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MAG/Giu 2011 N.

1 anno IV

Il Magazine ManpowerGroup di Economia e Cultura del Lavoro

co ntrap p un ti Giovani, il vero patrimonio umano dellItalia


Intervista al Ministro Giorgia Meloni

Hr taL Ent Calzoni, il pionerismo dellindustria italiana


Intervista ad Angela Corsi, HR Manager Calzoni Srl

POSTFAZIONE Indietro di 50 anni


di Roger Abravanel

BENVENuTi NELLA HuMAN AGE

Liberare il potenziale umano nellera del Talento

2011

Francesco Maria Gallo francescomaria.gallo@manpower.it

prefa zione

Liberiamo il Talento!
tag vantaggio competitivo / persone / talent strategy /
mercato del lavoro / scelte sostenibili
Accesso al capitale, organizzazione, crescita per linee esterne, governance Da anni pubblicistica manageriale e teorie economiche sono andate alla ricerca del vero vantaggio competitivo delle aziende. Dopo anni spesi in una affannosa (e spesso improduttiva) ricerca di questa pietra filosofale, societ piccole e grandi sembrano essere giunte a ununica conclusione: la risorsa vera e insostituibile per vincere la sfida dei mercati quella umana. Assai pi importante e vitale del capitale, a cui ancora buona parte degli osservatori continua a guardare. Solo le organizzazioni capaci di coinvolgere i talenti e far coincidere missione aziendale e obiettivi personali saranno in grado di affermarsi e distinguersi dalle altre. Sono riflessioni che, anticipate dal buon senso e dallesperienza di molti manager da noi intervistati in questo numero di Lavori in Corso trovano conferma nella nostra ponderosa ricerca Talent Shortage che abbiamo condotto a livello globale (i cui risultati troverete evidenziati nelle pagine successive) e nel nostro annuncio al World Economic Forum 2011 dellingresso del mondo in una nuova epoca la Human Age, lera del potenziale umano. La centralit della risorsa umana e la consapevolezza di avere i capitali gi al proprio interno sta imponendo alle aziende un ripensamento delle priorit. Cominciando ad anteporre, a molte altre azioni, lindividuazione di una chiara talent strategy. Le aziende devono cominciare a pensare in modo differente a come soddisfare la loro richiesta di talento, ora e in futuro. Ci comporter in molti casi modificare il proprio quadro di riferimento: cercare candidati anche nei luoghi non convenzionali, prendere in considerazione quelli che sono posizionati in modo migliore grazie alle loro skill e alle loro personalit e trarre vantaggio da formazione e sviluppo. Le organizzazioni del resto stanno constatando come lo squilibrio nei talenti non qualcosa a cui possono porre rimedio con lindividuazione di un candidato: il passo fondamentale da compiere verso un approccio pi ampio, sistematico e sostenibile. Anche perch, oltre i dati gravi della disoccupazione giovanile (il problema principale per le economie occidentali in questi mesi che seguono la crisi economica e finanziaria), il mercato del lavoro alle prese con un altro paradosso: la difficolt di molti giovani di talento ad entrare nel mercato ed essere riconosciuti e trattati come tali e allo stesso tempo lincapacit da parte di molte aziende (3 su 10 secondo la nostra ricerca) a coprire le posizioni chiave dellorganizzazione, principalmente quelle di vertice. Un mismatch che aggiunge complessit a complessit. E il continuo progredire delleconomia globale comporter una maggiore competizione fra le persone qualificate, sullo sfondo di un sempre maggiore turnover. Per questo una salda talent strategy ora pi che mai una scelta irrinunciabile. Buona lettura!

Francesco Maria Gallo External & Internal Relations Manager ManpowerGroup

Abst
La risorsa vera e insostituibile per vincere la sfida dei mercati quella umana, assai pi importante e vitale del capitale

OP
Il talento dellimpresa. Limpronta rinascimentale in dieci aziende italiane a cura di F. Morace, G. Lanzone Nomos Edizioni, 2010

N1 anno IV, maggio-giugno 2011

Lavori in Corso un trimestrale ManpowerGroup di Economia e Cultura del Lavoro. Registrazione Tribunale di Milano: n. 620 del 16/10/2008
Presidente

Stefano Scabbio
Direttore responsabile

Francesco Maria Gallo


Redazione

Antonella Guidotti, Silvia Bordiga, Angelica Durante


Segreteria di redazione

Chantal Corti Principe chantal.corti@manpower.it 02.230033000


Hanno collaborato a questo numero

Roger Abravanel, Angelo Marcello Cardani, Marco Donati, Luigi Garocchio, Francesco Guidara, Antonella Guidotti, Jeff Joerres, Paolo Morosini, Flora Nascimbeni, Giulio Sapelli, Enrico Sasson, Serena Scarpello

Foto

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Progetto grafico, copertina e impaginazione Distribuzione

Caterina Martinelli - Bologna / kappaproject@katamail.com Distribuito in tutte le edicole italiane in allegato a Italia Oggi Sette Class Editori
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somm ario

prefazione
1 di Francesco Maria Gallo

Liberiamo il Talento!

editoriale
4

Welcome to the Human Age


di Jeff Joerres

controtendenze
20 di Flora Nascimbeni

controeditoriale
6 di Stefano Scabbio

Larte di arrangiarsi fa parte del talento Il potere del talento diversamente abile
di Paolo Morosini

LItalia della Human Age

22

BENVENUTI NELLA HUMAN AGE


Liberare il potenziale umano nellera del Talento

contrappunti
8 10

Creare valore condiviso


di Enrico Sasson

Giovani, il vero patrimonio umano dellItalia


di Francesco Guidara

workshop opinion leader


24 25

A favore delle donne


di Luigi Garocchio

Verso un futuro sostenibile

hr allo specchio
12 di Serena Scarpello

di Antonella Guidotti

Provocare il talento

hr talent
28

societ e territori
16 di Giulio Sapelli

Occupazione e migrazione: una sfida difficile per lItalia

di Marco Donati

Calzoni, il pionierismo dellindustria italiana

letture ascolti visioni


31

18

Per una politica di immigrazione pi integratrice

La comunicazione finanziaria / Mafie in pentola


a cura della Redazione

di Angelo Marcello Cardani 32

postfazione

Indietro di 50 anni
di Roger Abravanel

edito riale

Jeff Joerres

WELCOME TO THE HUMAN age


tag cambiamento / potenziale umano / innovazione /
talent mismatch / passione
Al World Economic Forum 2011 abbiamo annunciato lingresso del mondo in una nuova era, una realt caratterizzata da caos, complessit e opportunit. Linesorabile pressione del fare di pi con meno, indice della pi grave recessione degli ultimi ottantanni, continua. Sar la nostra abilit nellattingere al potenziale umano a determinare chi sar in grado di adattarsi con successo alla nuova realt. E lessenza di questo potenziale il talento delle persone rappresenta ci che potr fare la differenza in termini di competitivit. Lineguagliabile rete mondiale e lesperienza a livello locale di ManpowerGroup ci hanno permesso di riconoscere per primi questa nuova epoca e di codificare la Human Age per aziende e individui. Unera incredibilmente differente, in cui linnovazione, la creativit e la passione delle persone hanno aiutato il mondo a rialzare la testa dalla recessione nel momento in cui venivano richiesti nuovi approcci, nuove prospettive e nuova ingegnosit. A differenza di altre epoche, la Human Age non trae ispirazione da scoperte, invenzioni o materie prime. Le precedenti ere sono state contraddistinte dalla materia prima che luomo trasformava per i suoi bisogni pietra, bronzo, ferro. In seguito, i popoli conquistarono il dominio grazie a tecnologie sempre pi avanzate industria, spazio e informazione. Oggi sar lo stesso potenziale umano a fare da catalizzatore per il cambiamento, forza trainante mondiale a livello economico, politico e sociale. Le persone stanno affrontando la sfida per conquistare il posto che compete loro quale unica fonte di ispirazione e innovazione nel mondo. Il crescente sviluppo dei mercati emergenti rispetto ai mercati maturi al quale stiamo assistendo frutto di un boom in questi paesi del ceto medio della popolazione e il conseguente aumento delle richieste di prodotti e servizi ha implicazioni profonde, perch queste nazioni attrarranno un maggior numero di candidati qualificati e potranno quindi sfruttare sempre di pi il potere del potenziale umano. E con le persone giuste al posto giusto, le aziende potranno ottenere maggiori risultati rispetto al passato. Il divario fra dati demografici e talenti unaltra tendenza identificata da ManpowerGroup: a fronte di una disoccupazione che rimane alta, le aziende non riescono a trovare il personale pi idoneo a ricoprire posizioni chiave. Un divario destinato ad aumentare in molti mercati man mano che

Jeff Joerres CEO ManpowerGroup

Abst
Le imprese vincenti saranno quelle che comprenderanno come liberare il potenziale umano adeguando mindset e people practices alla nuova realt

editoriale

di unorganizzazione e il suo approccio verso un soddisfacente work-life balance assumono un ruolo sempre pi importante. La recente trasformazione di Manpower Inc in ManpowerGroup la nostra risposta alla Human Age. Abbiamo reinventato la nostra organizzazione per aiutare aziende e persone a destreggiarsi tra le sfide di questa nuova realt e anticipare le loro esigenze con una famiglia pi solida e connessa di brand atta ad alimentare sempre meglio il mondo del lavoro. Aziende, governi e istituzioni ricoprono un ruolo decisivo nello sviluppo della prossima generazione di Talenti. I governi nel definire le abilit che potrebbero essere maggiormente richieste, le aziende nella preparazione dei loro futuri lavoratori, il sistema dellistruzione nei programmi e nella didattica affinch gli studenti conservino le capacit di apprendimento e sappiano sviluppare un pensiero critico nel corso delle loro vite lavorative. Dando loro gli strumenti giusti, i giovani costituiranno la prossima ondata di imprenditori che guider la crescita economica. La Human Age iniziata. La vecchia realt scomparsa per sempre. Il mondo sta cambiando cos rapidamente e profondamente che solo la curiosit intellettuale, la passione, lempatia, limmaginazione, limpegno e il potenziale della stessa umanit potranno liberare il potenziale delle aziende.

la popolazione in et lavorativa diminuir e sar insufficiente il numero di nuovi lavoratori in possesso delle giuste competenze. Il talento insito nelle persone con specifiche competenze, specifici comportamenti e modi di operare, ad esempio in contesti caotici e globali che rispecchiano le necessit di unazienda. Non c solo carenza di giovani, ma anche di persone che mancano delle abilit fondamentali. chiaro che allaumentare della ricca classe media nei mercati emergenti corrisponde anche la crescita della richiesta interna: questi mercati hanno bisogno di un maggior numero di individui altamente qualificati e formati su standard internazionali rispetto a quelli attualmente disponibili. In questa nuova era, gli individui in possesso di tali competenze si ritrovano saldamente al posto di guida. Mentre in passato erano le persone a cercare il lavoro, dora in poi saranno questi talenti a dettare le proprie condizioni alle aziende. Emerge la scelta individuale da parte dei lavoratori che possono decidere per quale

impresa lavorare. Una scelta basata sul potenziale dellazienda nel soddisfare le loro richieste in termini di retribuzione, di work-life balance, di avanzamenti di carriera. Il potere della scelta sta decisamente passando nelle mani degli individui di talento. Nella Human Age sar la capacit di cavalcare tutti questi cambiamenti a determinare il successo di aziende e persone. Le imprese vincenti saranno quelle che comprenderanno come liberare la passione e il potenziale umano, quelle che adegueranno il proprio mindset per dimostrare di possedere modelli professionali e people practices atti ad attrarre e trattenere i talenti, fondamentali per il successo attuale e futuro. Perch attrarre e trattenere i migliori talenti non dipende esclusivamente da remunerazione e benefit. La Human Age impatta su tutte le motivazioni che inducono un lavoratore a scegliere unazienda e rimanervi: avanzamenti di carriera, opportunit di crescita, lapprezzamento del proprio contributo di valore, un ambiente di lavoro coinvolgente, stimolante e gratificante. Il compenso, seppur importante, non lunico fattore che le persone considerano. La reputazione

OP
Impresa e capitale umano G. Costa Cleup, 2010

contro edito riale

Stefano Scabbio

litalia della human age


tag complessit / valori / talento / approccio umano /
people strategy
La societ del lavoro contemporanea alimentata dalle correnti della complessit, dove fattori macroeconomici si intersecano con scenari nazionali, congiunture globali con circostanze di un pi ristretto panorama locale. Dalla recessione al rapido sviluppo delle nuove tecnologie, dai cambiamenti demografici allinarrestabile aumento dei flussi migratori (tema di urgente attualit per lItalia), dallallarme disoccupazione giovanile al talent mismatch, dallemergere di nuovi mercati sempre pi competitivi alla richiesta di una crescente specializzazione della forza lavoro. Per governare questa complessit in trasformazione continua fondamentale ridefinire modelli e proposte di valore di un mutato universo, ci che concorre oggi a determinare la capacit di un sistema Paese di sopravvivere, generare ricchezza e benessere, garantire la sostenibilit del suo futuro. Laddove i valori di ieri non possono pi essere validi in un mondo differente. Dai grandi delleconomia riuniti al World Economic Forum di Davos al resto del mondo, il messaggio stato lanciato: siamo entrati nella Human Age, lera in cui sono le persone a determinare il reale valore di una societ, di un sistema economico, di unazienda. Lera che sancisce il talento dellindividuo come elemento cruciale di differenziazione, perch lunico capace di generare innovazione, crescita e sviluppo sostenibile. Sta ad ogni Paese raccogliere la sfida e cogliere le opportunit di questa nuova era, ciascuno inserendo il nuovo dictat nel proprio vissuto nazionale, nel contesto politico-istituzionale, nel tessuto economico-imprenditoriale, nel sistema socio-culturale. E lera in cui i vecchi schemi che annoveravano la solidit di unorganizzazione nella sua capacit di capitalizzazione si aprono allimportanza del talento quale elemento distintivo di crescita e competitivit, passando dal capitalismo al talentismo, a un modello in cui laccesso al talento diventa il vantaggio primario per competere su scala globale. Nel nostro Paese la Human Age raccoglie le sfide - numerose e importanti - di un mondo del lavoro e di una societ in profondo cambiamento. A tre anni dalla caduta in recessione, mentre Francia e Germania stanno tornando ai livelli occupazionali della fine del 2007, lItalia registra nel quarto trimestre 2010 un tasso di occupazione pari al 56,5% rispetto al 58,7% dellultimo quarter del 2007 (rilevazioni Istat). E un

Stefano Scabbio presidente e amministratore delegato ManpowerGroup

Abst
Vincer chi sapr liberare il talento delle persone, a qualsiasi livello della organizzazione esse appartengano

contro editoriale

tasso di disoccupazione dell8,7% che raggiunge lallarmante quota del 29,8% per i giovani tra 15 e 24 anni (sceso a 28,1% a febbraio) laddove la media europea si attesta sul 20%. Il mercato del lavoro ha accentuato i problemi strutturali di un difficile rapporto tra domanda e offerta di lavoro, passando da una disoccupazione causata da unofferta elevata a una disoccupazione dovuta a una domanda altamente qualificata. Anche il recente studio condotto da ManpowerGroup - Talent Shortage Survey - per indagare le difficolt delle aziende nel reperire persone in grado di ricoprire posizioni chiave allinterno delle organizzazioni, ha rivelato che il 31% delle aziende italiane intervistate afferma di non riuscire a trovare i profili qualificati, vitali per il successo dellimpresa. Dai lavoratori che inseguono le aziende alle aziende che inseguono i lavoratori. In Italia, in particolar modo, soffriamo di una carenza congenita di personale con competenze tecniche. Una carenza dovuta a un sistema dellistruzione scarsamente connesso alla realt del mondo del lavoro e delle aziende, ma anche a un sistema

socio-culturale che tende a relegare certi lavori manuali a uno status inferiore, influenzando le scelte dei giovani e allontanandoli da percorsi professionali che oggi garantiscono laccesso pi rapido alloccupazione. Mi riferisco a tutta una serie di lavori che gli italiani non sono disposti a fare. E che invece gli stranieri accettano di buon grado. La Human Age segna anche il passaggio da unepoca caratterizzata da confini chiusi a unepoca dominata da confini aperti e una migrazione diffusa. Durante la crisi il nostro sistema produttivo ha creato, pi che in passato, posti di lavoro sistematicamente rifiutati dagli italiani, e non un caso che alla fine del 2007 gli stranieri occupati in Italia erano circa 1 milione e mezzo mentre oggi hanno raggiunto quota 2,1 milioni. Con le dovute differenziazioni territoriali dal nord al sud del Paese, necessario prendere atto dellapporto delloccupazione straniera oggi e in futuro (nel Centro-Nord, in assenza di immigrazioni, ogni quattro operai che andranno in pensione, ci sar solo un giovane disposto a diventare operaio) e che non economicamente conveniente - n tantomeno possibile - bloccare i nuovi flussi migratori.

Le stesse dinamiche delle realt aziendali mostrano un scenario in movimento continuo. Dallimportanza delle dimensioni di unazienda siamo passati allimportanza dellagilit e flessibilit della sua struttura. Dallassumere potere al trasmettere passione. Da unazienda guidata e controllata dalla propriet a unazienda guidata dal talento delle persone a qualsiasi livello dellorganizzazione esse appartengano. In unepoca di incertezza ed evoluzione in cui il talento emerge come fattore strategico di successo, manager e imprenditori sono chiamati a liberare il potenziale dei propri collaboratori per assicurare crescita e competitivit a tutta lorganizzazione. Le aziende vincenti nella Human Age saranno quelle capaci di creare una people strategy strettamente connessa alla business strategy. Vincer chi sapr stimolare il talento delle persone, creando le condizioni atte a favorire la piena espressione di creativit e innovazione; chi sapr essere leader e coach nellorientare le prestazioni verso leccellenza; chi favorir apprendimento ed engagement attraverso un approccio human-to-human pi attento e sensibile alle peculiarit di ciascun individuo; chi definir piani efficaci per attrarre e trattenere i talenti. Preparando cos lintero sistema Italia ad affrontare le sfide e conquistare i successi di questa nuova era.

OP
Change the game. Creare valore con le persone in tempi difficili a cura di R. Gallo Franco Angeli, 2009

Contra ppunti

Enrico Sassoon

Creare valore condiviso


tag management / persone / corporate social responsibility /
leadership / benessere
Che sia unarte o una scienza (e molti grandi pensatori di gestione dimpresa, come ad esempio Henry Mintzberg, continuano a chiederselo), il management oggi a un punto di svolta. Sempre pi, infatti, lazienda assomiglia a una casa di vetro e le sue pareti, rese trasparenti dallinterconnessione globale che permette una circolazione sempre pi vasta e veloce delle idee, consentono a chiunque di osservarne il funzionamento e il rispetto delle regole. E questa trasparenza, benvenuta o meno, ha una conseguenza diretta: gli obiettivi dellimpresa non possono pi limitarsi alla massimizzazione del valore economico, e in particolare alla creazione di valore per gli azionisti, ma devono allargarsi per comprendere la massimizzazione degli interessi di tutti gli stakeholder. E questo significa in primo luogo i clienti e i dipendenti, ma naturalmente anche le comunit e lambiente fisico circostanti. Insomma, nel secondo decennio di questo terzo millennio, al centro delle attivit di unimpresa, da quella piccolissima di pochi addetti alla mega-azienda con centinaia di migliaia di dipendenti, sono le persone ad assumere la valenza principale alla quale dedicare le maggiori attenzioni. E questo vale tanto pi in quanto sempre crescente il numero dei lavoratori della conoscenza che determinano il successo dellimpresa e il benessere della societ. A inizio 2009 il grande esperto di strategia e leadership Gary Hamel ha riunito un gruppo dei principali manager ed esperti di gestione dimpresa per cercare di definire le dieci maggiori priorit per rifondare lazienda nellepoca della Corporate Social

Enrico Sassoon Direttore responsabile, Harvard Business Review Italia

Abst
Ogni dipendente costituisce una risorsa preziosa da massimizzare per creare unazienda di talenti

Contrappunti

Responsibility. Le idee emerse sono state molto pi di dieci, ma ecco le tappe pi importanti di quello che questo gruppo ha definito come un viaggio che conduce al Management 2.0: fare in modo che il lavoro del management serva un fine pi elevato; incorporare a pieno titolo le idee di comunit e cittadinanza nei sistemi di gestione; ricostruire le fondamenta filosofiche del management; debellare le patologie della gerarchia formale; combattere la paura e aumentare la fiducia dei dipendenti; reinventare gli strumenti di controllo; ridefinire il lavoro di leadership; espandere e sfruttare le diversit;

condividere il lavoro di stabilire la direzione di marcia dellazienda (strategia); creare una democrazia dellinformazione; Come si vede, gli obiettivi principali non riguardano la struttura, la tecnologia o la finanza bens la capacit del management dimpresa di concepire gli obiettivi dellorganizzazione in modo ampio e responsabile, tenendo conto innanzitutto delle persone che vi lavorano, ma pi in generale della realt complessiva in cui opera limpresa. Pi di recente, colui che viene oggi considerato il pi importante pensatore ed esperto di management del mondo, ha lanciato lobiettivo di creare valore condiviso per tutte le organizzazioni, un altro modo per affermare che oggi nessun dirigente di nessuna impresa pu pi permettersi di operare disinteressandosi del contesto in cui lazienda inserita, poich dallinterazione reciproca tra azienda e territorio che si crea il vero valore per luna e per laltro (Michael Porter, in Harvard Business Review Italia, gennaio 2011). Ancora una volta, al centro di questa visione si pongono le persone e la capacit del management di coinvolgere, motivare, stimolare e rendere soddisfatte le risorse umane dellorganizzazione. E non si tratta di un approccio di tipo filantropico: persone pi motivate e soddisfatte sono persone pi attive e pi produttive. Secondo alcune ricerche pubblicate di recente negli Stati Uniti, un investimento nel benessere dei lavoratori in azienda spazi collettivi dincontro, luoghi di fitness, asili nido, spazi

culturali e altro hanno un ritorno sullinvestimento che arriva fino al 600 per cento. Vale a dire, che a un euro di costo corrispondono fino a 6 euro di ricavi. Non c dubbio che, ben oltre le motivazioni sociali e di equit oggi ineludibili, anche il semplice rapporto costi/benefici debba indurre il vertice delle organizzazioni (imprese profit, ma anche societ non profit e istituzioni di diversa natura, compreso il settore pubblico) a guardare con molta attenzione alla soddisfazione delle risorse umane. Infine, i talenti. Che i migliori dipendenti costituiscano una risorsa preziosa per lazienda, e che vadano motivati, coinvolti e premiati, fuori discussione. Ignorare questa ricchezza un danno che occorre evitare. Ma allo stesso tempo va evitato il rischio di concentrare lattenzione solo o prevalentemente sulle stelle, trascurando i lavoratori di ogni livello. In linea di principio ogni dipendente costituisce una risorsa preziosa da massimizzare per creare unazienda di talenti. E questa forse la sfida pi difficile che abbiamo davanti per restituire al lavoro il suo significato pi autentico, che non solo quello di creare ricchezza, bens di dare a ogni persona la gratificazione e la soddisfazione di unattivit ben svolta nellinteresse proprio e di tutta la societ.

OP
The Big Idea: Creating Shared Value M.E. Porter, M.R. Kramer Harvard Business Review, Gennaio-Febbraio 2011

Contra ppunti

Francesco Guidara fguidara@class.it

GIOVANI, IL VERO PATRIMONIO UMANO DELLITALIA


tag occupazione / precariet / meritocrazia /
cultura dimpresa / talento giovanile
Pi che la crisi economica i giovani italiani pagano gli errori di un sistema che per decenni ha preferito scaricare i debiti sul futuro. Lo dice Giorgia Meloni da un doppio osservatorio: quello del dicastero della Giovent, che guida dal maggio del 2008, e quello che la vede indossare i panni del pi giovane ministro del governo, con i suoi 35 anni, meno della met di quelli del presidente del Consiglio. I dati sulloccupazione osserva raccontano la storia di una crisi economica che impatta duramente sui giovani e sulle donne, gli anelli pi deboli della catena produttiva. Se non vogliamo fare semplice demagogia, dobbiamo per considerare che i danni della crisi si sommano a quelli storici del nostro paese. Un esempio? Il blocco delle assunzioni pubbliche non dipende dalla crisi congiunturale, ma dal collasso del sistema che per decenni stato riempito fino alla saturazione da assunzioni clientelari. Come si contrasta questo tipo di precariet? Rivoluzionando dalla base un sistema che non si regge pi in piedi. Si contrasta avendo il coraggio di riformare profondamente il mondo dellistruzione e delluniversit in modo da ricostruire un sistema che premi il merito, cosa che il governo ha cominciato a fare sin dai primi mesi di lavoro. Si contrasta cercando di costruire leguaglianza nei punti i partenza e non di arrivo, impegnandosi a garantire prima di tutto il diritto allo studio. Cosa che il governo sta facendo, garantendo le borse di studio agli studenti meritevoli: per il 2011 sono stati stanziati su questo fronte oltre 100 milioni di euro. Si contrasta anche adeguando gli strumenti a un mondo del lavoro che cambia. E il governo lha fatto estendendo per la prima volta nella storia ai lavoratori atipici (per lo pi giovani) una forma stabile di ammortizzatore sociale, fino allo scorso anno prerogativa esclusiva dei lavoratori a tempo indeterminato. Quale ruolo ritaglia per la scuola, quella secondaria e quella universitaria? Occorrono una scuola e ununiversit che siano davvero in grado di preparare i giovani al mondo del lavoro. Da un lato, abbiamo laureati eccellenti che si trovano al primo colloquio di lavoro senza sapere cosa dire, cosa fare, come presentare il proprio curriculum, perch nessuno

Giorgia Meloni, Ministro della Giovent

Abst
Intervista al Ministro della Giovent, Giorgia Meloni. La flessibilit del mercato del lavoro non deve trasformarsi per i giovani in precariet e indeterminatezza

Francesco Guidara Caporedattore Centrale Class CNBC

10

Contrappunti

lha mai spiegato loro. Dallaltro lato, abbiamo aziende anche importanti che operano da decenni sul territorio nazionale e tuttavia sono quasi totalmente ignare dello straordinario materiale umano rappresentato dai giovani italiani. chiaro che si tratta di un divario di incomunicabilit che occorre colmare al pi presto. Oggi le risorse umane sono elemento di vantaggio competitivo e una leva fondamentale per le aziende. Una recente ricerca internazionale di Manpower la definisce Human Age: il fattore umano far sempre pi la differenza. Trova che nel nostro paese la sensibilit al fattore umano sia forte? Trovo che ci sia scarsa consapevolezza verso il vero e proprio patrimonio umano rappresentato nella nostra nazione in particolare dai giovani. Lannoso problema della fuga di cervelli verso lestero ha origine anche da qui. Noi stiamo lavorando per

promuovere la cultura dimpresa tra i giovani perch siano consapevoli che, in tempo di crisi, una delle strade da percorrere proprio quella di diventare imprenditori di se stessi invece di affidarsi alla ricerca di un posto di lavoro dipendente. Abbiamo sottoscritto protocolli dintesa con gli ordini professionali come ad esempio quelli con notai, commercialisti e consulenti del lavoro per offrire ai giovani che si apprestano a iniziare un cammino professionale, la collaborazione di chi, con tanti anni di esperienza alle spalle, pu dare il supporto necessario a superare i primi gradini. Pi in generale stiamo cercando di adeguare la societ e un mercato del lavoro che cambia, perch la flessibilit del mercato non si trasformi per i giovani nella precariet e dellindeterminatezza. I giovani italiani sono disposti ad adattarsi a un lavoro flessibile, ma non per questo devono accettare la condanna a un eterno precariato, che della flessibilit rappresenta una degenerazione da scongiurare con tutte le armi a disposizione. Per questo abbiamo dato vita al pacchetto di iniziative da 300 milioni di euro, dedicato alloccupazione e al futuro dei giovani, denominato Diritto al futuro: 51 milioni di euro serviranno a dare un lavoro stabile ai giovani genitori precari, 50 milioni consentiranno laccesso al mutuo per lacquisto della prima casa alle giovani coppie con contratti atipici, 100 milioni saranno investiti sul talento giovanile che diventa impresa. Ma ci di cui vado particolarmente orgogliosa la proposta di legge costituzionale che ho presentato in Consiglio dei Ministri e che, oltre a prevedere lequiparazione tra elettorato attivo e passivo,

inserisce nella nostra Costituzione il riferimento esplicito alla necessit di promuovere la partecipazione attiva dei giovani alla vita economica, sociale, culturale e politica della nazione, riconoscendo anche il rango di valore costituzionale alla promozione del merito come ascensore sociale. Di quali riforme secondo lei c bisogno nel nostro paese parlando di occupazione? Dopo quelle coraggiose e necessarie della scuola e delluniversit, volute dal Ministro Gelmini, occorre unimportante misura strutturale di defiscalizzazione, destinata in via esclusiva alle imprese giovanili di nuova costituzione. Proprio su questo punto stiamo lavorando assieme al ministro Tremonti nellambito della pi ampia riforma fiscale. Vede in giro dei modelli che ritiene vincenti e importabili nel nostro paese? Non c un modello di riferimento particolare da rincorrere. sufficiente lavorare per ristabilire pienamente il principio del merito in ogni ambito: dalla scuola, alluniversit, al mondo del lavoro, fino alla politica. Serve una vera e propria rivoluzione del merito: ed su questo che sin dallinizio lavora il Ministero della Giovent.

OP
Non un paese per bamboccioni. Storie di giovani che ce lhanno fatta, nonostante tutto A. Sestito, M. Fini Cairo Publishing, 2010

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hr ? allo specchio

Serena Scarpello serenascarpello@gmail.com

PROVOCARE IL TALENTO
tag corteggiare i talenti / valorizzare leccellenza / orientare /
saper essere / flessivolenza
Non basta pi il bagaglio professionale. Quello che serve un set di valigie di diverse forme e colori: dinamismo, capacit dinnovazione, senso di responsabilit, capacit di lavorare in team. Un mix di elementi che aiuta a individuare i talenti, step fondamentale per unazienda che non vuole restare indietro ma vuole crescere puntando soprattutto sulle persone. Perch sono loro che oggi determinano il valore non solo di unazienda, ma di una societ, di un sistema economico. Secondo Nando Volpicelli, Presidente e Amministratore Delegato della Schneider Electric Industrie Italia (centro di competenza per lilluminazione di emergenza) le doti personali fanno la differenza: limpegno nel raggiungimento dei target aziendali, la capacit di coinvolgere gli altri, la collaborazione. Siamo passati dallera del capitalismo a quella che potremmo chiamare era del talentismo: sono gli uomini il vero valore distintivo di unazienda. Clara Dalla Pace, Responsabile risorse umane e organizzazione di MCZ Group (leader nei sistemi di riscaldamento a uso domestico), ricorda come 15 anni fa, quando entr in MCZ SPA, il titolare affermava che il suo pi grande patrimonio erano gli impianti di ultima generazione installati in produzione, oggi dichiara invece che lunica cosa che non possono avere i competitors di MCZ sono i suoi uomini. Tutti daccordo quindi: c maggiore consapevolezza per gli aspetti relativi allimportanza di investire sul capitale umano e di quanto questo faccia poi la differenza nei risultati aziendali e nella competitivit dellazienda. Sul fatto per che da questa consapevolezza scaturiscano

Abst
Il talentismo come viene inteso oggi ben diverso da quello di dieci anni fa, quando si iniziava a parlare di guerra dei talenti: oggi il talentismo pervasivo, va dai livelli apicali di unazienda alla catena di montaggio

una serie di azioni concrete di investimenti forse c ancora un pochino da lavorare. A dirlo Luca Valerii, responsabile risorse umane di Microsoft Italia. Sicuramente molte aziende si sono mosse in maniera consequenziale adottando investimenti che prima non cerano: investimenti in formazione ma anche nelle persone, dando loro tutto quello che occorre perch possano veramente realizzare le loro potenzialit e competenze. Metterle quindi nelle migliori condizioni perch possano dare un contributo allazienda per la quale lavorano. un po una filosofia che abbiamo iniziato ad attuare e ci sono sicuramente altre realt che la stanno attuando, ma non sono ancora la maggioranza. Laltro lato della medaglia proprio lazienda che da parte sua deve essere brava a cavalcare questo cambiamento, inserendo in tutti i processi aziendali la valorizzazione delleccellenza del personale. Schneider Electric lha gi fatto due anni fa con un progetto

Serena Scarpello Giornalista Class CNBC

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h ?r hr allo specchio

patrimonio distintivo, stato facile: li abbiamo ascoltati, motivati, stimolati, stimati e premiati. Il contributo in termini di sistema paese Microsoft Italia ce lha nel suo dna: la nostra missione ricorda Valerii proprio quella di aiutare le persone e le aziende a realizzare il proprio potenziale verso la tecnologia. Noi partiamo da unottica di tipo commerciale ma puntiamo a unottica che privilegi la possibilit di accesso a questa tecnologia da parte di tutti. Per esempio, per quanto riguarda gli studenti, in diverse situazioni diamo la possibilit di accesso gratuito al nostro software. Sono gi 40 le universit e 80 gli istituti superiori che Microsoft Italia ha abilitato ad accedere a un programma che offre gratuitamente lutilizzo di tutta una serie di strumenti professionali di progettazione e sviluppo del software. Lobiettivo proprio quello di contribuire al miglioramento delle conoscenze tecnologiche degli studenti, perci di fornire a tutti questi studenti degli strumenti per esprimere le proprie potenzialit. Le imprese sono pi che mai affamate di innovazione e crescita, e provocare i talenti accompagnandoli in questo percorso formativo diventato non solo importante ma vitale. Ed proprio la formazione che gioca un ruolo fondamentale nella scoperta di quelli che possono giocare a centro campo. La Schneider Electric dedica molto tempo alla formazione, interna ed esterna. Nei nostri stabilimenti abbiamo proposto un progetto dedicato allattivit formativa del personale di produzione che implica flessibilit e polivalenza. Labbiamo chiamato flessivolenza.

chiamato Eccellenza del personale. Nei nostri cinque stabilimenti italiani abbiamo coinvolto il personale nelle sfide aziendali oltre ad implicarlo negli eventi, nel processo produttivo, nella qualit del prodotto. Un progetto esteso a diverse citt che inevitabilmente non condividono cultura di base, approccio e metodologia. Questo dimostra come limplicazione del personale con i giusti metodi un discorso che vale sempre. Un percorso fatto di ostacoli ma anche di premi, di doveri ma soprattutto di diritti, in cui i talenti si distinguono per le loro competenze eccezionali mixate a una forte dose di passione. Questa svolta culturale ha avuto come primi sponsor proprio i nostri uomini pi talentuosi sottolinea Dalla Pace che con il loro contributo quotidiano ci hanno dimostrato di poter condurre lazienda l dove da sola, per sua natura complessa, non sarebbe arrivata. Il passo successivo poi, che consiste nella loro gestione come un reale

Anche MCZ GROUP pianifica annualmente un programma formativo per i suoi uomini. Questanno per ha fatto molto di pi. Ha interamente finanziato quattro corsi professionalizzanti in quattro citt italiane, portando in aula 60 disoccupati, di cui i migliori 20 profili troveranno collocamento, grazie ad una partnership con ManpowerGroup. Con questa iniziativa chiamata Job creation abbiamo deciso di regalare competenze e dunque reali opportunit sul mercato del lavoro a chi in questo momento meno fortunato di noi, senza trarne per forza un vantaggio diretto, ma per una concreta responsabilit sociale di cui vogliamo farci carico. Ma essere o sentirsi meno fortunati non deve diventare un disincentivo. Il Ministro delleconomia Giulio Tremonti recentemente ha detto che i giovani italiani spesso non sono disposti a fare alcuni tipi di lavoro. Volpicelli daccordo, ma non del tutto. I giovani non sono proprio propensi a fare mestieri in alcuni campi come per esempio nellartigianato o comunque attivit di basso contributo intellettuale. Credo daltra parte che il sistema intorno non metta i giovani in condizione di apprendere e capire i veri bisogno del mercato. Quindi loro si trovano un po meno giovani e gi fuori. Secondo Valerii il tema cercare di capire dov lequilibrio tra domanda e offerta. Chi fa un certo percorso di studi si aspetta di metter in pratica quello che ha studiato, per non rendere vani i sacrifici che ha fatto durante il suo percorso. Quando poi ci si affaccia sul mercato del lavoro ci sono degli obiettivi di carriera, delle aspettative

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hr allo specchio

i protagonisti

che aumentano sempre di pi. Sono entrato nel mercato del lavoro pi o meno 15 anni fa e le mie aspettative in stipendi dentrata e velocit di carriera erano forse in linea con i miei coetanei del tempo ma non con i giovani che incontro quotidianamente che hanno aspettative molto forti legate alla carriera ma anche allequilibrio tra la loro vita professionale e quella privata. Aspetti che possono creare qualche attrito e forse qualche delusione per i giovani che entrano nel mondo del lavoro e che hanno aspettative che poi restano deluse. Oggi lItalia un paese che offre lavoro a certe condizioni a certe persone. E il talento, trova sempre lavoro? Purtroppo no. Prendiamo i giovani laureati. Ammesso che si rivelino ricchi di competenze eccezionali, quello che spesso manca una pianificazione a monte. Secondo Volpicelli laurearsi senza preventivare allinizio un piano strategico che metta in condizioni di avere posti gi programmati, garantiti un problema. Credo che occorra una migliore pianificazione degli studi. Lindustria in questo caso si confronta con caratteristiche di competitivit internazionali. Valerii si trova daccordo con questa fotografia: guardo le statistiche su quanto i giovani laureati ci mettono

a trovare un lavoro. Quelli laureati in materie economico-scientifiche non ci mettono molto, quelli in scienze della comunicazione e materie umanistiche ci impiegano di pi. Forse il problema sta a mote anche nella definizione della scelta e di quanto questa scelta negli studi sia calibrata o meno su quello che poi il mercato del lavoro di oggi. La difficolt secondo Dalla Pace oggi sta non tanto nel trovare personale che sa fare, quanto nel trovare personale che sa essere: persone con tutte quelle competenze di tipo relazionale, gestionale, emozionale ed innovativo di cui le aziende hanno fortemente bisogno. Non dobbiamo dimenticare che il talentismo come viene inteso oggi ben diverso da quello di dieci anni fa, quando si iniziava a parlare di guerra dei talenti: oggi il talentismo pervasivo, va dai livelli apicali di unazienda alla catena di montaggio. Tutti oggi, dal manager alloperaio, devono sviluppare quelle capacit per coprire quel ruolo specifico. Non solo le rising star vano seguite e premiate, ma tutti i dipendenti devono essere corteggiati e trattati da talenti. Il primo problema da affrontare resta lincontro tra domanda e offerta: oggi il 30% delle aziende italiane non riesce a trovare le risorse di cui ha bisogno in quel momento e per quel posto di lavoro specifico (fonte: Talents Shortage Survey di ManpowerGroup), nonostante i livelli di

disoccupazione relativamente elevati. Secondo Volpicelli se da un lato il momento storico sta facilitando le aziende nel ricoprire le posizioni secondo i propri bisogni, dallaltro c sempre quel gap tra le attivit che poi servono allinterno degli stabilimenti, spesso pi legate alla leadership, e le persone impreparate che scoprono il mondo del lavoro solo il giorno che ci mettono piede. Valerii ammette che in alcuni casi anche Microsoft incontra difficolt. Il nostro un contesto dove a competenze molto tecniche vanno affiancate le cosiddette soft skills, competenze di tipo relazionale e comunicativo che molto spesso difficile trovare. Quando le troviamo per si tratta di persone che poi riescono ad avere un percorso importante di carriera allinterno dellazienda. La Human Age, lEra dellUomo, arrivata. E luomo non pu farsi trovare impreparato. Deve capire come sfruttare a suo favore il momento attuale caratterizzato da forze globali quali la recessione, il rapido sviluppo tecnologico, il mutamento dello scenario demografico e lascesa e caduta di potere dei mercati emergenti. Ma deve anche capire quale il modo migliore in cui lui stesso pu essere sfruttato. Luomo di oggi la pietra di 2 milioni di anni fa.

OP
Da risorse umane a persone F. Greco Franco Angeli, 2009

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hr allo specchio

Mcz group
MCZ Group (Manufatti Cemento Zanette), nata nel 1975 per produrre manufatti in cemento, una S.p.A. con capitale detenuto interamente fin dalla sua fondazione dalla famiglia Zanette. Ottiene i primi successi nel settore barbecue in muratura, nel quale oggi leader europea con il brand Sunday, ed estende successivamente e progressivamente la produzione ai caminetti aperti, ad una linea completa di termocamini ed inserti, al settore stufe a pellet, di cui oggi MCZ tra i maggiori esportatori italiani. Nel 2011 il gruppo apre il business alle energie rinnovabili: con il brand Red, lazienda entra infatti nel mondo dei sistemi a biomassa e solari. Clara Dalla Pace, dopo una quindicinale esperienza nei mercati esteri in ambito commerciale ed amministrativo-finanziario, dove matura una consolidata conoscenza dei processi aziendali a tutti i livelli, cinque anni fa, per sua richiesta, cambia il contesto di riferimento e sceglie di operare nel campo delle risorse umane. Una sfida in cui mettere a frutto le sue sensibilit e le sue competenze di mercato, con nuove logiche ma sempre fatte di una domanda ed unofferta che devono incontrarsi. Oggi affianca la Direzione Generale nella ri-definizione ed ingegnerizzazione dei processi nonch nella gestione del patrimonio delle risorse umane di MCZ GROUP SPA.
Clara Dalla Pace

Microsoft
Fondata nel 1975, Microsoft leader mondiale nel software, nei servizi e nelle tecnologie Internet per la gestione delle informazioni di persone ed imprese. Ha quasi 90mila dipendenti nel mondo e nellanno fiscale che si chiuso lo scorso 30 giugno 2010 ha registrato un fatturato di 62.5 miliardi di dollari. Microsoft Italia stata fondata nellottobre del 1985, presente sul territorio italiano con tre sedi (Milano, Roma e Torino), conta 850 dipendenti con unet media di 38 anni e 25mila aziende partner. Luca Valerii, classe 68, laurea in Scienze Statistiche ed Economiche a La Sapienza, inizia la sua carriera in una societ di consulenza, nel 97 lavora a Londra nellheadquarter di Towers Perrin, rientra in Italia nel 99 con Microsoft, ove svolge incarichi di crescente responsabilit fino ad assumere nel 2004 la carica di HR Director per la filiale italiana, con focus sullimplementazione di politiche meritocratiche e di aspetti legati al clima aziendale. Microsoft Italia figura da 7 anni ai primi 3 posti della graduatoria Great Place to Work.
Luca Valerii

schneider electric industrie italia


Il Gruppo Schneider Electric ha acquisito nel 2006 la societ OVA Bargellini la cui ragione sociale dal gennaio 2011 cambiata in Schneider Electric Industrie Italia SpA, entrando a far parte di un dispositivo industriale italiano e continuando ad essere un centro di competenza per lilluminazione di emergenza. Marketing, qualit, evoluzione dei processi aziendali e forte impegno in ricerca & sviluppo hanno determinato il suo posizionamento allavanguardia per formazione, know-how industriale, eventi. Lazienda ha certificazione ISO 9001/2008, 14001/2004 e Certificazione Etica SA8000/2008, primo sito italiano SE a raggiungere questo ambito traguardo sociale. Acquisita quasi trentennale esperienza nella Schneider Electric con competenze specifiche in termini industriali, Nando Volpicelli ha ricoperto diversi incarichi sia in ambito nazionale che europeo. Attualmente Presidente e Amministratore Delegato della Schneider Electric Industrie Italia SpA (raggruppamento dei vari siti produttivi del territorio italiano). Dotato di spiccata personalit, ha grandi doti di leader. Sono sempre al centro del suo stile manageriale la motivazione e limplicazione del personale, oltre alle caratteristiche multiculturali acquisite lavorando in Francia, Spagna, Belgio, Bulgaria e Ungheria.
Nando Volpicelli

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societ& territori

Giulio Sapelli giulio.sapelli@feem.it

OCCUPAZIONE E MIGRAZIONE: UNA SFIDA DIFFICILE PER LITALIA


tag forza lavoro / flussi migratori / africa /
politiche di regolazione / cultura dellaccoglienza
Giulio Sapelli Docente di Storia Economica allUniversit Statale di Milano

Abst
Occorre fermarsi nella polemica e dedicare tutte le forze sociali e intellettuali alla creazione di una nuova economia che abbassi il tasso di panico e aumenti quello di occupazione

Si guardi allEuropa, per una volta, partendo dallassunto che una buona economia quella che tende al pieno impiego. Si rimarr, allora, perplessi. La ripresa economica si annuncia, in Europa e nel mondo, con scarsit di creazione di occupazione a fronte dei tassi diseguali degli andamenti demografici. Allaumento della produttivit non corrisponde n un aumento della produzione, n un aumento dei mercati interni nazionali in grado di stabilizzare il mercato del lavoro e la solvibilit della domanda mondiale sulla base delloccupazione tendenziale massima delle forze di lavoro potenziali. Questo implica una continua migrazione di forza di lavoro secondo il sistema dei vasi comunicanti delle transazioni di merci mondiali che, ora, diventano sistemi di vasi comunicanti delle transazioni di persone in cerca di lavoro e di sostentamento. La mia tesi che il sistema dei vasi comunicanti non sempre meccanicamente attivo: per esserlo abbisogna dinformazioni tacite che si trasmettono per via delle catene migratorie che sovradeterminano

i flussi migranti e questi flussi non sono flussi, appunto, di merci, ma di persone e quindi irriducibili alle merci, portando con s valori e costumi distonici spesso con i paesi di arrivo. I flussi oggi si attivano sulla base di informazioni tacite e quindi non sono di per s apportatori di risorse per lo sviluppo economico in presenza di distorsioni del mercato del lavoro e di forti quote di disoccupazione nel paese in cui si dirigono i flussi migratori. Infatti, in questo caso, le forze migranti si dirigono verso le aree del mercato del lavoro in cui, anche in presenza di disoccupazione, per la caratteristica dei mercati dei lavori moderni europei, le forze lavoro occupabili non corrispondono alle necessit del sistema economico. Da un lato non esistono processi formativi per rispondere alle esigenze di lungo periodo non di breve del sistema (dico di lungo periodo perch la variabilit delle dinamiche tecnologico organizzative tale da rendere desuete formazioni troppo

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societ& territori

qui non omeostaticit tra domanda e offerta di lavoro. Il potenziale esistente nelleconomia mondiale, in ogni caso, ancora immenso. Le crisi finanziaria e industriale ancora in corso, vero, rischiano di distruggerne gran parte, se non si ha il coraggio di fondare nuove regole di autoregolazione e di guardare con coraggio al nuovo che avanza. Al centro di tale nuova economia mondiale essenziale per lEuropa comprendere il ruolo che assumer lAfrica: sar lAfrica il prossimo plesso della crescita nel prossimo futuro. LAfrica, inoltre, nel periodo della transizione demografica per eccellenza, ossia in quella situazione di diminuzione della mortalit a fronte di una continua diminuzione anche delle nascite che designa il passaggio dal disordine allordine e dalla dispersione allefficienza produttiva. Questo implica che lAfrica tra un paio di decenni possieder la pi ampia popolazione in et di lavoro del mondo, costituendo una eccezionale occasione per gli investimenti. I flussi migratori non sono che la conseguenza di tutto ci. In questo senso giusto ipotizzare il passaggio da un sistema disorganico di flussi migratori fondati su informazioni tacite a un sistema di flussi regolato da informazioni non pi tacite, ma istituzionali, frutto di un impegno diretto tanto dei governi quanto delle parti sociali di una economia che deve divenire sempre pi sussidiaria. E quindi responsabile. Di che cosa? Di una serie di politiche di regolazione e di accoglienza sia dei flussi sia dellinserimento lavorativo dei migranti. Occorre, insomma, andare oltre la politica di accordi

specialistiche). Dallaltro lato forze potenziali occupabili non migranti non si dirigono verso una miriade di occasioni lavorative esistenti per problemi di status, ossia di non accettazione di mansioni che si reputano inferiori rispetto al livello formativo istituzionale raggiunto. Di

tra gli stati per impedire le migrazioni. Occorre ritornare alle politiche di accordi interstatali che hanno fatto la forza delle migrazioni prima ottocentesche oltre Oceano dallEuropa alle Americhe e poi dallEuropa del Sud allEuropa Continentale e Nordica, quali si determinarono nel secondo dopoguerra. Non si tratt, infatti, di flussi e di meccanismi di occupazione spontanei, ma, invece, ferramente regolati da agenzie statuali e da organizzazioni private (confessionali in primis) che hanno regolato i mercati tanto in arrivo quanto in partenza. Questo fu reso possibile da forme di partenariato tra organizzazioni dei datori di lavoro e organizzazioni dei prestatori dopera. Occorre, allora, fermarsi nella polemica e dedicare tutte le forze sociali e intellettuali (e allora riscopriremo il valore immenso della cultura umanistica) alla creazione di una nuova economia che dia occupazione alle forze di lavoro potenziali, abbassi il tasso di panico, aumenti quello di occupazione. Ma per far questo necessaria una cultura dellaccoglienza delle persone migranti, che talentuose sono anchesse, non scordiamolo!, che si fondi su agenzie di pianificazione e di allocazione dei flussi di lavoro potenziale e attivo. Far ci in unItalia dove limportante non vincere, ma impedire allaltro di vincere sar particolarmente difficile.

OP
Immigrazioni: la strategia della diversit. Quando il mosaico di culture una risorsa per lazienda M. Girardo Eca Italia, 2009

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societ& territori

Angelo Marcello Cardani angelo.cardani@unibocconi.it

PER UNA POLITICA DI IMMIGRAZIONE PI INTEGRATRICE


tag capacit di crescita / forza lavoro / produttivit /
occupazione / sviluppo
Angelo Marcello Cardani Docente di Economia Politica allUniversit Bocconi di Milano

Abst
Senza un influsso di lavoratori, necessario a qualsiasi livello, economie come quella italiana sono condannate a languire

Nel 2000 i paesi ricchi dominavano la scena economica mondiale, contribuendo a creare circa due terzi del PIL mondiale. Oggi questa quota passata alla met, e nel 2020 potrebbe scendere al 40%. La quota maggiore della produzione mondiale passer al resto del mondo, principalmente per lo slancio economico dei paesi emergenti. Le cause sono molteplici. Sicuramente un ruolo importante giocato dalla recessione del 200809. Ma un fattore determinante la diminuita capacit di crescita dei paesi ricchi, un malessere ormai di lungo periodo che ha colpito tutti, ma in particolare lEuropa, e in Europa in modo molto serio il lato sud, Italia, Spagna e Grecia. La crescita dipende da tre variabili: loccupazione, la quantit di capitale e la produttivit. A sua volta loccupazione dipende dalla forza lavoro disponibile e dal tasso di partecipazione. Le variabili demografiche sono quindi una condizione necessaria, anche se non sufficiente, della crescita: il Giappone un esempio di produttivit elevata incapace di generare crescita se non modestissima a causa di un invecchiamento e contemporanea diminuzione della forza lavoro. Gi dagli anni 70 del secolo scorso la tendenza al rovesciamento

della piramide delle et in Europa aveva segnalato un tendenziale restringimento della base produttiva, che si puntualmente verificato verso il 2000, in maniera differente nei vari paesi, ma sostanzialmente centrato sulla diminuzione media del tasso di fertilit: perch la popolazione resti costante necessario un numero di figli pari a 2,14 per donna, al di sotto del quale la popolazione si riduce. Con meno nascite la popolazione invecchia, ed una massa crescente di anziani, la cui vita attesa si allunga grazie ai progressi di una medicina sempre pi costosa, dipende per il proprio sostentamento da un numero decrescente di lavoratori giovani: il problema della crescita si allarga cos al problema della sostenibilit dei sistemi pensionistici. Tralasciando il peraltro rilevante discorso su produttivit e investimenti, la battaglia sul fronte della crescita si combatte con due gruppi di interventi. Il primo concerne il tasso di fertilit: vi tutta una gamma di interventi sociali che possono essere realizzati per rendere compatibile un maggior numero di figli con un

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societ& territori

adeguato tasso di partecipazione femminile al mercato del lavoro. Per lItalia si tratta di un problema molto acuto: il tasso di fecondit nel nostro paese ha un andamento fortemente decrescente, fino a 1,2 figli per donna nel 1995, con una lieve risalita a 1,4 figli nel 2008, il valore minimo tra le maggiori economie europee. necessario abbassare let del concepimento del primo figlio, che spesso non lascia spazio temporale sufficiente per un secondo o terzo, aumentare le opportunit di lavoro part-time, che in Italia rappresenta il 28% nel 2008, contro il 48% in Germania, aumentare lofferta di asili nido che soddisfa in Italia il 6% della domanda potenziale contro il 40% in Francia (fonte: studio di C. Rondinelli, A. Aassve e F. Billari Womens Wages and Childbearing Decisions: Evidence from Italy, Centro Dondena - Universit Bocconi, 2011). Il secondo fronte quello dellimmigrazione. Senza un influsso di lavoratori economie come

quella italiana sono condannate a languire. Linflusso necessario a qualsiasi livello, fintanto che mette a disposizione forza lavoro, ma evidentemente i benefici sono tanto maggiori quanto maggiore la quota di immigranti che tende a divenire residente e poi cittadini a tutti gli effetti, creando quindi un ordinato e regolare aumento della popolazione. La rilevante differenza demografica tra Italia, Grecia e Spagna da un lato e Francia, Olanda e Svezia dallaltro, dipende sicuramente da politiche sociali pi favorevoli alle famiglie, ma anche dalla politica di immigrazione pi integratrice realizzata in questi paesi. Allo stesso tempo, la regolamentazione pi restrittiva dellimmigrazione stata per lungo tempo appannaggio di quei paesi come lItalia o la Spagna che pi avrebbero bisogno, mentre allestremo opposto abbiamo proprio Germania e Francia (vedi S. Fumagalli e T. Boeri Strictness of immigration policies in 12 EU countries Fondazione Rodolfo Debenedetti, 2011).

Questa gestione economicamente suicida della politica dimmigrazione deriva dallarrendevolezza dei policy makers ai rigurgiti xenofobi che emergono in modo differente in tutti i paesi europei. Alla domanda Limmigrazione un male per leconomia del paese? in uninchiesta del 2008 rispondono di s il 31% dei tedeschi e il 36% dei francesi, ma il 37% degli spagnoli e il 43% degli italiani. da notare che gli inglesi hanno unavversione maggiore, con il 45% di risposte positive, ma mentre nel tempo considerato (2002-2008) la loro risposta resta costante al 45%, per gli italiani passa dal 27 al 43%. poi da notare che la partecipazione degli immigranti alleconomia del paese ospite non si limita alla fornitura di forza lavoro. I lavori della Conferenza sullimprenditorialit e creazione di occupazione degli immigranti nei paesi OCSE tenuta a Parigi nel giugno del 2010 hanno dimostrato come limprenditorialit degli immigranti di poco ma pur tuttavia pi alta che non quella degli indigeni, con una percentuale del 12,7% contro il 12%. Tali percentuali variano poi da paese a paese, ma mostrano come, nonostante le innegabili e diffuse difficolt spesso artificiali poste a barriere dellimmigrazione, gli immigrati costituiscano mediamente gruppi dinamici, economicamente coraggiosi e portatori di sviluppo.

OP
Nuovi italiani. I giovani immigrati cambieranno il nostro Paese? a cura di Dalla Zuanna, Farina, Strozza Il Mulino, 2009

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Contro tendenze

Flora Nascimbeni

LARTE DI ARRANGIARSI FA PARTE DEL TALENTO


tag valore / capitale umano / giovani / spirito diniziativa / talent scout
Gli esseri umani non hanno la capacit di creare materia ma possono creare valore, ed proprio nella creazione del valore che risiede lunico senso della vita. Inizia cos, con la massima di un maestro giapponese di buddismo, la risposta di Paolo Paolo Nava, direttore di stabilimento Alcea, con Inoussa Bara Nava, direttore di stabilimento Alcea da dieci anni, alla mia domanda come si riconosce un talento?. La capacit di creare valore la leva su cui puntare per far crescere le imprese italiane oggi, sempre pi concentrate sul capitale Individuare un umano. Dare spazio ai talenti, talento genera accompagnarli nello sviluppo delle loro capacit e del loro una reazione spirito imprenditoriale. Alcea lha a catena: farlo fatto. Inoussa Bara, imprenditoreemergere, operaio nato nel Burkina Faso, 43 anni appena compiuti, addetto al incentivarlo, dosaggio paste colorate allAlcea motivarlo, di Senago, stato premiato come miglior lavoratore in Italia valorizzarlo nel 2009 da una commissione sviluppare di esperti. Nava ci tiene a quellentusiasmo sottolineare che non ha vinto un premio solo per il suo lavoro che poi diventa ma in senso molto pi ampio: stimolo per tutti per il suo spirito di integrazione in Italia, la sua determinazione a crescere imparando un mestiere, per un alto senso del dovere e di riconoscenza verso lazienda che spesso si sono tradotti in proposte concrete, miglioramenti o ragionamenti sul processo. Ma anche per il suo spirito di iniziativa al di fuori dellazienda: Inoussa ha avviato nel suo paese, il Burkina Faso, stato poverissimo, unattivit commerciale di distribuzione vernici di alta qualit che sostituisce i prodotti scadenti che prima venivano utilizzati, oltre a dare lavoro a persone del posto. Ma Inoussa non si fermato al lavoro: ha formato una famiglia con tre bimbi che stanno crescendo nel nostro paese. Per tutto questo diventato un punto di riferimento per gli operai dello stabilimento di Alcea, ma anche dei cittadini extracomunitari del Burkina Faso che lavorano in Italia. Questo per Nava il massimo esempio della creazione di valore, quindi di un talento. Inoussa Bara si accorciato le maniche e si dato da fare. Il Ministro dellEconomia Giulio Tremonti recentemente ha riconosciuto agli immigrati questa volont di fare e provare, indipendentemente o quasi dal tipo di lavoro, mentre i giovani italiani, al contrario, si rifiuterebbero di accettare un lavoro qualsiasi. da qui che nascono i numeri della disoccupazione in Italia, problema che non colpirebbe gli immigrati. Nava non si trova completamente daccordo con il Ministro. In Alcea

Abst

Flora Nascimbeni Giornalista Class CNBC

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Inoussa Bara riceve il titolo di Miglior Lavoratore al Premio per il Lavoro 2009 di Manpower

e in altre aziende del nostro gruppo afferma abbiamo esempi di giovani che si sono adattati benissimo a fare qualunque tipo di lavoro. Certamente va detto che oggi nelle aziende industriali moderne non ci sono poi tante mansioni di serie C. Lautomazione, gli investimenti, gli interventi di modernizzazione hanno portato ad eliminare certi lavori tanto usuranti. Ma va detta una cosa per quanto riguarda i giovani sottolinea Nava e che io sto sperimentando da pi di quarantanni di lavoro in aziende industriali chimiche: dipende sempre dalleducazione. La scuola, la famiglia e il contesto sociale che vivono i giovani oggi pi che mai sono alla base della considerazione che hanno e che avranno del mondo del lavoro. Il giovane italiano non ha pi fame, non vincolato ai bisogni primari e spesso il fatto di non trovare lavoro un luogo comune e un alibi. Gli immigrati sono quasi tutti iscritti a liste di agenzie interinali o addirittura cooperative. Secondo Nava, i giovani non vogliono scegliere questa via. Ma Alcea non fa discriminazioni, a noi interessa che chi contattiamo in funzione delle necessit dimostri di considerare il lavoro un aspetto fondamentale della vita. Alcea rappresenta laltro lato della medaglia: unazienda che ha saputo riconoscere un talento ed riuscita ad affiancarlo nello sviluppo delle sue capacit. Nel caso di Bara, come nel caso di altri giovani italiani o immigrati che lavorano negli stabilimenti Alcea, lazienda ha utilizzato e portato a fondo il concetto della valorizzazione. Quando individuiamo una persona

di valore, quindi che ha talento, facciamo di tutto per incentivarla, valorizzarla, dargli la giusta gratificazione. Il dialogo poi diventa indispensabile per capire queste persone. Secondo Nava questo processo possibile anche grazie allaiuto di una figura fondamentale in azienda: il talent scout, una persona o alcune persone che guardino, studino, analizzino il modus operandi dei lavoratori. Una persona quindi che va considerata un capitale dellazienda, una risorsa da far crescere. Ed proprio al capitale umano che oggi si guarda con maggiore attenzione, ancor pi che al capitale e basta. Lera del talentismo iniziata. Basta guardarci intorno: negli ultimi anni, nel campo del web per esempio, troviamo giovani che hanno rivoluzionato e sconvolto questo mondo, ma lo stesso vale per il mondo industriale, che vede sempre pi ingegneri e capi di azienda. Ci sono poi giovani esperti di finanza che governano grossissimi gruppi di capitale. Il talento quindi pu essere la chiave di successo o competenza distintiva di unazienda. Tornando a Inoussa Bara, il suo successo dipeso molto anche dalla stessa Alcea, unazienda di talento in quanto riuscir a lasciare spazio a un suo lavoratore perch si esprimesse al meglio. Individuare un talento gi di per se linizio di una reazione a catena: una volta individuato, viene fatto emergere, poi va incentivato, motivato, valorizzato la reazione molto rapida: lo sviluppo di

entusiasmo. Inoltre diventa uno stimolo per altri. In Alcea infatti ci sono due esempi di giovani immigrati che spiegano questo circolo virtuoso: un albanese di 24 anni e un senegalese di 30 che vorrebbero emulare con proposte concrete liniziativa commerciale di Bara nei loro paesi di origine. Alcea presente anche in altri paesi oltre lItalia. Nava ha avuto la possibilit di mettere a confronto diverse realt e ha concluso che quando si incontra un talento, il paese non fa alcuna differenza, ma solo una questione di persona. La ricerca e lo sviluppo di talenti dipende sempre dai direttori di sito. Per cui, pur appartenendo allo stesso gruppo, il talentismo pu arrivare a pesare in modo totalmente differente.

OP
Limpresa dei talenti. Strategie ed esperienza per moltiplicare il valore delle risorse umane Cheese, Thomas, Craig Il Sole 24 Ore Libri, 2008

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Contro tendenze

Paolo Morosini

IL POTERE DEL TALENTO DIVERSAMENTE ABILE


tag impegno / condivisione / leadership / integrazione /
innovazione
Neppure il buio della cecit spegne o affievolisce il talento. Anzi pare affinarlo, renderlo pi luminoso e metterlo a disposizione di un pubblico pi ampio. Come dimostra la storia di Francesco Levantini, monzese di 55 anni, di cui quasi trenta trascorsi in IBM. Una storia straordinaria di tenacia e di lavoro quotidiano, di volont di fare e allo stesso tempo di far sapere, di condividere risultati che hanno permesso ad altri disabili di confrontarsi in modo nuovo con il mondo del lavoro. Fino ai ventuno anni Francesco conduce una vita normalissima: gli amici, gli studi, i viaggi, la passione per la moto. In pochi mesi, una retinite pigmentosa congenita lo immerge in un buio progressivo fino alla cecit completa. La mia prima preoccupazione ricorda oggi fu quella di non poter leggere e studiare come facevo prima. Allinizio non fu facile, come ovvio. Ma poco dopo capii che era un problema tecnicamente facile da superare, avrei dovuto solo trovare gli strumenti adatti. Tutto sommato la cecit mi capit in un buon momento della mia vita: avevo molto amici e mi ero gi appassionato alla ricerca. Una passione, quella per la ricerca e linformatica, che ha accompagnato Francesco Levantini in tutti questi anni. Oggi uno dei migliori formatori di IBM. Una vita in continuo movimento, da una citt allaltra, da unaula allaltra. A Milano docente sia presso il Politecnico che presso la Sda Bocconi. Impegnato inizialmente in progetti di informatica sullIntelligenza Artificiale, Decision Support System e Object Oriented Technology, Levantini presto comincia a concentrarsi sui progetti relativi allaccessibilit dei sistemi informatici, alla formazione di base per linserimento professionale dei disabili, del loro aggiornamento e della formazione continua. La cecit ha spiegato recentemente a Mauro Marcantoni, autore del volume I ciechi non sognano il buio. Vivere con successo la cecit (Franco Angeli editore) non un problema, ma una seccatura. Il segreto per affrontarla al meglio il lavoro di gruppo. Solo cos il disabile pu mettere davvero a frutto le sue competenze. Io oggi mi sento allaltezza e sicuro di ci che faccio. Le uniche tecnologie assistive veramente efficaci per un disabile sono le altre persone.

Abst
Superare le diversit e valorizzare i talenti con differenti abilit per una piena integrazione in azienda. La storia di successo di Francesco Levantini

Paolo Morosini Giornalista Class CNBC

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contro tendenze

disponibili per non vedenti e ipovedenti messa a punto da IBM Italia, in collaborazione con Cisco e Nokia, per coniugare la mobilit delle persone, le tecnologie wireless e laccessibilit dei disabili visivi alla tecnologia. Cos da consentire a quanti fino ad oggi sono rimasti professionalmente ai margini di superare la disabilit e accedere ai pi comuni sistemi di comunicazione aziendale come internet, intranet e tutte le applicazioni pi comuni dufficio. Inoltre MWA in grado di contribuire alla riduzione dei costi per lazienda spostando i servizi di telefonia su ununica architettura (per esempio la rete wireless). Francesco Levantini oggi riconosciuto come uno dei maggiori esperti nelle applicazioni informatiche in tema di disabilit, spesso viene chiamato come consulente nella stesura di decreti attuativi di legge che riguardano soluzioni tecnologiche, come la legge 4 del 2004 (Disposizioni per favorire laccesso dei soggetti disabili agli strumenti informatici). Nel 2007 gli stato assegnato il Premio per il Lavoro di ManpowerGroup per la straordinaria capacit di portare innovazione in azienda, lattitudine al coinvolgimento, alla motivazione del team e alla valorizzazione dei talenti. Ha usato la sua leadership per superare lhandicap e favorire nel tempo una piena integrazione degli altri disabili.

Secondo lOrganizzazione Mondiale di Sanit in tutto il mondo i non vedenti sono 37 milioni e 124 milioni le persone con problemi di vista. In Italia i numeri diffusi dallInail parlano di 350 mila non vedenti e pi di un milione e mezzo di persone con problemi di vista. Non vedenti e ipovedenti spiega Francesco Levantini hanno molti problemi nella vita comune e spesso servizi e ambienti pubblici (specialmente nella pubblica amministrazione) sono loro preclusi. Nonostante da anni sia forte questa consapevolezza, sono in atto pochi progetti per cercare di affrontarla e trovare le soluzioni adatte; di questi un numero esiguo utilizza software

vocali su strumenti mobili come palmari o smartphone. Da qui lidea di Levantini, insieme ad altri due colleghi di IBM, di sviluppare una nuova soluzione: lMWA, acronimo di Mobile Wireless Accessibility. Nasce come progetto pilota dellIBM Italia nel 2004: 10 persone tra non vedenti, ipovedenti e vedenti hanno cominciato a lavorare insieme per cercare di cambiare radicalmente il modo di comunicare, accedere e condividere le informazioni. Ci stato possibile utilizzando un unico strumento mobile con lobiettivo di concentrare nello stesso dispositivo tutte le attivit normalmente svolte dal tradizionale computer e dal telefono cellulare. Oggi lMWA rappresenta una delle pi avanzate tecnologie

OP
Disabilit e integrazione a scuola e nel lavoro C. Muscar CUECM, 2010

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Workshop Opinion Leader

Luigi Garocchio

A FAVORE DELLE DONNE


tag diversity management / flessibilit / maternit /
part time / pari opportunit
Presente in 42 Paesi con circa 67mila dipendenti, il gruppo Autogrill primo operatore al mondo nei servizi di ristorazione e retail per chi viaggia, con un giro daffari di 5,7 miliardi di euro gestisce oggi pi di 5mila punti vendita. Questo lo porta a essere uno dei gruppi italiani pi internazionalizzati e allo stesso tempo una delle realt dove pi forte la presenza della componente femminile. Le donne costituiscono la maggioranza dellorganico complessivo, percentuale che scende intorno al 30% se si guarda al solo top management. La riorganizzazione degli orari e lavvio di forme di flessibilit, oltre agli orari a tempo parziale, hanno cercato in questi anni di facilitare la conciliazione tra gli impegni lavorativi e la vita personale dei collaboratori. Oggi nel gruppo Autogrill sono interessati al part-time il 37% dei dipendenti del Food & Beverage (26% donne e 11% uomini), il 25% dei dipendenti del Travel Retail (21% donne e 4% uomini) e circa il 7% del personale del Flight (3% donne e 4% uomini). Il nostro un Gruppo con una forte componente femminile che rappresenta il 60% dellorganico spiega Alessandro Preda, responsabile delle Risorse Umane di Autogrill. In Italia, ad esempio, circa il 30% del personale di direzione composto da donne, la nostra organizzazione del lavoro e degli orari comprende forme di flessibilit che aiutano a conciliare lavoro e vita privata. Oggi, infatti, sette donne su dieci scelgono il part-time. La strategia di diversity management sviluppata da Autogrill articolata in varie aree di intervento. Le principali iniziative sulla managerialit aggiunge Preda si concentrano sui corsi di leadership, su una particolare attenzione alla sicurezza delle colleghe (con parcheggi dedicati in prossimit degli uffici) e sulla maternit. Le neo-mamme possono usufruire del part-time fino al 36 mese del bambino e avvalersi di convenzioni con asili nido che si trovano in prossimit del posto di lavoro, che prevedono un contributo parziale al pagamento della retta da parte dellazienda. Su questultimo aspetto Autogrill, attraverso un campione di donne intervistate al rientro dalla maternit, ha fornito il proprio contributo prendendo parte (insieme ad altre societ fra cui la Banca Popolare di Milano, Eni, Nestl e Pirelli) a una ricerca condotta, tra il 2008 e il 2009, dallOsservatorio sul Diversity Management della SDA Bocconi per fornire a tutti gli interlocutori interessati (donne, imprese, universit e istituzioni) unanalisi quanto pi oggettiva sui costi della maternit e sulle prassi adottate da alcune delle principali aziende italiane. Nel 2009 limpegno di Autogrill si concretizzato nelladozione della Carta per le Pari Opportunit e lUguaglianza nel mondo del lavoro. Uniniziativa promossa dalla Fondazione Sodalitas e da altre associazioni di manager e imprese e sostenuta dai Ministeri del Lavoro e delle Pari Opportunit.

Abst
Riorganizzazione degli orari e nuove forme di flessibilit per facilitare la conciliazione tra impegni di lavoro e famiglia

OP
Anni flessibili. Il tempo del lavoro nuovo a cura di R. Marmo Edizioni Lavoro, 2008 Luigi Garocchio Giornalista

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Antonella Guidotti

Workshop Opinion Leader

VERSO UN FUTURO SOSTENIBILE


tag legalit / imprenditoria sociale / giovani / riscatto /
economia sana
Il sapore della legalit, del riscatto, della libert. questo lo spirito che anima il progetto Libera Terra, modello deccellenza di imprenditoria etico-sociale nel nostro Paese, nato a seguito dellapprovazione della Legge di iniziativa popolare 109/96 sul riutilizzo a fini sociali dei beni confiscati ai boss della mafia. La richiesta di reimpiego delle terre confiscate arriv da una grande mobilitazione promossa da Libera, lassociazione fondata nel 1995 da Don Luigi Ciotti oggi, come noto, Presidente con lintento di sollecitare la societ nella lotta alle mafie e diffondere legalit e giustizia. Promuovendo un ruolo della societ civile che affiancava la necessaria opera di repressione propria dello Stato e delle forze dellordine con attivit e progetti mirati alla prevenzione culturale. Usare i terreni confiscati significava, da quel momento in poi, affermare la presenza sul territorio dello Stato, che reprimeva e confiscava, ma dello Stato inteso nella sua interezza, perch anche la gente doveva sentirsi padrona di quei beni utilizzandoli per dare vita a una societ pi giusta sottolinea Francesco Galante, responsabile comunicazione di Libera Terra Mediterraneo, soggetto imprenditoriale partecipato dalle cooperative di Libera Terra nato nel 2008. Quei terreni generano oggi prodotti alimentari unici, nel rispetto delle tipicit e tradizioni del territorio, frutto del lavoro di giovani che si sono riuniti nelle cooperative sociali che fanno capo a Libera Terra e che coltivano gli ettari confiscati alla mafia. Terreni che sono stati restituiti alla collettivit e che sono tornati a essere produttivi, fino a diventare fulcro di un circuito economico sano e virtuoso, anche grazie alla partecipazione degli agricoltori biologici del territorio che condividono lo stesso progetto di riscatto. Quello di Libera Terra un progetto che, per sua stessa natura, ha dovuto affrontare ostacoli sia in termini burocratici che socioculturali. Le terre confiscate alla mafia sono di propriet dei comuni in cui ricadono, e sono assegnate mediante contratto di comodato duso gratuito alle cooperative sociali che le coltivano e le rendono produttive. chiaro che, avendo a che fare con uno strumento normativo nuovo, abbiamo annoverato tutte le esperienze possibili: dallimpreparazione delle amministrazioni allo sviluppo poi di partnership e piattaforme amministrative tali da permettere il riuso dei beni confiscati in maniera anche estremamente

Francesco Galante, responsabile comunicazione di Libera Terra Mediterraneo

Abst
Il modello di imprenditoria sociale libera terra: la rivincita sulle mafie per costruire un circuito socioeconomico sano e virtuoso

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Workshop Opinion Leader

veloce continua Galante. Nel Corleonese siamo arrivati ad avere lassegnazione di un bene 28 giorni dopo il passaggio nelle mani dellAmministrazione: un tempo record, ma un tempo che dimostra quanto veloce possibile andare quando si hanno idee e pratiche chiare. Sta a tutta lItalia guardare alle esperienze che hanno funzionato parlo delle amministrazioni provinciali, regionali e comunali del Paese che si trovano a gestire un bene confiscato e capire che altrove il problema stato affrontato e risolto. Anche limpatto socio-culturale ha generato situazioni diverse, come ad esempio lesperienza di totale isolamento vissuta a Corleone nel 2002 nellimpossibilit di avere mezzi e persone per la prima trebbiatura. Esperienze che abbiamo visto ripetersi altrove anni dopo, quel senso di tab, di non avvicinabile che spesso i territori mafiosi hanno nei confronti della nuova realt che si prende cura per prima dei beni confiscati. Ma qualcosa che riteniamo normale, qualcosa gi messo a preventivo in un progetto di questo tipo. Ogni territorio ha avuto la sua storia e i suoi accadimenti, comunque superati. Da allora, il progetto Libera Terra ha affermato un metodo di lavoro che coinvolge i soggetti sani del territorio facendo dei beni confiscati una risorsa per lo sviluppo dellintero circuito socio-economico che comprende gli agricoltori e altri settori produttivi attraverso accordi di produzione e strutture artigianali per la trasformazione dei prodotti. Perch confiscare le terre significa anche creare le condizioni per trattenere quanta pi ricchezza possibile sul territorio e

offrire cos maggiori opportunit di occupazione. Limpatto in termini economicooccupazionali ancora in divenire ma gi molto promettente spiega Galante. La sola nascita del consorzio Libera Terra Mediterraneo, che raggruppa tutte le cooperative e offre servizi, ha permesso di cominciare a calcolare in maniera omogenea il prodotto e il risultato economico di queste cooperative. Parliamo di un bilancio 2010 che sfiora i quattro milioni di euro per Libera Terra Mediterraneo, oltre a quello delle singole cooperative che si vedono retribuite in maniera giusta lavoro e materie prime. E questo a tutto vantaggio del territorio, sia in termini di ricchezza creata e diffusa, sia in termini di occupazione: parliamo di circa cento persone che aprono le diverse cooperative in quattro regioni dItalia. Un impatto occupazionale che investe principalmente i giovani, in prima linea anche nellaccogliere il valore etico-sociale del messaggio trasmesso da Libera Terra. Dai giovani abbiamo avuto le pi importanti risposte. Sono quelli che non hanno mai approcciato questa opportunit come un qualcosa destinato a soccombere, proprio perch i giovani di 25-30 anni appartengono alla generazione che ha visto la mafia superata, non

pi come qualcosa di desiderabile n come carriera n come mito di potere, e che quindi cominciano a opporsi e trovano normale fare qualcosa che sia lesatto opposto, ovvero uneconomia sana e giusta. Vediamo questa tendenza nelle domande di lavoro che ci arrivano da parte di professionisti, di chi ha fatto percorsi di studi anche eccellenti; la vediamo tra coloro che non hanno trovato nulla di sbagliato nellapprocciare un lavoro agricolo. Il forte impegno insito nel progetto Libera Terra si traduce nella condivisione di uno spirito di legalit, riscatto e libert che anima persone e attivit. C un fortissimo presupposto sociale non pu essere sottovalutato percepito da chi ci guarda dallesterno e vissuto da noi spiega Francesco Galante. Non puoi fare questo lavoro se non hai unaspirazione, un proposito che sia totalmente aderente alla nostra mission. Quindi, fare qualcosa per il bene comune, fare qualcosa per la mutualit e per la costruzione di una societ pi giusta, pi equa. Difficile pensare di arricchirsi approcciando un progetto simile, ma la crescita professionale e la crescita motivazionale sono sicuramente ci che prima di tutto muove chi lavora con noi.

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Workshop Opinion Leader

Ladesione ai valori etico-sociali del progetto dunque gi presente in chi entra a far parte delle cooperative, ma a Libera Terra conoscono bene limportanza del coinvolgimento delle persone, aspetto determinante per il successo dellattivit, e non smettono di alimentarlo. Lo facciamo attraverso i nostri percorsi interni di formazione che riguardano soprattutto il vivere in cooperativa, il vivere lambiente imprenditoriale cooperativo e anche la simbiosi con il movimento e la rete di associazioni che Libera. E questo significa mai trascurare la comunicazione, in tutti i suoi aspetti, del senso complessivo di quello che stiamo facendo, anche per saperlo raccontare allesterno. Anche questo parte del progetto di Libera Terra. Le cooperative di Libera Terra sono di tipo b, ovvero utilizzano le proprie attivit produttive per effettuare inserimenti lavorativi di ragazze e ragazzi con vario tipo di svantaggio. E lapproccio umano, ancor pi in questo caso, acquista particolare importanza. Lapproccio umano irrinunciabile sottolinea Galante. Pu arrivare pi tardi in termini di tempo, ed anche bene che sia cos, perch chi approccia la cooperativa pu farlo sulla base di motivazioni economiche o personali. Ma poi la leva del guadagno pulito responsabilizza chi al primo contratto di lavoro. Chi viene da anni di lavoro nero e di sfruttamento capisce dove si trova una volta che vede riconosciuto il

proprio diritto di lavoratore in toto, e si responsabilizza. E continua: Le aziende arrivano a diversi stadi di maturit. Nelle varie fasi della vita di unimpresa pu essere diverso il modo di accogliere il giovane inesperto e il giovane preparato, e di permettere una crescita e dirigerlo a responsabilit sempre maggiori. In Libera Terra tutto parte da una forte motivazione e da un percorso che sia pertinente a una figura aziendale, poi possono avvenire diversi sviluppi in un ambiente di lavoro vivace. E questo il caso di Libera Terra. Per il 2011-2012 sono in corso progetti per tre nuove cooperative su terreni confiscati a Trapani, Agrigento e Capo Rizzuto in provincia di Crotone, questultimo con bando gi uscito per la selezione dei soci della cooperativa.

Ci naturalmente non vuol dire raggruppare delle persone, affidargli dei beni e augurargli buona fortuna, ma significa supportare i soci in tutta la parte della formazione dazienda e delle figure professionali. Uno sguardo al futuro. Sostenibile. Cosa c nel domani pi ambizioso di Libera Terra? Il grande sogno di un numero enorme di esperienze e realt, anche non necessariamente cooperative, che utilizzino i terreni confiscati con grande ascolto nei confronti del territorio e nei confronti delle esigenze economiche delle comunit, e che in maniera giusta diano un senso alla riutilizzazione di questi beni che sono un valore enorme e possono diventare qualcosa di ancora pi ricco nel dare vita a uneconomia sana e un consumo consapevole.

OP
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www.liberaterra.it

hr talent

Marco Donati

CALZONI, IL PIONERISMO DELLINDUSTRIA ITALIANA


tag eccellenza / competitivit / teamworking / engagement / valore
nel campo della meccanica, oleodinamica, automazione e ottica. Un ambiente professionale in cui tutti sono chiamati ad esprimere il proprio contributo teso al miglioramento continuo di prodotti e processi, e dove giovani ambiziosi possono realizzare le loro aspettative di crescita. Una lunga storia quella della Calzoni che appartiene al pionierismo dellindustria italiana, unazienda a propriet e gestione famigliare con prodotti che hanno seguito le varie fasi dello sviluppo e delle applicazioni della meccanica e della oleodinamica racconta in una lunga intervista Angela Corsi, HR Manager della storica realt, che dal 2000 ha trasferito la sua sede a Calderara di Reno. Lazienda diventata nel 2000 di propriet di una multinazionale americana, ha due sedi in Italia e una negli Stati Uniti ed opera oggi in tutto il mondo, focalizzata su due linee di prodotto: sistemi di movimentazione e sistemi luminosi di ausilio allatterraggio, prevalentemente dedicati al mercato navale. Per effetto dellacquisizione da parte del gruppo americano sorta lesigenza di reinventare

Angela Corsi, HR Manager di Calzoni Srl

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Il nostro obiettivo che ciascuno senta gli obiettivi dellazienda come i propri obiettivi ai quali contribuire con il lavoro di ogni giorno

Inizia a Bologna nel lontano 1834 la storia della Calzoni che nasce come officina meccanica per macchine agricole, grazie al suo fondatore Alessandro Calzoni. Da allora molta strada stata percorsa, una strada che nel corso degli anni ha portato leccellenza italiana oltreoceano e in tutto il mondo. Impresa storica dello scenario industriale bolognese, Calzoni oggi leader mondiale nel campo dei sistemi di movimentazione navale. Una realt da sempre vitale e in continua crescita, luogo di lavoro dinamico e stimolante, dove trovano applicazione le pi avanzate competenze tecniche di progettazione e produzione

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hr talent

e ripensare una nuova trama di lavoro adattando/ridisegnando lorganizzazione aziendale al nuovo approccio basato sulla teoria della lean production che ha previsto lapplicazione di molteplici soluzioni innovative sia di processo che organizzative per affrontare al meglio le sfide della competitivit. Il livello di competitivit della Calzoni principalmente determinato da un elevato know how tecnico e dalla capacit di generare innovazione continua. Quali sono i percorsi formativi che prevedete e in quali ambiti impattano? Lazienda opera su un mercato internazionale con oltre il 75% della propria produzione dedicata allestero. Sviluppa produzioni essenzialmente a commessa, per cui il settore ricerca e sviluppo e ingegneria in generale di particolare rilevo con oltre il 30% del personale che opera in tale ambito; oltre un terzo dei nostri dipendenti laureato. La ricerca del personale si focalizza su alcuni elementi di base che si considerano indispensabili quali la conoscenza dei sistemi informativi, buona conoscenza della lingua inglese, interessante curriculum di formazione scolastica ed esperienze lavorative. Linserimento prevede comunque, oltre a un

processo di on-boarding per un primo contatto con le procedure aziendali, lassegnazione del nuovo arrivato a un coach che lo supporti nel primo periodo di lavoro. Allinterno del percorso di inserimento, tipicamente ci sono poi coinvolgimenti a iniziative in team per il miglioramento continuo applicate anche ad aree che non sono quelle specifiche di attivit del nuovo inserito. necessario tenere lacceleratore spinto sul cambiamento, sulla perenne tensione verso il miglioramento, e lavoriamo affinch ci sia laccettazione di una situazione dinamica sia dal punto di vista organizzativo che dei ruoli. Allo sviluppo di hard skill fondamentali per la tipologia di prodotti della vostra azienda corrisponde anche lattenzione a soft skill, dal teamworking alla leadership? La societ strutturata in modo fortemente orizzontale con team di lavoro finalizzati a un singolo progetto e, per contro, con funzioni gerarchiche verticali molto snelle. In questo senso la capacit di lavorare in gruppo un aspetto essenziale ed uno degli elementi chiave che vengono utilizzati nella valutazione delle performance delle persone. Per quanti poi presentano caratteristiche di spicco che ne evidenziano il potenziale di carriera al di l del ruolo ricoperto, si avviano dei processi strutturati di formazione.

Formazione e specializzazione: quanto crede Calzoni nel valore aggiunto della qualit delle risorse umane e quanto investe in tal senso? Vi sono processi consolidati di gestione delle Risorse Umane con una sessione annuale formalizzata di feedback sullanno trascorso e di definizione di obiettivi e di piani di formazione per lanno seguente. Inoltre ogni anno si svolge un referendum per cogliere elementi positivi e negativi cos come percepiti dal personale. Oltre alla formazione classica, come citavo sopra, si posta molta attenzione al coinvolgimento periodico in iniziative di miglioramento e non improbabile vedere un addetto allingegneria collaborare con un operatore a una macchina utensile per studiare un pi efficace metodo di attrezzaggio della macchina stessa, o essere inserito in un gruppo di miglioramento di processi gestionali o amministrativi. Motivazione e coinvolgimento, elementi imprescindibili per ottenere performance di livello. Quali le strategie HR impiegate in Calzoni per mantenerli sempre alti? In azienda si svolge una politica di totale condivisione di tutti i dati, vengono svolte informazioni periodiche a tutto il personale sugli andamenti aziendali e lo stesso sistema premiante cerca di legare in maniera consistente obiettivi generali aziendali al contributo che ognuno pu portare nel ruolo in cui svolge. Il nostro obiettivo che ciascuno senta gli obiettivi dellazienda come i propri obiettivi ai quali contribuire con il lavoro di ogni giorno.

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hr talent

pensiero diverso. Quando incontriamo una persona che ha queste caratteristiche, anche in assenza di esigenze specifiche, spesso la inseriamo nellorganico come investimento perch siamo certi che, o allinterno della nostra societ o allinterno del Gruppo, creeremo con questa un valore. La fuga dei Talenti dallItalia una delle soluzioni che alcuni scelgono per sfuggire a una disoccupazione giovanile che nel nostro Paese tende ormai verso il tasso del 30%. Cosa possono fare aziende e istituzioni per trattenere questo potenziale nei nostri confini? Il problema esiste, e non certo laspetto salario che convince una persona dinamica a rimanere in Italia. Tipicamente, quanto pi una persona talentuosa, tanto pi aperta a esperienze internazionali. E anche nel nostro Gruppo vediamo quanti nomi italiani troviamo in societ dislocate in altri paesi. Troppo spesso rileviamo che gli investimenti delle multinazionali tendono oggi a privilegiare paesi diversi dallItalia, concentrandosi nelle aree emergenti, e questo ha impatto sulle opportunit che giovani talentuosi e desiderosi di crescere in responsabilit e carriera possono trovare nel nostro Paese. Abbiamo comunque anche buoni esempi di talenti che siamo riusciti a trattenere e motivare disegnando assieme un percorso di carriera e di soddisfazione.

Vale la pena citare il nostro intervento per evitare che il classico Premio di Risultato previsto dalla contrattazione di secondo livello fosse uno strumento burocratico poco legato ai dati importanti per lazienda: i parametri che definiscono questo premio sono sostanzialmente il risultato economico e la crescita, ovvero gli stessi parametri dei quali risponde il Presidente della societ agli azionisti. In generale il sistema premiante costituito dalla combinazione di due fattori, uno legato ai risultati aziendali e il secondo al raggiungimento di obiettivi individuali. Riconoscere il Talento, saper stimolare il potenziale dei propri collaboratori: i manager oggi pi che mai, di fronte alla crescente carenza di talenti sono investiti anche di questo importante impegno.

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Team coaching.Come portare la propria squadra alleccellenza D. Clutterbuck Alessio Roberti Editore, 2009

Il riconoscimento del talento una focalizzazione costante e vi uno stimolo in questo senso anche da parte del Gruppo di appartenenza, non solo per coprire esigenze di successione ed espansione della singola societ ma anche per indicare figure che possono coprire ruoli di spicco allinterno di altre societ del Gruppo. Per le persone che vengono indicate come talenti vi un iter speciale di sviluppo che prevede lindividuazione di possibili percorsi di carriera con una finestra di uno a tre anni o a cinque anni, e con unattenzione a colmare attraverso la formazione i gap di conoscenza legati a possibili nuovi incarichi. In generale possiamo dire che c un particolare impegno a riallocare le risorse, abbiamo infatti avuto tanti esempi di persone che, cambiando ruolo, a tutti i livelli hanno trovato un loro elemento di soddisfazione, con risultato positivo sia per lazienda che per le persone stesse. Cosa cerca Calzoni nelle persone che entrano a far parte del proprio organico? Dinamicit, energia, propositivit,

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tag comunicazione / trasparenza / lavoro / legalit / coscienza

letture ascolti visioni

LA COMUNICAZIONE FINANZIARIA Come dialogare e convincere il mercato


Francesco Guidara

lioteche allo studio delle aziende, a decenni e continuiamo a loro comportamento reale, polazioni organizzative nei mercati mercati, e a dominarli, oppure cazione volontaria una a cultura dimpresa che a del gruppo dirigente. o, un lavoro pionieristico, il cui ulla comunicazione dellimpresa l novero di quei testi che possono zionamento dellimpresa moderna.
Sapelli economista e storico delleconomia

LA COMUNICAZIONE FINANZIARIA
Come dialogare e convincere il mercato
prefazione di

LA COMUNICAZIONE FINANZIARIA

a si declina secondo un principio

Giulio Sapelli
postfazione di

l di l e oltre gli obblighi di legge. e anche far sapere. Dal 2006 ad oggi hilometri, cinque volte la lunghezza dando a trovare gli investitori

Flavio Cattaneo

Cattaneo amministratore delegato Terna SpA

Saper comunicare, saper dialogare con gli analisti e i media, scegliere la trasparenza informativa. In un mercato dove i capitali sono globali e sempre pi difficili da intercettare per le aziende italiane il percorso obbligato. Ed quello di instaurare un rapporto profondo e diretto con tutti gli stakeholders: dipendenti, fornitori, regolatori, azionisti, clienti, concorrenti. Non c spazio per zone dombre, per piccole e grandi reticenze, per comunicatori dazienda evasivi e manager che si limitano al no comment nella buona come soprattutto nella cattiva sorte. Chi ha paura di parlare rischia di essere frainteso o, peggio, ignorato. Per questo qualunque amministratore delegato oggi deve far conoscere e raccontare il proprio business. Utilizzando senza indugi (ma anche senza eccessi) la comunicazione su base volontaria, leva spesso ignorata dalle societ italiane e che pu fare tuttavia la differenza nei momenti pi complessi. Il volume, scritto con gli occhi di un giornalista finanziario che ogni giorno si confronta con decine di realt quotate e non, mostra come la scelta consapevole e determinata della trasparenza informativa sia lunica opzione vincente. Una tesi sostenuta attraverso una serie di esperienze, di testimonianze, di casi reali e di riflessioni teoriche (in particolare americane). Lautore esamina anche limpatto sui modelli comunicativi delle pi recenti normative, a cominciare dalla direttiva sul Market Abuse, che hanno imposto a tutti i soggetti di alzare lasticella della comunicazione e della permeabilit alla critica dei gruppi quotati. Il compito pi importante dinanzi ad un mercato che chiede sempre migliori informazioni prospettiche - cos nelle mani di chi, allinterno della propria funzione, chiamato a gestire la comunicazione finanziaria: gli Investor Relator, gli analisti e i media finanziari. Dal loro lavoro e dalla loro capacit di smussare, giorno dopo giorno, ogni asimmetria informativa dipende lefficienza e la regolarit degli scambi. La miglior garanzia per chi cerca capitale di rischio, per chi investe i propri risparmi, per chi crede nel libero mercato.

www.egeaonline.it

autore: Francesco Guidara pagine: 225 casa editrice: Egea anno: 2011 lingua: italiano

Saper comunicare, saper dialogare con gli analisti e i media, scegliere la trasparenza informativa. Per le aziende italiane il percorso obbligato, in un mercato dove i capitali sono globali e sempre pi difficili da intercettare. Eppure la buona comunicazione su base volontaria a Piazza Affari continua a rimanere uneccezione. Oggi la priorit per qualunque azienda quella di instaurare un rapporto profondo e diretto con tutti gli stakeholders: dipendenti, fornitori, regolatori, azionisti, clienti, concorrenti. Non c spazio per zone dombre, piccole e grandi reticenze, per comunicatori dazienda evasivi e manager che si limitano al no comment nella buona come nella cattiva sorte. Chi ha

paura di parlare rischia di essere frainteso o, peggio, ignorato. Per questo qualunque amministratore delegato deve far conoscere e raccontare il proprio business. Utilizzando senza indugi (ma anche senza eccessi) la comunicazione su base volontaria. Francesco Guidara, 38 anni, caporedattore centrale e Business Developer di Class Cnbc, leader in Italia dellinformazione economica televisiva. Ha lavorato a Mediaset e si specializzato presso la SDA Bocconi. coordinatore e docente del corso di perfezionamento in giornalismo finanziario dellUniversit Statale di Milano. Questo il suo primo libro.

Francesco Guidara LA COMUNICAZIONE FINANZIARIA

MAFIE IN PENTOLA Libera Terra, il sapore di una sfida


La mafia noi cerchiamo di metterla in pentola e di chiuderlo quel coperchio per gustarci solo il bello della vita. Lo spettacolo di teatro civile-gastronomico Mafie in Pentola, interpretato da Tiziana Di Masi, racconta la storia di una bella economia i cui cardini si chiamano agricoltura biologica, qualit, lavoro e rispetto delle leggi. Scritto dal giornalista Andrea Guolo, tratto da un viaggio allinterno delle cooperative create da Libera in Sicilia, Calabria, Puglia e Campania. Milioni di ettari di terreni del Sud hanno assistito a secoli di violenza, sfruttamento, illegalit, omicidi. Ora quelle stesse terre, liberate dalla mafia con lo strumento della confisca previsto dalla legge 109/1996, offrono al mercato alcuni gioielli enogastronomici del nostro Paese. Mafie in Pentola uno spettacolo sul gusto e su alcune tra le eccellenze del nostro settore agroalimentare. Con uninterpretazione capace di sfumare dal drammatico al brillante attraverso il coinvolgimento del pubblico chiamato sul palco ad assaggiare i prodotti non chiude lo stomaco dello spettatore bens stimola la sua fame di legalit e di cose buone. Per raccontare questa storia stato scelto il cibo, le numerose prelibatezze gastronomiche che su queste terre nascono, da Sud a Nord, che si intrecciano in un crescendo di sapori ed emozioni con le parole di chi quei prodotti li ha seminati, coltivati e portati nelle nostre tavole, un intreccio gustoso ed esilarante che riempie di sapore coscienze e stomaci. Infoline: 338 2712616 mafieinpentola@gmail.com www.tizianadimasi.it

Spettacolo di teatro civile-gastronomico scritto da: Andrea Guolo interpretato da: Tiziana Di Masi anno: 2011 lingua: italiano

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a cura della redazione

post fazione

Roger Abravanel

Indietro di 50 anni
tag meritocrazia / regole / pari opportunit / mobilit sociale
Nel novecento le societ pi avanzate hanno vissuto una grande rivoluzione sociale, culminata in una grande ricerca di eguaglianza, ed economica: il passaggio da una societ industriale a una post-industriale, nella quale contavano sempre meno gli operai, e sempre pi i lavoratori con competenze avanzate (professionisti, manager, tecnici). Creare idee era divenuto pi importante che creare prodotti. Avevano sempre pi peso i servizi e le grandi imprese che assumevano la maggioranza dei laureati. Ed cambiata la natura del capitalismo, da famigliare basato sulla ereditariet a capitalismo e ricchezza basati sulleducation e sul lavoro. Anche la scuola si trasformata: i sistemi educativi non hanno pi il compito di formare lavoratori per il modello fordista-manufatturiero, ma giovani con le giuste competenze della vita per leconomia post-industriale: ovvero la capacit di individuare, analizzare e risolvere i problemi, di lavorare con persone diverse, di dibattere e comunicare. Nel Sud Europa si seguito un percorso diverso che ha preso forme pi radicali in Italia, paese in cui la ricerca di eguaglianza ha preso la forma della ricerca di eguaglianza di risultati invece che delle pari opportunit. Lantiliberismo economico ispirava la politica, e il capitalismo di stampo anglosassone veniva ritenuto incompatibile con la ricerca delleguaglianza sociale. La ricerca della pace sociale ha portato a unalleanza di ferro Confindustria-Stato-sindacati che in cambio ha richiesto la protezione delle imprese. La scuola e luniversit hanno seguito un percorso coerente, dovendo garantire il diritto allo studio e tarando quindi la didattica sugli studenti meno dotati e con maggiori difficolt. Al termine meritocrazia, coniato nel 1954 da Michael Young, un socialista britannico, si associato unideologia poco sensibile al sociale. Lutopia di questo paradigma finita con la globalizzazione, che ha messo a nudo la poca competitivit delle troppo piccole imprese industriali italiane, e con lingresso nelleuro, che non ha pi consentito allo Stato di svalutare la lira per aiutare le imprese a esportare e di spendere per creare lavoro . Questo paradigma lascia oggi gli italiani con la societ pi ineguale del mondo occidentale perch il gap tra ricchi e poveri a livello del mondo anglosassone, ma la mobilit sociale molto inferiore: i poveri non hanno le opportunit di diventare pi ricchi. Il capitalismo famigliare italiano restato quello dellinizio del secolo scorso: basato sulla ereditariet e non sulleducation. Mancando le grandi imprese, la domanda di laureati non si sviluppata come nelle societ post-industriali. Siamo in ritardo di 50 anni per trasformarci in una societ post-industriale che oggi vede il talento delle persone che ci lavorano come il valore principale. Per abbattere questo gap, necessario far nascere i due valori chiave: meritocrazia e libert economica basata su regole giuste rispettate da tutti.

Roger Abravanel Director Emeritus McKinsey e saggista

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Meritocrazia e libert economica basata su regole: i due valori chiave che possono innescare il cambiamento

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Meritocrazia Roger Abravanel Garzanti, 2008

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