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Bolilla I: 7.1 La Planificacin: Concepto y Enfoque Prctico. Los Objetivos y su .Jerarqua.

Planificacin: el planeamiento es el establecimiento de programas econmicos con indicacin de los objetivos propuestos y de las diversas etapas que hay que seguir, as como la estructuracin de organismos adecuados para esta realizacin. Es un proceso que comienza con el establecimiento de los objetivos; define estrategias, polticas y planes; detallados para afectar al entorno y a la organizacin misma. Incluye una revisin del desempeo y retroalimentacin para introducir un nuevo cielo de planeacin. Es decir que el planeamiento se refiere al proceso de enunciar anticipadamente lo que ha de hacer, como hacerlo, cuando y quien ha de hacerlo. Es la estimacin del futuro. La definicin de los objetivos y la determinacin de los medios para alcanzarlos es la esencia misma del planeamiento. Segn Ackoff las partes de un plan son: 1.- Los fines, la especificacin de objetivos y metas; 2.- Los medios, la seleccin de polticas, programas, procedimientos y prcticas para conseguirlos; 3.- Los recursos; 4.- La implementacin, que es el diseo de procedimientos para la toma de decisiones y como se organiza para ejecutar el plan; 5.- El control. Estas ideas suponen la necesidad de anticiparse al futuro y tener en cuenta aquellos factores que seguramente influirn en el funcionamiento de la organizacin. El planeamiento supone la identificacin preventiva de sucesos que ocurrirn en el futuro, organizarlos en estructuras comprensibles e interpretar como esas fuerzas actuarn. El planear se puede describir como un actuar sobre algunos objetos, con el propsito de efectuar un cambio en los mismos, para lo que es necesario definir el propsito de los cambios que se quieren realizar, disear las acciones que sean necesarias para efectuar los cambios y lograr los resultados buscados. Este concepto implica que planear es crear o inventar el futuro. No se trata de proyectar el presente solamente, los modelos se trazan en el riesgo y la incertidumbre. El planeamiento, como proceso creativo, implica un cambio de la situacin actual por que las personas implicadas en el futuro tendrn nuevos valores, ideas y necesidades. El planeamiento tiene propiedades sistemticas: 1.- Disminuye la entropa, (desorden que existe en los sistemas); 2.- Es un mecanismo de autorregulacin y autoadaptacin; 3.- Equifinalidad, no es determinada y el flexible; 4.- Es un sistema abierto, no causal, en los niveles normativos y estratgicos; 5.- Retroalimentacin. Planear es un proceso continuo en la vida de las organizaciones. Es un ciclo que se inicia con el plan, luego contina con la decisin y el control. Problemas por falta de planeamiento: a) No se conoce el rumbo de la organizacin; b) Los recursos y las energas se utilizan para solucionar imprevistos; c) No es posible controlar y no hay medidas para conocer el xito o el fracaso. d) Siempre se trabaja en el corto plazo; e) No existen guas para la accin;

f) No existen criterios para tomar las decisiones; g) No es posible proyectar hacia el futuro; h) Las situaciones crticas salen de control. Los fines y la misin de la organizacin, en interaccin con el entorno, generan los objetivos de la misma, que a su vez se compatibilizan con los de sus miembros, especialmente el cuerpo directivo. Los Objetivos y su Jerarqua. Son los fines hacia los cuales se dirige su actividad. Son la esencia del planeamiento, son los que fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de la organizacin. Representa no slo el objetivo final de la planeacin sino tambin el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico; los departamentos tambin pueden tener sus objetivos propios. Naturalmente sus objetivos contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de objetivos pueden ser completamente diferentes. Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan ser apoyados por subobjetivos por lo tanto los objetivos forman tanto una jerarqua como una red. Adems, las organizaciones y los administradores tienen objetivos mltiples, que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organizacin, dentro del grupo e incluso individuales. El administrador quiz tenga que elegir entre el desempeo a corto y largo plazo y tal vez se tengan que subordinar los intereses personales a los de la organizacin. Las diferentes categoras de objetivos son: 1.- Los fines de las organizaciones: son los objetivos que, en cierto modo, son impuestos por la sociedad y exteriores a la organizacin; 2.- Los objetivos estratgicos: son los objetivos globales y de largo alcance, vinculados a la evolucin de la organizacin y su medio; 3.- Los objetivos para un perodo de gestin; 4.- Los objetivos especficos: referidos a la relacin entre bienes y servicios y los recursos utilizados, (productividad); 5.- Los objetivos funcionales: son aquellos que establecen las divisiones funcionales de una empresa: comercializacin, finanzas, etc. 6.- Los objetivos intermedios: son los necesarios para obtener los objetivos ms generales; 7.- Los objetivos personales: son los que los miembros de la organizacin se proponen lograr en relacin al desempeo de su tarea y su desarrollo personal. Los objetivos forman una jerarqua que va desde el objetivo global hasta los objetivos individuales especficos. La cspide de la jerarqua es el propsito socioeconmico de la sociedad, como es exigir a la organizacin que contribuya al bienestar de las personas, proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. En segundo lugar esta la misin o el propsito de la empresa, que podra ser proporcionar transporte cmodo y de bajo costo para los usuarios promedio. La misin declarada podra ser producir, comercializar y dar servicios a los automviles. El siguiente nivel de jerarqua contiene objetivos ms especficos, como aquellos ubicados en las reas clave de resultados. Estas son las reas en las que el desempeo es esencial para el xito de la empresa; algunos ejemplos son: obtener un rendimiento sobre el 10% de la inversin para fines del ao 2004, (rentabilidad), aumentar el nmero de unidades del producto X en un 7% sin incremento del costo de reducciones del nivel de calidad actual para el 30 de enero de 2005, (productividad).

Despus los objetivos deben convertirse en los objetivos de la divisin, del departamento y de la unidad, descendiendo hasta el nivel ms bajo de la organizacin. 7.2 El Proceso de Planificacin. Definicin de sus horizontes. La planificacin es el medio que permite coordinar las actividades de la organizacin hacia los objetivos definidos y aceptados. Adems, provee un cierto grado de racionalidad y orden que ayuda al funcionamiento de la organizacin. Es la antitesis de la improvisacin y de un estilo gerencial que reacciona en vez de tomar decisiones en funcin de un plan. Se puede anticipar a los problemas en vez de reaccionar frente a ellos. El planeamiento le permite al gerente, plasmar el futuro de su organizacin ya que lo compromete a seguir cursos de accin previamente definidos. Cursos de accin: 1.- Deteccin de las oportunidades: la deteccin de oportunidades, tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Convendra hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber donde se encuentran de acuerdo con los puntos de fuertes y dbiles, comprender que problemas desea resolver y por que, as como saber lo que se espera ganar. La planificacin requiere de un diagnstico realista de la determinacin de oportunidades. 2.- Establecimiento de objetivos: consiste en establecer objetivos para toda la organizacin y despus para cada unidad de trabajo subordinada; debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, al que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de la empresa dan direccin a los planes principales que, al reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento principal. Los objetivos de los grandes departamentos controlan a su vez los de los departamentos subordinados y as sucesivamente. 3.- Desarrollo de premisas: consiste en establecer, circular y obtener consenso para utilizar premisas crticas de planeacin como son los pronsticos, las polticas bsicas aplicables y los planes existentes de la empresa. Estas son suposiciones acerca del ambiente en el cual el plan ha de ejecutarse. Es importante que todos los gerentes que intervienen en la planeacin estn de acuerdo a las premisas. Cuanto ms perfectamente los individuos a cargo de la planeacin comprendan y acuerden utilizar mtodos de planeacin congruentes, ms coordinada ser la planeacin de la empresa. El pronstico es importante en el establecimiento de las premisas. qu tipo de mercado habr? qu volumen de ventas? qu precios? qu costos? qu ambiente poltico o social? Entre otros. Los gerentes tienen varias fuentes a las cuales recurrir cuando preparan un pronstico para su empresa. El gobierno publica informacin que puede ser til, (Ciclos econmicos, indicadores econmicos, etc). Los grandes bancos publican boletines sobre condiciones econmicas actuales. Como el futuro es tan complejo, en la prctica las premisas estn limitadas a suposiciones que sean decisivas o estratgicas para un plan, es decir, aquellas que tengan la mayor influencia en su operacin.

4.- Determinacin de cursos de accin alternativos: consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, en especial aquellos que no son inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el cual no estn alternativas razonables y muy a menudo una alternativa que no sea obvia resulta ser la mejor. El problema no es encontrar alternativas sino reducir su nmero, de modo que pueda analizarse la ms prometedora. El planificador usualmente debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas. 5.- Evaluacin de cursos de accin alternativos: despus de haber buscado otras opciones y de haber examinado sus puntos fuertes y dbiles, a continuacin se les debe evaluar. Una opcin puede parecer ms lucrativa pero requiere un desembolso grande en efectivo con una recuperacin lenta; otra puede parecer menos lucrativa pero implicar menos riesgos, etc. Los planificadores encuentran muchas incertidumbres, problemas de escasez de capital y varios factores intangibles, la evaluacin suele ser muy difcil, incluso con problemas relativamente sencillos. Como hay tantos cursos alternativos en la mayora de las situaciones y hay numerosas variables y limitaciones a considerar, la evaluacin puede ser sumamente difcil. 6.- Seleccin de un curso de accin: este es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. 7.- Formulacin de planes derivados: en el momento en que se toma una decisin, la planeacin pocas veces es completa. Casi siempre se requieren de planes derivados para apoyar el plan bsico. Cuando una lnea area decidi adquirir aviones nuevos, esta decisin fue la seal para el desarrollo de muchos planes derivados: Contratacin y capacitacin de varios tipos de personal; Adquisicin y posicionamiento de partes de repuesto; Programas y publicidad; Financiamiento y seguros, entre otros. 8.- Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto: despus de que se toman las decisiones y se establecen los planes hay que darles una expresin numrica al convertirlos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de ingresos y gastos, con las utilidades resultantes. Cada departamento puede tener sus propios presupuestos, usualmente de costos y de gastos de capital, que se vinculan con el presupuesto general. Factores Limitantes. 1.- La existencia de un entorno cambiante; 2.- Las situaciones que se pueden presentar son generalmente irrepetibles; 3.- En las organizaciones hay normalmente resistencia al cambio; 4.- Los resultados se ven solo a travs del tiempo; 5.- Normalmente iniciar un plan sistemtico implica aumentar los gastos. Definicin de sus Horizontes. Son conocidas las expresiones tales como corto, mediano y largo plazo. Estos horizontes de planeamiento se vern precisados, definiendo el tipo de organizacin, como el comportamiento de los recursos y el tipo de actividad de que se trate. En el caso de una fbrica de helados, el largo plazo puede ser de seis meses y en una empresa de ingeniera y de desarrollo el corto plazo puede ser de cuatro aos. Tal como ya se ha afirmado, el corto, mediano y largo plazo, forman una unidad en la vida de una organizacin. El largo plazo abarca rubros sujetos a la planificacin tales como: los productos, las utilidades, el rendimiento de la inversin, el flujo de los fondos, las necesidades de capital, la

investigacin y desarrollo y los planes de capacitacin del personal. El plan de largo plazo permite conocer la direccin futura. El mediano plazo es el perodo en el cual los planes de largo plazo se expresan con ms detalles: los planes de utilidades, de ventas, de produccin, etc. en el corto plazo: en materia de planificacin se llega al mximo grado de detalle en todos los rubros sujetos a planificacin: niveles de capacidad instalada, los costos fijos, os costos variables y otros. 8.1 Las Organizaciones. Concepto. Diversas Acepciones y Alcance del Trmino Organizacin. La actividad humana es la generadora de las organizaciones. Es el medio en el que se basa el hombre social para modificar lo que lo rodea, y tiene por fin, poder satisfacer sus diferentes necesidades. El hombre est sujeto a limitaciones espaciales y temporales. De la agrupacin entre seres humanos nace una estructura con la capacidad de lograr fines. Adems, debe tener la capacidad de reajustarse permanentemente en funcin de los mismos. De este modo, puede aumentarse la racionalidad humana. Las organizaciones, (entes creadops por el hombre), permiten no slo sus fines, sino tambin regular la conducta individual y social. Las organizaciones son unidades sociales, (o agrupaciones humanas), deliberadamente construidas o reconstruidas, para alcanzar fines especficos. Las organizaciones se caracterizan por: 1.- La divisin del trabajo, del poder, de las responsabilidades y de la comunicacin. La divisin no es obra de la casualidad, no obedece a un esquema tradicional, sino que ha sido deliberadamente planeada para favorecer la realizacin de fines especficos. 2.- La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de las organizaciones y los dirigen hacia sus fines. Estos centros de poder, adems, revisan continuamente la actuacin de las organizaciones y remodelan sus estructuras donde es necesario, para aumentar su eficiencia. 3.- Sustitucin de personal: las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a otras. 4.- Un grupo humano con objetivos comunes. Su logro supera a cualquier objetivo individual. Esto lo saben os integrantes del grupo y consienten tambin en enfrentar los conflictos y crisis que ello implica. 5.- Su naturaleza es integracionista. Los miembros del grupo aceptan la interrelacin recproca y concientizan el factor tiempo. Es decir, que los objetivos no conseguidos en trminos de tiempo fijados, pueden producir altos costos para todos. 6.- Aceptar una orientacin racional. Se aceptan tambin las emociones, las creencias, las ideas y otros componentes intelectuales sobre cuya racionalidad se duda, porque todava la ciencia no ha construido una teora de la creatividad y de las emociones. 7.- Confiar en los datos de la realidad emprica, y sobre esta informacin tomar decisiones. 8.- Que todos los integrantes, son perfectamente conscientes que para el logro de un objetivo debe haber un plan y ste cumplirse en orden. Dentro del concepto de orden esta el de economicidad. Es decir, que el factor comn de todos los recursos es la escasez.

9.- Que toda organizacin debe funcionar bien. Para lo cual es necesaria una estructura. Una estructura que funcione bien. Schein dice que organizacin es una coordinacin de esfuerzos, de finalidades comunes, divisin del trabajo y de jerarqua de la autoridad. Mayntz, considera a la organizacin como un sistema social encaminado hacia un objetivo, en accin recproca con el medio, la tendencia a la autopreservacin y a la integracin. Solana y A. A. Pierovi, afirman: As, la organizacin puede ser definida como un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Burns y Sialker, distinguen dos modelos opuestos de organizacin: unos orgnicos y otros mecnicos. Los orgnicos se adaptan a condiciones inestables, las personas tienen pleno conocimiento del funcionamiento de la organizacin como un todo. Los modelos mecnicos se caracterizan por una definicin de tareas muy precisas, la especializacin, la centralizacin y comunicaciones verticales. En cambio, en los modelos orgnicos, no es necesaria una clara definicin de las tareas, hay interaccin entre sus miembros y la comunicacin se realiza en todas las direcciones. Diversas Acepciones. Organizacin entidad; Organizacin como mbito, (donde sucede la accin de administrar); Organizacin como interrelacin, como respuesta, como actividad; Organizacin como sentido de preparar algo; Organizacin como relacin.

8.2 La Organizacin como Sistema. Su mbito como Razn de Ser. Un sistema es un conjunto organizado o complejo, una reunin o combinacin de cosas o partes que forman una unidad. La organizacin empresaria es un sistema de partes relacionadas entre s, que trabajan en armona para alcanzar determinados objetivos, tanto de la organizacin como de sus componentes individuales. Una organizacin es un sistema sociotcnico incluido en otros ms amplios: la sociedad, con la que interactan, incluyndose mutuamente. El sistema tiene por finalidad la transformacin de recursos que provienen de su entorno y que deben devolverlos en forma de bienes, de servicios o de rendimientos. Para ello emplea dos tecnologas; la de transformacin de los recursos y la de administracin, que hace posible tal transformacin. Los enfoques clsicos y conductistas pueden ser reconciliados si a la organizacin se la considera como un sistema de entrada proceso salida. A partir del enfoque de sistema entrada proceso salida, hay tres conjuntos de variables: Las entradas: acciones, interacciones, energa, informacin, materias primas y otros. Los procesos: las variables medidoras: tarea, relaciones interpersonales, estructuras, culturas y otros. Las salidas: productos, servicios, direccin, cohesibidad y otras. Este sistema funciona como un proceso de retroalimentacin, ya que esta en relacin de intercambio con su entorno, de el reciben las entradas y a el envan sus salidas. Una organizacin tiene tres tipos de componentes:

Los componentes internos: objetivos, estrategias, estructuras, tareas, procesos, personas, cultura, conocimientos, etc. Los componentes externos: entorno, sector, mercados, clientes, competencia, proveedores, gobierno, resto del mundo, etc. Estados: de supervivencia, adaptacin, crecimiento y desarrollo. En el sistema organizacin, estn incluidos otros subsistemas: El subsistema social: comprende a las personas que son los miembros de la organizacin; El subsistema tcnico: comprende todos los instrumentos; El subsistema administrativo: comprende la estructura, el sistema de direccin y procesos de toma de decisiones. Su mbito como Razn de Ser. La definicin del mbito de los negocios es conocida como la misin de la organizacin, la misma puede ser entendida como lo que est compuesto, por los fines que pretenden obtener de la misma sus propietarios, as como la imagen que pretender proyectar a su entorno. La organizacin es el mbito donde sucede la accin de administrar. De ah, la importancia de definir de que tipo de mbito se trata, pero hay que distinguirla de otras formas sociales, instituciones y grupos. 9.1 La Direccin. Tarea Directiva. Los roles de la direccin. La direccin se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo por que ellos quieren lograrlos. Dirigir es analizar una situacin racionalmente, seleccionando objetivos a alcanzar incluyendo en seres humanos, coordinando recursos, controlando el desarrollo de las operaciones, motivando y recompensando. La caracterizacin de la tarea directiva: la direccin se distribuye entre los diferentes niveles de ella. Podemos establecer tres niveles bsicos: La gerencia general est volcada hacia el exterior de la organizacin y trabaja en condiciones de incertidumbre; La gerencia media est parcialmente volcada hacia el exterior de la organizacin, con una tendencia mayor hacia el interior de la organizacin y trabaja en condiciones de riesgo; La supervisin, trabaja totalmente volcada hacia el interior y en condiciones de certeza. La tarea del mximo nivel gerencial, es la de producir resultados, organizar la empresa, dirigir y dominar el medio de la empresa. El gerente diagnostica, toma decisiones y produce cambios. El directivo tiene la misin de asegurar la supervivencia de su organizacin, con el uso adecuado de los recursos que dispone. Tiene que lograr una relacin adecuada con el entorno y mantener el equilibrio interno entre los elementos de la organizacin. Es responsable de la definicin de los ejes estratgicos de la empresa, de la definicin de los objetivos y de los medios para lograrlos. Finalmente, coordina y controla el desarrollo de las operaciones. Capacidad estratgica: o Enfrentar situaciones complejas; o Elegir los medios ms adecuados. Capacidad interpersonal: o Dirigir personas; o Motivar;

o Coordinar; o Relacionarse con personas de la organizacin y ajenas a ella. Capacidad emocional: o Tomar decisiones adecuadas; o Asumir riesgos. Capacidad tcnica: o Conocimiento del sector econmico; o Tcnica de la gestin empresaria.

Roles de la direccin: 1.- Planificar: establecer programas econmicos con indicacin del objetivo propuesto y de las diversas etapas que hay que seguir. 2.- Estructurar: es decir, la suma total de los medios gracias a los cuales la organizacin divide sus tareas y luego obtiene la coordinacin entre las mismas. 3.- Organizar: existen dos procesos: a) diferenciacin, (especializacin de partes); b) Integracin, (coordinacin de las partes). 4.- Comunicar: la comunicacin es un proceso en el que intervienen dos partes, (fuente y receptor). La comunicacin debe influir sobre la otra persona. 5.- Coordinar: ordenar metdicamente los recursos a travs de polticas claras y normas bien definidas. 6.- Controlar: compara lo planificado con lo ejecutado.