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Martes Financiero - management

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MANAGEMENT

ES UN NUEVO GERENTE, AHORA QU?

PERSONAL
GREG M CDONALD mf@prensa.com Felicidades! Ha logrado su sueo de llegar a ser un gerente (o ha sido promovido a un nuevo puesto mas senior). Pocos logros de carrera se comparan con la emocin y las posibilidades de la primera vez cuando uno llega a manejar otra gente. Sin embargo, puede tambin traer trampas. Con el papel de gerente, uno adquiere un nmero respetable de beneficios: autonoma, poder tomar decisiones, y la libertad de mover estratgicamente una organizacin o departamento o equipo en una direccin preferida. Pero uno tambin adquiere un incremento en trabajo, responsabilidades y estrs. En EU, 40% de todos los gerentes nuevos salen o son reemplazados dentro de 18 meses. No importa que tan adecuado o que tan preparado alguien est para ser gerente, escogiendo bien las alternativas y evitando los errores comunes resultar en una transicin mejor, reducir la frustracin y aumentar sus probabilidades de xito. Lo siguiente, son algunos de los errores ms comunes que los gerentes nuevos deben evitar a todo costo. 1 Error : No recibir claridad de su nuevo papel. Puede que consiga una descripcin formal de su trabajo/puesto e inclusive tener una charla breve con su nuevo jefe. Pero esto no es suficiente. Antes que nada, necesita asegurarse exactamente de cules son las expectaciones y cules son los resultados que debe lograr. Haga una cita con su nuevo jefe para conseguir esta claridad total para que pueda situarse bien para el xito. Si una reunin directa no es posible, enve un memo detallando su entendimiento de las expectaciones y los resultados y pdale comentarios. Es virtualmente imposible ser exitoso sin este entendimiento y acuerdo al principio. | Traducir esta pgina

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2 Error: M anejar sin liderazgo. Estos dos no son lo mismo. Como yo dije en una columna anterior (M artes Financiero, 22/9/11), liderazgo es ms que solo dirigir las cosas o tener la ltima palabra. O como dijo Richard Branson en su columna la semana pasada (M artes Financiero, 13/3/12), ser mandn no es atributo deseable en un gerente ni nadie ms. Nuevos gerentes necesitan entender que sus contribuciones mas grandes vienen de un liderazgo efectivo. Resista el deseo de afirmar su autoridad. Toma su tiempo entender qu significa liderar en su organizacin, apntelo y adopte un plan personal que ponga el liderazgo al mismo nivel que dirigir. 3 Error: Fallar en merecer la confianza y respeto de su personal. Solo por tener un nuevo ttulo no automticamente le da la confianza y el respeto que necesita. Estos tienen que ser merecidos y ganados. Tiene que demostrar su propio carcter, competencia y habilidades primero. Requiere conocer su personal, quienes son, sus fuerzas y debilidades, y que los motiva. Usted tiene que mostrar respeto si quiere que ellos le respeten. Toma unos minutos cada da para decir buenos das y buenas tardes a su personal. Tenga

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conversaciones imprevistas. No sea el jefe que siempre est trabajando detrs de una puerta cerrada. Su personal necesita sentir que usted forma parte del equipo y es accesible para discutir los problemas y

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personal necesita sentir que usted forma parte del equipo y es accesible para discutir los problemas y oportunidades. Y cuando lo hacen, fomente en ellos que muestren iniciativa y soluciones a los problemas sin ayuda, o por lo menos sugerir soluciones posibles. La palabra mas importante en su vocabulario debe ser gracias. 4 Error: Fallar en manejar y enfocar en sus objetivos y su peso de trabajo. Recuerde, su principal objetivo en su nueva posicin es lograr resultados para la organizacin. Para conseguir esto, necesita construir un equipo fuerte y unido, y manejar su tiempo efectivamente. Si nota que est diciendo o pensando que la manera mas efectiva de lograr las cosas es hacerlas usted mismo, vaya a su oficina y cierre la puerta y pguese en la cabeza con un palo! Para ser exitoso, tiene que aprender a delegar. No puede hacerlo todo usted mismo. No hay suficientes horas en el da. Si su personal es tan incompetente que no se puede contar con ellos a hacer las tareas, entonces usted tiene un problema mas serio. Para ser efectivo en delegar, debe asignar tareas especficas, a individuos (o grupos) especficos, con objetivos especficos, a ser entregados en fechas especficas. Tome nota de estos requerimientos y haga seguimiento. Su personal tiene que ser responsable. Asegrese que la persona(s) a quien asigna el trabajo entiende claramente lo que usted espera, sus objetivos y como ser medido el xito. Y deje que trabaje. Existe un balance entre controlar muy de cerca y dar poca direccin. Pero no trate de hacer un golazo o hacer demasiados cambios o tomar demasiados proyectos muy temprano o a la vez. Tome su tiempo para ajustarse a su nueva posicin. Tmelo paso a paso. Al principio haga cambios mas pequeos y cuando logre un xito, entonces suba la meta y sea ms agresivo. 5 Error: Fallar en manejar sus relaciones con subordinados, iguales de nivel y superiores. Tiene que aprender a comunicarse y relacionarse efectivamente: hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados. Y aprender a escuchar mas de lo que habla. Peridicamente mida si hay entendimiento del mensaje. Como lder, tiene que ser el ejemplo. Como trate a los dems ser visto y su personal actuar segn lo que vean. Siempre sea objetivo en sus decisiones. Tome la decisin que piensa que es la correcta basada en la informacin disponible, y no necesariamente la que todos les gustara mas. Enfquese en construir un equipo y no amistades. Necesita enganchar el poder del grupo y sus talentos diversos para mejorar el performance del individuo. Y no olvide tomar tiempo para construir relaciones con sus iguales de nivel (dentro o fuera de su organizacin o industria) y con su jefe. Ahora esta es una posicin de 360 grados. Peridicamente renase con ellos y pida sus consejos. Lo mas que haga esto al principio, lo mas significativo ser el beneficio en el futuro. Vendr el da cuando usted necesitar su apoyo y/o ayuda porque parte de su nuevo papel es recomendar e iniciar cambios que aumentaran el performance de su grupo. Y muchas veces esto significa retar procesos o estructuras organizacionales existentes que son arriba y afuera de su rea de responsabilidad directa. Estas son algunas de los reas o errores mas comunes con que tropieza un gerente nuevo. Pero con algn planeamiento previo y atencin, pueden ser evitados. Lamentablemente, no hay una garanta de xito porque la realidad de ser gerente es que lo inesperado es siempre lo mas esperado. Pero recuerde, usted tiene el potencial para ser un gerente ilustre porque ya ha sido nombrado uno!

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