da sade no apenas uma questo ligada a um bom plano de assistncia mdica, envolve tambm aspectos educacionais e de preocupaes com a integridade. Novamente aqui a questo da incluso importante: tambm um item de benefcio para o trabalhador, principalmente no que tange sua famlia. Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupao genuna com a integridade das pessoas. A organizao contempornea no admite um ambiente que oferea risco de vida ou condies de insalubridade. A integridade do empregado no est reduzida ao aspecto fsico, se estende tambm ao psicolgico e social. As pessoas, para se desenvolverem, devem se sentir valorizadas em relao ao trabalho que executam e seguras quanto a sua importncia para a empresa e para as pessoas com as quais convive. d. Desenvolvimento Na esteira da carreira a educao um aspecto fundamental para sustentao do desenvolvimento profissional dos trabalhadores. tambm uma ao social relevante, na medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. A carncia educacional um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores o mais relevante). A ao na educao desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e

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da sociedade e uma contribuio efetiva para a pessoa educada, pois algo permanente, algo que a pessoa levar para sempre consigo. Um aspecto relevante neste fator a incluso, ou seja, qual a populao abrangida pela ao da empresa. Quanto maior seu alcance maior a condio da empresa sustentar seu crescimento ou seu nvel de competitividade e maior a contribuio social da empresa. 4. Cidadania Empresarial Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidad, ou seja, deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais se relaciona. A questo da responsabilidade social e ambiental cada vez mais exigida na sociedade moderna. Este fator tem grande impacto na construo do orgulho de pertencer por parte dos trabalhadores. Temos visto com grande preocupao, entretanto, um desequilbrio por parte de muitas empresas na relao entre as suas aes de responsabilidade social para fora da empresa e o que feito para dentro da empresa, ou seja, empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto comunidade e que no conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. Muitas vezes pessoas da comunidade tm acesso a benefcios oferecidos pela empresa que no so oferecidos aos seus trabalhadores e familiares.

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