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settembre/novembre 2010 N.

3
anno iii

Il Magazine Manpower di Economia e Cultura del Lavoro

co n tr ap p u n t i

una governance comunitaria per unEuropa competitiva


Intervista ad Antonio Tajani

S tart u p ta LE n t

arriva in italia il colosso televisivo americano


Intervista a Steve Hofmann, Ceo di QVC Italia

STRATEGIE DI CRESCITA SOSTENIBILE


innovazione, flessibilit e inclusivit
co n tr ap p u n t i

italia, tempo di agire


Intervista a Mario Monti

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MASTER24 con diploma


I MASTER PER I MANAGER E I PROFESSIONISTI (Formula: aula e collana multimediale) Amministrazione, Finanza & Controllo 3a Edizione - Roma, dal 22 ottobre 12 weekend - 12 mesi Marketing & Comunicazione 5a Edizione - Milano, dal 29 ottobre 12 weekend - 12 mesi Gestione e Strategia dImpresa 7a Edizione - Roma, dal 12 novembre 12 weekend - 12 mesi

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FISCO Le operazioni societarie straordinarie Proli tecnici, valutazioni strategiche e di convenienza economica nei diversi contesti economico-aziendali 6 Edizione - Milano, dal 15 ottobre 8 weekend IVA: novit 2010 4 Edizione - Roma, dal 22 ottobre 7 weekend Accertamento, Riscossione, Contenzioso e Processo Tributario 1 Edizione - Milano, dal 5 novembre 9 weekend AMMINISTRAZIONE, FINANZA E CONTROLLO DI GESTIONE Bilancio IAS/IFRS e Fiscalit dimpresa 4 Edizione - Roma, dal 1 ottobre 8 weekend Amministrazione, nanza e controllo di gestione 8 Edizione - Milano, dal 22 ottobre 20 weekend GESTIONE DIMPRESA Operations e supply chain management 3 Edizione - Milano, dal 5 novembre 10 weekend Internazionalizzazione dimpresa Focus Paesi: Cina, Giappone, Paesi del mediterraneo, Europa dellest 1 Edizione - Roma, dal 19 novembre 8 weekend Energie rinnovabili 1a Edizione - Milano, dal 26 novembre 9 weekend non consecutivi MANAGEMENT E HR HR Specialist 12 Edizione - Milano, dal 29 ottobre 9 weekend 13 Edizione - Roma, dal 12 novembre 9 weekend Donne & Business Costruire la leadership 3 Edizione - Roma, dal 10 novembre 12 giornate non consecutive Project Management 1 Edizione - Milano, dal 26 novembre 10 giornate non consecutive MARKETING Marketing e comunicazione digitale: dai social networks al conversational marketing 1 Edizione completa 1 Edizione - Milano, dal 1 ottobre 7 weekend 2 Edizione - Milano, dal 19 novembre 7 weekend Marketing e communication management 8 Edizione - Roma, dall8 ottobre 13 weekend COMUNICAZIONE Comunicazione integrata dimpresa 7 Edizione - Milano, dal 5 novembre 8 weekend Relazioni istituzionali & Public Affairs 4 Edizione - Roma, dal 5 novembre 10 weekend

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AMMINISTRAZIONE, FINANZA E CONTROLLO La redazione del bilancio di esercizio: IAS/IFRS e principi contabili nazionali Milano, 15, 16 e 17 novembre Check up contabile e scale di ne esercizio Milano, 13 e 14 dicembre FISCO Analisi degli investimenti e valutazione dazienda Milano, 20 ottobre CFC Rules: nuove regole per le imprese partecipate estere Milano, 28 ottobre COMUNICAZIONE Scrivere per i media Milano, 27 e 28 ottobre

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PREFAZIONE

CRESCITA / SOSTENIBILIT / DIALOGO / CONFRONTO / INTRAPRENDENZA

LA CULTURA DELLINNOVAZIONE
di Francesco Maria Gallo*

Non esiste crescita senza innovazione. Questo il dictat da cui ripartire. Per andare lontano. Risollevarsi da una crisi globale possibile, lo sappiamo, la ripresa gi iniziata. Lentamente, ma iniziata. Lo dice la stampa, lo dice la TV, lo dicono le Istituzioni e gli stakeholder del mercato. Abbiamo rialzato la testa, ma ora tempo di guardare oltre, di pensare e costruire un futuro che sia in grado di sostenere non solo loggi ma soprattutto il domani del nostro sistema, economico e sociale. tempo di innovare. La crescita - di unazienda come di una societ civile - non pu prescindere dallinnovazione. Non intendo uninnovazione momentanea, unidea che nasce e fa il suo corso (eventualmente unidea che crea ed capace si rinnovarsi continuamente) ma quello che voglio intendere un approccio allinnovazione che diventi cultura. tempo di stimolare quel pensare innovativo in grado di assicurare solidit e sostenibilit nel lungo periodo. Un sentimento di innovazione che pervada ogni strato del tessuto sociale, che sia prima fatto culturale per poi tradursi in fatto economico, che circoli da persona a persona, da azienda ad azienda, attraverso il dialogo e il confronto continuo, creando le condizioni per esprimere liberamente e consapevolmente idee creative e progetti ambiziosi, fino a creare un circuito virtuoso che si concretizza e diventa tangibile in una impresa innovativa che risponde con la necessaria competitivit agli stimoli e ai ritmi di un mercato in costante evoluzione. tempo di una riflessione innovativa. Lo facciamo attraverso le pagine del nostro magazine, dando voce a una pluralit di visioni e di opinioni che coinvolge il mondo accademico (Giulio Sapelli, Angelo Marcello Cardani), quello istituzionale (Antonio Tajani, Mario Monti) e aziendale (Manpower con Stefano Scabbio, QVC con Steve Hofmann, Kilometro Rosso con Mirano Sancin) per generare una riflessione aperta frutto di un pensiero che incrocia altri e differenti pensieri. Ed quanto accade negli incontri di Manpower Academy, luogo di scambio e condivisione di idee ed esperienze per perseguire concretamente la strada dellinnovazione, unico vero fattore di competitivit. tempo di un agire innovativo. Lo facciamo attraverso lannuale appuntamento con il Premio per il Lavoro, iniziativa ideata e realizzata da Manpower, giunta alla sua quarta edizione, per riconoscere le eccellenze del mondo del lavoro. Perch linnovazione passa attraverso le persone che la concepiscono. E noi anche questanno vogliamo sancire il valore delle persone che lavorano in azienda e premiare il loro ingegno e la loro capacit di innovazione. Le candidature sono aperte, vinca il pi intraprendente! Buona riflessione a tutti.
*External & Internal Relations Manager Manpower francescomaria.gallo@manpower.it

Francesco M. Gallo

TEMPO DI PENSARE E COSTRUIRE UN FUTURO IN GRADO DI SOSTENERE NON SOLO LOGGI MA SOPRATTUTTO IL DOMANI DEL NOSTRO SISTEMA, ECONOMICO E SOCIALE

Strategia Big Think . Dare forza alle gr andi idee e lasciar perd ere i piccoli pensier i Schmitt Bernd H. Etas, 2008

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N3 anno III, settembre-novembre 2010

Lavori in corso un trimestrale Manpower di Economia e Cultura del Lavoro. Registrazione Tribunale di Milano: n. 620 del 16/10/2008 Presidente Stefano Scabbio Direttore responsabile Francesco Maria Gallo Redazione Antonella Guidotti, Silvia Bordiga Segreteria di redazione Chantal Corti Principe chantal.corti@manpower.it 02.230033000 Hanno collaborato a questo numero Paolo Bertelli, Angelo Marcello Cardani, Patrizio Di Domizio, Luigi Garocchio, Francesco Guidara, Antonella Guidotti, Antonella Macchi, Flora Nascimbeni, Mirano Sancin, Giulio Sapelli, Serena Scarpello

Foto iStockphoto Progetto grafico, copertina e impaginazione Caterina Martinelli Bologna Distribuzione Distribuito in tutte le edicole italiane in allegato a Italia Oggi Sette Class Editori Concessionaria per la pubblicit PLUSSERVICE Srl Via Marotta 5, Reggio Emilia

Manpower S.p.A. Via Rossini 6/8 20122 Milano www.manpower.it

Tutti i diritti riservati. Nessuna parte di questo periodico pu essere riprodotta con mezzi grafici e meccanici, quali la fotoriproduzione e la registrazione, Manoscritti e fotografie, su qualsiasi supporto veicolati, anche se non pubblicati, non saranno restituiti.

SOMMARIO

S
gPrefazione
1. La cultura dellinnovazione
di Francesco Maria Gallo

gHR allo specchio


12. Linnovazione, elisir di giovinezza per le aziende
di Serena Scarpello

gWorkshop Opinion Leader


24. La crescita debole la vera crisi delleconomia italiana
di Angelo Marcello Cardani

gEditoriale & Co
5. Dalleducation allimpresa: un ponte per favorire lo sviluppo di risorse capaci di innovare
di Stefano Scabbio

gSociet e territori
16. In Italia la sfida europea degli studenti-imprenditori
di Antonella Guidotti

gStart Up Talent
26. Dove la TV non conosce crisi
di Francesco Guidara

6. lora dello sviluppo delle virt civili


di Giulio Sapelli

19. Creare oggi i talenti di domani


di Luigi Garocchio

gLetture, Ascolti & Visioni


30. Linnovazione dimezzata / Etica utile
a cura della Redazione

gContrappunti
8. Una governance comunitaria per unEuropa competitiva
di Paolo Bertelli

gControtendenze
20. Uno sguardo oltre i confini
di Flora Nascimbeni

10. Italia, tempo di agire


di Antonella Macchi

23. Agganciare il treno della ripresa


di Patrizio Di Domizio

gPostfazione
32. La strada dellopen innovation
di Mirano Sancin

2010
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EDITORIALE & CO.

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INNOVAZIONE / ISTRUZIONE / AUTONOMIA / RESPONSABILIT / TALENT MOBILITY

DALLEDUCATION ALLIMPRESA: UN PONTE PER FAVORIRE LO SVILUPPO DI RISORSE CAPACI DI INNOVARE


di Stefano Scabbio*
LINNOVAZIONE PASSA ATTRAVERSO LINVESTIMENTO IN FIDUCIA CHE GENERA AUTONOMIA DEI SINGOLI E DEI GRUPPI NELLA REALIZZAZIONE DEI PROGETTI
Le risorse umane di unazienda sono il motore per generare il cambiamento e determinarne il successo. Linnovazione passa attraverso linvestimento in fiducia che genera autonomia dei singoli e dei gruppi nella realizzazione dei progetti. Per accelerare lo sviluppo dellimpresa e sviluppare la competitivit oggi necessaria, bisogna saper agire sul vissuto profondo e sulla matrice esperienziale delle persone. Quali sono quindi i fattori che influenzano le persone, che contribuiscono a far crescere risorse in grado di pensare e produrre in maniera innovativa in azienda? La Scuola ha il compito fondamentale di porre le basi per lo sviluppo delle persone, fornendo loro un metodo di approccio al mondo del lavoro efficace e produttivo. Non questo lo spazio per approfondirne le modalit, do solo alcuni spunti su cui a mio parere si dovrebbero dirigere gli sforzi istituzionali. Mi riferisco, in particolare: allo sviluppo del dialogo con il mondo dellimpresa; al rinnovamento del corpo docente con politiche retributive di merito, dando seguito a quanto recentemente dichiarato dal ministro Gelmini; la rivalutazione dellistruzione tecnica e professionale; lintroduzione dellimprenditorialit e delleducazione finanziaria tra le materie scolastiche obbligatorie. Della recente riforma universitaria passata al Senato a luglio, colpiscono due ottime idee che devono per trovare concretezza: la nascita di un fondo nazionale per erogare borse di merito e la gestione dei prestiti donore. Come si possono, invece, far crescere in Azienda i talenti dotati di quel mix necessario, le competenze tecniche associate alle thinking skill, che li porti a pensare e produrre in maniera innovativa? Ho individuato quattro best practices: dare alle risorse spazi di autonomia nellambito dei compiti assegnati; puntare sulla responsabilit, rendendo il talento responsabile di progetti e di attivit importanti per lazienda; trovare modalit per far coincidere lo scopo personale della risorsa con quello aziendale, prendendo in considerazione anche idee e pensieri individuali; favorire la mobilit dei talenti. Ci pu essere una mobilit interna allazienda, con occasioni di esperienze orizzontali, lincontro con realt diverse sebbene interne allazienda possono favorire apertura mentale Allo stesso modo va favorita la mobilit esterna, agevolando la presenza di culture diverse, tramite lassunzione di personale straniero e iniziative di formazione allestero. Persone, organizza Attraverso questi strumenti potremmo zioni, lavori contribuire a un futuro in cui la mobilit a cura di A. Cocozz geografica intra ed extra europea dei taa Franco Angeli, 2010 lenti potr essere una delle risposte alla mancanza di profili specializzati.
*Presidente e Amministratore Delegato Manpower stefano.scabbio@manpower.it

op

Stefano Scabbio

EDITORIALE & CO.

GLOBALIZZAZIONE / SVILUPPO / SOCIET CIVILE / GOVERNANCE / RESPONSABILIT

6 \ 7

LORA DELLO SVILUPPO DELLE VIRT CIVILI


di Giulio Sapelli*

LIMPRESA PROGREDISCE SE SI SVILUPPA UN AMBIENTE SOCIALE VIRTUOSO, NON POVERO MATERIALMENTE E MORALMENTE. TEMPO DI NUOVI DOVERI SOCIALI

Giulio Sapelli

Siamo dinanzi alla pressione che viene dai mercati globalizzati che intercetta non virtuosamente le nostre ondate esportative rigettandole allindietro, complice anche il rafforzamento delleuro. La radice di ci lemergere di nuove potenze globali a fianco di quelle storiche con cui siamo secolarmente confrontati e che ci impone di rimeditare fortemente sui nuovi ostacoli alla crescita. A tutto ci si aggiunge un pericolo gravissimo, di tipo sociale prima che economico, che va analizzato meglio di quanto sino a ora non si sia fatto. Mi riferisco al restringimento del mercato interno e allenorme trasferimento di reddito e di valore che si realizzato dal lavoro al capitale in questi ultimi venti anni. Appare il volto di un sottoconsumo che pu divenire altamente gravido di conseguenze nefaste per il perseguimento della crescita. Per ripartire con lo sviluppo occorre s liberalizzare, ma nel contempo e con vigore ripensare alla crescita morale, umana, dei protagonisti dello sviluppo lora dello sviluppo delle virt civili, dei doveri morali e non dellassistenzialismo. Luna cosa il contrario dellaltra. E i lavoratori tutti, io sono convinto, questo messaggio che si attendono in questi frangenti dalle direzioni dimpresa. Poche e semplici cose, ma essenziali, debbono essere poste allordine del giorno. La legittimazione dellallocazione delle risorse economiche e personali si sposta negli ultimi anni sempre pi verso le imprese e la societ civile, definita come larena delle relazioni economiche e sociali e non - come oggi impropriamente si fa - delle relazioni politiche prepartitiche (si dinanzi, in tal caso, alla societ politica). Il processo di allocazione del-

C
le risorse diventa competitivo, pi che regolativo, fondato sui risultati economici e sulla trasparenza dei sistemi di governance, pi che sul velo dignoranza e sulle barriere allinformazione che caratterizzano i processi storicamente dominanti il rapporto tra politica ed economia del mondo pre-competitivo dellallocazione delle risorse lavorative, delle persone. Ci implica una coscienza elevata dei problemi di governance, dei mercati del lavoro, leliminazione di interessi personali e familistici a vantaggio della necessit di far progredire limpresa piuttosto che la ricchezza tout court. E limpresa progredisce se si sviluppa un ambiente sociale virtuoso, non povero materialmente e moralmente. In questo senso la riapertura di una questione salariale e di un riequilibrio della distribuzione del reddito tra capitale e lavoro si pone imperiosamente, anche a vantaggio dello stimolo innovativo che provocherebbe, oltrech per lampliamento del mercato interno. Ma questo non sufficiente se non si ricostruisce uno sviluppo dellautonomia morale delle persone, ossia della loro consapevolezza che se i diritti sociali continuano a essere manifesti, mentre le responsabilit si oscurano, essi perdono il loro contenuto associativo e costitutivo del patto che unisce i popoli ai governi e d a entrambi ununit di destino. E che solo ricostituendo questa unit di destino si potr riprendere lo sviluppo economico e civile. Lo stato ha assorbito come una gigantesca idrovora il sentimento collettivo un tempo vivo e operante dei doveri e dellautorganizzazione per il soddisfacimento dei diritti che da quella assunzione derivavano. Ha lasciato esausta la societ e svuotate le sue casse, avvoltolando crisi fiscale e crisi morale in un unico perverso gomitolo della solitudine dellegoismo sociale. Anche la stessa filosofia dei diritti riflette questa crisi morale. stupefacente che gli eredi delle classi politiche che furono un secolo or sono le organizzatrici della solidale responsabilit sociale nellinscindibile unit dei diritti e dei doveri, oggi tracimino nellipostatizzazione di una societ dei diritti senza doveri, senza compatibilit sociali verso le generazioni future, senza assunzioni di responsabilit collettive da parte delle persone e dei gruppi. tempo di nuovi doveri sociali, di nuove responsabilit sociali: di nuove generazioni del lavoro. Sono esse che debbono scrivere la nuova gerarchie dei diritti e delle compatibilit economiche e civili che da esse derivano. Lagone per creare nuove imprese generate da moventi ideali saranno uno dei molteplici strumenti per radicare nella societ incivilita e rispettosa delle leggi i compiti che un tempo erano soltanto dello stato. Dobbiamo oggi rifondare un sistema di cittadinanza universalistica che abbia alla sua base non tanto e soltanto i diritti storicamente acquisiti, ma, in primo luogo, i doveri che le comunit e le persone sentono come obbligazione morale per garantire il miglioramento della riproduzione della societ. Dobbiamo sostenere i legami sociali e riformularli continuamente nel capitalismo molecolare e del mercato dispiegato, diffondendo una nuova morale di sostegno. Essa quella della responsabilit nei confronti delle generazioni e dei ceti e dei gruppi pi poveri rispetto alle dotazioni di capitali sociali e alle istituzioni. Ecco il volto della sussidiariet del futuro che supera le esclusioni grazie alle conoscenze diffuse e alla trasparenza informativa: il merito deve divenire lelemento essenziale di selezione senza il quale nessun sistema dei diritti pu sopravvivere e nessuno sviluppo economico duraturo pu oggi realizzarsi a partire dallimpresa.
* Docente di Storia Economica allUniversit Statale di Milano giulio.sapelli@feem.it

Governance, so ci movimenti soci et civile e ali a cura di C. Joer Ediesse, 2009 ges

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CONTRAPPUNTI

EUROPA / INTERNAZIONALIZZAZIONE / INNOVAZIONE/ COMPETITIVIT / FORMAZIONE

8 \ 9

UNA GOVERNANCE COMUNITARIA PER UNEUROPA COMPETITIVA


di Paolo Bertelli*

INTERVISTA AD ANTONIO TAJANI, VICEPRESIDENTE COMMISSIONE EUROPEA. LE NOSTRE IMPRESE NON POSSONO ESSERE COMPETITIVE SE NON SONO INNOVATIVE
Un merito la crisi finanziaria sembra averlo avuto: quello di rafforzare lidea di unEuropa pi integrata. Antonio Tajani, vicepresidente della Commissione Europea, non vede segni di cedimento ed anzi si dice ottimista guardando al futuro dellUnione. Come Commissione Europea spiega a Lavori in Corso - siamo convinti che serva adesso una migliore governance comunitaria per cercare di uscire definitivamente dalla crisi e costruire unEuropa che nei prossimi anni sia realmente competitiva. Che cosa intende per realmente competitiva? Intendo unEuropa capace di contare su un sistema imprenditoriale e industriale forte, completamente diverso da quello degli anni 80 e 90, quando lindustria si affidava agli aiuti di Stato. Oggi invece chiamata a impegnarsi nella lotta contro il cambiamento climatico, cercando allo stesso tempo di avere un mercato internazionale sempre pi aperto. Pi che sulla delocalizzazione, ora di insistere sulla internazionalizzazione, dobbiamo spingere perch i nostri piccoli e medi imprenditori si organizzino meglio e siano capaci

di andare a vendere in quei mercati dove oggi semplicemente si guarda per delocalizzare la produzione. Dopo la crisi quali priorit vede nellagenda degli imprenditori? Senza dubbio lesigenza di innovazione. Ecco perch la Commissione Europea chiede che ci sia un investimento pari al 3% del prodotto interno lordo per linnovazione. Le nostre industrie e le nostre imprese non possono essere competitive se non sono anche innovative. Naturalmente servono interventi sulla ricerca da parte delle istituzioni pubbliche, ma serve anche la possibilit di accedere al credito, laltro grande nodo. Non si pu fare innovazione senza denaro. Noi siamo impegnati su due fronti: il primo cercando di agevolare laccesso al credito, il secondo facendo in modo che i crediti acquisiti possano essere riscossi pi velocemente. Sono ottimista e mi auguro che in tempi brevi il Parlamento Europeo e il Consiglio Europeo, cio gli Stati membri, approvino il testo della direttiva sul ritardo dei pagamenti da parte delle pubbliche amministrazioni. Oggi molti imprenditori sono costretti ad attendere decine se non centinaia di giorni, oltre qualsiasi limite. Non un mistero che nella sanit dellItalia del sud si arriva ad aspettare fino a 500 giorni. Questo significa per una impresa essere condannata alla morte. Dal suo osservatorio come misura la competitivit dellItalia rispetto agli altri paesi dEuropa? LItalia un paese che ha luci e ombre, ma certamente un paese usci-

Antonio Tajani

to dalla crisi pi difficile a testa alta. Il governo stato capace di affrontare lemergenza con provvedimenti oculati. In pi lItalia ha dalla sua un sistema bancario solido, che resta ben collegato al territorio. Certo nessuno ignora il debito pubblico enorme, pur in presenza di un debito privato contenuto. Il risparmiatore italiano ha permesso al paese di superare il momento difficile della crisi. Mi lasci aggiungere una cosa. Oggi lItalia schierata pi di altri a favore di una governance economica europea per uscire dalla crisi e per puntare sulla crescita per i prossimi anni. Anche il presidente Manuel Barroso ha dato atto di questo al presidente Berlusconi in pi occasioni. Guardando invece ai singoli, su che cosa dovrebbero puntare i lavoratori italiani per competere con quelli degli altri paesi, probabilmente pi economici in termini di costo? La formazione uno degli elementi fondamentali per la crescita del nostro paese a livello europeo. Dobbiamo investire sulla formazione professionale dei lavoratori. Esiste per esempio un settore del quale si

parla troppo poco, il turismo. un vero pozzo di petrolio per noi italiani. Se saremo capaci di avere unindustria turistica competitiva e con giovani formati, potremo trasformare questo potenziale pozzo di petrolio in un giacimento destinato a contribuire fortemente allincremento della nostra economia. Eppure sul mondo del lavoro italiano, sembra ancora allungarsi lombra di un rapporto a volte difficile fra datori di lavoro, azionisti e rappresentanze sindacali. Cosa ne pensa? Credo che una parte importante del sindacato abbia compreso che oggi

il ruolo quello di essere compartecipe di una sfida che si chiama competitivit, si chiama innovazione, si chiama nuova politica industriale. Lappello che continuo a lanciare ai sindacati, non solamente italiani, quello di essere tutti insieme protagonisti di una nuova stagione. Se vogliamo vincere possiamo farlo tutti insieme. Il principio questo: limpresa o lindustria non una questione privata dei datori di lavoro, qualche cosa che riguarda tutti coloro che vi lavorano, e le loro famiglie. Ecco perch non guardo con occhio negativo allipotesi di partecipazione agli utili dei dipendenti, di cui si sta discutendo proprio in questi mesi in Italia. Un progetto che

seguo con attenzione e che mi pare possa essere utile per lo sviluppo di un sistema imprenditoriale sano capace di coinvolgere tutti i lavoratori e le loro famiglie.
* Giornalista

Leconomia eu

ropea

di P. Guerrieri, Il Mulino, 2009 P.C. Padoan

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CONTRAPPUNTI

RIFORME / CRESCITA / INTEGRAZIONE/ OCCUPAZIONE / FLESSIBILIT

10 \ 11

ITALIA, TEMPO DI AGIRE


di Antonella Macchi*

rio europeo non nasconde la propria preoccupazione: nelle agende della classe politica lorientamento resta concentrato sul breve periodo. Vede - spiega Mario Monti - lItalia ha retto molto meglio del previsto alla crisi. La sua finanza e le sue banche sono state dagli interessati e dal governo sorvegliate e gestite con attenzione. Ma oggi non possiamo non rimboccarci le maniche per avere una maggiore crescita e competitivit. Per 15 anni siamo cresciuti meno non solo rispetto alle economie emergenti, ma anche nei confronti della zona delleuro. Se questo lobiettivo fondamentale, non lo si pu certo ricercare attraverso la droga del disavanzo pubblico: e del resto non mi pare questa lintenzione di nessuno. Quindi cosa pu stimolare questa presa di coscienza e questo senso di urgenza? LEuropa qui ci offre una buona occasione, come la offre ad altri paesi: entro la fine dellanno ogni stato dovr presentare a Bruxelles il proprio piano nazionale di riforme, da qui al 2020. Ebbene io credo che questo potrebbe alimentare un grande dibattito nazionale su come lItalia vede se stessa nel futuro e nel lungo periodo, ma la cui preparazione comincia oggi. Mentre lattenzione del mondo politico mi sembra concentrata oggi su questioni - un filino - pi di breve periodo. Professore Monti parliamo della situazione economica in Europa. La Germania, rispetto agli altri paesi, sembra avere una marcia in pi, mentre buona parte del vecchio

INTERVISTA ALLECONOMISTA MARIO MONTI. ORA LITALIA DEVE ASSUMERE DECISIONI IMPORTANTI E DISEGNARE IL PROPRIO FUTURO DI CRESCITA

Mentre la Germania rischia di allontanarsi da unEuropa che le sta sempre pi stretta, lItalia - uscita dalla crisi meglio del previsto - potrebbe commettere lerrore pi grave: rilassarsi. Per Mario Monti sono questi i mesi in cui lItalia dovrebbe assumere decisioni importanti e disegnare il proprio futuro di crescita. Tuttavia leconomista e due volte Commissa-

continente resta sotto stretta osservazione. Come valuta lo stato di salute generale? Credo che la situazione sia esattamente come lei lha descritta. Cio un quadro abbastanza diviso in termini di performance: la Germania riuscita brillantemente a ristrutturare il suo apparato produttivo e si incredibilmente integrata con i cosiddetti paesi BRIC (Brasile, Russia, India e Cina). Quello tedesco un paese che sta traendo un grande profitto dalla globalizzazione, dal fatto che il resto del mondo - e soprattutto i paesi che ho citato - sta crescendo molto velocemente. Questo da una parte spinge inevitabilmente il resto dEuropa a fare di pi, dallaltra offre unindicazione su quanta attenzione andrebbe posta alle misure strutturali per la crescita e per la competitivit. Ma attenzione: sarebbe un po pericoloso per tutti se la Germania perdesse interesse nellintegrazione europea considerando che i suoi mercati sono sempre pi al di fuori dellEuropa. Che cosa serve allora per uscire dalla crisi pi uniti anzich pi divisi? Credo che servano esattamente le cose che si stanno facendo, e che stanno procedendo positivamente anche grazie al trattato di Lisbona che dopo mesi di discussioni entrato in vigore a gennaio. Si sempre detto, ad esempio, che occorre un governo delleconomia, una governance non solo monetaria come quella che stata condotta brillantemente dalla Banca Centrale Europea. Ebbene in questi mesi sotto legida del presidente del Consiglio

europeo, Herman Van Rompuy, presidente permanente, figura che non esisteva fino alla fine dellanno scorso, si sono fatti grossi passi avanti. Addirittura i singoli governi sono chiamati a sottoporre i loro progetti di bilanci nazionali a Bruxelles, alla valutazione collegiale prima ancora di presentarli ai rispettivi Parlamenti. unEuropa che si sta integrando sempre di pi. Tuttavia deve accelerare sul fronte delle misure strutturali per diventare realmente competitiva: ricerca, scuola, universit, flessibilit del mercato del lavoro. Anche laddove la ripresa iniziata in maniera ancor pi marcata rispetto allItalia, i posti di lavoro non aumentano. Dobbiamo abituarci a tassi di disoccupazione pi alti oppure ci sono strade per accompagnare la ripresa con la creazione di occupazione? Questo un problema non solo europeo ma anche americano. Verrebbe da dire persino americano. La modalit delloccupazione ovviamente cambia e sar difficile immaginare in futuro mestieri che durano per tutta la vita, come avveniva ancora recentemente. Quello che secondo me sempre pi indispensabile fare adottare elementi di quella prassi, di quel modello molto ben collaudato nel Nord dellEuropa, della cosiddetta flexsecurity, che associa alla sicurezza data al singolo lavoratore - ma non al posto di lavoro - la grande flessibilit per le imprese, che possono considerare la forza lavoro come qualcosa di molto mobile. Questo richiede naturalmente mezzi finanziari, oltre che una gran-

Mario Monti

de capacit da parte dei governi di gestire le transizioni fra unoccupazione e laltra. Mezzi finanziari che mal si conciliano con lesigenza che politicamente tanti paesi avvertono, lItalia fra questi, di ridurre le tasse e di ridurle presto.
* Giornalista

Per non perder per linnovazio e il futuro. Appunti ne e la competit dellItalia ivit di E. Piol Guerini e Associa ti, 2008

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HR ALLO SPECCHIO

FLESSIBILIT / INNOVAZIONE CONTINUA / COMPETITIVIT / CONFRONTO / SVILUPPO DEI TALENTI

12 \ 13

LINNOVAZIONE, ELISIR DI GIOVINEZZA PER LE AZIENDE


di Serena Scarpello*

IN UN MONDO CHE VA ALLA VELOCIT DELLA LUCE, IN CUI TUTTO TECNOLOGIA E OGNI PRODOTTO INNOVATIVO GI VECCHIO PRIMA DI ESSERE ESPOSTO NELLE VETRINE, LE IDEE RESTANO LUNICO MODO PER SALVAGUARDARE LINNOVAZIONE
La strategia dimpresa sta cambiando insieme al mondo in cui le imprese stesse si trovano ad operare ogni giorno. Un mondo in cui la globalizzazione dei mercati, linstabilit finanziaria, le dinamiche tecnologiche ed istituzionali spingono le aziende a reinventarsi e a cercare nuove concezioni di strategia. Secondo Elena Panzera, Direttore Risorse Umane di SAS, societ leader nel settore del software e dei servizi di business analytics che nel mondo conta pi di 11.000 dipendenti in oltre 400 sedi, lultimo anno di difficili scenari economici ha posto le imprese di fronte ad un mutato mercato del lavoro, quelle italiane in primis. Il nostro sistema meno flessibile di quello presente in altre realt europee, a partire da quelle anglosassoni. In Italia troppo spesso gli unici strumenti per superare questo momento di crisi sono stati gli ammortizzatori sociali, per alcune aziende la riduzione dellorganico, mentre i casi di partecipazione allutile da parte dei lavoratori oltre ad una leva

forte sulla meritocrazia sono ancora sporadici. In questo contesto tuttaltro che roseo Panzera sottolinea come SAS rappresenti un po uneccezione, in quanto la sua strategia improntata sulladozione di logiche globali e sulla flessibilit intesa come cultura. La strategia competitiva vincente quella di mantenere un difficile equilibrio tra la focalizzazione sul core business e linnovazione. Che vuol dire concentrarsi su un contenimento dei costi e sulla realizzazione delle economie di scala che permettono a SAS di aumentare la produttivit e lefficienza senza per perdere di vista il coinvolgimento di attori esterni allorganizzazione. Una realt leggermente diversa quella di Easypack Solutions, societ nata nel 2001 per il coordinamento e la consulenza in progetti turnkey dellimballaggio generico che negli anni si focalizzata nellambito del mercato dellimballaggio monodose, creando il progetto Easysnap che ne diventato il core business. Dunque una realt nuova e in continua crescita che parte da un processo industriale innovativo e con un prodotto unico, come racconta Andrea Taglini, Vice Presidente del Gruppo. In questo caso non parliamo pi di ristrutturazione quindi ma di vera e propria costruzione. Una realt giovane guidata da proprietari giovani che fanno dellinnovazione, della ricerca e dello sviluppo le leve principali attraverso cui superare le difficolt del mercato del lavoro. Per Taglini costruire una strategia dimpresa nuova vuol dire creare una squadra di persone che vogliono di investire sul loro futuro, persone di-

namiche e pronte a scoprire qualcosa di nuovo mettendosi in gioco. Non avendo una storia molto lunga alle spalle Easypack vuole scommettere sul futuro, trovare sempre pi risorse che vogliono vincere insieme puntando su un progetto nuovo e su un mercato molto aperto e in grande espansione. Anche Damiano Cagna viene da una realt ben precisa: Group HR Manager della Pietro Fiorentini, azienda leader nel settore oil&gas che progetta, realizza e commercializza componenti, sistemi e servizi per la regolazione e la misura del gas naturale. Cagna daccordo con chi riconosce che il mercato del lavoro italiano quasi del tutto privo di contratti che diano spazio ad una vera elasticit. La Pietro Fiorentini soffre un p meno delle altre aziende questo fenomeno. Proprio per la peculiarit del settore in cui opera, lazienda ha necessit di assumere risorse a tempo indeterminato: questo vale per il 90-95% dei casi. Una fortuna che non tutti hanno. E che spinge sempre di pi le aziende italiane a guardare le realt che le circondano, realt dinamiche che vanno pi veloci e producono di pi. LEuropa ha ripreso a crescere, ma a due velocit. Il modo migliore per rispondere a questo dualismo secondo Panzera stringere il legame tra innovazione e competitivit. Innovare vuol dire prima di tutto rafforzare la propria competitivit. Dobbiamo quindi guardare a quei paesi in cui il sistema pubblico agisce in sinergia con il sistema privato per aumentare la capacit delle imprese di poter competere. Ma anche per permettere alla crescita economica

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Esplorare i casi eccellenti in Europa per superare le nostre criticit rappresenta un punto di partenza importante anche per Taglini. Creare un modello nuovo per lItalia in modo da far crescere le nostre aziende fondamentale, ma problematico: non bisogna dimenticare la nostra storia. Il nostro paese sempre Stato distinto dagli altri per tante peculiarit industriali. Sicuramente lo stato ha il dovere di creare un welfare pi equo soprattutto per i giovani e sgravare lazienda da tante responsabilit sociali che oggi si sta sobbarcando in maniera sempre pi importante. Responsabilit che inevitabilmente sfociano in forme di contratto poco flessibili. Un circolo virtuoso in questo caso non da imitare ma che deve essere interrotto partendo da una riforma del welfare che possa poi consentire senza troppi traumi sociali una maggiore flessibilit del lavoro. Le imprese in questo possono intervenire ben poco. Secondo Taglini bisogna quindi chiedere allo Stato di rivedere la cassa integrazione, cambiare tante forme di ammortizzatori sociali che ormai sono superati, ricalcolare le pensioni. Se da un lato rifarsi a quei modelli di flexsecurity che funzionano in paesi come la Danimarca pu essere uno spunto notevole, dallaltro dobbiamo cercare di costruire un modello che si aggancia agli altri ma che sia un po diverso anche per la peculiarit delle nostre aziende. Taglini spera che le aziende italiane riescano a trasmettere al governo un p di quella capacit di innovazione che hanno avuto in tutti questi anni e che continuano instancabilmente a cercare, cos da poter costruire un modello sociale diverso e davvero innovativo. Fare i conti a livello di impresa e di sistema paese per far leva su quello che il pubblico pu recepire partendo da best practices sul privato serve alla

di essere sostenuta in modo tale da poter arrivare ad un sistema sociale che possa diffondere il benessere allinterno della comunit. Il ruolo degli interlocutori politici e istituzionali, delle scelte di politica economica, sociale e culturale viene quindi visto come fonte di sviluppo e non solo di vincolo per le scelte strategiche. Il modello a cui ci siamo ispirati fino a qualche anno fa stato quello statunitense. Oggi se guardiamo le tante classifiche a partire da quella dellIstituto sullinnovazione dimpresa troviamo ai primi posti paesi fino a pochi anni fa inaspettati: Finlandia, Israele, Regno Unito, Singapore e anche Giappone. In questi paesi fondamentale che limpresa operi in un ecosistema dinamico e in

un contesto in cui linnovazione del singolo pu trovare amplio spettro in un network sia formale che informale. Oggi questa realt in Italia non c. pur vero che dobbiamo fare i conti con una serie di costrizioni date da un sistema pubblico che ancora non supporta le imprese n dal punto di vista della fiscalit n da quello di un equilibrio tra vita lavorativa e vita privata. Possiamo per iniziare a prendere degli spunti dai nostri vicini di casa. A partire dalla Germania che ha fatto molta leva sulla partecipazione meritocratica dei dipendenti allimpresa per creare un PIL in crescita, quindi un maggiore potere di spesa per i lavoratori, creando un circolo quasi virtuoso.

HR ALLO SPECCHIO

FLESSIBILIT / INNOVAZIONE CONTINUA / COMPETITIVIT / CONFRONTO / SVILUPPO DEI TALENTI

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e ed talenti. Strategi L impresa dei oltiplicare il valore delle m esperienza per risorse umane aig Elizabeth omas Robert J., Cr Cheese Peter, Thri, 2008 Il Sole 24 ore lib

strategia dimpresa per stare al passo con i tempi. Cagna non aspetta le istituzioni. La Pietro Fiorentini si arrangia come pu per rispondere alle esigenze dei lavoratori: al suo interno ci sono 35 orari diversi. Unattenzione particolare va allequilibrio tra vita privata e vita lavorativa, soprattutto per le donne: il prossimo anno prender vita il progetto di un asilo nido interno dellazienda. Un modello costruito proprio guardando ai paesi del nord ma anche a grandi aziende che operano nel settore dellautomotive in Germania dove lo stesso Cagna ha potuto constatare, prima di entrare nella Fiorentini, che possibile puntare ad una maggiore flessibilit partendo dalla stessa azienda. Il cantiere di lavoro sostanzialmente lo stesso: linnovazione continua a tutto campo uno dei fattori che permettono il successo di unazienda. Innovazione che non pu essere vista come un processo separato, vissuto da funzioni aziendali dedicate ma deve essere distribuita a 360 gradi in tutta lazienda. E la Fiorentini ci va a nozze con linnovazione. Ogni giorno deve confrontarsi con un settore in cui levoluzione tecnologica gioca un ruolo determinate. Oltre al continuo controllo e ad una precisione che non mai troppa in un settore come quello dellenergia (come il disastro di aprile nel Golfo del Messico insegna) linnovazione messa ormai parte dei contenuti della strategia stessa di Pietro Fiorentini. Linnovazione in information technology e il vantaggio competitivo sono la base di partenza per una moderna concezione di strategia anche per la SAS. Panzera sottolinea limportanza che questo legame ha assunto negli anni e mette in evidenza una cosa diversa rispetto al passato: si tratta oggi di un legame non solo quantitativo ma anche e soprattutto

qualitativo. Investire nellinnovazioe per unimpresa vuol dire rinnovare non solo la tecnologia ma proprio il modo di governance dellimpresa stessa. SAS punta alla creazione di soluzioni per orientarsi nella revisione del business ed essere in grado di agire in maniera innovativa sulla struttura stessa del fare business. Taglini convinto che alla base di tutto questo ci sia sempre il confronto con le altre realt. La capacit di guardare diversi settori, portare diverse strategie nella nostra realt, per osservare e confrontarci unoccasione importante. Linnovazione rappresenta il leit motiv di Easypack: come spiega lo stesso Taglini la ragione stessa per cui siamo riusciti a fare unazienda partendo da niente. Osservare il mondo con curiosit, esplorare aree diverse, imparare dalle altre realt: tutte variabili indispensabili per rinnovarsi continuamente. Il prodotto di Easypack trasversale, un prodotto che abbraccia tanti settori diversi che vanno dalla cosmetica allalimentare. Questo ci consente di vedere il mondo in una maniera un po pi ampia di tante realt che hanno un focus pi specifico. Quindi innovazione per Taglini vuol dire soprattutto attenzione al prodotto, ma anche ai clienti ai quali dare un servizio che sia competitivo rispetto ai pi moderni. Ed proprio sul coinvolgimento dei clienti che si basa la strategia di SAS. Continuare ad investire nellinnovazione in un sistema aperto che secondo Panzera deve coinvolgere in maniera partecipativa sicuramente i partner ma di pi i nostri clienti. Laltra area sicuramente di leva per lo sviluppo dellinnovazione per creare valore lo sviluppo dei talenti. Da sempre noi investiamo tantissimo in ricerca e lavoriamo con le universit. Promuovere linnovazione allinterno delle stessa popolazione azien-

SAS SAS leader nei software e servizi di Business Analytics ed la pi grande societ indipendente nel mercato della Business Intelligence. Attraverso soluzioni innovative fornite nellambito di un framework integrato e con oltre 45.000 installazioni, SAS aiuta le imprese a migliorare le performance e a veicolare valore aiutando i manager a prendere decisioni migliori in tempi brevi. SAS fornisce dal 1976 alle aziende di tutto il mondo THE POWER TO KNOW. Elena Panzera HR Director SAS, Psicologa del Lavoro si laurea nel 1999 allUniversit Cattolica di Milano, inizia la sua carriera in McKinsey & Company con il ruolo di Training & Internal Communication Administration per lItalia. Nel 2002 passa in KPMG Advisory Service come Training & Internal Communication Manager, nel 2004 coglie lopportunit di seguire il Professional Development per la sede italiana di SAS. Dal 2009 HR Director a riporto del Direttore Generale. Ha un Master in coaching ed responsabile del progetto di Talent Management di SAS Europe. EASyPACK SOLUTIONS Societ nata nel 2001, creata per il coordinamento e la consulenza in progetti turnkey dellimballaggio generico, nellarco degli anni la mission aziendale si focalizzata nellambito del mercato dellimballaggio monodose, creando il progetto Easysnap, fino a diventarne il core business. La societ oggi presente commercialmente con il progetto monodose in 12 paesi, mediante agenzie dirette/indirette, macchine automatiche vendute e societ controllate. Andrea Taglini socio dellEasypack Solutions Srl per la quale si occupa inoltre di relazioni con il pubblico. Specializzato in start-up e strutture aziendali, coordina la rete commerciale Italiana e gestisce la societ che commercializza il prodotto Easysnap in ambito cosmetico-parafarmaceutico. Fonda nel 2007 con Christian Burattini e Gianluca Giorgi la societ dedicata a Easysnap nellambito alimentare e nel 2008 crea la Joint Venture per lofferta del servizio nellambito cosmetico. PIETRO FIORENTINI Pietro Fiorentini SpA da 80 anni leader mondiale del settore Oil&Gas. Ha 750 dipendenti e un indotto notevole di societ terze. Il quartier generale storico a Vicenza, ma ha sedi in tutto il nord Italia, Europa, Cina e Stati Uniti. Dalla bocca estrattiva sino alle singole utenze industriali e domestiche Pietro Fiorentini copre tutta la filiera del trattamento del gas naturale, e prodotti e servizi nel settore petrolifero. Nel 2009 Mediobanca ha dichiarato Pietro Fiorentini azienda pi dinamica dItalia, con il 50,8% di aumento dei ricavi. Damiano Cagna Group HR Manager della Pietro Fiorentini. Dopo la laurea alla Rice University di Houston TX - Department of Economics e un MBA nel medesimo ateneo (settimo Campus per importanza degli USA), inizia la carriera nel settore automotive rimanendo per 10 anni allestero: General Motors a Detroit USA e poi Toyota UK con ruoli crescenti nellambito della funzione HR. Nel 2008 il rientro in Italia dove viene ingaggiato da Pietro Fiorentini. Ha 37 anni. dale attraverso il coinvolgimento dei dipendenti unarma assolutamente fondamentale per essere competitivi sul mercato ma anche per fare da catalizzatori nei confronti dei talenti e delle risorse di valore. SAS lavora su tutta la comunicazione aziendale per alimentare questo coinvolgimento. Creiamo progetti innovativi come quello che abbiamo chiamato Generazione Y che si concentra su 60 giovani sotto i 30 anni di SAS Italia e che prevede la scelta finale dei 2 progetti pi innovativi tra quelli presentati. Tutto questo network diventa indispensabile per accedere anche a risorse potenziate che fino a pochi anni fa era difficile mettere in contatto. Lo sviluppo dei talenti il vero motore dellinnovazione secondo Cagna: la continua crescita delle risorse allinterno del gruppo fondamentale. Tutti i giovani che passano da Fiorentini sono giovani ingegneri che entrano nella Pietro Fiorentini Academy, fanno un percorso di crescita, spesso seguono un master e in alcuni casi continuano una parte degli studi negli Stati Uniti. Puntare sui giovani talenti per avere sempre nuove idee e nuove sfide il segreto di Easypack. Noi cerchiamo di coinvolgere al massimo tutti quel-

Elena Panzera

Andrea Taglini

Damiano Cagna

li che fanno parte della nostra realt aziendale. Ogni venerd ci incontriamo e discutiamo le nostre proposte. Ogni idea che viene presentata viene sempre considerata valida. Le idee In un mondo che va alla velocit della luce, in cui tutto tecnologia e ogni prodotto innovativo gi vecchio prima di essere esposto nelle vetrine, le idee restano lunico modo per salvaguardare linnovazione, vero elisir di giovinezza per le aziende di oggi.

* Giornalista Class CNBC serenascarpello@gmail.com

SOCIET E TERRITORI

GIOVANI / SCUOLA / IMPRESA / ESPERIENZA / MULTICULTURALIT

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IN ITALIA LA SFIDA EUROPEA DEGLI STUDENTI-IMPRENDITORI


di Antonella Guidotti
CONCLUSA A CAGLIARI LEDIZIONE 2010 DELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE CHE PREMIA LE MIGLIORI IDEE DI BUSINESS REALIZZATE DAGLI STUDENTI EUROPEI
Giovani studenti-imprenditori dEuropa crescono. E si sfidano a colpi di idee di business. Il campo di battaglia della ventunesima edizione della JA-YE Company of the Year Competition - iniziativa promossa da Junior Achievement, associazione no profit che promuove lo studio delleconomia e dellimprenditorialit nelle scuole - stato, per la prima volta nella sua storia, lItalia. Dal 20 al 23 luglio Cagliari ha ospitato il prestigioso evento internazionale, tappa conclusiva del programma Impresa in Azione che ogni anno coinvolge oltre 260 mila studenti delle scuole superiori di 34 Paesi europei e del Mediterraneo impegnati nella creazione di una vera e propria impresa attraverso lo sviluppo, produzione e strategia di vendita di un prodotto o servizio. Per tre giorni il capoluogo sardo ha accolto la pacifica invasione dei 170 studenti finalisti (vincitori nazionali nei rispettivi Paesi dorigine) giunti a Cagliari per presentare il proprio progetto dimpresa e contendersi a livello Europa il riconoscimento di miglior idea di business del 2010. Si tratta di giovani dai 16 ai 19 anni che per un interno anno scolastico hanno lavorato allideazione e realizzazione del loro progetto guidati dai propri docenti e con il supporto di mentori esterni alla scuola - imprenditori, uomini e donne dazienda, professionisti. Spazio alla creativit, allinnovazione e allimprenditorialit delle giovani generazioni! Le strade del centro citt si sono tinte di colore e spirito multiculturale grazie agli stand di ogni Paese partecipante in cui erano esposti i progetti in concorso. Dagli oggetti pi curiosi per luso quotidiano ai servizi specializzati rivolti ad aziende e privati, dalle soluzioni software pi innovative alle attivit di consulenza davanguardia. A farla da padrone nei progetti elaborati dagli studenti-imprenditori stata senza dubbio la green economy, unattenzione consapevole alla salvaguardia dellambiente espressa attraverso lutilizzo di materiali riciclati e riciclabili. Una seconda vita per i vecchi e usurati arredi scolastici? Una borsa realizzata con i rifiuti delle officine meccaniche? Bottiglie di vino usate che diventano originali piatti grazie a un particolare processo di riscaldamento? Legno, carta e materiali di scarto che diventano accessori per bambole e articoli di bigiotteria? Tutto possibile combinando la passione per lambiente con la creativit del riciclo! Proprio quello che ha fatto il team vincitore delledizione 2010 della competizione europea, la Svizzera. I PnTeam - questo il nome del gruppo di studenti - hanno ideato la produzione di oggetti di uso quotidiano attraverso il riciclo delle camere daria di biciclette. Il primo prodotto realizzato stato un astuccio destinato agli studenti della scuola superiore, a cui si recentemente aggiunta una

Premiazione dei Pn-Team (Svizzera), vincitori della Competizione

cover per telefoni cellulari, specificatamente progettata per iPhone. Accanto al tema della salvaguardia ambientale, i ragazzi hanno anche contribuito allintegrazione delle persone disabili che sono state coinvolte nella fase produttiva, offrendo loro la possibilit di impegnarsi in unattivit specifica e aiutandoli a sviluppare competenze professionali. Anche lItalia sul podio. Il progetto poseidon paper presentato dal team Clean Beach Project (classe IV Chimici dellIstituto Malignani 2000 di Cervignano del Friuli) si aggiudicato il prestigioso Premio Innovazione, riconoscimento conferito da Citt dellImpresa, associazione promossa dal Comune di Cagliari impegnata nella diffusione della cultura dimpresa tra le giovani generazioni. Si tratta di una carta artigianale, realizzata a mano, che si distingue dalla carta riciclata presente sul mercato poich non utilizza cellulosa (evitando pertanto labbattimento di alberi) ma costituita al 100% da alghe o altra vegetazione marina - la poseidonia oceanica - presente in grandi quantit nella laguna di Grado e con-

siderata materiale di rifiuto, e quindi da smaltire, da parte di tutti gli stabilimenti balneari del litorale. La carta viene venduta in fogli dal formato A4 come biglietti dauguri o in sostituzione della tela per i pittori, oppure rilegata in pratici sketch-book per annotare immagini e pensieri. Lentusiasmante tre giorni ricca di momenti di incontro e confronto, coinvolgenti eventi ludici, esposizioni e manifestazioni, ha toccato il suo apice alla cerimonia di gala nella serata conclusiva dellevento. Lo spettacolo condotto dal carismatico Andrea Pellizzari (Le Iene) e laffascinante Pauline Fazzioli, con la regia di Francesco Maria Gallo e la partecipazione straordinaria degli artisti de La Casa del Circo sullAlbero, che hanno reso unica la serata con spettacolari performance acrobatiche, danze e suggestioni visivo-musicali, ha visto succedersi sul palco i protagonisti dellevento, il presidente di Junior Achievement Italia, Stefano Scabbio, i maggiori esponenti di Junior Achievement Europe e, naturalmente, gli studenti-imprenditori, e le loro idee di business pi innovative.

DallItalia il testimone passa ora alla Norvegia, designata a ospitare levento il prossimo anno. Non si ferma il progetto di incontro diretto tra scuola e impresa, la creazione di unopportunit concreta per gli studenti di conoscere da vicino la realt aziendale, un approccio esperienziale a quel mondo del lavoro che li attende al termine del percorso di studi, un fondamentale momento di confronto e integrazione multiculturale, ma soprattutto unoccasione unica per prendere coscienza delle proprie capacit, attitudini e inclinazioni, indispensabile per indirizzare al meglio le future scelte formative e professionali. Il futuro dei nostri giovani. Il futuro della nostra societ.

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SOCIET E TERRITORI

LEADERSHIP / MERITOCRAZIA / TALENTO / GIOVANI / SVILUPPO COMPETENZE

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CREARE OGGI I TALENTI DI DOMANI


di Luigi Garocchio*

AZIENDE: INVESTIAMO NELLE GIOVANI GENERAZIONI PER CONTRIBUIRE ALLO SVILUPPO DEL SISTEMA PAESE
Nel calcio, fatta eccezione per lInter, tutti o quasi cercano di imitare il modello Barcellona che prevede la creazione in house dei talenti del futuro come Lionel Messi. Anche il mondo aziendale sta scoprendo sempre di pi questa dinamica. Un esempio interessante di creazione di un vivaio di futuri manager costituito da Comunit Emerging, lanciato da Intesa Sanpaolo. un progetto lanciato nel 2010 che coinvolge, nella sua prima edizione, 110 giovani dipendenti della banca. I candidati devono avere almeno un triennio di anzianit e un curriculum eccellente. Lo scopo quello di creare loro un percorso di leadership e al contempo di fidelizzarli. I ragazzi sono le persone sui cui la banca deve contare come nostri futuri manager. La banca deve evidentemente continuare a valutare la loro performance, ma al tempo stesso deve aumentare la capacit manageriale, ha spiegato Giulia Zanichelli, responsabile Sviluppo Risorse di Intesa Sanpaolo. La maggior parte dei candidati, unottantina, ha partecipato a un master in banking Sda Bocconi, che solo uno degli atout del programma. Lobiettivo - spiega ancora Zanichelli - quello di ripetere il programma ogni due anni, per un numero massimo di partecipanti

che, ogni volta, non dovrebbe superare i 150. Non ci sono solo vivai singoli, ma anche progetti condivisi con cui le aziende cercano di coltivare e accaparrarsi le risorse migliori. Al recente workshop Ambrosetti sono stati premiati da Telecom, Enel e Sea con liniziativa Borse di sviluppo e merito, promossa da The European House-Ambrosetti e dalla Federazione Nazionale dei Cavalieri del Lavoro. Una borsa che offre un percorso di altissimo livello ai giovani pi meritevoli dItalia, ovvero laccesso per un anno al programma Ambrosetti per i giovani leader del futuro. Lo spirito con cui Telecom ha aderito a questa iniziativa - ha sottolineato il presidente Gabriele Galateri - nasce dalla volont di contribuire allo sviluppo dei giovani e, pi in generale, a quello del sistema Paese attraverso la valorizzazione del merito e del talento. Nellassegnazione delle borse stata posta da Telecom particolare attenzione al riconoscimento del merito e allaumento della quota femminile, funzionali allo sviluppo del nostro patrimonio di competenze e alla velocizzazione dei processi dinnovazione e cambiamento culturale in atto nellazienda. Dobbiamo avere fiducia - ha affermato il presidente dellEnel, Piero Gnudi - nelle qualit delle nuove generazioni e dare ai giovani pi meritevoli lopportunit di sviluppare in

Italia le proprie potenzialit. In Enel lo stiamo facendo: abbiamo aperto le porte a una generazione di giovani manager che portano una cultura nuova nel gruppo. Grazie al loro know how di alto livello - ha evidenziato poi il numero uno della Sea, Giuseppe Bonomi - e alle loro specifiche capacit, questi giovani saranno i leader del futuro, i nuovi protagonisti del mondo imprenditoriale.
* Giornalista

Le vie dellinno frontiere e pionvazione. Nuove ieri dimpresa di P. Formica Compositori, 20 09

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CONTROTENDENZE PAROLA MIA

CAMBIAMENTO / MIGRAZIONE / COMPETENZE / TALENTI / MULTICULTURALIT

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UNO SGUARDO OLTRE I CONFINI


di Flora Nascimbeni*

IL MONDO COME MERCATO PER RECLUTARE TALENTI: UN PROGETTO DI COLLABORAZIONE TRA I PAESI PER AIUTARE IL LAVORO

Il mondo del lavoro sta cambiando e questo sta portando alla creazione di tante nuove opportunit. La parola dordine per coglierle muoversi. Muoversi non solo nel senso di viaggiare da un Paese allaltro, ma anche nel senso pi colloquiale del termine di darsi una mossa. Cavalcare londa del cambiamento significa guardare alle nuove tecnologie, studiare lingue straniere, coltivare i propri sogni e alimentare le proprie qualit e competenze attraverso il confronto con le altre culture. Da questa consapevolezza nasce il programma di Manpower Cross Border Connections che offre ai propri clienti e candidati laccesso diretto a oltre 80 nazioni. I cross

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vazione n. Creare inno The global brai to er nel mercato ap M. Sawhney di S. Nambisan, Italia, 2008 ucation Pearson Ed

border consultants si impegnano sia a comprendere le esigenze delle aziende nei differenti mercati sia a individuare i territori ricchi di candidati interessanti per skills, attitudine alla migrazione, trend sociali ed economici e ad accompagnarli nel percorso di trasferimento in Italia e nelle altre nazioni. Lidea della mobilit internazionale come mezzo per reclutare talenti nasce almeno dieci anni fa. Prendiamo la Polonia: terra di cantieri e per questo madre naturale di personale specifico nel settore delle costruzioni. Il programma vero e proprio fatto di una metodologia ben precisa e di diversi canali di comunicazione (tra cui il neonato portale web) ha invece vita pi giovane: risale a circa due-tre anni fa. Un programma internazionale in continua crescita. Sono 31 le nazioni che attualmente vi partecipano solo nella zona che comprende lEuropa, il Medio Oriente e lAfrica (EMEA). A livello di candidati, volendo quantificare lentit della mobilit generata dal Cross Border Connections, nel 2009 sono stati realizzati 893 import e 275 export, mentre nella prima parte dellanno in corso gli import hanno sfiorato quota 560, di cui la gran parte in Ungheria. Ad oggi i protagonisti assoluti restano comunque la Francia, il Belgio e la Repubblica Ceca: crocevia di profili in entrata e in uscita, paesi spesso contesi per lavvio di nuove aziende o la dislocazione di filiali che fanno riferimento ad altri paesi. Due sono i fattori che fanno la differenza e che sono diametralmente opposti tra loro: da un lato la crescita economica, dallaltro la com-

petitivit dei costi. Nel primo caso, per esempio, paesi come Francia o Belgio hanno la possibilit di cercare i profili di cui hanno bisogno in un determinato momento o di colmare il deficit di talenti presenti sul territorio domestico. Nel secondo caso invece paesi come la Repubblica Ceca diventano terra contesa per quelle aziende che si trovano a dover spostare determinate fasi di attivit imprenditoriale in territori

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C
un bagaglio di forte competenza ed esperienza. In questo percorso non facile di inserimento in una nuova vita sono accompagnati dalla mano esperta del gruppo di lavoro del Cross Border Connections che ha lobiettivo di implementare una collaborazione tra i paesi strutturata e produttiva. Da qui poi si diramano altre finalit: creare opportunit di business, posizionare il brand Manpower, incrementare la ricchezza di un paese. Le attivit attraverso cui vengono perseguiti questi obiettivi sono sostanzialmente tre. Si parte da una fase di analisi delle posizioni aperte pi rilevanti e di approfondimento della conoscenza di una o due nazioni secondo quelli che potremmo chiamare i parametri CBC: lingua parlata, stipendi medi, vacant, etc. questa la fase pi delicata: lanalisi dei profili che si possono reperire sul mercato viene fatta da ogni singolo paese, e non sempre facile o immediato far combaciare domanda e offerta. Il secondo step pi pratico: un meeting (anche virtuale) con i clienti che hanno espresso il bisogno di personale allestero, con i colleghi per condividere le informazioni importanti e con gli enti pubblici e/o privati. A queste fasi va infine aggiunto un report nazionale che ha lobiettivo di monitorare landamento del progetto, senza dimenticare naturalmente i target prefissati. Ma cos che spinge unazienda alla ricerca di forza lavoro al di fuori dei confini del Paese dappartenenza? Sicuramente il costo del lavoro, la necessit di profili di altissimo livello in un settore specifico, ma anche una cultura di apertura alla frontiere... Ed anche per questo che tra i protagonisti del 2010 troviamo la Francia, forse il paese europeo pi abituato per tradizione ad ospitare lavoratori stranieri. Mentre in Italia ancora oggi ci sono alcune zone in

con costi competitivi e per produrre vicino ai mercati di sbocco, senza trascurare le misure offerte per attrarre gli investimenti, anche fiscali. la storia che si ripete: anni fa era la Cina il paese dove tutti desideravano trasferire almeno una parte della catena di montaggio che c dietro a un prodotto finale. Ma poi la delocalizzazione made in China ha iniziato a complicare le cose e gli imprenditori hanno nuovamente

spostato la loro attenzione dal Dragone per tornare in terra nostra. Ma non dimentichiamo che dietro i numeri e gli elenchi ci sono persone che si lasciano alle spalle la sicurezza di un mondo che conoscono e che si trovano improvvisamente catapultati in scenari lavorativi (e non solo) del tutto nuovi. Lidentikit dei candidati che guardano oltre i confini il seguente: pi uomini che donne, non oltre i 40 anni det, con

CONTROTENDENZE PAROLA MIA

CAMBIAMENTO / MIGRAZIONE / COMPETENZE / TALENTI / MULTICULTURALIT

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cui la popolazione locale si mostra restia di fronte allarrivo di forza lavoro straniera. E sono proprio i nostri cugini doltralpe, insieme al Belgio, ad aver aperto la strada alla realizzazione di una struttura ben definita ospitando le filiali internazionali del Cross Border Connections, (organizzazione ad hoc ben presto presente anche in Italia). In entrambi i casi si tratta di sedi che lavorano solo ed esclusivamente sul reclutamento internazionale. Una metodologia diversa da quella adottata in Italia dove il punto di partenza dato dalla capacit di reclutamento di trovare risposte sul nostro territorio. Ma questa non lunica differenza tra il metodo no-

strano e quello francese o belga: le filiali straniere sono infatti composte da uno staff pi grande che supera quello normalmente rappresentato da un responsabile della filiale e da due collaboratori. Un programma che dallEmea sbarcher a breve anche in America e nella zona dellAsia e del Pacifico (APAC). Tra le novit del 2010 c inoltre la realizzazione di un portale web dedicato alle aziende Manpower pi ricco e meglio strutturato, pensato con uno scopo ben preciso: rendere pi semplice lo scambio di informazioni tra le imprese dei vari paesi. E, nel prossimo futuro, un portale accessibile a tutti, aziende

e candidati. Una finestra sul mondo del lavoro attraverso i confini, un mezzo per rendere pi leggibile lofferta di talenti che nascono e crescono in un paese ma che possono e in alcuni casi decidono e desiderano spostarsi, ma che non sanno come muoversi o sono semplicemente bloccati dalla paura di ricominciare in un nuovo contesto lavorativo, dove si parla una lingua diversa e dove diverse sono le abitudini e le vite di quelli che si fa fatica a immaginare come i nuovi colleghi. Dallaltro lato, il portale internet sar la finestra dalla quale si affacceranno tutti quelli che sono alla ricerca di questi talenti. In questo modo si dar anche maggiore visibilit al programma di Manpower, in modo tale che questo possa allargarsi ed espandersi anche attraverso quei confini che sembrano invalicabili. Confini che spesso non sono meramente territoriali: linee di separazione che molte volte hanno altra natura, frutto di una cultura ancora poco flessibile sul fronte della mobilit nel mercato del lavoro. Superare tutti questi ostacoli possibile, e il programma di Manpower ne la prova. Un programma assolutamente attuale, che si fa ponte vero tra imprese e lavoratori di Paesi diversi, aiutando entrambi a superare le difficolt economiche e culturali. E che in un mondo del lavoro scosso dalluragano della crisi finanziaria vuole mandare un messaggio a tutti quelli che sono fermi ad aspettare nei loro piccoli rifugi: datevi una mossa.
* Giornalista Class CNBC

CONTROTENDENZE PAROLA MIA

RIFORME / INVESTIMENTI / CONCORRENZA / CAPITALE UMANO / COMPETITIVIT

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AGGANCIARE IL TRENO DELLA RIPRESA


di Patrizio Di Domizio*

LE PROPOSTE DI CONFINDUSTRIA E CONFCOMMERCIO: LA PAROLA AD EMMA MARCEGAGLIA E CARLO SANGALLI


Il presidente di Confindustria Emma Marcegaglia e il suo omologo di Confcommercio Carlo Sangalli, nelle loro relazioni alle assemblee 2010 delle due associazioni, hanno chiesto unazione pi incisiva dellesecutivo per agganciare il treno della ripresa. Perci diamo pieno sostegno alla linea di rigore del Ministro dellEconomia e approvata nei giorni scorsi dallEsecutivo. Marcegaglia nel suo discorso ha evidenziato sei punti essenziali, Sangalli uno in pi. In primo luogo, il numero uno di Confindustria ha messo le infrastrutture chiedendo una riforma delle regole che abbia come obiettivo di realizzare opere di qualit con tempi e costi certi. Per recuperare lenorme gap necessario elevare stabilmente al 2,5% del Pil gli investimenti in opere pubbliche. Al secondo posto lenergia visto che il prezzo dellenergia elettrica allingrosso in Italia di circa il 40% superiore alla media europea. Il terzo punto chiesto dalla Marcegaglia un maggiore investimento in ricerca, mentre il quarto il capitale umano. La risorsa pi preziosa per lo sviluppo da noi viene formata troppo poco e male. Non una questione di livello della spesa ma della sua bassa qualit. Infine il quinto

e sesto punto riguardano la riforma fiscale seguita dalla giustizia, con la richiesta di un abbattimento dei tempi dei processi. Il presidente di Confcommercio ha sottolineato che, in primis, serve una concorrenza fair. Non occorre meno concorrenza. La concorrenza fa bene alla produttivit e ai consumatori. Ma la concorrenza deve essere sempre a parit di regole e meno sbilanciata, vale a dire deve pi incisivamente operare in settori ad essa ancora poco esposti ha spiegato Sangalli. Il secondo punto un piano straordinario per linnovazione del sistema dei servizi. Il terzo punto riguarda lidentit e la vivibilit delle nostre citt che merita di essere non solo tutelata, ma anche promossa: con un miglior raccordo delle competenze in materia di concorrenza e di commercio; con lintegrazione tra urbanistica ed urbanistica commerciale; con la riforma delle locazioni commerciali e con crediti dimposta per la ristrutturazione edilizia della rete commerciale; con la costruzione di distretti urbani e diffusi del commercio, che agiscano come tessuto connettivo del pluralismo distributivo. Carlo Sangalli ha poi chiesto limpegno per raddoppiare il contributo del turismo alla formazione del Pil del Paese portandolo intorno al 20% del totale, un piano e un patto nazionale per la mobilit urbana per ridurre il costo della congestione valutato in circa 9 miliardi di euro allanno e un progetto per la promozione

dellefficienza energetica, delle fonti rinnovabili e della cogenerazione. Infine Sangalli ha citato la necessit di costruire le reti per la crescita delle piccole e medie imprese dei servizi. Lobiettivo - ha spiegato ancora il numero uno di Confcommercio - deve essere quello di consentire a tutte le imprese, quale ne sia la dimensione, di ricercare maggiore efficienza e di meglio competere.
* Giornalista

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RIPRESA / FORZA LAVORO / PRODUTTIVIT / RICERCA & SVILUPPO / ISTRUZIONE

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LA CRESCITA DEBOLE LA VERA CRISI DELLECONOMIA ITALIANA


di Angelo Marcello Cardani*
PER ASSICURARE UNA RIPRESA ROBUSTA NEL MEDIO-LUNGO TERMINE SONO NECESSARIE SCELTE POLITICHE CORAGGIOSE, TENDENZIALMENTE IMPOPOLARI
La crisi economica continua a essere una realt presente nelleconomia mondiale e nel nostro paese. Lintensit e la fase sono molto differenti. Oggi possiamo affermare che le cose vanno meglio, ma siamo ancora ben lontani dallaver recuperato i livelli di attivit pre-crisi. molto probabile che per i prossimi mesi ci aspetti una ripresa molto lenta, sulla quale continueranno a pesare gli aggiustamenti reali che hanno un ritardo di trascinamento molto maggiore che non gli aggiustamenti finanziari e monetari. Questo uno dei veri grossi problemi del nostro paese: la crescita asfittica, che non permette di accumulare risorse a livello di budget statale per ridurre il debito pregresso n concede alla politica economica nazionale quel margine di manovra necessario per intervenire quando e dove necessario. In realt lintera Unione Europea cresce poco, molto poco, sia in termini assoluti che rispetto agli Stati Uniti. LItalia per va mediamente peggio che non gli altri paesi dellUnione. I motivi sono tanti, e le responsabilit sono ripartite tra fattori strutturali e decisioni errate di politica economica, presenti e passate. Quali fattori influenzano la crescita? La capacit di far aumentare il prodotto dipende da una serie di componenti: innanzitutto la capacit di immettere nella produzione una quantit di lavoro e capitale adeguate, e, per il problema in esame, crescente. Quindi investimenti e occupazione. Il primo dato da considerare quello puramente demografico che indica il numero di persone in et da lavoro, quindi lavoratori potenziali e potenziali agenti di crescita. Un secondo dato, il tasso di partecipazione, indica quanti di questi sono effettivamente intenzionati a lavorare, quindi cercano lavoro. Gi a questo livello iniziale il nostro paese presenta problemi strutturali: il nostro tasso di crescita della popolazione tra i pi bassi in Europa - e i tassi europei sono a loro volta tra i pi bassi al mondo. In particolare lEuropa meridionale presenta un tasso di fertilit inferiore all1,5, quando il tasso necessario per mantenere la popolazione costante 2,1. Se consideriamo il problema in unottica di lungo periodo, anche se le riforme del mercato del lavoro europeo riuscissero a far crescere dai livelli attuali il tasso di occupazione, la diminuzione della popolazione finir per portare lEuropa a una diminuzione strutturale di occupati. Pu suonare bizzarro parlare di mancanza di lavoratori quando la disoccupazione emerge come uno dei principali problemi delle economie europee e italiana in particolare, ma le tendenze di lungo periodo dovrebbero preoccuparci fin dora. Limportazione di lavoro da paesi extraeuropei sembra essere una risposta possibile: i paesi che pi

Angelo Marcello Cardani

nel passato hanno aperto le loro frontiere allimmigrazione - Svezia, UK, Olanda - sono anche quelli che meno hanno sofferto del calo demografico. Il secondo fattore investe la produttivit. La crescita della produttivit italiana modesta. Stando al lavoro di Dale Jorgenson di Harvard, nonostante la previsione di accelerazione della produttivit italiana nel decennio 2009-2019, la nostra crescita resta modestissima, e ci anche relativamente ai nostri principali partners europei, a loro volta con valori nettamente inferiori agli USA. Innovazione, R&D e concorrenza costituiscono il terzo fattore che influenza la crescita. La politica pubblica nei confronti dellinnovazione spesso caratterizzata da faciloneria se non connivenza con i percettori di fondi pubblici. Sulla base della considerazione, peraltro verissima, che lattivit di ricerca non mai a

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La misura del livello di concorrenza in un paese non molto agevole. Un indicatore elaborato dai ricercatori dellOECD lindice della regolamentazione dei mercati: pi i mercati subiscono leffetto di regolamentazione e meno sono liberi, e quindi minore la concorrenza. LItalia presenta ancora un livello di regolamentazione tra i pi alti dellOECD, pur disceso nel corso del tempo: il livello di concorrenza che se ne pu desumere quindi tra i pi bassi, con buona gloria delleffetto che pu avere sullefficienza e sulladozione di best practices da parte delle imprese italiane. Ma la regolamentazione, quando supera certi livelli, rappresenta in s un serio ostacolo per quelle componenti delleconomia che ne assicurano dinamismo e quindi crescita. Il riferimento dobbligo alla flessibilit dei mercati, sia del prodotto che del lavoro, che garantisce capacit di reazione adeguata al cambiamento. La mancanza di flessibilit del sistema Italia drammatico: la scarsa concorrenza e flessibilit del sistema produttivo porta con s conseguenze sociali negative come la scarsa concorrenza nel mercato del lavoro, la poca mobilit e la scarsa meritocrazia. Tutto ci, sicuramente negativo dal punto di vista della giustizia sociale, costituisce uno spreco di risorse: il paese ha bisogno di competere sul valore aggiunto creato dalle competenze del capitale umano, e la mancata valorizzazione del potenziale in un quadro di questo genere semplicemente stupido. Se linnovazione deve essere un ingrediente generalizzato dellattivit delle imprese e non solo un lusso, la sua gestione necessita una forza lavoro istruita a tutti i livelli. Anche su questo parametro - livello generale dellistruzione - il nostro paese presenta una pericolosa arretratezza nei confronti internazionali. La scuola soffre ovunque di un effetto politico disincentivante: qualsiasi intervento di politica governativa produce risentimenti e reazioni negative immediate, mentre produce risultati positivi a lunga scadenza. Ovunque questa caratteristica - costi politici immediati, profitti politici futuri - induce allazione solo l dove la classe politica ha a cuore pi le sorti del paese che non la propria rielezione. Lo stato della scuola italiana la dice lunga sulla qualit media della classe politica italiana. La lettura di queste pagine pu risultare alquanto deprimente: per il nostro paese tutte le componenti di lungo periodo che influenzano la crescita risultano essere inferiori ai livelli dei nostri partners, e in ogni caso a livello insufficiente per assicurare una ripresa robusta nel medio-lungo termine. Non solo. Le riflessioni svolte portano a concludere che in parte rilevante la modifica del quadro esistente richiede delle scelte politiche coraggiose, tendenzialmente impopolari nel breve-medio periodo, e quindi non consone a un paese in cui al dinamismo di molti operatori privati si contrappone un tradizionale immobilismo della classe politica. Potr lottimismo della volont smentire il pessimismo della ragione?
* Docente di Economia Politica allUniversit Bocconi di Milano angelo.cardani@unibocconi.it

livello ottimale per molte ragioni, lintervento della mano pubblica ritenuto a tutti i livelli necessario, mentre spesso non lo . In Europa, linvestimento pubblico in R&D non molto differente da quello degli USA, mentre la vera e drammatica differenza risiede nellintensit di spesa sostenuta dal settore privato. Questo significa che in Europa, e in Italia in particolare, si fa troppo poca ricerca nelle imprese, e si fa troppo conto sulla ricerca pubblica. Negli Stati Uniti, anni di intervento legislativo e di politica di concorrenza rigorosamente bipartisan hanno creato le condizioni ambientali ottimali per lo sviluppo di un vitale quadro competitivo che ha spinto un numero crescente di imprese sulla frontiera dellefficienza, e il perseguimento di condizioni di efficienza ha portato le imprese a svolgere una crescente attivit di R&D. Detto in altro modo, lattivit di R&D passata dallessere un lusso riservato alla imprese presenti in settori tecnologicamente avanzati al ruolo di ingrediente quotidiano dellattivit delle imprese.

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START UP TALENT

DIVERSIFICAZIONE / QUALIT / VALORE / INNOVAZIONE / INVESTIMENTO

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DOVE LA TV NON CONOSCE CRISI


di Francesco Guidara*
ARRIVA NEL NOSTRO PAESE IL COLOSSO TELEVISIVO AMERICANO. DIVERSIFICAZIONE E INNOVAZIONE LE ARMI PER CONQUISTARE IL MERCATO
In pochi direbbero che dietro la sigla QVC - in Italia ancora poco nota - si nasconde uno dei maggiori colossi televisivi mondiali. Con un fatturato di 7,5 miliardi di dollari, 50 milioni di clienti e 17 mila dipendenti, QVC la seconda realt americana per dimensioni, subito alle spalle di un marchio storico come Cbs. QVC un canale televisivo specializzato nel teleshopping e adesso, dopo Inghilterra, Germania e Giappone, si appresta ad entrare anche sul mercato italiano con uno dei maggiori investimenti degli ultimi anni: 65 milioni di euro e lassunzione di circa 500 persone. Tutto questo a Brugherio, alle porte di Milano, dove stato allestito il quartier generale e gli studi di registrazione (in tutto 15.000 metri quadrati). Negli Stati Uniti la programmazione dellemittente raggiunge pi di 98 milioni di famiglie e oltre 180 milioni nel mondo attraverso la tv via cavo e via satellite. In Italia lobiettivo di offrire, da subito, su piattaforma digitale almeno 17 ore di diretta al giorno. Diversificazione e innovazione sono alla base della proposta di QVC, come spiega a Lavori in Corso lamministratore delegato Steve Hofmann. QVC sinonimo di qualit, valore e convenienza: questo esattamente ci che siamo. Ci preoccupiamo per i nostri clienti e vogliamo offrire loro prodotti che hanno il massimo delle garanzie. Lingresso di QVC rappresenta uno dei primi segnali (sicuramente il pi imponente in termini di dimensioni) dellimminente rivoluzione che gli italiani si apprestano a vivere sugli schermi casalinghi. Il progressivo, e ormai inevitabile, passaggio dal sistema analogico al sistema digitale pu significare per molti grandi gruppi editoriali unoccasione storica per entrare su un mercato complesso come quello italiano. Abbiamo lavorato e osservato da vicino il vostro paese per circa due anni - racconta Steve Hofmann ma abbiamo aspettato il momento giusto per il nostro ingresso. Il modello di business, che ci ha accompagnato in questi anni, richiede un investimento significativo in fase di avvio, per questo il primo ostacolo che incontriamo di fronte ad ogni nuovo mercato laccesso allofferta televisiva privata. La conversione del sistema televisivo di distribuzione da analogico a digitale ci permetter di raggiungere la massa critica necessaria. Al momento del lancio, saremo in grado di raggiungere circa 17 milioni di italiani. Dopo che il sistema analogico sar stato spento e il passaggio definitivamente completato, nel 2012, dovremmo raggiungere quasi tutte le famiglie italiane. Con quale tipo di proposta vi presentate di fronte al pubblico italiano? La nostra filosofia aziendale, ovunque operiamo, si fonda sul rapporto

Steve Hofmann, amministratore delegato QVC Italia

di fiducia e sulla fidelizzazione dei clienti. Laspetto fondamentale della nostra attivit la costruzione di un canale privilegiato con i consumatori che porti ad avere con noi un rapporto potenzialmente permanente. Facciamo questo offrendo una vasta gamma di prodotti di grande qualit che possono o potrebbero non essere disponibili altrove sul mercato. Il nostro personale, ma anche i contenuti del sito internet di QVC, capace di illustrare le caratteristiche e i vantaggi dei prodotti al cliente in un modo che probabilmente altri dettaglianti non potrebbero essere in grado di offrire. Lo stile che abbiamo scelto assolutamente colloquiale, credo che solo in questo modo sia possibile conquistare la

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Headquarter di QVC negli Stati Uniti

fiducia del telespettatore. QVC un punto di riferimento per i clienti in tutto il mondo, garantiamo loro la soddisfazione pi completa e miriamo a superare le loro aspettative. Ma come farete a conquistare la fiducia del pubblico italiano, soprattutto in un settore come la moda o il lusso dove una certa clientela sicuramente molto esigente? Vi sentite pronti?

Siamo capaci di guidare i trend e portare i clienti a provare una nuova esperienza di shopping. Attraverso di noi il consumatore, anche italiano, sar guidato ad acquistare prodotti con la stessa eleganza e savoirfaire di un personal shopper. In Italia stiamo costruendo una struttura su misura, in linea con i gusti dei consumatori italiani. Linvestimento globale ci permette di creare un team dedicato di esperti capaci di coglie-

re anche le esigenze specifiche di una clientela esigente ed attenta alla qualit, come quella italiana. Il nostro modello un successo allestero, il 95% dei clienti QVC formato da persone soddisfatte che tornano ad acquistare. Al di l dellaspetto pi tecnologico, che ricordava prima, come mai avete scelto il nostro paese per proseguire lespansione in Europa?

START UP TALENT

DIVERSIFICAZIONE / QUALIT / VALORE / INNOVAZIONE / INVESTIMENTO

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Con lemergere di Sky nel corso degli ultimi sette anni e lintroduzione del digitale terrestre, il mercato televisivo italiano profondamente cambiato e oggi offre una vasta scelta di programmi e generi per lo spettatore. Il digitale modificher ulteriormente lofferta TV soprattutto per quanto riguarda i canali specializzati. Vedo un allontanamento dai canali generalisti pi tradizionali, quelli che hanno rappresentato un riferimento dellet analogica. Come immaginate la competizione con Mediashopping, il primo concorrente in Italia, controllato da Mediaset? Vediamo una concorrenza con tutti coloro che operano al dettaglio, non credo che ci sar un confronto fra noi e Mediashopping. Penso piuttosto a competitor diversi, a cominciare - ad esempio - dal gruppo La Rinascente. Mediashopping e QVC possono coesistere senza problemi. Il nostro arrivo contribuir a rafforzare un modello di business televisivo orientato maggiormente al cliente, che va oltre il vecchio formato di televendite. Che tipo di innovazione QVC intende introdurre nel nostro mercato? Partiamo dai numeri: 17 ore di live ogni giorno, in tempo reale e interattive, con nuovi ospiti che rappresenteranno QVC. Avremo molti lanci di prodotto e nuovi brand in Italia. Che altro? Stiamo immaginando di portare qui il meglio della nostra offerta e dei nostri servizi personalizzati, a cominciare dalla consueta politica di poter restituire il prodotto entro 30 giorni in modo che i nostri clienti possano fare acquisti con la fiducia

Il panorama retail italiano piuttosto frammentato. Da una parte lofferta costituita da migliaia di negozi indipendenti, dallaltra si hanno i cosiddetti rivenditori verticali di beni di lusso. In mezzo alcuni negozi di servizio e alcune catene specializzare in prodotti di bellezza, prodotti per la casa ed elettrici. Noi crediamo che QVC, con il modello di business che da sempre la contraddistingue, possa non solo offrire prodotti di grande qualit ma soprattutto colmare una lacuna nel panorama retail italiano. Quali differenze notate, dal vostro osservatorio, tra il consumatore americano e quello italiano? Quello che saremo in grado di offrire ai consumatori e telespettatori

italiani qualcosa che sar italiano e internazionale allo stesso tempo. I nostri standard di qualit saranno quelle internazionali. Tuttavia posso sin dora anticipare che avremo ospiti italiani in televisione, e stiamo creando un team tutto italiano. Puntiamo anche ad avere molti prodotti locali. In termini demografici, vediamo che il mercato italiano molto simile a quello del Regno Unito, ma probabilmente un po pi vecchio. Riteniamo che sia pi vicino al mercato giapponese, in termini di qualit e di domanda percepita da parte dei clienti. Con il passaggio dallofferta analogica a quella digitale il tradizionale duopolio RaiMediaset rischia di subire profonde trasformazioni. Cosa ne pensate?

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pi completa, senza assumersi alcun rischio. Anche dopo aver comperato un prodotto si pu semplicemente decidere di rimandarlo di nuovo a noi e QVC provveder a rimborsare il prezzo di acquisto. Avete pianificato un investimento importante, annunciando lassunzione di 500 persone. Quanto complesso oggi trovare le migliori risorse umane? QVC gestisce quattro societ in una sola: siamo un distributore, una rete televisiva, un centro di contatto con i clienti e una societ di logistica. Quindi abbiamo grandi necessit di ruoli richiesti per ciascuna di queste imprese diverse: dagli acquirenti e merchandiser, agli assistenti al pavimento dello studio, produttori e presentatori. Insieme al marketing, risorse umane, finanza e altre funzioni di back office. Tuttavia cerchiamo un requisito comune: un atteggiamento positivo, che induca le persone a risolvere i problemi e prendere decisioni in tempo reale. Inoltre, cerchiamo persone che siano bravi giocatori di squadra. Questo ci aiuta a a costruire un ambiente di lavoro dove tutti i dipendenti possono godere di un clima positivo e venire a lavorare ogni giorno con entusiasmo. Secondo le vostre analisi e le vostre prime riflessioni, come cambier il nostro mercato televisivo nei prossimi 5 anni? A partire dal 2012 con lo switch off dallanalogico al digitale, gli italiani si abitueranno ad avere pi canali fra cui poter scegliere. E questa gi una novit di rilievo. Ci sar pi concorrenza tra i canali e ci rappresenter un vantaggio per gli spettatori. Di conseguenza le emittenti televisive dovranno puntare ad avere standard di qualit pi elevati. Secondo lei, perch lItalia spesso non percepito come un paese capace di attirare investimenti esteri? Non so se quello che dice sia realmente vero fino in fondo. Le posso dire la nostra esperienza. Abbiamo trovato qui un paese molto interessante e siamo molto felici di aprire qui. un paese diversificato da nord a sud e siamo ansiosi di saperne di pi, lavorando qui. Come si compete nellera dellintegrazione fra TV, Internet e palmari? Abbiamo immaginato lesperienza dellhome shopping in una natura multidimensionale e innovativa: da un lato abbiamo subito fatto nostra la televisione ad alta definizione, dallaltro ampliato la nostra presenza su internet e creato una versione mobile del sito www.qvc.com. Questo ha significato sviluppare contestualmente lapplicazione per iPhone e le comunit su Facebook e su Twitter. Siamo ora in procinto di lanciare la nuova applicazione per iPad. Dopo la crisi finanziaria, come cambiato lapproccio dei consumatori allacquisto dei prodotti, sia in una prospettiva tradizionale che utilizzando canali come i vostri? Naturalmente ci rendiamo conto che la situazione economica generale non lideale. Tuttavia, vediamo che, anche nel mercato italiano, leCommerce sta cominciando a decollare e le abitudini dei consumatori stanno cominciando a cambiare in profondit. Siamo in grado di offrire unesperienza di gran lunga pi ricca e coinvolgente per i consumatori di qualunque negozio tradizionale, senza dimenticare il vantaggio competitivo che ci deriva dal nostro servizio clienti di livello mondiale. Quali sono oggi i mezzi e gli strumenti preferiti per incoraggiare le vendite? TV prima di tutto. Si consideri che QVC allestero specializzata nella vendita multicanale, nel senso che vogliamo dare la possibilit ai nostri clienti di scegliere in assoluta libert il canale dacquisto pi adatto alle loro sensibilit. Ad esempio, nel Regno Unito abbiamo un pulsante di acquisto sul telecomando, in Giappone la maggior parte degli acquisti vengono effettuati tramite telefoni cellulari. Qual il vostro primo obiettivo in Italia, in termini finanziari? Essere redditizi entro un paio di anni.
* Caporedattore Class CNBC fguidara@class.it

Marketing tele vi modelli di busin sivo. Strumenti e nel nuovo mercaess per competere to digitale a cura di C.A. Pr Il Sole 24 Ore Li atesi, C. Nardello bri, 2010

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LETTURE, ASCOLTI & VISIONI

INNOVAZIONE / IMPRESE / CAPITALE UMANO / ETICA / SOSTENIBILIT

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a cura della Redazione

LINNOVAZIONE DIMEZZATA
autore: Fabrizio Tuzi pagine: 124 casa editrice: Brioschi anno: 2009 lingua: italiano

Innovazione ormai universalmente riconosciuta come parola chiave della modernit, sia a livello economico, sia nella societ

e nella vita pubblica: la crescita e il benessere di cui soprattutto lOccidente ha beneficiato nellultimo secolo sono frutto della ricerca e dellinnovazione di prodotto e di processo. Ma se vero che linnovazione decisiva per lo sviluppo della scienza e per la competitivit delle imprese, altrettanto vero che essa risulta depotenziata allorch non trova le condizioni per esprimersi pienamente. Lautore, direttore generale del CNR, lancia una provocazione: perch investire ingenti risorse in ricerca e innovazione senza pretendere un resoconto preciso di quello che stato fatto? E propone una sfida:

risolvere prima la confusione sullinterpretazione dei dati e poi pianificare le azioni future. Forte di unanalisi puntigliosa e attenta dei processi che caratterizzano linnovazione nel mondo della ricerca scientifica, delle imprese e della politica pubblica, lautore formula nelle conclusioni una serie di raccomandazioni per interventi concreti sul capitale umano e sulle imprese, con una critica esplicita della troppo diffusa cultura dellannuncio, fatta di parole pi che di sostanza, che soffoca la cultura della misura e della verifica dei risultati, imprescindibile per la piena e completa realizzazione dei meccanismi innovativi.

ETICA UTILE. IL GUADO: LA CRISI ECONOMICA NELLERA PROMESSA DELLA RESPONSABILIT


autore: Luigi Mariano pagine: 172 casa editrice: Utet anno: 2009 lingua: italiano

Pu lumanit uscire dalla crisi finanziaria e ricostruire percorsi utili alla democrazia economica, alluguaglianza sociale, ai diritti umani e al rispetto della dignit della persona? Pu letica essere utile al capitalismo nellindividuare un giusto equilibrio nella distribuzione della ricchezza, dopo lera della finanza canaglia di banchieri e speculatori senza scrupoli? Pu la globalizzazione divenire reale processo di sviluppo e progresso condiviso, nel rispetto delle tre S: sobriet (della persona), solida-

riet (delle relazioni) e sostenibilit (con lecosistema)? Pu il new deal dellAmerica di Obama creare i presupposti per una pulizia etica dallavidit tossica della finanza globale e a favore di unera della responsabilit? A questi interrogativi il libro prova a dare risposte, che vogliono essere soltanto spunti di riflessione, nella speranza che il lettore possa elaborarli in un percorso logico-critico di costruzione di modelli economici e sociali alternativi alla criticit del presente.

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di Mirano Sancin*
AGGREGAZIONI, CONNESSIONI E SINERGIE: NUOVI VALORI PER LA COMPETITIVIT DEL SISTEMA PAESE
I segnali di ripresa non devono farci desistere dallinnescare profondi processi di cambiamento tecnico, organizzativo, culturale e istituzionale. Lestensione della flessibilit non deve limitarsi al lavoro, ma deve coinvolgere lambito manageriale ed imprenditoriale. La situazione appare favorevole in quanto le imprese, nella ricerca di nuovi margini di profitto, aumentano la loro propensione ad innovare organizzazione, processi, prodotti, mercati Il contesto di conoscenza distribuita offre lopportunit di usare risorse, conoscenze, tecnologie ed esperienze esterne allazienda per avviare processi di innovazione avanzati. LOpen innovation oggi assume sempre maggiore importanza nei processi di innovazione sistematica, radicale e di trasferimento tecnologico anche da settori maturi. Innovazione, ricerca e competitivit richiedono le migliori risorse con sufficiente massa critica, con strutture di ricerca pubblica e industriale qualificate. Le collaborazioni e sinergie, soprattutto in Italia, dove il tessuto industriale costituito da PMI, sono la strada obbligata per lo sviluppo dellinnovazione. Le aggregazioni e le connessioni di esperienze, conoscenze, discipline e tecnologie diverse, la collaborazione e lintegrazione sono i nuovi valori per la competitivit delle imprese, dei sistemi territoriali e del Paese. strategico per puntare su aggregazioni strutturate e permanenti, non solo occasionali e contingenti a specifici progetti, ultimati i quali anche ogni relazione si esaurisce. Una delle esperienze italiane pi avanzate di aggregazione strutturata e nodo di una rete di relazioni e connessioni finalizzate allinnovazione il Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso, in cui ha sede la Manpower Academy. Un sistema aperto che si diffonde a livello globale intercettando le pi qualificate realt della ricerca e dellinnovazione a vantaggio dei centri insediati e del territorio. La priorit per lo sviluppo e per la stessa credibilit del sistema Paese per delle risorse umane e della loro formazione. necessario ridare centralit alla persona e alle sue conoscenze e competenze, valorizzando la formazione come percorso impegnativo e permanente della vita di ognuno e costruire nuovi percorsi formativi orientati alla ricerca, allinnovazione, al cambiamento e alla formazione tecnica e professionale di alto profilo. La situazione di crisi non deve farci chiudere nei nostri egoismi, ma essere loccasione per fare sistema, collaborare e investire per il futuro. Il momento propizio per alimentare un percorso virtuoso che privilegi lemulazione alla diffidenza, la collaborazione allindividualismo, il cambiamento alla conservazione.
* Direttore Generale e Consigliere Delegato Kilometro Rosso mirano.sancin@kilometrorosso.com

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