Primeiro princpio bsico: descobrir o lugar do outro, entender seus reais interesses, conseguir ver a questo com os olhos

da outra parte, entender por meio da cultura do outro. Observando este princpio entender o lugar do outro aprender a ouvir mais importante que aprender a falar. Muitas vezes chegamos a pensar que o bom negociador aquele que sabe falar bem, argumenta com facilidade e expe com nfase seus pontos de vista. Apesar de todos estes aspectos serem normalmente desejveis, o bom negociador antes de mais nada um bom ouvinte, observador e atento, para realmente entender o lugar do outro, e saber que no est negociando com algo, uma empresa ou instituio, mas com algum, uma pessoa que tem sentimentos, necessidades, temores e interesses reais a serem atendidos. Segundo princpio bsico: observar que a negociao um processo e nunca apenas um evento singular e especfico. Conduzir uma negociao com eficcia requer portanto ateno aos passos de cada parte, assim como ajustes constantes para que o processo progrida em harmonia. Estas necessidades podem ser explcitas, conhecidas e admitidas, ou mesmo implcitas e no admitidas. Quando temos uma necessidade implcita ou no admitida, que vai ainda requerer uma seqncia de decises para chegarmos a uma soluo adequada, o processo de negociao sequer iniciou, e se a outra parte, nosso interlocutor, j estiver percebendo esta necessidade latente, estaremos diante de um descompasso, alis bastante freqente quando tratamos de assuntos tcnicos. O engenheiro logo primeira vista percebe as deficincias estruturais de uma edificao por exemplo, e o proprietrio normalmente vai levar ainda algum tempo para percorrer os passos que o conduziro mesma percepo. Neste ponto, o do descompasso, o processo de negociao fica truncado, e imprescindvel uma ao cuidadosa para se acertar o andamento do processo sem gerar atritos ou mesmo desconfiana entre as partes. Aps a identificao das necessidades, ou a aceitao de que existe um problema, uma deficincia, um desafio a ser superado, naturalmente entramos na fase de levantar as alternativas, comparar as vantagens e as caractersticas de cada uma, avaliar cada possibilidade para superao dos desafios admitidos. Durante o processo de estudo de alternativas no estamos ainda no ponto de decidir, mas necessitamos de informaes e argumentos que possibilitem a comparao e a formao de um juzo crtico sobre cada possibilidade. comum observar, por exemplo, vendedores bem informados e muito motivados, se empenhando para vender a clientes que esto ainda nesta fase intermediria e que certamente no iro comprar neste momento. O que ocorre neste caso que quanto mais o vendedor tentar fechar a venda mais longe disto ele vai ficando porque a outra parte no est preparada para decidir, comeando ento a se sentir pressionada e desconfortvel. Enquanto o vendedor estava fornecendo informao precisa e argumentos adequados, ele na verdade estava ajudando a atacar o problema, ou seja, sendo duro com problema e atencioso com as pessoas. No momento em que ele comeou a ser percebido como presso e desconforto, passou a ser duro com as pessoas e perdeu o foco no problema. Somente aps o levantamento e avaliao de alternativas construmos um elenco de possibilidades que nos permite ponderar sobre os riscos envolvidos em cada alternativa, bem como os riscos de comprar e de no comprar determinado produto, ou ento os riscos de se adotar ou no determinada soluo. Sem esta ponderao de riscos o fechamento de qualquer negociao fica prejudicado, porque as partes seguramente se sentiro desconfortveis com a menor argumentao que ser sentida como presso. Em outras palavras: nunca tente fechar a negociao enquanto ela no chegar no ponto. Convm observar ainda que este princpio negociao um processo representado, como mostramos, por um ciclo, ou seja, aps a ponderao dos riscos, uma parte das necessidades estar aparentemente atendida, dentro do elenco de alternativas, e outra parte ainda estar pendente, configurando um novo quadro de necessidades que realimenta o processo. Em suma, o processo da negociao caminha por aproximaes sucessivas na direo de uma posio

supostamente ideal, onde as necessidades so mais plenamente atendidas dentro dos mnimos riscos aceitveis. Terceiro princpio bsico: conquistar confiana da outra parte, desenvolver um relacionamento de confiana. Sem um mnimo de confiana no se fecha nenhum processo de negociao. Mesmo quando se negocia entre partes com pouca confiabilidade, por exemplo, a negociao que se estabelece entre a polcia e os seqestradores numa situao crtica e tensa de um seqestro, o desfecho estar invariavelmente ligado capacidade de se estabelecer uma relao com o mnimo de confiana que possibilite aceitar que a outra parte cumprir o que lhe cabe nos acordos. Evidentemente numa situao destas no se espera como razovel que bandidos e policiais estabeleam uma relao firme e duradoura, baseada em amizade sincera, mas que, para aquelas circunstncias, cumprir o acordado representar o menor risco aceitvel. As negociaes comerciais, mesmo que tratem de situaes conflituosas, permitem o desenvolvimento de relaes de confiana baseadas em demonstraes de compreenso dos interesses das partes envolvidas, em respeito s divergncias, e principalmente, baseadas em compromissos anteriores que tenham sido impecavelmente cumpridos. O consagrado especialista em pessoas, Stephen Covey, autor do best seller Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes ensina que cada relacionamento tem uma conta corrente emocional. Quando nos comprometemos e no atendemos, fazemos um saque nesta conta corrente, e quando cumprimos impecavelmente o acertado fazemos um depsito na mesma conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de um relacionamento de confiana, o que nos permite esperar maior colaborao entre as partes. A chave para se estabelecer relacionamentos de confiana est portanto em cumprir rigorosamente os acordos estabelecidos e aumentar assim o saldo na conta corrente emocional. As negociaes que se desenvolvem dentro de ambientes de confiana apresentam os melhores resultados a mdio e longo prazos, possibilitando mesmo o estabelecimento de parcerias e alianas de longa durao. Ao se atender corretamente estes trs princpios bsicos, cria-se condio de atingir resultados realmente expressivos e com grandes vantagens em relao s negociaes desenvolvidas sem os mtodos e tcnicas adequados. Quando falamos em bons resultados, no estamos imaginando que tiramos tudo e praticamente exaurimos a outra parte, mas sim tiramos todo o proveito possvel dentro do potencial do negcio em questo e na verdade exaurimos as opes disponveis, em conjunto com as demais partes envolvidas, preservando as pessoas e desenvolvendo relacionamentos de confiana. Um bom resultado medido pelo nvel de satisfao aps a negociao e a disposio dos envolvidos em voltar a negociar em situaes futuras com os mesmos parceiros. Aps todas estas consideraes sobre a negociao eficaz, com certeza vamos ainda ouvir comentrios do tipo: , mas sem sorte ningum vai realmente obter grandes vantagens nas negociaes, o que ns temos de admitir como verdadeiro enfim, lembrando do velho ditado, que mais recentemente tem sido atribudo como um comentrio do famoso jogador de golf, Tiger Woods logo depois de fazer uma magistral tacada e acertar o hole-in-one: .incrvel, quanto mais eu treino mais sorte eu tenho