PREFAZIONE

COMUNICAZIONE \ ECONOMIA \ FIDUCIA \ STAKEHOLDER \ RELAZIONI

noi, parte deL mondo!

di Francesco Maria Gallo*

Trasformarsi da mondo a parte a parte del mondo: questo lobiettivo per unazienda che voglia consolidare il proprio ruolo nella societ in cui si colloca, partecipando alla costruzione di contesti reali di interazione sociale e culturale, alla definizione di quegli scenari in cui gli individui, persone ancora prima che dipendenti, vivono, si affermano, si modificano. Proprio cos! Puntare su un nuovo tipo di offerta relazionale interna: non pi una visione razionale e meccanica dellorganizzazione, che prevede lesistenza di un mai verificato principio di unicit del comando, ma una visione alternativa che dia spazio alle relazioni, alle diversit, alle integrazioni culturali e alla dialettica per coinvolgere tutti i soggetti e trasformarli da mondo a parte a parte del mondo. In questo modo le persone divengono attori e registi di una performance aziendale, come dire? pi partecipata, pi coinvolta, pi vera e quindi pi efficace. E cos che si diventa co-autori di quel cambiamento che tutti noi dobbiamo cercare, trovare e non aspettare: partecipi di una mutazione che avviene nel momento stesso in cui tutti gli attori/registi la vivono e la determinano. Le organizzazioni sono fatte di persone. Come ricordava il sociologo francese Michel Crozier luomo non soltanto un braccio, e non soltanto un cuore, ma soprattutto una mente, un progetto, una libert. Le persone che popolano lorganizzazione saranno persuase solo se saranno convinte le loro coscienze: la mente umana ha bisogno, anche per lo svolgimento del proprio lavoro, di senso e di significati, che non si ottengono adottando una visione classica - top down -del comando. Il punto di forza della vita organizzativa risiede nel senso e nel valore che si attribuisce a ci che si fa. Le organizzazioni devono permettere alluomo di vivere bene ricercando il senso delle proprie azioni nellesperienza e nei valori umani condivisi. Cos, un manager che desideri portare una visione vincente - e umanista - in azienda deve essere in grado di trasmettere i valori dellorganizzazione ai propri collaboratori affinch vengano condivisi i medesimi obiettivi. Chester Barnard - mitico presidente della Bell americana negli anni Trenta - affermava che si pu parlare di azienda solo quando ci sono persone in grado di comunicare reciprocamente che sono desiderose di contribuire mediante lazione al raggiungimento di uno scopo comune. E per questo che, oggi pi che mai, nelle imprese serve, da parte dei manager, molta comunic-azione: latto del mettere insieme e del condividere ci in cui si crede mettendo al centro lunica risorsa possibile: luomo.
*External & Internal Relations Manager Manpower

Francesco M. Gallo

Lobiettivo di unazienda? trasformarsi da mondo a parte a parte deL mondo

people-oriented di A. De Martini e S. Tassarotti Jaca Guerini e Associati, anno 2008

La comunicazione

op

N3 anno II, ottobre-dicembre 2009

Lavori in corso un trimestrale Manpower di Economia e Cultura del Lavoro. Registrazione Tribunale di Milano: n. 620 del 16/10/2008 Presidente Stefano Scabbio Direttore Responsabile Francesco Maria Gallo Redazione Antonella Guidotti, Sara Malgrati Segreteria di redazione ufficio.stampa@manpower.it 02.230035753 Hanno collaborato a questo numero: Nadia Anzani, Giuliano Cazzola, Benedetta Dalla Rovere, Natascia Gargano, Francesco Guidara, Lara Gusatto, Marco Lignana, Mauro Mazza, Mauro Munaf, Enrico Pedretti, Federica Pastore, Giacomo Pregadio, Luigi Tivelli, Antonio Vanuzzo

Foto iStockphoto Progetto grafico Caterina Martinelli Bologna Stampa Rubbettino Industrie Grafiche ed Editoriali (Soveria Mannelli, Catanzaro) Distribuzione distribuito in tutte le edicole italiane in allegato a Economy - Mondadori Concessionaria per la pubblicit PLUSSERVICE Srl. Via Marotta 5, Reggio Emilia

Manpower S.p.A. Via Rossini 6/8 20122 Milano www.manpower.it

Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte di questo periodico pu essere riprodotta con mezzi grafici e meccanici, quali la fotoriproduzione e la registrazione, Manoscritti e fotografie, su qualsiasi supporto veicolati, anche se non pubblicati, non saranno restituiti.

SOMMARIO

s
gPrefazione
1. Noi, parte del mondo!
di Francesco Maria Gallo

16. Vincitori Premio per il Lavoro 2008

a cura di FpS

gWorkshop Opinion Leader

35. Un paradosso chiamato italia
di Giuliano Cazzola

gEditoriale & Co
5. Persone Al Centro
di Stefano Scabbio

24. Manageritalia partner del Premio per il Lavoro 25. Motivti a motivare 27. Al lavoro per il Premio
di Francesco Maria Gallo

6. Le persone come motore della ripresa

di Giacomo Pregadio

gHR Talent
36. La passione per linnovazione
di Antonella Guidotti

gContrappunti
8. Il capitale umano tra cura intensa delle aziende ed incuria dello stato
di Luigi Tivelli

gHR allo specchio

29. Sullonda della ripresa: la strategia della formazione
di Nadia Anzani

gLetture, Ascolti & Visioni

39. La fortuna non esiste, Da Risorse Umane a Persone

gSpeciale Premio
per il Lavoro
15. Stasera va in onda il lavoro
di Mauro Mazza

gSociet e territori
32. La crisi sconfitta dal capitale umano
di Francesco Guidara

gPostfazione
31. Baby boomer vs generazione y
di Stefano Scabbio

EDITORIALE & CO.

gg
5

RIORGANIZZAZIONE \ OPPORTUNIT \ COMPETITIVIT

persone aL Centro
di Stefano Scabbio *
Lindividuo una riCChezza irrinunCiabiLe, impossibiLe da quantifiCare Correttamente nei biLanCi aziendaLi
E siamo arrivati quasi alla fine del 2009: in Italia la crisi economica e finanziaria sta passando, lo sostengono anche i maggiori organismi internazionali, salvo qualche allarmismo lanciato qualche giorno fa dallOcse circa la crescita della disoccupazione. Probabilmente, per, gli effetti della crisi continueranno a manifestarsi nel tempo. E in questo scenario che le aziende vengono investite da nuove responsabilit e sono chiamate a guidare il rilancio del Paese: lo sviluppo della competitivit e il ritorno sui mercati internazionali restano i primi obiettivi da centrare in tempi brevi. Ci aspetta una fase di riorganizzazione, dunque, e quando limpresa rivede gli equilibri interni deve ribadire anche alcune visioni di fondo. Luscita dalle difficolt mondiali loccasione per sottolineare uno dei principi fondanti del fare impresa: la convinzione che il patrimonio di unazienda siano i suoi lavoratori. Persone al centro si chiama questo numero della rivista e proprio a loro dedichiamo il nostro sforzo di riflessione, con la certezza che lindividuo sia una ricchezza irrinunciabile, impossibile da quantificare correttamente nei bilanci aziendali. Merita riflessione anche il fatto che linnovazione e la modernit non si ottengono da formule astratte di economia, ma passano attraverso il rapporto con i dipendenti. In questo numero proporremo pertanto un viaggio nel mondo delle risorse umane, soffermandoci sulla necessit di ripensare i vecchi paradigmi relazionali del rapporto tra Capo e Dipendente, che rappresenta una chiave per il successo duraturo dellImpresa. Pensiamo prima di tutto ai giovani: i nuovi entrati in azienda saranno decisivi per le sfide produttive di oggi e domani. Li chiamano generazione Y per mettere in risalto la loro spiccata tendenza alla virtualit e la frequentazione assidua delle nuove tecnologie della comunicazione. Sono una risorsa importante, costituiscono una generazione pronta ad entrare nel mercato del lavoro, che va curata e fatta crescere. Da una parte bisogna individuarne i punti deboli e colmarli con lesperienza e la formazione; dallaltra, bisogna davvero scommettere sulla loro voglia di fare, confrontarsi con i loro cervelli multitasking per rinnovare le organizzazioni. Per confermare la centralit della persona Manpower ha inaugurato la terza edizione del Premio per il Lavoro: fino al 20 ottobre le aziende potranno candidare on-line i propri lavoratori per liniziativa Riconosciamo leccellenza. Verranno premiati il migliore operaio, impiegato, quadro, dirigente, manager di risorse umane, collaboratore esterno, lavoratore straniero in Italia e lavoratore italiano allestero. Un premio speciale andr al lavoratore dellanno: colui che pi degli altri avr sostenuto la propria azienda nella fase di crisi. E un modo per valorizzare il merito e riconoscere limportanza delle persone; ma anche per valorizzare il clima di condivisione raggiunto nelle nostre aziende.
*Presidente e Amministratore Delegato Manpower

Stefano Scabbio

Risveglia la tua ecce tuoi talenti e metti llenza. Scopri i li al tuo servizio di E. De La Parra Pa Essere felici, 2009 z

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EDITORIALE & CO.

COMPETITIVIT \ INNOVAZIONE \ GESTIONE \ PERSONE

6 \ 7

Le persone Come motore deLLa ripresa

di Giacomo Pregadio
La Crisi, dopo GLi effetti neGativi, porter nuove oCCasioni per miGLiorarsi
Non ci sono privilegiati nella crisi economica e finanziaria scoppiata a fine 2008, che sta ancora manifestando i suoi effetti sulla vita reale: sono state colpite allo stesso tempo le imprese e i loro dipendenti, e ci ha richiesto ad entrambi di cambiare stile di vita. Proprio in questo scenario, le aziende devono rivestire un ruolo di guida, con lo scopo di rilanciare la competitivit e sviluppare linnovazione insieme ai loro lavoratori, perch la gestione del capitale umano unarte fondamentale, soprattutto nelle fasi pi delicate della vita di unimpresa. Ne convinta Federica Guidi, Presidente dei Giovani Imprenditori di Confindustria: Solo puntando sulle persone possiamo tornare a crescere in tempi rapidi. Se vogliamo riprendere a correre e recuperare il gap che ci divide dalle altre potenze mondiali, dobbiamo ridisegnare il rapporto impresa-lavoratore, basandolo sul riconoscimento del merito e sulla condivisione di uno scambio proficuo per entrambe le parti: alla crescita di produttivit delle imprese deve corrispondere laumento del bagaglio professionale dei lavoratori. Lobiettivo, secondo limprenditrice emiliana, quello di sfruttare le competenze dei pi anziani e valorizzare i giovani, favorire lo scambio di esperienze, coltivare il metodo della formazione permanente e dello scambio generazionale soprattutto come impostazione culturale. Una sfida che prescinde dalle dimensioni della realt produttiva, riguarda sia le grandi aziende che quelle piccole e medie. Tutti gli imprenditori sanno che il mondo del lavoro sta attraversando un periodo di profondo cambiamento, ma sanno anche che la crisi, dopo gli effetti negativi, porter nuove opportunit per migliorarsi, continua la Guidi. La sfida risolvere i nodi che legano il nostro mercato del lavoro per essere pronti ad agganciare la crescita, quando arriver. Spingere sullacceleratore delle riforme, dunque, perch le spinte al cambiamento sono molte, e di grande interesse. A livello internazionale, il nuovo corso dellAmerica di Obama e lenfasi su un rilancio che passa per leconomia verde, lallargamento dellUnione europea agli Stati dellEst, lemersione di nuovi mercati come India e Cina. In Italia, dopo

Federica Guidi, Presidente Giovani Imprenditori di Confindustria

anni di tentativi, stata ottenuta la riforma del modello contrattuale, che sviluppa la contrattazione aziendale e collega le retribuzioni alla produttivit. Insomma, anche se lentamente, il mercato del lavoro italiano sta mutando in favore di un sistema che riesce a coniugare flessibilit e sicurezza, garantendo una concezione pi dinamica del mercato del lavoro, senza rendere precarie le vite dei lavoratori. Ma lo scacchiere globale in conti-

nua trasformazione e le imprese italiane non hanno intenzione di rimanere immobili: Da sempre la classe imprenditoriale italiana si muove con impegno per favorire lo sviluppo del Paese. Un percorso - conclude la Guidi - che oggi pi che mai deve essere basato su una priorit: mettere al centro le persone, valorizzare i talenti e ribadire la convinzione che il primo patrimonio di unazienda sono proprio i suoi lavoratori.

XXIV edizione de dei Giovani Impr l Convegno di Confindustria enditori Capri, 30 e 31 ot tobre 2009

op

Contrappunti

DIVERSIFICAZIONE \ CONGIUNTURA \ KNOW HOW \ FORMAZIONE \ INVESTIMENTO

8 \ 9

iL CapitaLe umano tra Cura intensa deLLe aziende ed inCuria deLLo stato
di Luigi Tivelli *
La risposta pi inteLLiGente Che moLte aziende stanno dando aLLa Crisi sembra queLLa di puntare oGGi pi di prima suLLa qualit

Molto probabilmente il secondo decennio degli anni 2000 sar in futuro ricordato come il decennio della qualit, dopo la sbornia di quantit che ha caratterizzato il decennio in corso. Lubriacatura dei mercati finanziari da cui maturata la crisi stata infatti la sbornia tipica

di milioni di operatori che credevano di poter moltiplicare e inseguire allinfinito le quantit finanziarie, a prescindere dalle condizioni reali delleconomia. Su un altro piano la sbornia della quantit di prodotti inquinanti, artatamente moltiplicati a prescindere da ogni forma di valu-

tazione dellimpatto ambientale, ha moltiplicato leffetto serra, pregiudicando lo stesso futuro del pianeta. Per fortuna nei sistemi complessi ad un certo punto scatta lautocorrezione o la correzione obbligata. Se guardiamo alle risultanze provvisorie dei vari G8, G14, G20 alternatisi negli ultimi mesi, la nuova parola chiave che emerge, e il nuovo fattore su cui si punta sembra essere la qualit, qualit delle banche e della finanza, qualit dello sviluppo, qualit dellambiente, etc. . Non solo. Alcune organizzazioni internazionali hanno messo al lavoro pool di economisti e di ricercatori, per elaborare un nuovo indicatore di sviluppo, che, diversamente dallattuale prodotto interno lordo, possa incorporare anche gli aspetti qualitativi dello sviluppo. Se questo avviene a livello macro sembra che una tendenza analoga si stia affermando a livello micro, intendendo qui con esso le singole aziende. La risposta pi intelligente che molte aziende stanno dando alla crisi mi sembra quella di puntare oggi pi di prima sulla qualit. Que-

gg

C
sto assume varie sfaccettature, ma quella che qui ci interessa lattenzione alla qualit delle risorse umane, di quellinsostituibile capitale di persone di cui sono fatte le aziende. Proprio mentre molte aziende sono costrette a liberarsi di un po del loro capitale umano, i loro responsabili si accorgono ancor di pi di quanto il capitale umano sia in assoluto il primo fattore di una azienda. Questo nella piccola azienda familiare significa prestare sempre pi attenzione da parte dei titolari alla motivazione, alla soddisfazione, al benessere dei loro collaboratori. Nella media e grande azienda significa attivare pi appropriate, sofisticate, ma anche pi umane forme di gestione del personale. Questo pu significare maggior apertura del management sulla flessibilit dellorario di lavoro, maggiore attenzione a collocare le singole persone in posizioni di lavoro pi adatte alle loro attitudini, capacit e motivazioni, o altri aspetti di gestione delle risorse umane. Unazienda non solo una unit di produzione, ma anche e soprattutto cellula di vita sociale, fatta di tante qualit umane, e certamente in questa fase, proprio questi stessi imprenditori o CEO hanno vissuto o vivono con difficolt la necessit di liberarsi di una parte limitata delle risorse umane a disposizione delle aziende. Inoltre, per fortuna, mi sembra che siamo in presenza di un trend di disoccupazione aggiuntiva tendenzialmente pi limitato, rispetto allimpatto originariamente previsto a seguito della insorgenza della crisi economico finanziaria (pur rimanendo in sospeso il destino di molti contratti di lavoro di tipo flessibile). E questo certamente perch molti imprenditori e CEO si sono adoperati per ridurre il pi possibile il numero dei disoccupati. Si tratta di quegli stessi responsabili aziendali che oggi pi di ieri guardano negli occhi o leggono i need assessment relativi ai loro lavoratori con lapproccio di chi intende mantenere e

CSPFea. CSPFea. CSPFea. CSPFea.

Progettiamo insieme aa te. Progettiamo insieme te. Progettiamo insieme aa te. Progettiamo insieme te.

w w w w .s p fp fa .a .e te t .c cs e e n n w w w w .s p fp fa .a .e te t .c cs e e n n

Contrappunti

DIVERSIFICAZIONE \ CONGIUNTURA \ KNOW HOW \ FORMAZIONE \ INVESTIMENTO

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valorizzare il pi possibile la qualit del capitale umano di cui lazienda dispone. E cos si affinano o si introducono ex novo sistemi premianti e aumenta la parte variabile in seno alle retribuzioni. C poi il caso di ulteriori aziende che si attrezzano per ap-

op

Le filosofie interno lordo. BIL. Benessere escita delle persone e delle cr orientali per la organizzazioni S. Vescuso ti, 2009 Guerini e Associa

prestare servizi alla persona per le famiglie dei loro dipendenti, come ad esempio asili nido. Soprattutto (ma non solo) in tempi di vacche pi grasse di quelle attuali si intensificano poi le attivit di formazione, anche al fine di riconversioni professionali dei singoli lavoratori e di far avvicinare il pi possibile il loro potenziale alle prestazioni ad essi richieste. La supplenza delle aziende rispetto allo Stato Daltronde, spesso le aziende devono supplire alle carenze del nostro Welfare, del sistema degli ammortizzatori sociali e di una seria rete di formazione professionale esterna. Mentre, ad esempio, un imprenditore danese, in presenza in quel Paese di un modello di flexsecurity

che prevede cicli di formazione o riconversione professionale durante le fasi intermittenti di disoccupazione che possono caratterizzare la vita professionale media del lavoratore in Danimarca, pu reperire nel mercato professionalit adeguate, formate allesterno dellimpresa e in sintonia con i fabbisogni delle aziende, molto spesso invece, limprenditore italiano deve provvedere in proprio. Certo, le agenzie private per il lavoro, anche in Italia, coprono egregiamente una parte di questo tipo di fabbisogni, ma il modello pubblico di gestione del mercato del lavoro quanto di pi obsoleto si possa immaginare. Eppure, proprio i momenti di crisi potrebbero essere i pi opportuni per condurre una seria riforma del mercato del lavoro, del sistema degli ammortizzatori sociali e della formazione professionale. In Italia, invece, sembra che, in presenza della crisi, non si debba muovere foglia, e si accantonano somme ingenti a valere sul bilancio dello Stato per alimentare un sistema di ammortizzatori che, cos come congeniato, non copre alcuni milioni di lavoratori, specie giovani o con contratti di tipo flessibile. In questo quadro le aziende sono chiamate a svolgere funzioni di supplenza per aree di intervento cui nei paesi pi evoluti provvede il sistema di Welfare e di gestione del mercato del lavoro. Quasi che la cura del capitale umano debba essere solo un problema dellazienda e non anche una missione fondamentale dei pubblici poteri.

* Consigliere parlamentare, saggista

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Il Premio per il Lavoro sostiene

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stasera va in onda iL Lavoro

di Mauro Mazza*
La terza edizione del Premio per il Lavoro approda su RAI Uno, in seconda serata, il prossimo 29 dicembre. E non certo un caso. Levento, nato nel 2007 per volere di Manpower Italia che ha ideato e realizzato lintero format, in sole due edizioni riuscito ad ottenere gli ampi consensi del mondo del lavoro e dellopinione pubblica in generale, registrando una sempre pi interessata e numerosa partecipazione da parte delle aziende che oggi vedono il Premio per il Lavoro come un autorevole momento di riferimento, credibile e prestigioso, per riconoscere il giusto valore alle persone che operano nella propria struttura. Riconosciamo leccellenza recita infatti il claim della manifestazione, e il preciso obiettivo la valorizzazione delle risorse umane: premiare la loro professionalit e il loro talento, la loro capacit di saper essere ogni giorno protagonisti del successo dellimpresa, sancire finalmente limportanza del loro imprescindibile contributo, troppo spesso non debitamente riconosciuto. La decisione di trasmettere la cerimonia di premiazione dellevento sulla prima rete nazionale frutto e ulteriore testimonianza di una popolarit ormai raggiunta e consolidata, del suo forte impatto sulla societ e sulle persone comuni, quelle stesse persone che ogni giorno scelgono RAI Uno affidandosi alla sua credibilit e autorevolezza, da sempre la rete televisiva che entra nelle case degli italiani, li intrattiene e li informa. E saranno proprio le persone comuni ad essere protagoniste della serata finale del Premio per il Lavoro, cos come lo sono nello svolgere il proprio lavoro quotidiano. Sul palco - accolti da noti personaggi del mondo dello spettacolo, insie-

Mauro Mazza, Direttore RAI Uno

me a esponenti del mondo politico, economico e istituzionale del Paese - si alterneranno i vincitori delle otto categorie premiate, i lavoratori: dalloperaio al manager, dallimpiegato al dirigente, per una sera sotto i riflettori, gli otto talenti nazionali e stranieri che sono stati giudicati tali tra le centinaia di candidature pervenute. Si premiano le loro storie di eccellenza, il loro valore e il loro im-

pegno di ogni giorno, si conferisce il meritato riconoscimento al loro personale contributo alla crescita e allinnovazione dellazienda, in un evento unico nel suo genere per impatto etico-sociale in cui RAI Uno ha deciso di credere e che ha scelto di sostenere.
* Direttore RAI Uno

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Spazio a cura di Fps. Fps Fuori per Servizio una cooperativa di servizi e contenuti giornalistici nata da un gruppo di giovani ex allievi del XVI biennio dellIstituto per la Formazione al Giornalismo Carlo De Martino di Milano, la storica scuola dellOrdine dei giornalisti della Lombardia. FpS offre prodotti a 360 gradi: Web, radio, carta stampata, video, inchieste e uffici stampa. I giornalisti di FpS hanno in media 28 anni e vantano esperienze e collaborazioni presso le pi importanti testate nazionali. Per info: redazione@fpsmedia.it

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antonio sCaGLione Vincitore Premio per il Lavoro 2008 Categoria Operaio

di Antonio Vanuzzo
Gli arabi la chiamavano la porta del vento. Bagheria, citt delle ville, di Guttuso e Tornatore, che lha recentemente celebrata nellomonimo film. E qui che vive e lavora Antonino Scaglione, operaio della Acque Potabili Siciliane, azienda che gestisce il sistema idrico di tutta la provincia palermitana. Antonino un operaio, orgoglioso di essere sempre in giro con il sole o la pioggia ad occuparsi della manutenzione di una rete piuttosto malconcia. In Sicilia lacqua pi che altrove risorsa e business. I primi a capirlo furono sempre gli arabi, che avviarono la prima opera di canalizzazione dellIsola. Oggi, spiega Antonino, anche se il sistema stato razionalizzato, grazie a interventi di modifica degli impianti e della distribuzione, il suo equilibrio rimane delicatissimo. Per questo, in caso di emergenza, necessaria una capacit di reazione fulminea. Qualit, questultima, che ha portato il signor Scaglione a vincere la scorsa edizione del Premio per il Lavoro nella categoria Operaio. Racconta: cera stata uninfiltrazione di un agente inquinante in una cisterna dove lacqua veniva immagazzinata per uso domestico. Siamo stati chiamati durgenza, in un quartiere della provincia di Palermo. Io ho coordinato i lavori di pulizia della condotta e di disinfezione della cisterna. Un intervento che ha salvaguardato la salute di molte persone. E gli valso la promozione a caposquadra. Un onore, ma anche qualche soldino in pi in tasca. La crisi, ammette Antonino, questanno non lho proprio sentita.

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maria montanari Vincitore Premio per il Lavoro 2008 Categoria Impiegato

di Lara Gusatto
La gavetta se l fatta tutta. Da allestitrice del magazzino a responsabile dello scalo merci: 37 anni di lavoro e lenergia del primo giorno. Maria Montanari, 54enne bolognese e un figlio di 33 anni, impiegata della Unico, distributore farmaceutico italiano, entusiasta del suo impiego anche grazie allatmosfera aziendale: Premiano la meritocrazia e sono sempre pronti a gratificarti quando fai un buon lavoro: anche una pacca sulla spalla importante. E lanno scorso Maria ha ottenuto ben pi di una pacca sulla spalla: si guadagnata la segnalazione come miglior impiegata che poi lha portata a vincere il premio della Manpower: Sono stata scelta tra i vari responsabili del magazzino, una donna contro cinque uomini, per la mia capacit di gestire migliaia di colli al giorno con puntualit e precisione. Controllare lintegrit e la scadenza dei prodotti farmaceutici un lavoro delicato che per non le pesa: Ragiono come se lazienda fosse la mia e sono contenta di andare a lavorare tutte le mattine. E a tre anni dalla pensione larrivo del premio stato il coronamento di un iter lavorativo ricco di soddisfazioni una spinta a fare ancora meglio. Uno sprint necessario tenuto conto delle nuove sfide che lattendono: viste le sue capacit ora si occupa anche della formazione del personale. Abbiamo aperto lanno scorso un magazzino a Treviso e uno a Udine e questanno abbiamo inaugurato quello di Verona, nel nostro settore la crisi non si sente proprio.

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GiorGio Lorenzon Vincitore Premio per il Lavoro 2008 Categoria Quadro

di Natascia Gargano
Innanzitutto la persona. Possiamo impostare metodi fin che vogliamo, ma poi devono essere comunicati, spiegati e condivisi. Senza questo passaggio fondamentale non si va da nessuna parte. Non poteva esordire diversamente chi stato premiato per aver realizzato un sistema pensato proprio per migliorare la vita del lavoratore. Giorgio Lorenzon, 30 anni di azienda e oggi responsabile dei servizi prevenzione e protezione ambientale dello stabilimento friulano di Electrolux, ha ricevuto il Premio per il Lavoro 2008 Categoria Quadro. La multinazionale svedese il pi grande produttore al mondo di elettrodomestici per la casa e per un uso professionale, che a Porcia, nel Pordenonese, una vera e propria azienda-paese, il maggiore stabilimento europeo del gruppo con unestensione di 67 ettari. Il metodo in questione, ottimizzato e personalizzato da Lorenzon e il suo team, si chiama OCRA e, in sostanza, permette di valutare i rischi per la salute dei lavoratori sottoposti a mansioni ripetitive. Il funzionamento semplice: Il sistema permette di analizzare lergonomia delle postazioni di lavoro e dunque di individuare gli interventi necessari a prevenire i disturbi da cattiva postura. Le azioni correttive spiega ancora Lorenzon vanno dal cambio delle fasi di lavoro, allaumento del numero di pause, fino alla rotazione delle persone. Obiettivo, uscire quanto prima dalla zona di rischio. E, bel successo anche italiano, da inizio anno il metodo OCRA diventato norma internazionale ISO.

speCiaLe

Graziano rinaLdini Vincitore Premio per il Lavoro 2008 Categoria Dirigente

di Zelia Federica Pastore
La gente pensa che per pulire bastino una scopa e uno straccio, ma non cos. Parola di Graziano Rinaldini, direttore generale della societ cooperativa Formula Servizi, leader nel settore della logistica industriale e delle pulizie civili e sanitarie, che per rendere pi efficiente ed ecofriendly la sua impresa ha puntato sulla microfibra: Utilizzare questo tipo di panni ci fa risparmiare 30 milioni di litri dacqua e 200mila kg di detergente allanno, che non si riversano nelle fogne inquinando continua Rinaldini. E da pi di 10 anni, i camion dellazienda vanno tutti a biodiesel o a metano. Un occhio di riguardo per lambiente quindi, ma anche per le quote rosa: il presidente una donna di 34 anni e dei 9 componenti del CdA, 5 sono donne. La bravura del direttore consiste proprio in questo, nel saper motivare i suoi dipendenti, migliorando la qualit della vita con il part time (dei 1800 contratti della cooperativa, 950 sono di mezza giornata) e il job sharing, che permette ai lavoratori di organizzarsi tra di loro i turni. Tutto questo valso a Rinaldni il Premio per il Lavoro 2008 nella categoria dirigente. E la crisi? Anche noi ne abbiamo risentito, soprattutto nel settore della logistica industriale. Ma il vulcanico dirigente ha trovato una soluzione per uscirne: la chiave puntare sulla diversificazione. Noi abbiamo introdotto i servizi alla persona come lassistenza a domicilio agli anziani, e gli introiti di questo settore hanno compensato le perdite della logistica industriale.

aLessandro Citterio Vincitore Premio per il Lavoro 2008 Categoria Dirigente

di Mauro Munaf
Costruire la ripresa oggi e senza perdere tempo, realizzando subito le opere indispensabili per lItalia e per gli altri Paesi Europei. E questa la ricetta anti-crisi di Alessandro Citterio, della Todini Costruzioni Generali Spa, che nel 2008 ha conquistato il Premio per il Lavoro nella categoria dirigente dopo essere riuscito a completare non una ma ben tre opere, quali la Variante di Menaggio, il raddoppio della linea ferroviaria Milano-Lecco e quattro stazioni della metropolitana leggera di Bari. Tutto questo rispettando i tempi e il budget previsti, caso eccezionale nel paese dove alle grandi costruzioni si accostano quasi sempre grandi ritardi, e preoccupandosi anche di promuovere corsi di formazione e aggiornamento per il personale. Nellultimo anno Alessandro si focalizzato su nuovi progetti lavorando molto in Albania. Nel paese balcanico Citterio sta seguendo la realizzazione di un tratto stradale di 37 chilometri: Parliamo di una regione in cui manca la corrente elettrica almeno due ore al giorno, con enormi lacune sul fronte della raccolta dei rifiuti e quasi senza rete ferroviaria. Ma anche di fronte a questi impedimenti, i lavori sono gi a uno stato avanzato. La situazione non tuttavia delle migliori neppure in Italia, dove Citterio continua a lavorare su diversi progetti, confrontandosi con le difficolt di accesso al credito che ne rallentano lo sviluppo. La Todini stata colpita marginalmente dalla crisi, ma tante ditte che lavoravano con noi hanno dovuto chiudere, innescando una catena di eventi negativi per tutta la filiera delle costruzioni.

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CharLes fei seKYere Vincitore Premio per il Lavoro 2008 Categoria Lavoratore Straniero in Italia
di Antonio Vanuzzo
Il lavoro non si deve fermare. Nemmeno di notte, quando Charles Fei Sekyere comincia il suo turno negli stabilimenti della Electrolux Italia, a Porcia. Dal Ghana, Charles arriva in provincia di Pordenone nel 1997, un periodo in cui, ricordano i suoi superiori, venivano assunti anche 600 operai lanno. Forza lavoro spesso proveniente soprattutto dal paese africano: 250 lavoratori su 2900 dipendenti, un esempio di integrazione riuscita nella citt friulana, che conta la comunit ghanese pi estesa dItalia. Come dimostra la storia di Sekyere. Per due anni ho lavorato alle linee di assemblaggio, racconta, fino a diventare operatore di macchina delle presse che danno forma alle parti in plastica delle lavastoviglie. Un ruolo di monitoraggio che implica una notevole responsabilit. Perch se gli impianti si fermano, dice, estremamente difficoltoso farli ripartire. E, di conseguenza, mantenere inalterato il ciclo produttivo. Cos, nel momento in cui si ritrovato a dover riparare una pressa, Charles ha suggerito ad alcuni manutentori lapporto di alcune modifiche, per ripristinare i livelli di produzione richiesti dallazienda. Consigli grazie ai quali i progettisti sono riusciti ad abbassare i tempi di set up dei codici dei macchinari, migliorandone le prestazioni. Una vittoria. Mi sento molto bene anche se la crisi si sente, chiosa Sekyere, forse pensando alla recente riorganizzazione degli stabilimenti di Porcia, perch posso continuare a fare il mio lavoro.

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antonio CarLo fiorese Vincitore Premio per il Lavoro 2008 Categoria Lavoratore Italiano allEstero
di Benedetta Dalla Rovere
La Cina vicina, vicinissima. E parla veneto. Da sei anni a Shanghai, Antonio Carlo Fiorese alla guida di una joint venture tra Climaveneta societ del gruppo DeLonghi - e una partner di Hong Kong. Sbarcato in Cina l11 novembre del 2003, dopo poche ore era gi al lavoro. Siamo partiti da zero. Non cera niente, ricorda Fiorese. Per cominciare abbiamo dovuto affittare uno stabilimento, comprare i macchinari, istruire le persone. La nostra fabbrica stata pronta solo nel 2005, prosegue. Ora abbiamo 23 agenzie in tutto il paese e siamo organizzati come la Climaveneta Italia. Lazienda guidata da Fiorese produce solo per il mercato cinese, dove la crisi si sentita in piccola parte nei primi sei mesi dellanno, non come in Italia e in Europa, racconta il manager. A luglio non arrivavano ordini, anche se poi la situazione migliorata. E proprio per aver vinto dopo quasi 40 anni di attivit la sfida di costruire una fabbrica a 10.000 chilometri dallItalia. Fiorese ha vinto il Premio per la categoria lavoratore italiano allestero. Capire costumi, mentalit cinesi e riuscire ad integrarsi non stato facile, anche se poi riuscire a lavorare insieme stata una soddisfazione indescrivibile. Fino allanno scorso ero lunico italiano in azienda, dice Fiorese. Parlo solo poche parole di cinese, non ho mai avuto il tempo di impararlo bene. Per farmi capire fondamentale il mio interprete, che sempre con me. E gli ho anche insegnato a parlare veneto.

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GianLuCa marra Vincitore Premio per il Lavoro 2008 Categoria Lavoratore Pubblico di Marco Lignana
Che si pu fare in tempo di crisi? Aprire il portafoglio. Lequazione sembra paradossale, ma tuttaltro che nuova: laveva gi pensata Keynes 73 anni fa. Qui per non si tratta di grandi investimenti per risollevare economie mondiali, ma di prestiti piccoli piccoli. Attraverso uno strumento che mai era entrato nel bilancio di un ente pubblico italiano: il microcredito. La misura nata nei paesi in via di sviluppo stata usata dalla Regione Lazio per aiutare i propri cittadini. Con prestiti da poche migliaia di euro, al tasso dinteresse dell1%. Unesperienza bellissima, una soddisfazione enorme. Parole di un uomo tuttaltro che fannullone: Gianluca Marra, dellazienda Sviluppo Lazio (creatura della Regione), ideatore del progetto e per questo premiato da Manpower nella categoria lavoratore pubblico. Grazie a lui qualcuno riuscito a riparare la macchina, qualcunaltro a pagare lapparecchio dentistico al figlio, altri ancora a trovare una casa dignitosa. Mentre le banche faticano a concedere credito, la Regione ha dato una mano pure alle aziende: Nel 2007-2008 abbiamo messo a disposizione 6,5 milioni di euro, il 40% andato alle piccole imprese e il 60% alle persone. Ora il microcredito nel Lazio decollato, e i fondi aumentano: Nei primi due mesi abbiamo ricevuto 12000 richieste, stavamo in ufficio la notte, mi ricordo lo stupore della gente quando telefonavamo alle nove di sera. Ma se fai un lavoro cos ci metti tanta passione. E la fatica non si sente.

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manaGeritaLia partner deL premio per iL Lavoro

tri, di giudicarli, di criticarli, ma soprattutto di farli crescere e portarli al successo. Allora, se tale il ruolo del manager oggi, e lo ancor pi in un questo difficile momento, abbiamo deciso di impegnarci ancora di pi e, proprio per rappresentare al meglio i nostri iscritti, siamo diventati nelledizione del 2009 partner ufficiali del Premio per il Lavoro. Per valorizzare e riconoscere il contributo dei manager, ma anche di tutte quelle persone che in azienda li affiancano e contribuiscono, con la loro eccellenza e indipendentemente dalla loro posizione, a creare il valore aggiunto che solo una grande squadra sa e pu offrire. Per far s che anche e soprattutto i manager e la loro organizzazione diventino i propulsori di un forte cambiamento che deve investire la nostra societ e il nostro sistema economico per rendere il mondo del lavoro pi meritocratico, pi etico, pi produttivo, pi vivibile e capace di conciliare al meglio esigenze professionali e personali delle persone. Se vogliamo che il mondo del lavoro cambi dobbiamo fare la nostra parte e Manageritalia e i suoi 35mila manager associati saranno unimportante forza propulsiva verso un vero cambiamento che si basi su questi presupposti. Ma soprattutto lo sono iniziative come il Premio per il lavoro che Manpower ha il merito di avere ideato per aiutare a riconoscere leccellenza delle persone, valorizzare il talento e far emergere i valori portanti del lavoro di oggi. Questo per un lavoro che sia un diritto, un dovere e un piacere, che crei valore per le persone e la societ e ci garantisca verso una crescita sostenibile e duratura.

Rappresentiamo prima come Fendac e dal 2003 come Manageritalia (Federazione nazionale dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato) dal 1945 a livello contrattuale i dirigenti del terziario privato e dal 2003 associamo anche quadri e professional. Offriamo ai manager rappresentanza istituzionale e contrattuale, valorizzazione e tutela verso la politica, le istituzioni e la societ, servizi per la professione e la famiglia, network professionale e culturale. Promuoviamo e valorizziamo il ruolo e il contributo del management allo sviluppo economico e sociale e proprio per questo fin dal 2000 abbiamo dato vita al Premio Eccellenza, che riconosce leccellenza di quei manager che si sono distinti in

diversi ambiti: professionale, sociale, culturale, associativo, ma anche attraverso atti e gesti di grande rilevanza umana. Cos fin dalla prima edizione del Premio per il Lavoro, nel 2007, abbiamo accolto linvito di Manpower a sponsorizzare i premi per le categorie da noi rappresentate (dirigenti, HR manager e quadri), offrendo ai vincitori del 2007 e del 2008 innovativi e prestigiosi percorsi formativi e di sviluppo professionale. Ma il ruolo del manager e del management nelleconomia attuale ci ha spinto a fare di pi. Perch al manager oggi in azienda si chiede, tra le tante cose, soprattutto di mobilitare le risorse umane per raggiungere gli obiettivi, di costruire una squadra e farla diventare grande. Di prendersi la responsabilit del lavoro degli al-

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speCiaLe

motivti a motivare
Accor Services sponsor del Premio per il Lavoro 2009

La valorizzazione dei talenti in azienda da sempre una delle priorit di Accor Services, da oltre trentanni azienda leader in Italia nellofferta di soluzioni per semplificare la vita di dipendenti, collaboratori e manager: La nostra filosofia, spiega Graziella Gavezotti, amministratore delegato di Accor Services, consiste nel mettere a disposizione strumenti semplici ma allo stesso tempo efficaci per migliorare il clima aziendale e offrire benefit mirati per premiare la produttivit. Obiettivo primario: motivare i talenti dellazienda. Per tale motivo, prosegue Gavezotti, abbiamo accettato con entusiasmo di sponsorizzare questa edizione del Premio per il lavoro promosso da Manpower. La valorizzazione delle eccellenze, come strumento per far crescere lintera azienda, senza dubbio uno dei valori che ci sentiamo di condividere e promuovere. Siamo fermamente convinti che iniziative come questa possano dare un segnale importante per sottolineare un aspetto che non deve essere assolutamente dimenticato: concentrare la propria attenzione sulle risorse umane e sui talenti, investendo su di essi per dare slancio alla crescita dellintera azienda. Insomma, incentivazione e motivazione mirati sono strumenti essenziali per contribuire al superamento dellattuale crisi economica. Non un caso che Accor Services abbia riscontrato, nel primo semestre del 2009, un aumento dei volumi pari al 20%, mentre sono sempre di pi le aziende che ricorrono alle varie tipologie di benefit per i propri dipendenti, consapevoli dellimportanza che questi mezzi rivestono per motivare i lavoratori. Oggi, il tradizionale Ticket Restaurant ormai considerato un vero e proprio dirit-

to acquisito, mentre altri strumenti stanno riscuotendo un grande interesse da parte delle aziende; il Ticket Compliments, il voucher regalo spendibile in oltre 5000 negozi convenzionati, nel giro di pochi anni ha visto una crescita esponenziale e varie declinazioni di utilizzo in grado di soddisfare ogni categoria lavorativa; il settore delle card prepagate, un segmento in continua espansione per il quale Accor Services sta sviluppando diverse soluzioni con varie funzionalit di servizio, ha mostrato una crescita del 43% nel primo semestre 2009; il Maggiordomo aziendale, una persona a disposizione dei dipendenti in grado di aiutarli nelle piccole e grandi incombenze quotidiane, ormai presente nelle pi importanti aziende in tutta Italia.

Naturalmente la valorizzazione dei talenti un valore che promuoviamo non solo per i nostri clienti, ma anche e soprattutto allinterno della nostra azienda, spiega Gavezotti: da sempre portiamo avanti attivit di formazione, aggiornamento e motivazione rivolte ai nostri dipendenti, con iniziative mirate in relazione alle esigenze e alle attese del singolo collaboratore. Da parte nostra, riteniamo la personalizzazione dellofferta o del benefit proposto un valore aggiunto, in grado di motivare e valorizzare i collaboratori pi talentuosi, che cos percepiscono in modo concreto e proporzionale come le proprie capacit e peculiarit vengono messe in evidenza e premiate con una soluzione pensata appositamente per loro.

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COmE SI ALLESTISCE un EVEnTO SE IL CORRIERE COn LA SCEnOGRAfIA ALLE duE dEL POmERIGGIO nOn AnCORA ARRIVATO?

aL Lavoro per iL premio

di Francesco Maria Gallo

Ci siamo realmente trovati di fronte a questo problema il 5 dicembre 2007, quando allAuditorium di Roma stavamo preparando la cerimonia finale della prima edizione del Premio per il Lavoro. Non vi racconter tutti gli imprevisti e le tragi-comiche urgenze che abbiamo affrontato quel giorno, perch il vero ricordo che portiamo con noi il risultato ottenuto. Splendido. Allinizio stata unidea, poi un progetto, infine una realt. Si materializzato davanti ai nostri occhi, riunione dopo riunione, mail dopo mail, giorno dopo giorno. Abbiamo cominciato ragionando su come doveva essere e cosa sarebbe dovuto succedere, e un passo alla volta abbiamo definito cosa avremmo dovuto fare per renderlo possibile. Lesperienza e lentusiasmo non mancavano a nessuno, ma la sensazione di gestire qualcosa di pi grande di ci che avevamo fatto in precedenza non ci ha mai abbandonato. Ed stata cos la prima edizione del Premio, una roboante corsa verso un risultato grande e un po inaspettato. Al successo hanno contribuito limpegno, la creativit e la forza di un gruppo di persone che hanno capito dallinizio il valore di ci che stavamo costruendo e ci hanno creduto. Come esperti nella selezione e nella gestione delle risorse umane, collaboriamo con le aziende e lavoriamo per le persone. Questi sono i nostri clienti, il nostro impegno quotidiano, e per loro abbiamo voluto costruire il Premio per il Lavoro. Il Premio ha iniziato a giugno 2007 la sua corsa e da allora non ha smesso di crescere e incontrare la partecipazione e il sostegno di sempre pi imprese, che si sono rispecchiate nella voglia e nellimportanza di dare un riconosci-

mento a tutte le persone che muovono e sostengono il sistema aziendale, che ne decretano il successo. Seguendo questo obiettivo, da quasi tre anni ci dedichiamo con passione, creativit ed energia a rinnovare ogni ingranaggio del motore che muove il Premio per il Lavoro, ottimizzando servizi e risultati. Ledizione 2008 stata una conferma dello sforzo fatto e dellimportanza che a questa iniziativa viene ormai riconosciuta non solo da imprese e istituzioni, ma dallintera opinione pubblica italiana. Il primo anno, grazie alla guida di un giornalista deccezione come Mauro Mazza e al carisma di Simona Izzo, abbiamo guidato il pubblico che riempiva Sala Petrassi1 lungo 100 anni di storia del lavoro italiano, dal primo Novecento ad oggi, attraverso un racconto un po onirico, un po di costume, un po di cronaca. Nella seconda edizione abbiamo scelto di ripercorrere insieme alla platea di Sala Sinopoli2 alcuni dei principali cambiamenti e delle grandi

innovazioni che, negli ultimi decenni, sono stati il motore dello sviluppo economico e sociale, e che hanno contribuito a ridefinire lassetto dellimpresa e del lavoro stesso. Milo Infante e Monica Leofreddi ci hanno accompagnato in questo viaggio. Per il 2009stiamo organizzando un grande spettacolo insieme a Fabrizio Frizzi e Georgia Luzi, una serata che porti il valore dei lavoratori nelle case e negli occhi di tutti gli italiani. La premiazione andr in onda su Rai Uno in seconda serata, marted 29 dicembre. Parleremo di crescita, di impegno, di trasformazione. Vi aspettiamo.
1 Anche chiamata Sala 700 dagli addetti ai lavori in riferimento alla capienza della platea, Sala Petrassi uno degli spazi dellAuditorium Parco della Musica di Roma, costruito da Renzo Piano, che nel 2007 stata sede della prima edizione del Premio per il Lavoro. 2 Ospita fino a 1.100 persone ed una delle pi belle sale dellAuditorium Parco della Musica di Roma.

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RIPRESA ECONOMICA \ INVESTIMENTI \ COMPETITIVITA \ RIQUALIFICAZIONE PROFESSIONALE \ SVILUPPO COMPETENZE

suLLonda deLLa ripresa: La strateGia deLLa formazione

di Nadia Anzani*

proprio ora Che Le aziende dovrebbero Compiere Lo sforzo maGGiore riquaLifiCando Lo sviLuppo di professionaLit interne per Generare nuove Competenze
Dopo i tagli al personale, le riorganizzazioni e le ristrutturazioni aziendali, arrivata lora di andare avanti e di pensare al futuro, a quello che ci sar dopo il tunnel della ripresa. Il che significa pensare s alle nuove strategie di impresa, al riorientamento del proprio business, ma anche alla formazione. Concetto, questo, che non tutte le aziende stanno prendendo adeguatamente in considerazione, impegnate come sono a far quadrare i conti dei bilanci aziendali. Prova ne che, in base alle ultime rilevazioni di Asfor, lassociazione italiana per la formazione manageriale, effettuate su un panel di 55 aziende, il 34,6% ha dichiarato che il budget 2009 destinato alla formazione stato inferiore rispetto a quello del 2008 e per il 2010 non si prevedono variazioni di rilievo. Nulla di pi sbagliato secondo gli esperti del settore, per i quali proprio ora che le imprese dovrebbero compiere lo sforzo maggiore, riqualificando lo sviluppo di professionalit interne ormai obsolete e sviluppando nuove competenze tra le risorse strategiche rimaste in azienda. Si

sa, la formazione costa, ma strade alterative per contenere gli investimenti in questa direzione esistono: ogni anno dallEuropa arrivano circa 1,5 miliardi di euro e altri 700 milioni circa sono a disposizione, alimentati dallo 0,30% del monte contributi che le imprese versano agli enti previdenziali e che, al momento, non vengono efficacemente utilizzati: si stima che il 40% delle aziende italiane non sia ancora iscritto a questi fondi. Motivazione? Molte ne ignorano lesistenza. Ma va anche detto che le modalit per accedere a questi fondi sono un groviglio tiene a precisare Michele Riccardi, HR Manager di Accor Services, societ di servizi con 300 dipendenti. Anche perch vengono di norma erogati sulla base della presentazione di progetti con vincoli temporali e strutturali spesso molto forti e che necessitano di un grande dispendio di tempo per seguirne liter sino alla rendicontazione finale; questo tempo in questo momento ancor pi prezioso e va impiegato diversamente. Soprattutto per le Pmi che costituiscono la trama e lordito del nostro tessuto imprenditoriale. Per questo si fanno strada metodi alterativi per contenere i costi: Per noi la formazione un driver importantissimo, afferma Fabio Friso, Direttore Risorse Umane di Forgital Italy (capogruppo operativa del Gruppo Forgital che occupa oltre 1.200 persone, conta 24 aziende e ha un giro daffari di 500 milioni di euro). Tanto da aver deciso di mantenere lo stesso budget del 2008, ma risparmiando un 50%. La differenza

la rileviamo in termini assoluti con un 20% di calo delle ore erogate rispetto allanno scorso. Il restante 30% di risparmio, invece, determinato dallutilizzo di docenza interna per essere pi contenuti nella spesa, ma ugualmente efficaci. C chi ha focalizzato la formazione su target particolari della popolazione aziendale, puntando su quelli pi strategici. Ne sa qualcosa Vincenzo Nasi, Vice Presidente dei Giovani Imprenditori di Confindustria e Presidente del Gruppo Ingenio, 65 dipendenti, 35 milioni di fatturato. In un anno particolare come questo, abbiamo deciso di investire nella formazione di tecnici, progettisti specializzati di alto livello e capi commessa precisa Nasi, che ha mantenuto il budget formazione del 2008. Percorsi di training che facciamo allinterno utilizzando i nostri ingegneri senior. Allesterno affidiamo solo la formazione specifica su programmi di calcolo che utilizziamo allinterno e corsi di tipo amministrativo, in modo da rendere i neo assunti operativi in tempi veloci. Ma c anche chi, in un anno di recessione, ha deciso di aumentare del 20% gli investimenti in formazione. Veniamo da due anni di profondi cambiamenti aziendali di tipo strutturale, organizzativo e culturale spiega Riccardi: Per sostenere levoluzione della nostra organizzazione verso un sistema di gestione proprio di una multinazionale, abbiamo puntato molto sulla comunicazione interna e sulla formazione per sviluppare lo spirito di appartenenza alla nuova realt. Nello specifico questanno

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RIPRESA ECONOMICA \ INVESTIMENTI \ COMPETITIVITA \ RIQUALIFICAZIONE PROFESSIONALE \ SVILUPPO COMPETENZE

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abbiamo puntato la nostra attenzione sulla formazione delle risorse impiegate nel marketing e comunicazione. Obiettivo: sostenere la diversificazione dei servizi offerti che la nostra azienda sta da diversi anni sostenendo, innovando, in termini di comunicazione, il mercato utilizzando anche canali come il web e i social network. Inoltre, un grande sforzo stato fatto per coinvolgere il team commerciale in un progetto formativo sulle tecniche di vendita avanzate mirate a raffinare lapproccio a un mercato sempre pi complesso e competitivo al quale saper comunicare anche la vocazione, la visione e i valori dellazienda. E agli scettici sul ritorno degli investimenti in formazione Nasi risponde: Misurare il ritorno degli investimenti non impossibile, certo richiede impegno e costanza oltre alla presenza in azienda di manager in grado di seguire le persone formate e di verificare, con report periodici alla direzione del personale, i risultati prodotti sul campo dai corsi seguiti. E poi aggiunge larma pi competitiva che hanno le aziende italiane oggi proprio quella di investire sul personale a patto che sia una formazione rapidamente riconducibile alla realt operativa. Ma quali tipi di corsi di formazione chiedono le aziende oggi agli operatori di settore? In questo momento le aziende hanno gi fatto una discreta pulizia degli organici al loro interno e hanno capito che le risorse rimaste bene tenersele

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ua in rmazione contin Il processo di fo strumenti ed esperienze li, azienda. model pitale intellettuale ca di sviluppo del ri, F. Fortunati a cura di F. Ferra 07 Franco Angeli, 20

strette, curandone la crescita professionale interviene Luigi Coppi, General Manager di Manpower Formazione. Ma visto che hanno poche risorse, fanno investimenti mirati e sempre pi spesso ci chiedono corsi concreti e dai risultati immediati. Per quanto riguarda poi le tematiche, lesperto registra un vero e proprio boom di corsi obbligatori, quelli sulla privacy e sulla sicurezza per intenderci, e poi tanta consulenza sul fronte della formazione tecnica. E Friso conferma: In questo periodo stiamo privilegiando la parte tecnico-specialistica che fondamentale per la tipologia della nostra azienda e i prodotti che trattiamo: scienza dei materiali, manutenzione e sicurezza: il tutto per aumentare le capacit di problem solving. La riposta a questa necessit delle imprese semplice: I corsi di tipo tecnico, in genere, hanno lobiettivo di aumentare la produttivit e la creativit delle persone dice Coppi. E in tempi di crisi il chiodo fisso delle aziende produrre di pi con meno risorse a disposizione. Cambia anche la richiesta di formazione sul fronte dei manager. Qui continuano a essere gettonati i corsi di tipo esperienziale, ma con una virata decisa verso quelli in grado di sviluppare laggressivit e la versatilit. Per esempio vanno molto i corsi di volo con aliante spiega Coppi, che hanno la finalit di esasperare la necessit di capire come mettere in fila una serie di azioni per arrivare a un obiettivo finale. In pochi minuti naturalmente. Perch per le aziende di oggi il fattore tempo determinante per battere la concorrenza e mantenere le quote di mercato.
* Giornalista Economy

CRISI E fORmAZIOnE: LA RISPOSTA dELLE AZIEndE Molti responsabili della formazione hanno cambiato strategie di formazione: Il 48,1% delle aziende ha cambiato le priorit della formazione Il 59,6% delle aziende ha aumentato lattenzione verso lutilizzo efficiente delle risorse dedicate alla formazione Il 51,9% ha orientato la formazione per ottenere il miglioramento dei risultati aziendali in modo pi rapido e diretto (anche attraverso una maggiore personalizzazione dei programmi) LA RICERCA dELLEffICIEnZA La ricerca dellefficienza si svolta attraverso due modalit principali: La riduzione delle spese di viaggio dei partecipanti e dei docenti (63,5%) La maggiore rilevanza della qualit al minor costo nella scelta dei fornitori di formazione (55,8%) Il 25,0% delle aziende ha riorganizzato lunit organizzativa dedicata alla formazione e il 9,8% delle aziende ha ridotto gli organici dedicati alla formazione IL CAmBIAmEnTO dELLOffERTA fORmATIVA Le aziende non si sono limitate a ridurre i programmi di formazione, ma spesso hanno anche modificato lofferta di formazione: Il 73,1% delle aziende ha introdotto nuovi programmi coerenti con le nuove priorita aziendali (costi, efficienza, vendite) Il 62,5% ha focalizzato le attivit su contenuti considerati strategici Il 54,9% dichiara una maggiore attenzione alle metodologie di valutazione della formazione Il 50,0% delle aziende ha focalizzato le attivit su partecipanti individuati come strategici
FONTE: Asfor (Associazione Italiana per la Formazione Manageriale) 4a Indagine Osservatorio Learning

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MANPOWER FORMAZIONE
Manpower Formazione la societ del Gruppo Manpower specializzata nella progettazione ed erogazione, interaziendale e aziendale, di corsi manageriali per top management, corsi su competenze funzionali e trasversali per middle management, corsi obbligatori per personale operativo, corsi per lavoratori temporanei. Manpower Formazione inoltre specializzata nella gestione dei finanziamenti erogati da Bandi Pubblici (fondi nazionali, regionali, interprofessionali) a vantaggio delle aziende clienti e dei finanziamenti del fondo Forma.Temp per le attivit su candidati e lavoratori temporanei. Manpower Formazione ha ricevuto il premio di Primo Classificato per Etica e Impresa 2008 nella categoria Formazione Manageriale. Luigi Coppi nasce a Cremona nel 1967. Laureatosi in filosofia nel 1992, conclude il percorso di studi con un Master in Business Administration nel dicembre 1993 ed inizia la sua carriera nella formazione come consulente in diverse realt aziendali. Dopo unesperienza in Wella come responsabile sviluppo clienti direzionali e in ISTUD come direttore marketing, approda nel mondo dellinterinale in societ del settore fino ad arrivare nel Gennaio 2004 in Manpower Formazione Spa dove ricopre il ruolo di Direttore Operativo prima e di General Manager poi. Ha fatto parte del Consiglio di Amministrazione di Forma.Temp.
Luigi Coppi, Manpower Formazione

ACCOR SERVICES
Accor Services, leader mondiale nel settore delle carte e dei voucher prepagati, progetta e sviluppa prodotti e servizi innovativi che accrescono il benessere personale, le perfomance delle aziende e delle istituzioni pubbliche. Attraverso soluzioni prepagate sicure, Accor Services semplifica la vita a dipendenti, collaboratori e consumatori, in linea con le strategie di promozione sociale, politica economica e marketing dei propri clienti. Il suo portfolio si sviluppa su tre tipi di servizi: benefit ai dipendenti e cittadini, incentivazione e fidelizzazione, gestione delle spese professionali. Attualmente, 32 milioni di persone in 40 nazioni utilizzano i prodotti Accor Services. www.accorservices.com Michele Riccardi Direttore Risorse Umane di Accor Services Italia; 41 anni, laureato in Giurisprudenza, in precedenza ha ricoperto molteplici posizioni in ambito HR per differenti mercati, tra cui la ristorazione collettiva e le catene alberghiere.
Michele Riccardi, Accor Services

FORGITAL ITALY
Le origini di Forgital Italy SpA risalgono al 1873 come piccola azienda familiare produttrice di attrezzi agricoli che in seguito si specializza nella forgiatura di cerchi curvati e saldati. La grande svolta avviene agli inizi degli anni Sessanta quando Forgital Sas si trasforma in Gruppo Forgital anche grazie allacquisizione di Forges Maurice Dembiermont, industria francese specializzata nella produzione di anelli in leghe a bassa densit come alluminio e titanio. Oggi Forgital Italy realizza anelli senza saldatura con il processo di laminazione a caldo, che costituiscono componenti strutturali di macchinari e impianti per i pi impegnativi settori industriali Fabio Friso attualmente il Direttore Risorse Umane di Forgital Italy Spa, capogruppo operativa del gruppo FORGITAL. Ha guidato e realizzato progetti nel campo della lean organisation per la parte amministrativa/transactional e partecipa a convegni, panel e survey internazionali sui temi HR anche in veste di relatore. E membro del direttivo AIDP Triveneto e collabora con la cattedra di Psicologia dellOrganizzazione e della Formazione - Universit Cattolica di Milano, sede di Brescia. Ha collaborato alla ricerca sul Benessere organizzativo e valutazione dei rischi psicosociali promossa da Eu-tropia e SIFORP nel 2005 (Societ Italiana di Formazione Psicologica) ed tra gli autori del libro Qualit della vita e sicurezza nei luoghi di lavoro edito da F. Angeli.
Fabio Friso, Forgital Italy

soCiet e territori

REGOLE \ LEADERSHIP \ MERITOCRAZIA

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La Crisi sConfitta daL CapitaLe umano

di Francesco Guidara*
tra meritoCrazia e GLobaLizzazione. intervista a roGer abravaneL
Sar il capitale umano a salvarci da una crisi nata dal mancato rispetto delle regole. Ne convinto Roger Abravanel, per oltre 30 anni luomo che ha rappresentato McKinsey in Italia, alla cui corte si sono formati i pi prestigiosi manager italiani. Oggi Abravanel si occupa di Private Equity e ha deciso di guardare la competitivit del nostro paese con i soli occhiali della formazione e della meritocrazia. L iniziano e l finiscono i ritardi dellItalia ed il gap con i principali modelli internazionali. Come esce da questa crisi il capitale umano? Ha saputo mantenere in vita le aziende migliori? Non dimentichiamo che il capitale umano stato fondamentale per contrastare questa crisi. Le aziende si sono affidate alle risorse pi capaci di confrontarsi con queste difficolt, quindi se vogliamo anche pi conservative. Penso a politiche incentrate sul taglio dei costi, sul contenimento delle spese, cose che negli ultimi dieci o quindici anni le aziende avevano smesso di fare. La parola dordine stata la crescita, le acquisizioni. Questa crisi probabilmente ha cambiato il concetto stesso di leadership. Le specializzazioni e le competenze rispetto - ad esempio - alle capacit relazionali, pi classiche delleconomia italiana, escono rafforzate da quanto avvenuto in questi mesi? Lei mi invita a nozze su un tema che a me sta molto a cuore. La chiave di tutto oggi pi di ieri la meritocrazia, legata a doppio filo al sistema educativo. Meritocrazia significa pari opportunit. A cosa serve la scuola? Serve ad azzerare i privilegi della nascita. Prenda Barack Obama: era poverissimo, ha avuto la capacit di superare un test alla maturit, ha ottenuto una borsa di studio, andato a Harvard ed oggi il presidente degli Stati Uniti. La scuola ha molti compiti: innanzi tutto serve a selezionare leccellenza, individua i pi bravi indipendente-

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s
quelle che si chiamano le competenze della vita. Cosa sono queste competenze della vita? Sono state studiate dagli scienziati del sistema educativo e definite con criteri oggettivi. Le competenze della vita sono la capacit di osservare un grafico e capirlo, leggere un estratto conto e capirlo, vedere dei numeri e afferrare il messaggio, avere una elementare capacit di problem solving. Non vuol dire, in altre parole, saper leggere ma saper leggere e capire. L80% degli italiani da questo punto di vista oggi analfabeta. Siamo al livello del Nuevo Len in Messico, lontanissimi dai migliori del mondo, i norvegesi. Non avendo le competenze della vita a noi mancano di conseguenza le competenze del lavoro, intendo qui il lavoro complesso non quello pi semplice delle piccole e medie aziende. Mancando questa educazione civica, manca la capacit dei nostri giovani di poter dibattere, anche al fine di far emergere le regole migliori del capitalismo. Noi abbiamo un colossale problema di sistema educativo e di scuola, che nessuno ha riconosciuto ancora, colossale. Per noi una emergenza senza la quale non potremo creare e assicurare il libero mercato, non si rispetteranno mai le regole e continueremo il declino. Il nostro problema economico non legato a questa crisi, un problema strutturale e non congiunturale. Purtroppo da almeno venti anni che cresciamo meno degli altri. In quale misura questa fragilit amplificata da un fenomeno imponente come la globalizzazione, soprattutto per il mercato italiano? La globalizzazione ha aspetti positivi e negativi: positivi perch rende pi facile lesercizio della libert, cos come riduce linflazione. Per la globalizzazione significa anche pi concorrenza. Una volta io potevo essere protetto, adesso ho concor-

Roger Abravanel

mente dalla nascita e li fa crescere. Ma ha altri due obiettivi: prepararli al lavoro e soprattutto al civismo. Il nostro sistema educativo crollato miseramente: lo dicono numerose ricerche e lo testimonia la carenza di

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REGOLE \ LEADERSHIP \ MERITOCRAZIA

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renza non soltanto nelle attivit manifatturiere, con la Toyota o la Nissan contro la Fiat, ma anche nel mondo dei servizi. E sufficiente guardare a cosa avvenuto nelle telecomunicazioni: gli operatori di telefonia mobile in Italia sono oggi egiziani,

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one La globalizzazi ari di G.Tassin Alpha Test, 2009

svizzeri, inglesi. La globalizzazione per il mondo del capitale umano una minaccia: non perch, come dicono molte persone che ci governano, larrivo dei cinesi o degli immigrati porta via il lavoro agli italiani, ma perch globalizzazione significa, per noi, perdere i migliori talenti. Il nostro capitale umano migliore emigra, emigrano i ricercatori scientifici pi bravi, emigrano i dirigenti. LItalia il paese al mondo che esporta pi dirigenti, senza avere in cambio manager cinesi o americani. Se per un italiano eccellente che va vedessi un cinese eccellente che arriva non avrei niente in contrario. Purtroppo non cos: ho tre che vanno e nessuno che viene.

Lei dava alle stampe il libro meritocrazia nel maggio del 2008 poco prima della fase pi cruenta della crisi. da allora sui mercati successo di tutto. dalla geografia finanziaria sparita una banca come Lehman Brothers. milioni di lavoratori sono stati lasciati a casa in Europa e negli Stati uniti. Cosa cambiato da allora ad oggi? La premessa non cambiata: senza libert economica non c meritocrazia. Ovviamente tutta questa colossale crisi ha portato un rigurgito anti-liberismo, si parlato di capitalismo selvaggio, di far west liberista, di eccessiva deregulation. Alle presentazioni del mio libro in giro per lItalia ho sentito spesso frasi del tipo: ma guarda dove ci ha portato questo liberismo di stampo anglosassone. Non un problema di liberismo economico, senza regole: libert economica vuol dire avere tante regole. Adam Smith diceva che devono esistere fortissime regole, Milton Friedman sosteneva che la cosa che pi conta per la libert economica sono le regole, il principio del Rule of Law. Pensate che lo stesso Friedman, che fu consulente dellUnione Sovietica allepoca delle liberalizzazioni, un giorno disse: ho sbagliato tutto perch ho continuato a ripetere: privatizzare, privatizzare, privatizzare. Invece avrei dovuto dire: regole, regole, regole.
* Caporedattore Class CNBC

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RIPOSIZIONAMENTO \ EXPORT \ CONOSCENZE \ COMPETENZE

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un paradosso Chiamato itaLia

Giuliano Cazzola*

Al sistema produttivo italiano si potrebbe applicare il paradosso del calabrone, un insetto che, secondo le leggi dellaerodinamica, non potrebbe volare, essendo le sue ali troppo piccole per poter sostenere il corpo. Eppure il calabrone vola velocemente, senza chiedersi il perch, laddove lambiente gli consente ancora di vivere. Il sistema produttivo italiano ha trasformato i suoi handicap in punti di forza. E caratterizzato da una struttura articolata e diffusa. Al di sotto di 50 addetti troviamo quasi il 98% delle imprese manifatturiere che producono il 36,4% del fatturato a fronte del 37,9% realizzato in quelle con oltre 250 addetti. E questo il dato pi significativo, se si pensa che, in Germania, il numero di imprese manifatturiere al di sotto dei 50 addetti pari all89,8%, quelle al di sopra di 250 addetti sono il 2,1% (da noi lo 0,3%), ma i due gruppi producono rispettivamente il 10,5% e il 70,9% del fatturato. Lo stesso fenomeno si determina anche negli altri principali Paesi della Ue: il fatturato delle imprese manifatturiere con un numero di addetti da 1 a 49 pari al 28,4% in Spagna, al 19,4% in Francia, al 17,1% nel Regno Unito e al 17% in Svezia, ancorch in ciascuno di queste realt il numero di tali tipologie di imprese sia ovunque vicina al 95%

(CapitaLe soCiaLe + CapitaLe umano) + innovazione = sviLuppo

(con la sola eccezione della Gemania che un po al di sotto del 90%). Anche per quanto riguarda il numero degli addetti, il caso Italia viene in evidenza con un 56,9% impiegato nelle aziende manifatturiere con meno di 50 lavoratori (in Germania la quota corrispondente del 22,8%), mentre il dato si inverte nelle imprese con pi di 250 addetti (22,1% da noi e 53,6% in Germania). Eppure, con questa struttura produttiva, nel 2008 lItalia ha realizzato un saldo attivo commerciale con lestero, per quanto riguarda i prodotti manifatturieri, di quasi 62 miliardi di euro, un ammontare molto vicino a compensare il pesante deficit per limportazione di energia. E lo ha fatto in anni sicuramente non facili. Lingresso nel club delleuro aveva sgombrato il campo dalla droga delle svalutazioni competitive della lira. Inoltre sembra che lo abbiamo dimenticato dal 2001 (dopo il tragico 11 settembre di quellanno) al 2006 le imprese hanno dovuto misurarsi con quella che allora venne definita la crisi pi lunga del dopoguerra. Come possibile, dunque, che il calabrone-Italia voli e lo faccia benino? La risposta sta nellequazione seguente: (capitale sociale + capitale umano) + innovazione = sviluppo. Per capitale sociale si intende un sistema di relazioni, di reti, di norme e di valori condivisi, da noi molto sviluppato: i distretti, in primo luogo, che hanno dato un

contributo decisivo alla conquista di mercati di nicchia, molto qualificati e ad un riposizionamento geografico e qualitativo dellexport. Basti pensare, ad esempio, che anche oggi, in un gravissimo contesto di crisi, il distretto delle ceramiche di Sassuolo, pur avendo ridotto la produzione, ha ampliato la sua quota di mercato nel mondo. Il concetto di capitale umano si riferisce alle conoscenze, alle capacit, alle competenze e agli attributi individuali che facilitano il benessere personale, sociale ed economico. E sulla base di un mix di capitale sociale ed umano che linnovazione si traduce in sviluppo.
* Vice presidente della Commissione Lavoro della Camera

Quanto valgon o le persone in azienda? di F. DEgidio Etas, 2008

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CAMBIAMENTO \ FORMAZIONE \ COMPETENZA \ EFFICIENZA \ COINVOLGIMENTO

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La passione per Linnovazione

di Antonella Guidotti

Senza la squadra giusta non si progredisce. Non ha dubbi Pierluigi Bernasconi, fondatore e amministratore delegato in Italia di Mediamarket SpA - la catena di elettronica di consumo che nel nostro Paese opera attraverso i brand Media World, Saturn e Media World Compra On Line. E non un caso che lazienda, in crescita costante, navighi in assoluta controtendenza rispetto alla congiuntura economica globale, generando valore in termini economici, come pure occupazionali e sociali, per lintero Paese. Competenza, passione, efficienza e organizzazione sono i fattori principali del successo del Gruppo che in Italia ha conquistato la posizione di leadership nel suo mercato di riferimento, guidato da un uomo che ha saputo creare un impero dal nulla, introducendo innovazioni vincenti e rivoluzionando il mondo della distribuzione dellelettronica di consumo. Ritengo innanzitutto che la passione per il lavoro che si fa sia essenziale dichiara Bernasconi, e in un settore come il nostro la passione data dal senso di appartenenza e condivisione dei valori aziendali,

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tezza. Generare Genio e regola lorganizzazione n innovazione co e le persone ti, 2007 Guerini e Associa

anche di tipo etico, dallattenzione alleccellenza, dalla volont di fare bene e di distinguersi dagli altri, dal rispetto delle persone che operano nellazienda. Naturalmente poi c la passione specifica per il proprio ruolo: vorrei sempre sentir dire dai miei collaboratori questo il mio lavoro, individuando nella propria attivit quotidiana quellinteresse e quella motivazione che fa diventare un lavoro il mio lavoro, al quale dedicare risorse, interesse ed entusiasmo, quella passione di fondo che dar la forza per superare i momenti difficili, di indecisione e insoddisfazione, che inevitabilmente incorrono. Il senso di attaccamento allazienda, la partecipazione e la condivisione sono gli aspetti principali per alimentare tale passione, ma importante anche avere la possibilit di crescere e di cambiare un ruolo che magari non pi fonte di soddisfazione. In unazienda come la nostra gli sbocchi possibili sono molti e differenti, ma bisogna essere in grado di non cristallizzarsi sulla propria posizione, pensare positivamente e saper intraprendere senza timore nuovi percorsi, rimboccandosi sempre le maniche perch nessuno regala niente. E i percorsi di crescita sono ampiamente riconoscibili, basti pensare che la stragrande maggioranza dei direttori di punti vendita proviene dai reparti, sono spesso persone entrate in azienda come semplici addetti vendita, con contratti di formazione, che in breve tempo hanno saputo far valere il proprio potenziale. Siamo molto attenti a quanto avviene allinterno dellazienda piuttosto che guardare

o tutti o nessuno: iL Cambiamento in azienda non possibiLe se non si Condividono obiettivi e metodoLoGie
allesterno, perch sappiamo che riconvertire persone con unesperienza consolidata pu essere molto pi difficile e incerto rispetto a un percorso di crescita interno, dal basso verso lalto, che pu contare su una risorsa gi in possesso di una cultura aziendale molto forte e sentita. Lindividuazione del talento inoltre facilitata dalla stessa struttura aziendale che, nonostante conti quasi 8.000 persone, suddivisa in tante imprese da 70-80 elementi - i punti vendita - che rendono molto pi semplice individuare il potenziale di una singola risorsa e saperlo sfruttare al meglio. dALLA fORmAZIOnE ALLA COmPETEnZA La competenza uno degli elementi maggiormente distintivi dei punti vendita di Mediamarket, retailer di beni di consumo di alta complessit, che contribuisce al suo posizionamento su livelli pi elevati rispetto alla concorrenza. Nonostante oggi il consumatore disponga di strumenti di informazione e indagine personale sul prodotto (principalmente Internet), lazienda consapevole della fondamentale importanza del rapporto che si crea in negozio, basi-

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una interdisciplinariet degli elementi: ad esempio, se un nostro addetto completa la vendita di un prodotto dopo aver illustrato le sue funzionalit, cercando di capire e interpretare i bisogni del cliente, ma poi non in grado di fornire dei servizi aggiunti quali il finanziamento, il ritiro di un vecchio prodotto e il relativo smaltimento secondo le normative vigenti, la garanzia o lestensione di una garanzia, il servizio non sar completo. Le nostre risorse devono saper dare una serie di informazioni aggiuntive non strettamente tecniche legate al prodotto, che forniscano un quadro dinsieme il pi possibile preciso ed esaustivo dei servizi che il cliente sta acquisendo. E questo richiede uno sforzo notevole, perch si tratta di una formaPierluigi Bernasconi zione che si svolge su tre fronti, quello del lare per arrivare alla fase conclusiva rapporto con il cliente (la capacit di di vendita e naturalmente per creare interloquire, lanalisi dei bisogni, la i presupposti per una continuazione capacit negoziale), la conoscenza del rapporto, la fidelizzazione del tecnica del prodotto, la conoscenza cliente. Ma la competenza frutto dei servizi complementari alla vendella formazione, che per Bernasco- dita che completano la formazione ni essenziale, da non considerare di addetti e collaboratori. Il seconassolutamente un costo ma un inve- do fattore che contribuisce a creare stimento sicuro, formazione che in competenza la conoscenza della un settore in costante aggiornamen- macchina interna, di come funziona to come quello in cui opera Media- lazienda, cosa pu fare e cosa non market deve necessariamente esse- pu fare, quali sono le regole e quali re continua. La competenza si crea le eccezioni, insieme alla capacit sulla base di due principali fattori. di interpretare tali eccezioni seconUno la formazione, che oggi non do la cultura e lapproccio generale pi esclusivamente di tipo tecnico. dellazienda. E laspetto formatiAnche per noi che vendiamo elet- vo che dovr fornire alle risorse gli tronica, esistono molte componen- strumenti per affrontare situazioni ti aggiuntive e complementari nel impreviste, interpretando lecceziorapporto di vendita e di interazione ne secondo la filosofia aziendale. col cliente, e quindi c bisogno di E le risorse sono al centro dei numerosi percorsi formativi previsti dallazienda che nel 2009 ha investito il 20% in pi rispetto allanno precedente per formare il personale: formazione in aula, soprattutto nella fase iniziale, considerando che a volte le risorse assunte sono alla loro prima esperienza di lavoro; affiancamento direttamente nel punto vendita da parte di addetti in possesso di unesperienza consolidata; corsi di apprendimento on line disponibili nella intranet (le-learning prevede quasi un centinaio di corsi di varia natura destinati ai vari ruoli aziendali); a livelli pi alti, un master in collaborazione con il Politecnico di Milano, che ha valore legale; interventi formativi ad hoc per lavorare su bisogni precisi e sulle potenzialit specifiche di una singola persona. InnOVARE PER RImAnERE COmPETITIVI Il cambiamento e linnovazione sono determinanti per la sopravvivenza di unimpresa, ma come individuare il momento giusto nella storia di unazienda per innovare? Bernasconi non ha esitazioni: Sempre. Continuamente. Non esiste un momento preciso, ma linnovazione deve essere un fatto congenito allazienda. Naturalmente tale innovazione varia secondo la tipologia di impresa, il settore in cui opera, gli obiettivi che persegue, il posizionamento che vuole ottenere, la pressione esercitata dalla concorrenza nazionale e globale. Ma linnovazione deve essere un elemento insito nella mentalit dellazienda, nella cultura delle persone che ad essa appartengono e che in essa operano tutti i giorni. Ed grazie alla sua capacit di innovare costantemente che Mediamarket, nonostante la forte contrazione dei consumi che il Paese sta attraversando ormai da mesi, continua ad aumentare il proprio fatturato, ad aprire nuovi punti vendita e ad assumere personale, investendo anche nelle regioni del Centro e Sud Italia, in controtendenza rispetto alla maggior parte dei retailer. Volgendo lo sguardo verso

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CAMBIAMENTO \ FORMAZIONE \ COMPETENZA \ EFFICIENZA \ COINVOLGIMENTO

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su dimensioni aziendali differenti, con un mercato finanziario che sostiene le attivit imprenditoriali che probabilmente richiederanno un approccio molto diverso da quello che c stato fino ad oggi. Daltra parte anche il processo di concentrazione delle aziende porta in quella direzione. E conclude dichiarandosi assolutamente in accordo con quanto spesso sostenuto da Montezemolo sul potenziale inutilizzato del nostro Paese che dovrebbe invece darsi una scossa, perch il futuro che ci attende non la continuazione del passato, ma sar un futuro diverso e le aziende dovranno essere pronte e disposte al cambiamento, non dimenticando che tutte le persone dellimpresa sono importanti perch oggi non si fa nessun cambiamento in azienda se non si condividono obiettivi e metodologie. mEdIAmARKET Pierluigi Bernasconi il fondatore e attuale CEO di MEDIAMARKET SpA, la catena di elettronica di consumo che in Italia opera attraverso i brand Media World, Saturn e Media World Compra On Line. Con 96 punti vendita su tutto il territorio nazionale (83 Media World e 13 Saturn), oltre 7.500 collaboratori e un fatturato 2008 che supera i 2 miliardi di euro (2.094 milioni NET VAT) MEDIAMARKET oggi la prima azienda italiana della distribuzione del settore no food. A livello internazionale, lazienda fa parte di MEDIAMARKT Saturn Holding GmbH, appartenente al Gruppo METRO AG, il primo retailer di elettronica di consumo in Europa con 768 punti vendita presenti in 16 Paesi. LItalia rappresenta il 11% del giro di affari complessivo del Gruppo ed al secondo posto per fatturato e numero di dipendenti dopo la Germania.

la ripresa economica, Bernasconi consapevole che sar una sorta di ripartenza, perch non si ricomincer dai livelli pre-crisi, ma da un livello molto pi basso. Ma come affrontare lauspicata ripartenza evitando di lasciarsi trovare impreparati? Le aziende per cavalcare la ripresa dovranno fare quello che non hanno fatto in passato: strutturarsi bene, farsi domande precise sul senso della propria mission, ridefinire gli obiettivi strategici, trovare efficienze che ieri sembravano impossibili ma

che in realt sono davanti agli occhi, basta pensarci e coglierle, individuarle e saperle realizzare. Senza il timore di cambiare: La nostra societ sta cambiando molto, pensare di continuare a operare allo stesso modo ma un po meglio di quanto fatto fino a ieri non la strategia giusta, non baster, ma bisogner fare cose diverse, trovare risorse diverse e sbocchi diversi. Il nostro il Paese della piccola e media impresa, ma possibile che il futuro sia invece quello di un Paese che pu andare

Letture, asCoLti & visioni

FORMAZIONE \ PERSONE \ RIFLESSIONE

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La fortuna non esiste

storie di uomini e donne Che hanno avuto iL CoraGGio di riaLzarsi
autore: mario Calabresi pagine: 156 casa editrice: mondadori anno: 2009 lingua: italiano

Non importa quante volte cadi. Quello che conta la velocit con cui ti rimetti in piedi. Come si esce da una crisi, come si supera una perdita, un insuccesso, un fallimento? C chi ha avuto la forza di rimettersi in piedi dopo che lazienda in cui lavorava ha chiuso, chi ha rifiutato di arrendersi dopo che la recessione lo aveva costretto a vendere la casa in cui viveva e a partire per

chiss dove, chi ha ritrovato la forza di andare avanti dopo che un lutto sembrava avergli tolto una ragione per vivere. Due anni in viaggio attraverso lAmerica, trentasei Stati, lelezione presidenziale pi emozionante che si ricordi e tante vite di gente comune. Ma al centro di tutto questo per Mario Calabresi c una sola domanda: che cosa accade nel cuore di chi cade e trova la forza di rialzarsi? Magari con fatica, con dolore, ma con tenacia incrollabile e soprattutto senza aspettare la fortuna? Qual il segreto di una nazione e della sua gente, capace da sempre ma oggi pi che mai di reinventarsi da zero, di darsi una seconda chance, di eleggere un presidente nero contro ogni previsione, di rimettersi in cammino anche dopo che la pi grave recessione del dopoguerra ha travolto la vita di milioni di persone? Dopo il successo di Spingendo la notte pi in l, Calabresi ci emoziona di nuovo con un racconto di vita in prima persona, una storia fatta di storie vere, storie di persone incontrate in una lunga traversata degli Stati Uniti alla ricerca di chi ha saputo nascere due volte. Un viaggio

al centro della domanda che tutti prima o poi ci siamo posti: che cosa succede quando cadi? E poi, come fai a rialzarti? Lautore Figlio del commissario Luigi Calabresi, assassinato nel 1972 (quando Mario aveva solo due anni). Nel 1998 allANSA come cronista parlamentare, nel 1999 passa a Repubblica, nella redazione politica. Dal 2000 al 2002 a La Stampa, per la quale, da inviato speciale, racconta gli attentati dell11 settembre 2001. Nel 2002 torna a La Repubblica, come caporedattore centrale vicario, e dal 2007 corrispondente per il giornale da New York da dove racconta la campagna elettorale presidenziale del 2008. Il 22 aprile 2009, a 39 anni, nominato direttore de La Stampa in sostituzione di Giulio Anselmi. autore di Spingendo la notte pi in l (2007), libro dedicato alle vittime del terrorismo, ed stato insignito nel 2002 del premio Angelo Rizzoli di giornalismo e nel 2003 di quello intitolato a Carlo Casalegno. sposato e ha due figlie.

da risorse umane a persone

idee, testimonianze aziendaLi e proposte operative per trasformare La CuLtura deL Lavoro in itaLia
autore: Stefano Greco pagine: 176 casa editrice: franco Angeli anno: 2009 lingua: Italiano

Nellarco di circa un decennio, le persone hanno subito una specie

di metamorfosi kafkiana diventando risorse umane. La mutazione si poi completata di recente con la sigla HR, pronunciata con quellaccento americano che oggi va tanto di moda nei titoli delle fiction mediche e criminali. Naturalmente, non una questione soltanto di parole. Allespressione risorse umane corrisponde infatti un progressivo degrado del concetto di persona nelle pi diverse sfere sociali, dal lavoro alla politica, dallistruzione alla salute, dallam-

biente alleconomia, in Italia come nel resto del mondo. Questo libro vuole raccogliere la sfida del Ritorno alle Persone nel senso del concreto recupero della centralit del valore delle persone nelle organizzazioni e negli gli altri sistemi sociali. Lautore: Stefano Greco (1967) nato a Roma dove vive e lavora. Psicologo dal 1992, si occupa di Consulenza per la Direzione aziendale, di Sviluppo organizzativo, di Orientamento professionale e di Corsi di formazione manageriale, comportamentale e commerciale. Interviene come relatore anche in conferenze e convegni di Psicologia, Sociologia, Filosofia, Management.

POSTFAZIONE

DIFFERENZE \ INTEGRAZIONE \ VALORIZZAZIONE

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babY boomer vs Generazione Y

di Stefano Scabbio
due Generazioni moLto diverse tra Loro Che Convivono: sta aLLe aziende vaLorizzarne Le differenze e favorirne LinteGrazione
Le aziende sono realt inserite allinterno dei propri contesti, cos come i dipendenti sono soprattutto persone che entrano in contesti organizzativi con proprie abitudini e usanze. Fare business trenta o quarantanni fa non era la stessa cosa che farlo oggi. Non solo sono cambiati i mercati, le tecnologie e gli equilibri politici, ma a essere diversi sono anche i consumatori, con bisogni complessi e variati, cos come i lavoratori. Pensiamo a come sono agli antipodi, molto spesso, i lavoratori giovani rispetto ai meno giovani. E pensiamo quanto differenti sono le loro provenienze e le aspettative. Prendiamo come esempio i lavoratori della baby boom generation e quelli della neo identificata generazione Y. I primi sono nati tra gli anni Cinquanta e gli anni Sessanta e sono figli del miracolo economico italiano, i loro genitori hanno creduto che listruzione potesse essere fonte di mobilit sociale e si sono preparati per un lavoro come impiegati di concetto in aziende che, con tutta probabilit, li avrebbero assunti a vita. I secondi sono la generazione cresciuta tra gli anni Ottanta e Novanta, in rapporto simbiotico con internet e con il computer, si presentano in azienda portando con s vari profili: di Facebook, di Twitter, di Linkedin, e di tante altre sofisticate applicazioni 2.0. Queste due generazioni sono molto diverse tra loro e lazienda deve essere in grado di valorizzarne le differenze e favorirne lintegrazione. Se i primi sono inclini a una gestione tradizionale delle conoscenze e a un flusso del lavoro regolare e definito, i secondi prediligono un sapere associativo-reticolare-discontinuo, sono abituati a lavorare in gruppo e sanno utilizzare tutte le opportunit delle tecnologie. Il compito del management di una azienda quello di conoscere la storia dei propri lavoratori e di comprendere in che modo le tendenze sociali influiscono sulle usanze e sulla cultura delle diverse generazioni di dipendenti. Lavorare sulla conoscenza e sullintegrazione delle culture dei soggetti lunica strada per riconoscere e valorizzare le differenze salvaguardando i valori aziendali. Il rischio che i tradizionali strumenti di lavoro e i classici sistemi di gestione potrebbero essere a senso unico, risultando efficaci pi per un gruppo che per un altro, mentre oggi pi che mai indispensabile la capacit di interpretare i segnali deboli, di cavalcare il cambiamento e di intercettare le tendenze della generazione Y. E chiaro che non si possono trasformare processi e culture aziendali solo per gratificare i nuovi entrati, ma vale la pena di impegnarsi per cercare un equilibrio e non creare una differenza pericolosamente insuperabile tra prassi aziendali e stili delle generazioni emergenti. Sono loro, in fin dei conti, che a breve costituiranno il core group delle nostre aziende.