Edio, Produo Editorial e Projeto Grfico Diretoria de Educao a Distncia proibida a duplicao ou reproduo deste material, ou parte do mesmo,

, sob qualquer meio, sem autorizao expressa da Universidade Estcio de S.

ndice
Dicas para seu Estudo Online Introduo Estrutura e Funcionamento das Disciplinas Online Aula 1 - Principais Conceitos de Remunerao Total, Remunerao Fixa, Remunerao Varivel, Remunerao Indireta Aula 2 Pesquisa de Remunerao Aula 3 Diagnstico Organizacional no processo de Remunerao Estratgica Aula 4 Principais conceitos e componentes de Remunerao Fixa Aula 5 Remunerao Varivel Programa de Participao nos Lucros e/ou Resultados Aula 6 Remunerao Varivel Comisso ou Bnus de Vendas Aula 7 Remunerao Varivel de Longo Prazo Aula 8 Remunerao Indireta Benefcios Aula 9 Remunerao Indireta Campanhas de Incentivos Aula 10 Recompensa Total Consideraes Finais 02 04 04

09 13

17 21

26 31 34 38 42 46 51

1/51

ATENO
Esta apostila uma reproduo do virtual de aprendizagem de sua disciplina fornecer o mesmo contedo do ambiente voc possa estudar as aulas ainda que ambiente. material constante no ambiente on-line. Por isso, ela serve para virtual de forma a permitir que no possua acesso on-line ao

Entretanto, isso no quer dizer que voc no precisar acessar a sua disciplina on-line no ambiente, mesmo que estude pela apostila, pois diversas outras informaes importantes esto l, como: a) exerccios de autocorreo; b) trabalhos a serem feitos; c) biblioteca virtual onde esto os textos para leitura e uma programao (Roteiro de estudo) com data sobre os incios de cada aula, eventos e participaes etc. No ambiente virtual, ainda, voc conta com o professor on-line. Atravs do frum, e tambm pela central de mensagem, voc pode se comunicar com o professor de sua turma.

DICAS PARA O SEU ESTUDO ON-LINE:

Presena No curso de Ps-graduao a presena avaliada atravs da realizao dos exerccios de autocorreo de cada disciplina, e devem ser realizados at uma semana antes da data de fechamento do semestre. Aps essa data os alunos no tero mais acesso aos exerccios. Frum Participe do frum! Nele voc vai debater e trocar informaes e conhecimento com seus colegas e professor sobre assuntos das aulas. Alm disso, l que o professor far revises para a prova e dar dicas de estudo! Professor Online Tem alguma dvida? No entendeu aquele conceito complicado? Envie um e-mail pelo Frum de Discusso ou pela Central de Mensagens para o seu professor. Ele estar presente para lhe responder e esclarecer sua questo. Roteiro de Estudo Sua disciplina on-line possui um roteiro de estudo com a programao de todas as atividades a serem cumpridas. Voc pode no saber o que fazer hoje, mas seu roteiro de estudo sabe! Consulte-a.

2/51

Biblioteca Na Biblioteca da Disciplina Online voc ir encontrar vrios textos complementares, arquivos em mp3 e tambm a apostila da disciplina. Trabalhos Consulte sempre a ferramenta Trabalhos a Concluir. Nela voc dever enviar anexados seus exerccios e deixar seus comentrios no campo Observaes. Os trabalhos so muito importantes para a fixao do seu aprendizado e so complementares sua avaliao. Atendimento Para mais informaes e esclarecimento, entre em contato com nossa Central de Atendimento pelo tel.: (21) 0800-2823132 ou pelo nosso Fale Conosco, disponvel em http://www.estaciointerativa.com.br/contatos.asp.

3/51

Curso: Gesto Estratgica de Recursos Humanos Disciplina: Remunerao Estratgica

Introduo

Ol! Seja muito bem-vindo disciplina Remunerao Estratgica! Nesta disciplina voc ir estudar os principais programas de remunerao estratgica existentes no mercado atualmente. Sabemos que a remunerao um importante processo da rea de recursos humanos e um componente fundamental na vida das pessoas. Mas o que remunerao de fato? Quais so os componentes existentes em um pacote de remunerao? Por que a rea que se chamava no passado Cargos e Salrios passou a ter o nome de Remunerao? O que Remunerao Estratgica? Essas e outras questes sero abordadas ao longo da nossa disciplina, a partir do desenvolvimento de conceitos inerentes rea e um melhor entendimento dos programas de remunerao estratgica. So grandes os desafios que encontramos no dia-a-dia para fazer uma boa gesto de um pacote de remunerao e eles variam de acordo com o papel que estamos assumindo atualmente na sociedade. Veja abaixo alguns desses desafios de acordo com o papel que voc exerce: Desafio 1: No papel de profissional de recursos humanos - Independente do processo que estamos atuando, desenvolver ou propor um pacote de remunerao para os funcionrios que estejam alinhados com o mercado, atenda s necessidades dos funcionrios e contemple os objetivos estratgicos e limites oramentrios da empresa, sempre um grande desafio.
4/51

Desafio 2: No papel de gestor de pessoas - Ter conhecimento dos conceitos e ferramentas que permitam a realizao da gesto do pacote de remunerao da nossa equipe de trabalho uma grande dificuldade. Principalmente no momento de dar respostas aos pedidos de aumentos salariais solicitados pelos integrantes dessa equipe. Desafio 3: No papel de funcionrio de uma organizao Entender os itens que compem o pacote de remunerao total da organizao que estou inserido fundamental para realizarmos uma boa avaliao das propostas de novos empregos em outras organizaes e principalmente para termos uma melhor percepo do real valor do pacote de remunerao que estou recebendo, antes de solicitar um aumento salarial, por exemplo. Realizar gesto estratgica de recursos humanos contempla diversos processos. Comeamos com o processo de Recrutamento e Seleo. Para que esse processo seja bem realizado, necessrio elaborarmos uma boa descrio do cargo a ser recrutado e selecionado. Essa uma importante funo da rea de Remunerao. Aps a seleo da pessoa que ir ocupar o cargo, pela rea de Recrutamento e Seleo, o profissional da rea de Remunerao tambm ir elaborar a proposta de pacote de remunerao total que o novo funcionrio ir receber. Depois que o novo funcionrio estiver atuando no seu processo de trabalho, ele ser avaliado e o seu desenvolvimento ser acompanhado pela rea de Treinamento e Desenvolvimento e pelo seu gestor imediato. O fruto do desenvolvimento do funcionrio e o resultado da sua avaliao de desempenho geralmente sero considerados na definio de promoes, aumentos salariais e pagamentos de remunerao varivel. Ou seja, todos os processos de recursos humanos devero estar bem integrados para que possamos fazer uma boa gesto de pessoas e a rea de Remunerao possui um papel fundamental nesta integrao.

Aula 1 - Principais Conceitos de Remunerao Total, Remunerao Fixa, Remunerao Varivel, Remunerao Indireta. Desenvolver o conceito de Remunerao Total e identificar a importncia desse conceito na atuao dos diferentes papis nas empresas. Aula 2 Pesquisa de Remunerao Avaliar a importncia da Pesquisa de Remunerao para a empresa e identificar as principais caractersticas de elaborao desse instrumento. Aula 3 Diagnstico Organizacional no processo de Remunerao Estratgica Diagnstico Organizacional no processo de Remunerao Estratgica Aula 4 Principais conceitos e componentes de Remunerao Fixa Principais conceitos e componentes de Remunerao Fixa

5/51

Aula 5 Remunerao Varivel Programa de Participao nos Lucros e/ou Resultados Remunerao Varivel Programa de Participao nos Lucros e/ou Resultados Aula 6 Remunerao Varivel Comisso ou Bnus de Vendas Remunerao Varivel Comisso ou Bnus de Vendas Aula 7 Remunerao Varivel de Longo Prazo Remunerao Varivel de Longo Prazo Aula 8 Remunerao Indireta Benefcios Remunerao Indireta Benefcios Aula 9 Remunerao Indireta Campanhas de Incentivos Remunerao Indireta Campanhas de Incentivos Aula 10 Recompensa Total Recompensa Total

Bibliografia da disciplina Fique atento aos livros que serviro de base para o contedo das aulas, bem como para sua consulta: Bibliografia bsica CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD Competncias. So Paulo: Atlas, 1999. JR. Remunerao por Habilidades e

PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Bibliografia complementar PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997. RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

6/51

Quer obter sucesso em seu estudo? Siga as seguintes orientaes:

1. Leia e analise os objetivos das aulas, pois eles nortearo seu aprendizado e suas avaliaes. 2. Estude todo o contedo disponibilizado (links, textos, animaes etc.) e realize as atividades propostas. S passe para a prxima aula quando se sentir seguro. 3. Avalie seu desempenho. Verifique se voc precisa retornar a algum contedo antes de avanar para a prxima aula. 4. Se tiver alguma dvida, envie-a atravs do Frum de Discusso ou da Central de Mensagens para seu professor online. Ele vai orient-lo com a maior satisfao. 5. Faa um resumo de cada aula e registre na ferramenta Anotaes do seu ambiente virtual de aprendizagem, ou em um caderno, ou em algum arquivo no seu computador. Registre em qualquer lugar, mas registre! O importante que voc tenha um resumo de cada aula sempre mo. 6. Realize os exerccios de autocorreo, pois alm de fazer uma reviso do contedo, voc estar marcando a sua presena em cada aula. 7. Fique atento s datas de entrega dos trabalhos e das discusses dos fruns. No esquea que estas ferramentas so instrumentos de avaliao.

7/51

Avaliao Em todas as disciplinas da ps-graduao online em Gesto Estratgica de Recursos Humanos existem: Avaliao formativa No valem ponto, mas so importantes para o aprofundamento e fixao do contedo: Atividades de fixao: so atividades de passagem, presentes dentro das aulas; so testes contextualizados ao contedo explorado. Exerccios de autocorreo: questes para verificao da aprendizagem; so essenciais, pois marcam a sua presena em cada aula;

Avaliao somativa Formam a sua nota final nesta disciplina: Temas para discusso em frum: aprofundam e atualizam os temas estudados em aula, alm de ser um espao para tirar suas dvidas. Sua participao vale ponto; Prova em data especificada no calendrio acadmico disponvel na Biblioteca Virtual do curso, que ser realizada no seu Plo; Trabalho final: Na disciplina Remunerao Estratgica voc ir escolher um dos temas propostos abaixo e fazer uma pesquisa de como esses programas esto sendo implementados nas organizaes. Finalizar o trabalho com a sua anlise crtica sobre a aplicabilidade do programa, associando aos conceitos e metodologia desenvolvidos na disciplina. Enviar para o seu professor online atravs da ferramenta Trabalhos a Concluir. Tema 1: Programa de Participao nos Resultados Tema 2: Programa de Remunerao Varivel para rea de vendas (Comisso ou Bnus de Vendas) Tema 3: Campanha de Incentivos

Orientaes sobre a realizao do trabalho podem ser obtidas com o professor online no Frum de Discusso , no tpico Orientaes do Trabalho.

8/51

Aula 1: Principais conceitos de remunerao Objetivos desta aula Ao final desta aula, voc ser capaz de:
- Descrever o conceito de Remunerao Total;

- Explicar as diferenas entre Remunerao Fixa, Remunerao Varivel e Remunerao Indireta; - Identificar as diferenas entre os papeis do profissional de recursos humanos, do gestor da rea e do funcionrio no processo de remunerao.

Introduo Constantemente, voc ouve funcionrios reclamando que ganham pouco e os gestores no sabem como administrar essa insatisfao. Mas o que ganhar pouco? Quais so os componentes de remunerao que uma empresa oferece para os seus funcionrios? Qual o papel de cada um: profissional de recursos humanos, funcionrio, gestor da rea, nesse processo? Nesta aula, voc ir ter todas as respostas sobre os questionamentos anteriores.

Um dos conceitos mais importantes para se atuar com remunerao o conceito de Remunerao Total. Remunerao Fixa (RF): Remunerao baseada no cargo, de acordo com as responsabilidades, conhecimentos necessrios e experincia exigidos. Exemplo: Salrio-base. Remunerao Varivel (RV): Remunerao baseada em resultados, de acordo com a sua produtividade. Exemplos: Programa de Participao nos Resultados (PPR) e Comisso de Vendas. Remunerao Indireta (RI): Remunerao baseada em padres de mercado e oramento da empresa e tem como objetivo suprir as necessidades sociais dos funcionrios. Exemplos: Assistncia Mdica e Auxlio Alimentao. Remunerao Total o somatrio da Remunerao Fixa (RF) + Remunerao Varivel (RV) + Remunerao Indireta (RI).
9/51

Remunerao Fixa

RT
Remunerao Indireta

Remunerao Remunerao Varivel Varivel

Salrio-base

Benefcios Campanhas de Incentivo

Varivel de Curto Prazo (at 1 ano): Varivel de Longo Prazo (acima de 1 ano)

Ter um bom entendimento do conceito Remunerao Total (RT) fundamental para se trabalhar no mercado atual. Essa viso global do pacote de remunerao oferecido por uma organizao ir te auxiliar em vrios momentos da carreira profissional, independente do papel que voc assuma no ambiente organizacional. No papel de profissional de recursos humanos - Independente do processo que voc est atuando, desenvolver ou propor um pacote de remunerao total para os funcionrios que esteja alinhado com o mercado, atenda s necessidades dos funcionrios e contemple os objetivos estratgicos e limites oramentrios da empresa, sempre um grande desafio. No papel de gestor de pessoas - Ter conhecimento dos conceitos e ferramentas que permitam a realizao da gesto do pacote de remunerao total da nossa equipe de trabalho uma grande dificuldade. Principalmente no momento de dar respostas aos pedidos de aumentos salariais solicitados pelos integrantes dessa equipe. No papel de funcionrio de uma organizao Entender os itens que compem o pacote de remunerao total da organizao que estou inserido fundamental para realizarmos uma boa avaliao das propostas de novos empregos em outras organizaes e principalmente para termos uma melhor percepo do real valor do pacote de remunerao que estou recebendo, antes de solicitar um aumento salarial, por exemplo. Dessa forma, independente do papel que voc esteja assumindo no momento, importante estar atento para a viso total do pacote de remunerao oferecido. Caso voc esteja no papel de profissional de recursos humanos ou de gestor, um outro dado importante constantemente criar boas estratgias de comunicao do pacote de remunerao total. Um processo de comunicao eficiente e eficaz desse pacote ir auxiliar na percepo dos funcionrios do valor que ele tem. Muitas vezes, os funcionrios de uma organizao tm a percepo que esto ganhando pouco porque esto sem entender o que tm de
10/51

pacote de remunerao total. A divulgao frequente de todos os componentes de remunerao total poder ser uma boa venda desse pacote para os funcionrios, minimizando possveis insatisfaes e conflitos desnecessrios. Mas como o profissional de recursos humanos e mais especificamente o da rea Remunerao, poder saber se uma percepo errada do valor do pacote de remunerao total da empresa ou se realmente existe uma defasagem do pacote em relao ao mercado? Resposta: A nica forma a partir da realizao de uma Pesquisa de Remunerao no mercado. E esse ser o tpico da nossa prxima aula.

11/51

Nessa aula voc: - Atentou para a ampliao do conceito de recompensa, considerando o conceito de Remunerao Total. - Identificou as principais diferenas da Remunerao Fixa, da Remunerao Varivel e da Remunerao Indireta. - Reconheceu e avaliou a importncia do aumento da percepo do valor da remunerao de acordo com o papel que cada um desempenha na empresa, seja profissional de recursos humanos, gestor da rea ou funcionrio.

Nesta aula, voc aprendeu sobre o conceito de Remunerao Total e como importante ampliarmos a percepo de recompensa nos diferentes papis que desempenhamos. Na prxima aula, vamos aprender sobre um importante instrumento desse processo: a pesquisa de remunerao.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas: Bibliografia bsica CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD Competncias. So Paulo: Atlas, 1999. JR. Remunerao por Habilidades e

PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Bibliografia complementar PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997. RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.
12/51

Aula 2: Pesquisa de remunerao

Objetivos desta aula Ao final desta aula, voc ser capaz de: - Avaliar a importncia da Remunerao para as empresas. Pesquisa de

- Descrever os processos de elaborao de uma Pesquisa de Remunerao. - Identificar as principais atividades de cada processo.

Introduo Frequentemente, voc deve ouvir que outras empresas do mercado esto praticando uma remunerao mais agressiva, mas como saber se isso verdade? Como a empresa pode monitorar o seu mercado de atuao? Essas so algumas questes que sero abordadas nesta aula.

Pesquisa de Remunerao A Pesquisa de Remunerao uma importante ferramenta para o profissional que ir atuar na rea de Remunerao. Periodicamente, a empresa precisa monitorar o mercado para saber se o seu pacote de remunerao est competitivo, ou seja, se ela est praticando uma poltica que atraia e retenha as pessoas. Caso contrrio, ele poder perder bons profissionais para o mercado. Geralmente, empresas de grande porte tendem a fazer uma pesquisa no mercado que atua pelo menos uma vez no ano. No passado, a rea que era responsvel para elaborar polticas e estratgias para a remunerao dos funcionrios e realizar as pesquisas no mercado, se chamava rea de Cargos e Salrios. Com a ampliao do conceito de remunerao e como vimos na aula anterior no apenas salrio (remunerao fixa), mas tambm remunerao varivel e indireta, ou seja, estamos partindo de uma viso de remunerao total. Esta rea tambm muda de nome e passa a se chamar rea de Remunerao. Assim como o conceito de remunerao total impe um novo nome rea, a pesquisa que fazamos no passado, intitulada Pesquisa Salarial, tambm muda de nome e passa a se chamar Pesquisa de Remunerao.

13/51

Essa mudana acontece porque no faz sentido pesquisar apenas o salrio, considerando que todos os outros itens iro compor o pacote de remunerao total. Dessa forma, ao fazer uma Pesquisa de Remunerao o profissional dever verificar qual a prtica de mercado em relao remunerao fixa (salrio), remunerao varivel (Bnus, Programa de Participao nos Lucros ou Resultados, Comisso de Vendas e etc.) e remunerao indireta (benefcios). Mas como o processo de elaborao de uma Pesquisa de Remunerao? Antes de entendermos o processo de pesquisa, importante frisar que essas pesquisas peridicas no mercado costumam ser realizadas por consultorias especializadas. Essa opo frequente porque o processo de realizao de uma pesquisa demanda tempo e metodologia e fica difcil para o profissional da rea de Remunerao da empresa ter disponibilidade para conciliar as suas atividades dirias com o processo de elaborao de uma pesquisa. De qualquer forma, o profissional precisa saber como funciona o processo para fazer uma boa contratao e at consegui responder corretamente uma pesquisa de remunerao. PROCESSO PARA ELABORAO DE UMA PESQUISA DE REMUNERAO FASES Elaborao Desenvolvimento AES Identificar e descrever cargos a serem pesquisados Definir painel de empresas a serem pesquisadas considerando o mesmo porte, regio e ramo. Preparar formulrio para coletar os dados Convidar as empresas participantes e agendar visitas Fazer comparao (matching) dos cargos nas visitas realizadas Coletar todas as informaes de remunerao total nas visitas realizadas Tabulao dos Dados Tabular e analisar as informaes de remunerao fixa (salrio-base) Tabular e analisar as informaes de remunerao indireta (benefcios) Tabular e analisar informaes de remunerao varivel (Bnus, Programa de Participao nos Lucros ou Resultados, Comisso de Vendas e etc.)
14/51

 Concluso

Elaborar relatrio final para empresa patrocinadora (que pagou pela pesquisa) Elaborar e enviar relatrio final para as empresas participantes (convidadas)

Nesta aula, voc: - Avaliou a Pesquisa de Remunerao para monitorar o mercado. - Identificou as principais fases do processo de elaborao de uma Pesquisa de Remunerao. - Conheceu as principais atividades de cada fase da Pesquisa de Remunerao.

Participe do Frum de Discusso, acompanhe os temas em um livro de apoio e no esquea que existe um professor online para tirar todas as suas dvidas. Leia o artigo Por que usar Pesquisa de Remunerao1.

http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/220604pesquisa_remuneracao_priscila.shtm 15/51

Voc ir estudar o Diagnstico Organizacional no processo de Remunerao Estratgica.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas: Bibliografia bsica CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD Competncias. So Paulo: Atlas, 1999. JR. Remunerao por Habilidades e

PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Bibliografia complementar PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997. RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

16/51

Aula 3: O conceito de Remunerao Estratgica e a importncia do Diagnstico Organizacional

Objetivos desta aula Ao final desta aula, voc ser capaz de: - Descrever o conceito de Remunerao Estratgica; - Analisar o conceito de Diagnstico Organizacional e a metodologia.

Introduo O primeiro passo para atuar com remunerao estratgica realizar um diagnstico da empresa/organizao, ou seja, um diagnstico organizacional. Mas o que seria um Diagnstico Organizacional? E o qual o conceito de Remunerao Estratgica? O que voc ir acompanhar nesta aula. Atuar com remunerao de uma forma estratgica implica em: Elaborar um pacote de Remunerao Total alinhado com a estratgia de negcio da empresa; Trabalhar com diversos modelos e programas de remunerao; Atuar de acordo com a realidade de cada empresa

Esses so as principais caractersticas do conceito de Remunerao Estratgica. Para atender essas premissas, o profissional da rea dever ter um bom conhecimento das metodologias e tcnicas dos diferentes programas de remunerao estratgica e dever fazer um bom Diagnstico Organizacional para entender melhor a realidade da empresa e sua estratgia de negcio. Somente dessa forma, o profissional estar habilitado para propor um bom programa de Remunerao Estratgica para a empresa. Durante o nosso curso vamos aprender mais sobre as metodologias e tcnicas dos principais programas de Remunerao Estratgica, mas como no existe um programa nico para todas as empresas, o ideal conhecermos antes uma metodologia de elaborao de um Diagnstico Organizacional para aplicarmos antes e identificarmos os melhores programas para cada realidade.

17/51

Diagnstico organizacional O termo diagnstico oriundo da rea mdica. o processo que o mdico faz para identificar as possveis causas de alguns sintomas. Um bom mdico ir fazer algumas perguntas para entender melhor o que est ocorrendo internamente e externamente ao paciente, examin-lo e tende a complementar a sua anlise com alguns exames. Seguindo essa analogia, um bom profissional da rea no ir receitar solues mgicas de programas de remunerao para uma empresa sem antes fazer um bom Diagnstico Organizacional. Mas como fazer um Diagnstico Organizacional? Primeiro importante identificar o que voc est buscando identificar neste processo. Um bom diagnstico organizacional dever ser capaz de identificar os seguintes principais itens da organizao. INTERNAMENTE - Relacionado ao ambiente interno da organizao importante identificar: A estratgia de negcio da empresa no momento Qual a cultura organizacional dessa empresa Qual a sua estrutura organizacional Qual o estilo de liderana dos gestores Qual o oramento destinado para os processos e componentes de remunerao

EXTERNAMENTE - Relacionado ao ambiente interno da organizao importante identificar Estratgia de negcio da concorrncia As prticas atuais de remunerao do mercado As tendncias atuais da rea de remunerao

Todas essas informaes devero ser consolidadas em um nico documento para que o profissional possa ter uma viso mais abrangente da empresa e consegui fechar um bom Diagnstico Organizacional. O objetivo final entender qual o momento que a organizao se encontra e onde ela quer chegar, para que posteriormente possa se propor uma estratgia de remunerao coerente com as necessidades de resultados de negcios da empresa e ao mesmo tempo. mantenha a sua capacidade de atrao e reteno de pessoas.

Mas qual o processo eu devo percorrer para se chegar a essas informaes? Primeiramente, o profissional dever analisar os principais documentos e dados disponveis sobre a organizao e depois dever agendar entrevistas com os principais executivos para esclarecer algumas dvidas e confirmar algumas informaes. Por fim, todas essas informaes devero ser consolidadas em um nico documento.
18/51

Alguns itens importantes a serem observados neste processo: INTERNAMENTE Levantar informaes da estratgia de marketing atual Levantamento do histrico organizacional (fundao, tempo de vida, etc.) Identificar as mudanas atuais da empresa (fuso, aquisio, reestruturao e etc.) Anlise de dados demogrficos e sociais da empresa (faixa etria, escolaridade, sexo, etc.) Observaes/acompanhamento das caractersticas presentes na cultura organizacional da empresa (valores, ritos, pressupostos bsicos) Anlise das polticas e procedimentos de Recursos Humanos; Anlise da estrutura e processos da empresa; Avaliar a eficcia e eficincia da comunicao; Identificar a localizao geogrfica da empresa, para considerar as diferenas oriundas da regionalidade e da cultura;

EXTERNAMENTE Pesquisa de salrios e benefcios do segmento de atividade da empresa, do mercado geral e da regio onde a empresa est localizada; Pesquisa informal com as empresas de contato; Estudo e anlise das tendncias de mercado; Participao de grupos/reunies/congressos especficos, etc.

19/51

Nesta aula, voc:

- Identificou o conceito de Remunerao Estratgica, o conceito de Diagnstico Organizacional, a metodologia para realizao de um Diagnstico Organizacional; - Avaliou a importncia de se atuar de uma forma estratgica com a remunerao e a importncia de se fazer um Diagnstico Organizacional antes de propor Programas de Remunerao para uma empresa.

Continuando o aprofundamento conceitual sobre Remunerao Estratgica, na prxima aula ir conhecer os pontos de Remunerao Fixa e os principais itens de um Plano de Cargos e Salrios.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas: Bibliografia bsica CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD Competncias. So Paulo: Atlas, 1999. JR. Remunerao por Habilidades e

PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Bibliografia complementar PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997. RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.
20/51

Aula 4: Remunerao Fixa Principais Conceitos e Componentes

Objetivos desta aula Ao final desta aula, voc ser capaz de: - Descrever o conceito de Remunerao Fixa e o salrio-base; - Identificar os itens necessrios para elaborar uma Descrio de cargo e as principais fases de um Plano de Cargos e Salrios ou Programa de Remunerao Funcional.

Introduo Nesta aula voc ir se questionar, qual o conceito de Remunerao Fixa? Quais so as fases de um Plano de Cargos e Salrios? Esses questionamentos sero respondidos durante a aula. A Remunerao Fixa a remunerao baseada no cargo, ou seja, de acordo com as responsabilidades, experincia e escolaridade necessrias ao cargo so definidas a remunerao fixa. Dessa forma, quanto maior a complexidade desse item, maior ser a faixa salarial do cargo. Complexidade do cargo Mas como sabemos o tamanho da complexidade do cargo? Atravs da descrio do cargo. Portanto, esse instrumento ser uma ferramenta fundamental na definio da remunerao fixa e dever ser muito bem elaborada. Descrio de cargo O que seria uma descrio de cargo bem elaborada? Uma descrio de cargo bem elaborada deve constar o ttulo, misso, principais atribuies e requisitos do cargo. Veja o exemplo de um modelo de descrio de cargo:

21/51

Itens

Caractersticas Nome atribudo ao cargo

Ttulo do Cargo Misso do Cargo Razo do cargo existir

Principais Atividades

Atividades atribudas ao cargo

Requisitos

Escolaridade, tempo de experincia, demais pr-requisitos (cursos especficos, formao e etc)

Essa descrio do cargo dever ser ter uma redao, clara, objetiva e consistente. Uma orientao importante no processo de descrio das atividades e da misso do cargo sempre verificar se o texto est respondendo as perguntas: O que faz? Como faz? E para que faz? Uma boa redao das atividades e misso contempladas na descrio do cargo deve responder esses questionamentos. Essa descrio ser usada em diversos processos da rea de recursos humanos, como voc ir acompanhar na prxima tela. Para recrutar e selecionar pessoas. No processo de avaliao dos cargos. O comit que far a avaliao dos cargos para hierarquiz-los, utiliza como base a anlise das descries. No processo de pesquisa de remunerao. Para compararmos os cargos durante o momento de coleta de dados de uma pesquisa de remunerao, utilizamos como base a descrio do cargo. A comparao deve ser realizada pelas atribuies dos cargos pesquisados e no pelo ttulo. Afinal, muitas vezes, cada empresa utiliza um ttulo especfico para os seus cargos. A comparao dos cargos a partir da anlise das descries ser de suma importncia para no coletarmos dados errados de salriobase. Mas o que seria o salrio-base? O salrio antes dos descontos (FGTS, INSS e etc.) e antes dos adicionais (adicional noturno, hora-extra, adicional por insalubridade). Esse o principal e nico componente da Remunerao Fixa.

22/51

Para a empresa ter uma boa administrao do salrio-base ela precisa estruturar um Plano de Cargos e Salrios, tambm chamado de Programa de Remunerao Funcional. Veja abaixo as principais fases do processo de estruturao de um Plano de Cargos e Salrios ou Programa de Remunerao Funcional.

CARACTERSTICAS EXEMPLOS Elaborar uma anlise da empresa, buscando Qual a cultura organizacional, estratgia de Diagnstico identificar a sua realidade atual e aonde ela negcios e estrutura da empresa (veja a aula 3). Organizacional quer chegar. Preparar uma comunicao para os Folheto explicativo e/ou cartas. funcionrios e sindicatos avisando da realizao do Plano de Cargos e Salrios. Objetivos, aes e prazos. Planejamento Montar cronograma e plano de ao. Descrio dos Definir um modelo simples e fcil de Contendo misso, principais atividades e Cargos atualizar. requisitos para o cargo. Anlise dos Agrupar os cargos por similaridade, Categorias de Gerncia, Coordenao, Cargos categoria e nvel hierrquico. Administrativa e Operacional. Fatores de avaliao podem ser: escolaridade, Avaliao dos Definir fatores e pontos para hierarquizar os experincia e responsabilidade por gesto de Cargos cargos em um comit. pessoas. Definir cargos a serem pesquisados, painel Pesquisa de empresas a serem pesquisadas, material Salarial de coleta de coleta de dados e tabulao Pesquisa especfica no mercado de atuao dos dados. (veja a aula 2). Estrutura Elaborar curva salarial, calcular as faixas Incio da faixa ser 70% da mdia do mercado e Salarial salariais, definir amplitude das faixas. o final da faixa ser 120%. Quais sero os critrios para movimentao Poltica nas faixas, para admisso em um novo cargo A admisso sempre ser realizada no inicial da Salarial e para promoes. faixa salarial. Divulgao

Fases

23/51

- Identificou o conceito de Remunerao Fixa e o de Salrio-base; - Conheceu os principais itens necessrios para elaborao de uma descrio de cargos; - Avaliou a importncia de elaborar uma descrio de cargo consistente; - Aprendeu as principais fases de um Plano de Cargos e Salrios ou Programa de Remunerao Funcional.

Leia o artigo Plano de Cargos e Salrio2 de Cleverson Uliana.

http://www.lideraonline.com.br/artigo/48455-plano-de-cargos-e-salarios.html
24/51

Como at aqui voc j aprendeu os principais conceitos de Remunerao Fixa, a partir da prxima aula ir comear a aprender os conceitos e metodologias para atuar com Remunerao Varivel. Para iniciar neste processo de aplicao, voc ira acompanhar na prxima aula o conceito e metodologia do Programa de Participao nos Resultados.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

Bibliografia bsica CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD Competncias. So Paulo: Atlas, 1999. JR. Remunerao por Habilidades e

PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Bibliografia complementar PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997. RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

25/51

Aula 5: Remunerao Varivel Programa de Participao nos Resultados

Objetivos desta aula Ao final desta aula, voc ser capaz de: - Descrever as caractersticas de um Programa de Participao nos Resultados. - Identificar as premissas necessrias para a sua implantao. - Conhecer os principais itens a serem definidos para elaborao do Programa de Participao nos Resultados.

Introduo

O Programa de Participao nos Resultados um dos programas de remunerao varivel mais utilizado no Brasil. Voc ir entender melhor o motivo dessa popularidade nesta aula. O que um Programa de Participao nos Resultados (PPR)? Programa de remunerao varivel est enquadrado na lei 10.101, onde o pagamento de Bnus realizado de acordo com o alcance de resultados. A adoo do Programa de Participao nos Resultados possui algumas vantagens importantes. Conhea as principais vantagens desse Programa de Remunerao: Direcionar esforos para um aumento de resultados para a empresa; Iseno de encargos sociais de acordo com a lei 10.101.

Para estar enquadrado na lei 10.101, o Programa de Participao deve ter algumas caractersticas: Todos os funcionrios devem ser elegveis ao Programa, ou seja, todos devem ter direito de receber algum valor, caso haja alcance de metas; Realizar eleio para montar uma comisso de funcionrios para elaborar o programa e de aprovar com o sindicato; O pagamento dever ser no mnimo semestral e no mximo anual.
26/51

Esse programa alcanou grande popularidade no Brasil por dois motivos: Primeiro - pelo incentivo dado pelo governo das empresas no pagarem encargos sociais na parcela referente ao Programa de Participao nos Resultados. Segundo - pelo grande processo de mudana que as empresas e a necessidade de gerar maiores resultados de negcios.

Para que um Programa de Participao nos Resultados seja bem elaborado ele deve respeitar algumas premissas: Convergncia com a orientao estratgica da empresa - alinhado com a estratgia de negcios da empresa para o perodo. Simplicidade e flexibilidade - o programa deve ser simples de manter e simples de usar. Caso haja necessidade de fazer alguma modificao, o Programa de Participao nos Resultados deve ser flexvel para comporta essas alteraes. Clareza e objetividade - as regras devem ser claras, transparentes e objetivas. Dessa forma os funcionrios no tero dvidas sobre o

entendimento do programa e sobre o seu papel para atingir os resultados esperados. Para se elaborar um Programa de Participao nos Resultados devemos definir alguns itens importantes. Veja abaixo os principais itens que devem ser definidos na elaborao de um Programa de Participao nos Resultados (PPR): ITENS CARACTERSTICAS Definio dos Definir o que se pretende atingir indicadores do de acordo com a estratgia de Programa negcios da empresa Definio de metas Os gestores devem definir metas para cada indicador estipulado, ou seja, definir o quanto vai ser atingir Definio da Definir se o programa contemplar abrangncia dos indicadores para toda a empresa, indicadores indicadores para as reas e/ou indicadores individuais EXEMPLOS Aumentar a receita lquida Aumentar a receita lquida em 10%

Definio periodicidade

Indicadores de toda a empresa (globais) e indicadores por rea. No contemplar indicadores individuais da Qual ser o perodo de apurao O programa ser do do programa anual
27/51

programa Definio dos mltiplos Nesse momento devemos definir o de salrios quanto cada nvel hierrquico ir receber, caso atinja as metas estabelecidas. Para identificar qual a melhor proposta a ser feita, deve-se considerar os valores que constam na pesquisa de remunerao realizada no mercado de atuao da empresa e o oramento interno. Definio da estratgia Descrever uma poltica para o de comunicao Programa de Participao nos Resultados, contemplando todas as regras estabelecidas. Divulgar na intranet corporativa, no mural da empresa e no jornal interno o seu lanamento. Realizar palestras para os funcionrios explicando o funcionamento do programa Definio das regras Regras sobre as pessoas que so gerais para o Programa admitidas depois que o programa foi lanado, para os que esto afastados por licena mdica e para os funcionrios desligados.

Diretores 4 salrios por ano Gerentes 3 salrios por ano Demais cargos 1 salrio por ano

Descrio da poltica, realizao de palestras, divulgao no mural e na intranet da empresa

Funcionrios com mais de 6 meses de empresa, recebem o pagamento proporcional. Funcionrios desligados recebem o pagamento proporcional

Todos esses itens so definidos pela rea de recursos humanos da empresa em conjunto com a comisso de funcionrios. O sucesso do Programa de Participao nos Resultados depender da boa definio de cada um desses itens.

28/51

Nesta aula, voc: - Identificou as caractersticas de um Programa de Participao nos Resultados; - Conheceu as premissas necessrias para a sua implantao; - Aprendeu os principais itens a serem definidos para elaborao do Programa de Participao nos Resultados.

- Faa uma leitura da Lei 10.101 que rege o Programa de Participao nos Resultados. - Identifique um Programa de Participao nos Resultados de uma empresa e veja suas principais caractersticas.

29/51

Nesta aula voc identificou as principais caractersticas de um Programa de Participao nos Resultados, na prxima aula ir conhecer outros importantes Programas de Remunerao Varivel: Comisso e Bnus de Vendas. Programas voltados diretamente para a equipe de vendas.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas: Bibliografia bsica CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD Competncias. So Paulo: Atlas, 1999. JR. Remunerao por Habilidades e

PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Bibliografia complementar PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997. RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

30/51

Aula 6: Remunerao Varivel Comisso ou Bnus de Vendas

Objetivos desta aula Ao final desta aula, voc ser capaz de: - Descrever as principais caractersticas e diferenas dos Programas de Remunerao Varivel de Vendas: Bnus ou Comisso de Vendas.

Introduo Para aumentar os resultados da rea de vendas, as empresas precisam implantar programas de remunerao varivel para os funcionrios dessa rea. Mas quais so as principais caractersticas desses programas? Voc ir descobrir nesta aula.

O que remunerao varivel para a rea de vendas? Como o nome diz, um programa de remunerao varivel especfico para a rea de vendas, onde o pagamento de remunerao realizado de acordo com o alcance de resultados.

Quem elegvel ao recebimento? Todos os funcionrios que atuam diretamente no processo de vendas. Por exemplo: Supervisor de Vendas e Vendedores. Os funcionrios de suporte administrativo de vendas no devem receber esse programa, considerando que no atuam diretamente no processo de vendas. O que deve ser analisado para definir um modelo de Remunerao Varivel de Vendas: Diagnstico Organizacional Estratgia de Negcio da rea Pacote de Remunerao Total da equipe de vendas Modelos anteriores de remunerao varivel de vendas Legislao Trabalhista Pesquisa de Remunerao especfica para a rea

Quais so as principais vantagens do Programa de Remunerao Varivel para a rea de Vendas?

31/51

Alavancar maiores resultados de vendas Diminuir custos fixos da empresa, considerando que o pagamento realizado somente se houver resultado

ATENO: Os valores pagos a ttulo de varivel de vendas devem ter todos os encargos trabalhistas recolhidos, de acordo com a legislao em vigor. Quais so os principais programas de varivel de vendas existentes? Comisso de Vendas Bnus de Vendas

Temos importantes diferenas entres esse dois programas. Veja no quadro as principais caractersticas de cada um desses programas: COMISSO 1 - Pagamento de um percentual da receita vendida. 2 - Pagamento de um valor unitrio por produto vendido. Definio de Indicadores com maior foco no financeiro. Indicado para empresas que esto iniciando atividades, empresas com remunerao fixa menor. BNUS Pagamento de uma parcela de remunerao de acordo com o alcance de metas. Definio de Indicadores: Financeiro; Estratgico. Indicado para empresas mais consolidadas e com remunerao fixa mais competitiva.

A principal diferena entre esses dois programas que no caso do Bnus de Vendas h um pagamento de acordo com o alcance de metas. J na comisso esse valor pode ser um percentual sobre o que foi vendido ou um valor definido por cada produto vendido. No existe um programa melhor, apenas o programa mais indicado de acordo com a realidade de cada empresa.

32/51

Nesta aula, voc:

- Identificou as principais caractersticas de um Programa de Remunerao Varivel de Vendas; - Aprendeu as principais caractersticas da Comisso de Vendas e do Bnus de Vendas.

Nesta aula voc aprendeu as caractersticas dos programas de remunerao varivel para rea de vendas. Na prxima aula ir conhecer as caractersticas dos Programas de Remunerao Varivel de Longo Prazo.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas: Bibliografia bsica CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD Competncias. So Paulo: Atlas, 1999. JR. Remunerao por Habilidades e

PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Bibliografia complementar PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997. RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

33/51

Aula 7: Remunerao Varivel de Longo Prazo

Objetivos desta aula Ao final desta aula, voc ser capaz de: - Identificar as caractersticas de um Programa de Remunerao Varivel de Longo Prazo; - Conhecer as caractersticas de um Programa de Bnus de Longo Prazo e de um Programa de Participao Acionria.

Introduo Nesta aula voc ir aprender o que seria um Programa de Remunerao Varivel de Longo Prazo. Remunerao Varivel de Longo Prazo Para rea de remunerao, longo prazo um perodo acima de um ano fiscal. Portanto, ao falarmos de remunerao varivel de longo prazo estamos nos referindo aos programas de uma parcela de remunerao por alcance de metas que ultrapassem o perodo de um ano. Dessa forma, assim como os indicadores e metas para esses programas de remunerao ultrapassam o perodo de um ano, tambm o pagamento realizado acima desse perodo.

Para quem direcionado um Programa de Remunerao Varivel de Longo Prazo? Esse tipo de programa com um prazo maior direcionado principalmente para os executivos (Presidente, Diretores e Gerentes) da empresa. Em algumas organizaes tambm oferecido para funcionrios ou cargos crticos, ou seja, funcionrios que so talentos que a empresa no gostaria de perder ou para cargos que a empresa tem dificuldade de fazer reposio de pessoas.

Quais so as vantagens para a empresa na implantao de um programa como esse? Criar um maior comprometimento de longo prazo dos (principalmente de alto escalo) com a empresa.
34/51

funcionrios

Criar um ambiente que promova decises de longo prazo, ou seja, decises que vo trazer resultados mais sustentveis para a empresa. Alinhamento dos interesses de longo prazo dos acionistas com os interesses dos funcionrios.

Reter talentos estratgicos, como as pessoas que esto no alto escalo da empresa e possuem informaes privilegiadas sobre o negcio. Reter talentos crticos.

Quais so os tipos de Programa de Remunerao Varivel de Longo Prazo? Bnus de Longo Prazo Participao Acionria (Stock Options)

Bnus de Longo Prazo A empresa define indicadores e metas que ultrapassem um ano para os elegveis ao programa. Em caso de alcance, esses funcionrios recebem uma parcela de remunerao em dinheiro. Participao Acionria - um programa muito utilizado em pases como Estados Unidos e Inglaterra. Como o aumento da empresas multinacionais no Brasil, esse programa ganhou mais fora no pas. Devido a sua origem, muitas empresas no Brasil mantm o seu nome em lngua estrangeira: Stock Options (opes de aes). O programa de Participao Acionria possui um funcionamento similar ao Bnus de Longo Prazo, ou seja, os funcionrios elegveis possuem indicadores e metas de longo prazo. A diferena est no recebimento da remunerao, no caso do Programa de Participao Acionria, o funcionrio recebe a parcela da remunerao em aes da empresa. Dessa forma, o Programa de Participao Acionria aumenta ainda mais o comprometimento dos funcionrios com a empresa, considerando que ao longo dos anos eles se tornam acionistas da empresa. Segundo Picarelli e Wood Jr (1999), existem algumas vantagens e desvantagens de se implantar um Programa de Participao Acionria nas empresas. Veja no quadro abaixo um resumo dos ganhos e dos riscos dessa implantao: Ganhos Aumento do comprometimento via copropriedade Incentivo a comportamentos proativos e aes de melhoria Estmulo colaborao e esforos coletivos coordenados Estmulo a aes Riscos Mudanas na legislao trabalhista e na legislao financeira Distribuio mal dimensionada de aes podem reduzir seu valor unitrio e prejudicar os acionistas Valorizao das aes fora do alcance dos funcionrios pode
35/51

individuais voltadas para o aumento do valor dos negcios

descaracterizar o sistema de recompensa como tal Programas focados em grupos especficos podem levar a conflitos entre grupos participantes e no participantes

Fonte: PICARELLI, Vicente e WOOD JR, Thomas (1999), Remunerao Estratgica. Edit. Atlas, 1999.

De todo modo, independente dos possveis riscos envolvidos na implantao de um Programa de Participao Acionria (Stock Options), atualmente esse ainda o Programa de Remunerao Varivel de Longo Prazo mais utilizado, aumentando o senso de identidade dos funcionrios (principalmente os executivos) com a empresa, consequentemente o seu comprometimento e a sua orientao para resultados.

Nesta aula, voc:

- Identificou as caractersticas dos Programas de Remunerao Varivel de Longo Prazo; - Avaliou a aplicabilidade dos Programas de Bnus de Longo Prazo e de Participao Acionria.

Leia a discusso atual sobre os programas de Remunerao Varivel de Longo Prazo3.

http://www.portaloempreendedor.com.br/empreendedor/ler_noticias.php?ordem=1827
36/51

Nesta aula voc aprendeu sobre os Programas de Remunerao Varivel de Longo Prazo, na prxima aula ir estudar um importante componente de Remunerao Indireta: Os benefcios.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas: Bibliografia bsica CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD Competncias. So Paulo: Atlas, 1999. JR. Remunerao por Habilidades e

PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Bibliografia complementar PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997. RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

37/51

Aula 8: Remunerao Indireta - Benefcios

Objetivos desta aula Ao final desta aula, voc ser capaz de: - Identificar o que caracteriza um benefcio; - Reconhecer os motivos que levam uma empresa a implantar um pacote de benefcios competitivo; - Avaliar a importncia da concesso de benefcios no Brasil; - Usar os principais benefcios praticados no mercado.

Introduo Nesta aula voc ir aprender o que so benefcios e quais so os principais benefcios praticados pelo mercado.

O que voc entende por Remunerao indireta? toda aquela remunerao que o funcionrio recebe da empresa indiretamente, ou seja, o recebimento no realizado a partir de dinheiro em espcie, mas em forma de benefcios ou prmios. O principal representante desse componente de remunerao so os benefcios que a empresa oferece para os funcionrios. Para ser caracterizado como um benefcio, o componente oferecido deve possuir duas principais caractersticas: A empresa tem que custear pelo menos parte do valor do componente oferecido para os funcionrios. Como exemplo de benefcio, podemos citar o caso de uma assistncia mdica que a empresa participa com 80% do custo e o funcionrio com 20%. Caso a empresa no tivesse nenhuma participao no pagamento e apenas tivesse feito a negociao com o fornecedor de assistncia mdica para diminuir os custos para os funcionrios e cada um desses funcionrios pagasse integralmente a sua assistncia mdica, no seria um benefcio. Nesse caso, seria uma vantagem que a empresa conseguiu para o seu grupo de funcionrios.
38/51

No deve ser um componente oferecido apenas para uma necessidade a servio. Como por exemplo, no caso de automvel oferecido para um vendedor que precisa percorrer todos os pontos de vendas da empresa. Esse automvel no um benefcio, mas uma necessidade a servio. Um caso muito diferente desse o automvel oferecido para os diretores da empresa. Esses funcionrios no precisam desse veculo para realizar o seu trabalho, no tem a necessidade de inserir a marca da empresa no carro e ainda podem utilizar o automvel durante todo o tempo, inclusive finais de semana. No caso de automvel para diretores, temos um exemplo clssico de benefcio oferecido para executivos. De acordo com a legislao trabalhista vigente no pas, as empresas so obrigadas a oferecer apenas dois benefcios para os funcionrios:

Vale Transporte

Auxlio-creche para as empresas que possuem mais de 30 mulheres com idade acima de 16 anos no seu quadro de funcionrios.

Considerando que as empresas s possuem dois benefcios obrigatrios, por que elas oferecem um pacote de benefcios maior? 1 Na tentativa de seguir os padres de mercado exigidos pelo o seu segmento, ou seja, dependendo do ramo da empresa alguns benefcios so praticados, caso ela no oferea poder perder seus funcionrios para a concorrncia; 2 Buscando atender algumas necessidades sociais dos funcionrios, tais como: sade e alimentao; 3 Para atrair e reter talentos. importante lembrar que qualquer benefcio que seja inserido no Acordo Coletivo da empresa com o sindicato, automaticamente passa a ser obrigatrio. Independente da legislao trabalhista em vigor.

39/51

Benefcios
Por que a concesso de benefcios to importante no Brasil? Devido precariedade do sistema de Seguridade Social (INSS). Devido precariedade do sistema pblico de sade. Para atender as necessidades bsicas dos funcionrios. Para fortalecer a imagem da empresa na comunidade/sociedade. No momento de definio de um pacote de benficos devemos considerar algumas premissas: A viabilidade econmica para a empresa. O atendimento das necessidades dos funcionrios O alinhamento com as tendncias de mercado do segmento da empresa. Existncia de contribuio do funcionrio nos custos, para que haja uma valorizao do benefcio. Definio clara das regras. Boa identificao e negociao com fornecedores. Benefcios mais praticados no mercado atualmente para todos os funcionrios: Auxlio Transporte (exigncia legal) Auxlio Creche (exigncia legal) Seguro de Vida Auxlio Alimentao Assistncia Mdica Assistncia Odontolgica Previdncia Privada Auxlio Financeiro (emprstimos) Benefcios normalmente praticados apenas para os executivos (Presidente, Diretores e Gerentes): Automvel Auxlio-combustvel Estacionamento Telefone celular Motorista particular

40/51

Nessa aula voc: - Identificou o que caracteriza um benefcio; - Avaliou a importncia da concesso de um pacote de benefcios pela empresa; - Aprendeu os principais benefcios praticados no Brasil.

Nesta aula voc aprendeu os benefcios. Na prxima ir estudar outro importante componente de remunerao indireta: as campanhas de incentivo.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas: Bibliografia bsica CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD Competncias. So Paulo: Atlas, 1999. JR. Remunerao por Habilidades e

PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Bibliografia complementar PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997. RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

41/51

Aula 9: Remunerao Indireta Campanhas de Incentivo

Objetivos desta aula Ao final desta aula, voc ser capaz de: - Identificar as principais caractersticas de uma Campanha de Incentivo; - Aprender as principais recompensas e reconhecimento utilizados; - Avaliar o melhor momento e forma de implementar.

Introduo O que seria uma Campanha de Incentivo? Quais so as suas principais caractersticas? Quais so as recompensas e os tipos de reconhecimento utilizados? Nesta aula voc ir identificar cada aspecto mencionado. As campanhas de incentivo so consideradas escolhas criativas de remunerao que refora comportamentos em prol de alcance ou superao de objetivos ou metas. A proposta desse programa de remunerao indireta dar um incentivo a mais para que as metas sejam alcanadas ou superadas. Esse tipo de programa proporciona um crculo virtuoso. As pessoas se sentem incentivadas a trazer maiores resultados para ganhar os prmios da Campanha. Quando a Campanha finalizada, os premiados so recompensados e reconhecidos, influenciando na sua motivao para alcanar melhores resultados no futuro. Entenda melhor esse crculo virtuoso: Recompensa - geralmente de cunho financeiro. Reconhecimento - geralmente de cunho simblico. Alguns exemplos de recompensa e de reconhecimento que podem ser utilizados: Tipo Reconhecimento no financeiro Exemplos - Foto no quadro de avisos da empresa; - Uma carta de agradecimento assinada pelo Diretor; - Um agradecimento em pblico numa cerimnia simples e informal; - Uma visita do alto executivo/proprietrio no local de
42/51

trabalho.

Recompensas de - Pequenos presentes para os filhos; baixo custo Entrada para o teatro, cinema ou shows;

- Jantar para dois. Recompensas monetrias equivalentes ou Dias Viagens de para Cheque-presente; folga; dois;

- Prmios fsicos: televiso, aparelho de som, carro e etc.

A definio de um bom prmio para uma Campanha de Incentivo deve levar em considerao alguns critrios: O interesse dos elegveis pelos prmios a serem oferecidos; O oramento da empresa para desenvolver a Campanha; O retorno financeiro dos resultados da Campanha para a empresa.

Quais so as principais caractersticas de uma Campanha de Incentivo? Adotar uma temtica ldica e toda a linguagem de comunicao acompanha o tema; Geralmente utilizada no departamento de vendas em momentos de maior incentivo de resultados para a rea, ou em perodo de grande presso, para proporcionar uma ambiente de competio saudvel; A premiao inclui recompensa e reconhecimento com prmios simblicos e de cunho financeiro; de total liberalidade da empresa, ou seja, a empresa elaborar uma campanha de incentivo somente se ela achar importante, portanto deve ter um oramento especfico; Acontece em um tempo determinado, ou seja, no regulamento da campanha deve ter de forma clara e objetiva uma data de incio e de fim;

Quando devemos fazer uma Campanha de Incentivos? O alcance ou superao de metas de vendas ou de produo;
43/51

Finalizao de um projeto bem sucedido que precisou de esforos adicionais;

A conquista de um novo e importante cliente; Resultado positivo na implementao de um sistema, processo ou equipamento inovador.

Por fim, no podemos esquecer que uma Campanha de Incentivo no substitui outros programas de remunerao, como os programas de remunerao varivel de vendas (bnus ou comisso). Fazer uso da Campanha para essa finalidade errado e constitui uma prtica ilegal, considerando que uma remunerao indireta e no possui recolhimento de encargos sociais. A Campanha de Incentivo deve ser um instrumento utilizado para dar um incentivo a mais para o grupo atingir maiores resultados. Sendo implementada dessa forma, s ir trazer vantagens para a empresa e os funcionrios.

44/51

Nessa aula voc: - Identificou as principais caractersticas de uma Campanha de Incentivo; - Aprendeu as recompensas e os tipos de reconhecimento mais utilizados; - Avaliou o melhor momento de implementar uma Campanha de Incentivo.

Nesta aula voc aprendeu sobre Campanha de Incentivo, um importante programa de remunerao indireta. Na ltima aula ir conhecer o conceito de Recompensa Total.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas: Bibliografia bsica CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD Competncias. So Paulo: Atlas, 1999. JR. Remunerao por Habilidades e

PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Bibliografia complementar PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997. RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

45/51

Aula 10: Recompensa Total

Objetivos desta aula Ao final desta aula, voc ser capaz de: - Identificar os principais itens que compem o conceito de Recompensa Total; - Avaliar a sua influncia no processo de atrao e reteno de talentos.

Introduo

Voc ir conhecer o que o conceito de Recompensa Total e quais so as suas implicaes no processo de atrao e reteno de pessoas. Na primeira aula voc estudou o conceito de Remunerao Total, na qual aprendeu que remunerao no apenas a parcela fixa, ou seja, o salrio-base que recebe mensalmente, mas tambm contempla a remunerao varivel (comisso de vendas, bnus e PPR) e a remunerao indireta (benefcios e campanhas de incentivo). Esse conceito j ampliou significativamente a nossa percepo do que remunerao. Mas como em todo conceito, tambm sofreu evoluo e deu origem ao conceito de Recompensa Total. Recompensa Total tudo aquilo que percebido como valor para uma pessoa ser atrada e se manter em uma empresa. Dessa forma podemos considerar que Recompensa Total contempla:

1 Remunerao Total + 2 Oportunidades de Desenvolvimento + 3 Ambiente de Trabalho

46/51

Existem vrios itens que representam esses componentes da Recompensa Total, veja o quadro abaixo:

Oportunidades de Desenvolvimento

Oportunidades de Carreira Avaliaes de Desempenho Desafios do Cargo Treinamento Salrio Base Benefcios Campanhas de
Incentivo

Varivel de
Vendas

PPR Incentivos de
Longo Prazo

Remunerao Total

tica Autonomia Modelo de Gesto Infraestrutura Liderana Cultura

Ambiente Trabalho de

Dessa forma, podemos perceber que no apenas a parcela financeira que recompensa um funcionrio, trabalhar em um ambiente saudvel e agradvel e ter oportunidades de crescimento de carreira tambm so fatores fundamentais no processo de recompensar as pessoas e ir atuar diretamente na atrao e reteno de talentos. Quem j no ouviu falar em uma empresa que possui um bom pacote de remunerao total, mas o ambiente de trabalho to ruim que as pessoas pedem demisso para trabalhar em uma outra empresa que paga menos? Ou o contrrio, quem j ouviu falar em uma empresa que o pacote de remunerao total no to agressivo, mas as pessoas no saem da empresa porque o ambiente agradvel? E ainda, quantas pessoas no procuram empresas que podem no ter um bom pacote de remunerao total, mas que do excelentes oportunidades de crescimento de carreira? O que est em jogo nessas situaes? A qualidade de vida e a oportunidade de investimento em uma carreira de longo prazo. Muitos profissionais hoje pensam em carreira de uma forma mais sustentvel, ou seja, muitas vezes podem comear ganhando um pouco menos em uma empresa, mas a oportunidade de desenvolvimento de carreira grande, o que dar uma maior empregabilidade no futuro.
47/51

Ou ainda, diante de tanto estresse, presso por resultados, problemas de sade ocupacional e impactos nas relaes pessoais e familiares; muitos profissionais preferem ganhar menos para ter uma boa qualidade de vida trabalhando em um bom ambiente de trabalho. Esse fato j comprovado por pesquisas, como no estudo realizado pela Towers Perrin, no qual foram entrevistados 85.000 funcionrios em 16 pases. Ao analisarmos os dados do Brasil, temos as seguintes constataes: Quando perguntaram quais so os fatores que atraem as pessoas para uma empresa, os entrevistados responderam na seguinte ordem: Treinamento e Desenvolvimento Ambiente de Trabalho

1 Oportunidades de crescimento na carreira 4 Qualidade de Vida 2 Oportunidades de treinamento e 5 Trabalho desafiador 6 Reputao da empresa como boa

desenvolvimento

empregadora 8 Sade financeira da empresa 9 Reputao da empresa como parte da comunidade (Responsabilidade Social) Remunerao 3 - Salrio-base competitivo 10 Aumentos salariais atrelados ao Benefcios 7 pacote de benefcios competitivo

desempenho individual E ao perguntarem quais so os fatores que influenciam na manuteno das pessoas na empresa, temos o seguinte ranking: Ambiente de Trabalho Benefcios

1 Clareza sobre o que a organizao espera 3 Pacote de benefcios que de mim e o que me dar em contrapartida 2 Possibilidade de expressar o que eu penso abertamente 5 Reputao da empresa como boa atendam a minha necessidade

empregadora 7 Meu gerente sabe o que me motiva 8 Cultura da empresa atraente 9 Meu gerente me inspira para o trabalho
48/51

Treinamento e Desenvolvimento

Remunerao

6 Meu gerente oferece oportunidades de 4 Meritocracia/diferenciao aprendizagem 10 oportunidades de me desenvolver e obter novos conhecimentos Como profissionais de recursos humanos e como gestores devemos ter conhecimento do conceito de recompensa total para sabermos que existem vrios fatores que influenciam a atrao e a reteno de pessoas, alm da remunerao total. por desempenho

Atuar de uma forma estratgica com todos esses fatores ser crucial no sucesso do processo de gesto de pessoas. Um bom equilbrio de todos esses componentes tornase fundamental para que a empresa consiga trabalhar adequadamente com o seu capital humano, gerando maiores resultados de negcios.

49/51

Nessa aula voc: - Identificou os principais itens do conceito de recompensa total; - Avaliou a importncia do conceito de recompensa total na atrao e na reteno de talentos.

Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

Bibliografia bsica CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz. Remunerao Estratgica a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD Competncias. So Paulo: Atlas, 1999. JR. Remunerao por Habilidades e

PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. Bibliografia complementar PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 1997. RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

50/51

Consideraes Finais Parabns! Voc terminou a Remunerao Estratgica! Aprender no mundo virtual gratificante! Muito obrigado pela sua companhia! Com certeza, todos ns crescemos um pouco mais ao longo do estudo desta disciplina: crescemos como estudantes, progredimos como professores, mas principalmente, como pessoas! E isso muito bom, no ? Seria muito importante, voc relembrar a caminhada realizada! E, quem sabe, voc no se entretenha com aquele contedo mais apreciado ou descubra questes novas que fugiram sua percepo? Envie sua opinio sobre a disciplina pela Central de Mensagens. Ela muito importante para todos ns professores que realizam a tutoria, professores que estruturaram a disciplina, profissionais responsveis pelo layout e acessibilidade da mesma. Somente com sua opinio, poderemos melhorar cada vez mais nosso atendimento queles que so nossa meta mais importante no ato de educar os alunos! Assim, voc est colaborando com um processo que cada vez mais necessrio e inevitvel em nossa sociedade a incluso digital. Desde j, agradecemos sua participao.

51/51