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Sergio Qualidade

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INTRODUO DO CAPITULO 02

Vou a iniciar a introduo do 2 capitulo da apostila de Recrutamento e Seleo, que se refere ao Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal, onde nesse 1 capitulo estaremos abordando um resumo simples quanto o subsistema na proviso de recursos humanos.

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A PROVISO DE RECUSOS HUMANOS

Estamos cansados de saber da importncia desse departamento dentro do processo de recrutamento de pessoas e se no bastasse isso, ele responsvel pela integrao de diversos outros processos dentro de um sistema aberto, onde alguns recursos so diretamente influenciados, como materiais e fornecedores e etc. Com certeza, ao se interagir com outros ambientes, h o encontro certo com algumas regras e limites de so relativos de acordo com a necessidade. Essas atividades, que por suas vem so gerenciadas por um sistema, dependem exclusivamente de pessoas

competentes e com extrema habilidade para liderar e organizar.

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O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Toda organizao trabalha conforme um fluxograma de processos, onde delicadamente classificamos sempre como entradas e sadas. Aps essas interaes e transformaes o ambiente permitir a constituio de um universo de atividades ou operaes dentro do todo de uma organizao. O segmento organizacional demostrado, reflete um termo para a palavra mercado, que permitir que conheamos alguns aspectos como: Um local fsico para a execuo de uma determinada atividade. Um espao imanente para gerenciamento de produtos e servios. Uma rea geogrfica.

Visto isso, tambm podemos destacar trs aspectos essncias, como: Uma dimenso de espao Uma dimenso de tempo e poca Uma dimenso de oferta e de procura

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MERCADO DE TRABALHO

At pouco tempo, as relaes de trabalho eram caracterizadas por meio de contratos formais realizados entre patres e empregados, que normalmente se colocavam em polos os postos. Os sindicatos tendiam a ser fortes e a defender os interesses dos seus associados. Quanto mais tempo o trabalhador ficasse em uma empresa, maiores eram suas chances de fazer carreira e menor a possibilidade de ser rompido o vnculo trabalhista. O perfil do trabalhador mdio era constitudo por indivduos do sexo masculino, de baixa escolaridade, formado no cho de fbrica, que trabalhava nas indstrias, diretamente nas linhas de produo. Hoje a situao bem diferente. O trabalhador da indstria j no mais dominante, est mais escolarizado, compete com as trabalhadoras pelas vagas no mercado de trabalho, no tem a garantia do emprego para toda a vida, interessa-se menos pela associao junto aos sindicatos tradicionais, est submetido a presses crescentes para aumentar sua produtividade, corre mais riscos de se ver desempregado, tem maior possibilidade de negociar seus rendimentos em funo do valor que agrega produo. Em outras palavras, as noes de trabalho, emprego, segurana social, tratadas quase como sinnimas, mudaram com o passar do tempo, em interao com a evoluo da sociedade e das condies da produo. Assim como mudaram as realidades que se escondem por trs dessas noes. Vrios so os fatores que, conjuntamente e em interao, contriburam para a construo desta nova realidade do trabalho. Entre eles a globalizao econmica e a disseminao das inovaes tecnolgicas e organizacionais; as transformaes no papel dos estados; a disseminao do individualismo como valor nas sociedades contemporneas; e o crescimento da participao feminina no mercado de trabalho. O impacto desses fatores, por sua vez, pode ser percebido na nova configurao do mercado de trabalho, com o aumento do nvel de desemprego, o crescimento da informalizao nas relaes trabalhistas, o deslocamento setorial do emprego, e a transformao nos requisitos funcionais, com a exigncia de novas habilidades e competncias, bem como da polivalncia funcional.

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Nas empresas observa-se, ainda, o recurso ao desenvolvimento e manuteno de um ncleo slido de trabalhadores, altamente capacitados e qualificados, que auferem maiores benefcios e salrios e com os quais as relaes tendem a ser mais estveis; segue-se um estrato de trabalhadores mais flexvel, em boa parte terceirizava, com relaes mais precrias e com menos garantias trabalhistas, acompanhado ainda de trabalhadores satlites, de baixa qualificao, facilmente substituveis. Mas a nova dinmica do trabalho tambm atinge a estruturao micro da vida cotidiana e coloca em discusso determinadas categorias de organizao social, tais como a separao clssica do tempo de trabalho x tempo livre, que graas aos desenvolvimentos das tecnologias de informao e comunicao, tornam-se cada vez mais imbricados, e repercute tambm na leitura e compreenso das fases humanas de juventude, idade adulta e velhice.

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MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Esse conceito est diretamente relacionado entre todos os aspectos desse processo, pois a necessidade de profissionais cada vez mais capacitados para ocupar muitas funes ociosas de bons profissionais. E a cada dia que passa as organizaes esto investindo nesse setor de mercado de recursos humanos. A alta rotatividade dos funcionrios nesse mercado com ofertas de bons salrios e programas de incentivos faz as empresas disputar ainda mais este setor que s tende a crescer.

Justificativa sobre a importncia da contratao do profissional para a implantao do setor Recrutamento e Seleo

Em algumas profisses o desfio em uma organizao sempre estimulante no perodo em se recruta e seleciona um profissional esse setor fica com a parte mais importante do processo de contratao. A importncia desse profissional imprescindvel nesse setor, pois ele prepara acondiciona e integra todos os funcionrios de uma empresa. Visto isso, sabemos que o departamento de recursos humanos ou o mercado de recursos humanos, tem o objetivo de prover um amortecimento quanto presso que necessidade de servios e profissionais excelentes, por sua vez, retendo para as organizaes aqueles talentos que hoje, as empresas esto disputando cada vez mais. Para que no futuro a sua empresa, possa se manter em um nvel de competitividade adequado com seus concorrentes.

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INTRODUO DO CAPITULO 03

Vou a iniciar a introduo do 3 capitulo da apostila de Recrutamento e Seleo, que se refere ao Planejamento de Recursos Humanos onde nesse 1 capitulo estaremos abordando um resumo simples quanto o subsistema na proviso de recursos humanos.

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PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O planejamento estratgico conjunto de informaes, que serve como referncia e para o planejamento de aes organizacionais. Pode ser considerado como orientador para os membros de uma determinada organizao.

Atualmente se tornou cada vez mais importante flexibilidade, as habilidades, competncias e atitudes param se posicionar em situaes ambguas, encontrar solues eficazes e criativas uma das preocupaes centrais em todo o mundo.

O mundo de hoje caracterizado por turbulncia, inovaes, atitudes empreendedoras, mudanas, conflitos, comportamento, personalidades tambm por um crescente grau de interdependncia, complexidade que exigem mudanas de comportamento e adaptaes.

Dentro desse contexto, o planejamento estratgico em Recursos Humanos uma ferramenta utilizada para auxiliar os gestores.

O mercado atual evolui com uma fantstica rapidez nos mais variados ramos do conhecimento humano, isso provoca a busca constante de novas tcnicas e mtodos diferenciados, a velocidade das mudanas especialmente representada pelos contnuos aperfeioamentos, aplicao de tcnicas de gesto moderna exigem competncias especficas, e estas devem ser estimuladas no ambiente formal de aprendizagem.

A capacidade de aprender deve estar em permanente sintonia com a velocidade das constantes transformaes tecnolgicas tornou-se um bem maior.

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MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH No contexto abordado aqui, que se refere apostila, esto destacados 05 tipos de modelos de planejamento de RH.

Modelo baseado na procura estimado do produto Modelo baseado em segmentos de cargos Modelo de Substituio de posto-chave Modelo baseado no fluxo do pessoal Modelo de planejamento integrado

Tambm foi abordada a questo de atuao, que sabemos claramente que esta dividida em trs grupos, onde cada um tem um objetivo diferente do outro. Estratgico Ttico Operacional

Se no bastasse toda a interferncia e as influencias externas, ate mesmo com todos esses planejamentos estratgico, ttico e operacional, a maioria das empresas deve considerar que a rotatividade de pessoal e o absentesmo so de fato, agravantes que devem ser monitorados frequentemente.

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ROTATIVIDADE DE PESSOAL

A estabilidade do profissional na empresa pode ser considerada como sendo a manuteno do mesmo no desenvolvimento das suas atividades, ao passo que rotatividade de pessoal seria os desligamentos do profissional da execuo das atividades. Mas especificadamente, rotatividade pode ser considerada como sendo a diferena entre o nmero de profissionais que entram e que saem da mesma empresa. O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. Assim, rotatividade a diferena entre a entrada e sada de profissionais, o que pode ou no dificultar no desenvolvimento das metas ou atividades que a empresa tem a cumprir.

E essa rotatividade pode ter vrios fatores, mas antes vale ressaltar que define-se rotatividade de pessoal ou turnover como o fluxo de entrada e sada, isto , uma flutuao de pessoal entre uma organizao e o seu ambiente. O diferencial desse estudo que a pesquisa referente rotatividade de pessoal em empresas do ramo de construo civil, pouco se tem falado e consequentemente estudado, justamente um dos ramos industriais que mais est crescendo e desenvolvendo de acordo com as pesquisas realizadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE. A rotatividade considerada um problema para muitas organizaes, especialmente no que se refere s reposies de pessoal, os custos so grandes para o empregador que investiu em treinamentos para os trabalhadores, pois o investimento acaba no tendo resultado com a constante troca de trabalhadores. Salve algumas empresas que a rotatividade algo aceitvel, por exemplo, em empresas do ramo de call Center, onde quanto maior tempo de exposio dos profissionais podem gerar mais gastos relacionados sade, nesse contexto percebe a grande rotatividade nestes tipos de empresas, pois os profissionais passam grande parte do tempo sob presso do trabalho.

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ABSENTEISMO

As empresas so formadas por pessoas. Elas constituem o capital intelectual da organizao, entretanto, como pessoas, estas no so mquinas e por tal motivo sofrem de algumas circunstncias que as fazem se ausentar do trabalho. Estas faltas do-se o nome de absentesmo, ou seja, o perodo em que os funcionrios no esto produzindo seja por quaisquer motivos. Para se estudar as causas do absentesmo deve se tomar certos cuidados, pois, nem sempre as falhas esto nas pessoas, mas sim, nas corporaes. Muitas das causas podem ser descritas como sendo falha na cultura da empresa, como, trabalhos rotineiros que desmotivam funcionrios e os motivam a se ausentar do trabalho, condies de trabalho desfavorveis, empobrecimento de cargos e tarefas, presses psicolgicas de chefes, desmotivao salarial entre outros diversos aspectos. Podemos dividir ento as causas do absentesmo em dois fatores: Pessoais e organizacionais. Fatores pessoais dizem respeito s causas motivadas pelos prprios funcionrios, como exemplo, doenas, atrasos de horrios, problemas com transporte, acidentes de trabalho. J os motivos organizacionais esto relacionados os aspectos inerentes organizao como falha na motivao dos participantes, acidentes causados por falta de superviso adequada, condies de trabalho precrias, empobrecimento de tarefas. A organizao como um todo tem uma grande responsabilidade para a queda do absentesmo de seus participantes e uma boa relao entre a empresa e seus funcionrios de vital importncia neste processo. Sejam quais forem os motivos das faltas, pessoais ou organizacionais, estas devero ser estudadas cuidadosamente para que o absentesmo no se torne um aspecto intrnseco enraizado na cultura da empresa, ou seja, que no vire uma rotina dentro da organizao. Faltas do trabalho uma consequncia humana, entretanto, o hbito de se ausentar que tem de ser visto com mais ateno. Os lderes necessitam estar atentos para possveis falhas no local de trabalho e devem manter um dilogo limpo e franco com todos os seus liderados, para a busca da melhoria contnua.

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CONCLUSO A importncia da administrao para o bom desempenho das empresas consiste num processo integrativo que busca a obteno de resultados especficos.

A necessidade de administrar surge do confronto entre as variveis que compem uma atividade estruturada, como recursos materiais e humanos, tecnologia, demandas e restries ambientais entre outros.

A relao com a prtica evidencia que a qualquer momento um individuo que inicie um negcio percebe que este deve ser administrado com competncia e responsabilidade, e sendo assim qualquer que seja o problema ele ser minimizado em funo de um objetivo principal.

Para que estes objetivos sejam atingidos, h necessidade de uma inter-relao intensa entre os membros do grupo que est no negcio e uma direo de trabalho oferecida pela forma como o negcio est sendo conduzido, propiciado pelo setor administrativo.

A rea de Recursos Humanos para a organizao significa a valorizao do elemento humano, com o objetivo de permitir que as pessoas possam criar inovar, contestar, apoiando a empresa como um todo.

Para a sociedade muito representativo tanto para relacionamentos profissionais como sociais, a capacidade comunicativa maior, e mais aproveitada.

Demonstra um trabalho responsvel eficiente e prtico que influencia e desenvolve um potencial e uma conquista pelas pessoas, visando melhorar seus processos e produtos.

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BIOGRAFIA

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